集團(tuán)的人力資源管理變革

1、案例一 美爾姿集團(tuán)的人力資源治理變革公司背景江蘇美爾姿集團(tuán)公司是江蘇省農(nóng)墾集團(tuán)新洋農(nóng)場(chǎng)下屬的一家國(guó)有企業(yè)，位于黃海之濱的江蘇省鹽都市射陽縣新洋鎮(zhèn)，專業(yè)從事羽絨制品的設(shè)計(jì)、制造和銷售。該公司創(chuàng)于1983年，在15年的進(jìn)展歷程中，從創(chuàng)業(yè)到創(chuàng)匯，從創(chuàng)匯到創(chuàng)牌，差不多完成了從原始的小規(guī)模生產(chǎn)的現(xiàn)代大規(guī)模制造的轉(zhuǎn)變，并開始向多樣化持續(xù)成長(zhǎng)的進(jìn)展時(shí)期邁進(jìn)。到1997年，公司擁有固定資產(chǎn)5800萬元人民幣，職員2500人，全年實(shí)現(xiàn)銷售收入3.8億元人民幣，差不多躋身于中國(guó)羽絨制品生產(chǎn)企業(yè)“三強(qiáng)”行列。公司先后榮獲過“江蘇優(yōu)秀企業(yè)”、“全國(guó)服裝行業(yè)產(chǎn)值利稅雙百強(qiáng)企業(yè)”、“全國(guó)最受消費(fèi)者歡迎暢銷產(chǎn)品金橋獎(jiǎng)”等榮

2、譽(yù)。與眾多大企業(yè)的進(jìn)展相同，美爾姿集團(tuán)在成長(zhǎng)過程中，也隨著事業(yè)的壯大和經(jīng)營(yíng)的需要，進(jìn)行過多次組織調(diào)整與變革，差不多形成了與現(xiàn)代大規(guī)模生產(chǎn)相吻合的組織運(yùn)行模式。公司的組織結(jié)構(gòu)模式如圖1所示。在運(yùn)行過程中，由于其國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，美爾姿集團(tuán)的最高決策權(quán)和關(guān)鍵人事權(quán)實(shí)際掌握在主管部門新洋農(nóng)場(chǎng)手中，但在具體的經(jīng)營(yíng)治理事務(wù)上，集團(tuán)能夠自主。公司也制訂了諸多規(guī)章制度，運(yùn)行順暢。 總經(jīng)理的構(gòu)想與憂慮美爾姿集團(tuán)公司的總經(jīng)理徐榮光是一個(gè)在當(dāng)?shù)仡H有傳奇色彩的人物。他中專畢業(yè)后就被分配到新洋鎮(zhèn)，在當(dāng)?shù)貜氖录夹g(shù)工作。在改革開始時(shí)，他沖破重重阻力，憑借過人的膽識(shí)和堅(jiān)忍不拔的毅力，帶領(lǐng)農(nóng)場(chǎng)的部分職員，在一片海濱上，創(chuàng)建了這家

3、享譽(yù)全國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)，使農(nóng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和職員的收入都有明顯增長(zhǎng)。正是這些經(jīng)歷和成就，使徐榮光總經(jīng)理在公司職員、新洋農(nóng)場(chǎng)乃至整個(gè)農(nóng)墾系統(tǒng)都享有較高的威望。和許多富有成就的國(guó)有企業(yè)創(chuàng)始人一樣，年過60的徐榮光總經(jīng)理并沒有在成就和榮譽(yù)面前止步不前，而是預(yù)備帶領(lǐng)職員向新的目標(biāo)邁進(jìn)。1997年初，他帶著營(yíng)銷部門、技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人，北上南下，走訪了30多家大商場(chǎng)，了解公司產(chǎn)品的銷售狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品情況，并與各地的銷售者進(jìn)行了交談，了解其對(duì)羽絨制品的看法。同年中期，他又利用產(chǎn)銷淡季的時(shí)機(jī)，與技術(shù)部門負(fù)責(zé)人到歐洲進(jìn)行考察?；貒?guó)后，他分不組織營(yíng)銷部門、技術(shù)部門及生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行開會(huì)大討論，然后于1997年10月

4、的中層干部會(huì)議上正式推出了醞釀已久的“遠(yuǎn)大構(gòu)想”：圖1 江蘇美爾姿集團(tuán)公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)總經(jīng)理常務(wù)副總辦公室副 總副 總副 總副 總副 總計(jì) 財(cái)市 場(chǎng)設(shè) 計(jì)策 劃生 產(chǎn)品 質(zhì)經(jīng) 貿(mào)發(fā) 展供應(yīng)部打算部銷售中心信息中心外協(xié)部直屬廠被服廠輔料廠國(guó)際分工南京分廠電腦繡花襯衫廠三產(chǎn)辦通過涉足針紡和印染的跨行業(yè)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”與資產(chǎn)重組，在20世紀(jì)末達(dá)到銷售收入10億元、利稅1億元、外貿(mào)出口2.5億元的目標(biāo)；進(jìn)一步通過跨行業(yè)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略；形成以服裝為龍頭，兼營(yíng)紡織、印染、輔料、機(jī)械、電子、生態(tài)農(nóng)業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)等業(yè)務(wù)，到2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入80億元、利稅8億元、外貿(mào)出口10億元的目標(biāo)；到2010年，綜合

5、經(jīng)濟(jì)利益名列全國(guó)服裝行業(yè)前10名，成為全國(guó)最大的羽絨制品生產(chǎn)基地和出口基地，建成科工貿(mào)一體，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體；關(guān)于地處海邊小鎮(zhèn)的美爾姿人而言，徐總經(jīng)理的構(gòu)想猶如一枚炸彈，在公司內(nèi)部引起了強(qiáng)烈反響。有人贊同，也有人懷疑，辦公室的人員時(shí)常將職員的議論傳給他，他都認(rèn)真聽取，并不發(fā)表任何評(píng)論，更沒有興師問罪。他內(nèi)心十分清晰，如此宏大的構(gòu)想，要讓干部完全認(rèn)同，還必須假以時(shí)日。關(guān)于這些與他共同奮斗多年的骨干，他相信，不管他們議論什么，總會(huì)朝著他指明的放向和目標(biāo)去不斷努力。事實(shí)上，在徐總的心中，他擔(dān)憂的不是職員對(duì)他提出的構(gòu)想的異議，而是最近遇到的幾件“小事”：第一件是生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人與銷

6、售中心負(fù)責(zé)人的爭(zhēng)吵。這次爭(zhēng)吵發(fā)生在前不久的部門經(jīng)理會(huì)議上。起因是銷售中心埋怨生產(chǎn)部不能及時(shí)供貨。生產(chǎn)部經(jīng)理辯解道，之因此埋怨及時(shí)交貨，緣故是國(guó)際銷售部突然下達(dá)一個(gè)訂單，要求10日內(nèi)交貨，因此，各個(gè)工廠不得不停下手中的工作，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)外銷產(chǎn)品。第二件事發(fā)生在前天的總經(jīng)理辦公會(huì)議上。他按照慣例，首先聽取各位分管副總的工作匯報(bào)。由于他出差在外，原本每周一次的會(huì)議差不多連續(xù)三周沒有召開，因此，在他想象中，這次會(huì)議會(huì)有專門多問題要討論和解決。然而，除了生產(chǎn)副總外，其余的副總都只談一些具體情況，更沒有提出什么有價(jià)值的意見和建議。他會(huì)前從辦公室人員了解到的幾件重要情況在這次會(huì)議上都沒有提到。會(huì)議上，對(duì)信息中心

7、負(fù)責(zé)人的任用的討論也讓他感到不快。原本十分簡(jiǎn)單的情況卻因?yàn)閮?nèi)部派系分歧而變得十分復(fù)雜。第三件事與剛才同辦公室的人事主任的談話有關(guān)。在他出差前，安排辦公室的人事主任到省內(nèi)高校和人才市場(chǎng)去招聘5個(gè)技術(shù)人才和3個(gè)治理人才。剛才的談話確實(shí)是專門聽取人事主任的匯報(bào)。這位負(fù)責(zé)人談道，他們走訪了3所相關(guān)高校，參加了3場(chǎng)人才招聘會(huì)，結(jié)果只有3名技術(shù)人員和1名治理人員符合招聘條件。許多感興趣的應(yīng)聘者聽講在小鎮(zhèn)上，就沒有投遞應(yīng)聘材料。這位主任在離開辦公室前，還談到，最近又有兩名設(shè)計(jì)人員“跳槽”，有一名財(cái)務(wù)人員提出了考研究生的申請(qǐng)。咨詢專家的診斷1997年12月中旬的一天早晨，雪后初晴，蘇北大地銀裝裹裹。來自南京測(cè)

8、略咨詢公司的5名專家正坐在開往鹽都市的豪華大巴上，匆匆奔向美爾姿公司。他們差不多上聞名的組織及人力資源治理方面的專家，擁有在多家企業(yè)咨詢的成功經(jīng)驗(yàn)。這次，他們是應(yīng)美爾姿集團(tuán)徐總經(jīng)理的邀請(qǐng)，到該公司進(jìn)行組織及人力資源治理的咨詢。和往常一樣，5位咨詢顧問的在簡(jiǎn)短的動(dòng)員會(huì)議后，就開始了診斷工作。按照雙方約定，他們此次咨詢的重點(diǎn)是美爾姿集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和人力資源治理。咨詢方式是進(jìn)行人力資源指數(shù)調(diào)查和分析。所謂人力資源指數(shù)分析，實(shí)際上是該公司開發(fā)的專門用以診斷企業(yè)組織及人力資源治理狀況的工具，包括兩個(gè)步驟：一是進(jìn)行問卷調(diào)查。問卷包括73個(gè)題目，每個(gè)題目都涉及到企業(yè)組織和人力資源治理的某個(gè)具體活動(dòng)。另一個(gè)步

9、驟是進(jìn)行人力資源指數(shù)分析。在這一步中，咨詢顧問對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并將其劃分為15項(xiàng)指標(biāo)，分不反映企業(yè)在15個(gè)方面的情況。另一咨詢方式是進(jìn)行個(gè)不訪談。這一方式要求被調(diào)查者按照咨詢顧問所提出的問題真實(shí)地表達(dá)題目的感受和方法。為了讓被調(diào)查者充分地表達(dá)他們的真實(shí)感受，采取了咨詢顧問與被調(diào)查者面對(duì)面交談的方式。在公司相關(guān)部門和人員的配合下，咨詢顧問組的人員共發(fā)放了162份問卷，回收有效問卷131份。問卷填寫者覆蓋了公司各個(gè)層級(jí)的人員，結(jié)構(gòu)和比李均符合咨詢顧問組的要求。通過統(tǒng)計(jì)，得到如下數(shù)據(jù)：表1 美爾姿集團(tuán)人力資源分類指數(shù)一覽表高管人員中層人員基層人員技術(shù)人員一線職員其他人員平均值差額酬勞制度3.883.

10、613.312.583.053.503.321.30信息溝通3.933.583.232.903.133.503.381.06組織效率3.403.333.133.433.283.753.390.62關(guān)懷職工3.974.073.533.023.513.753.641.05組織目標(biāo)4.083.683.413.213.623.603.600.87成員合作4.003.543.193.072.924.003.451.08內(nèi)在中意4.293.973.533.463.353.643.710.94組織結(jié)構(gòu)3.162.972.932.552.823.502.990.95人際關(guān)系3.853.483.233.093.

11、213.053.390.76組織環(huán)境3.873.643.443.223.343.923.570.70參與治理3.503.152.662.512.683.503.000.99基層治理3.473.773.632.903.543.833.52 0.93中高層治理4.163.593.102.883.093.503.39 1.28用人機(jī)制3.773.413.132.843.133.583.310.93職工精神3.923.913.683.523.533.803.730.40注：表中數(shù)值分不為不同類型職員對(duì)人力資源治理的不同方面，如酬勞制度、信息溝通的評(píng)價(jià)。1為最低，5為最高。 咨詢顧問人員在對(duì)上述調(diào)查結(jié)果

12、進(jìn)行綜合分析后，形成如下看法：1、美爾姿集團(tuán)職員對(duì)企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)的認(rèn)識(shí)較為模糊，且存在一定程度的偏差，但對(duì)組織的以后進(jìn)展寄予了較大希望。2、美爾姿集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)性，既阻礙到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織效率的提高，也制約了職員有效參與企業(yè)治理和中高層治理的質(zhì)量。3、因受制于不合理的組織結(jié)構(gòu)和用人機(jī)制，美爾姿集團(tuán)的整體組織效率顯得比較低下。4、美爾姿集團(tuán)的基層治理質(zhì)量較高，而中高層治理質(zhì)量較低，且各類職員的評(píng)價(jià)不一致，這與企業(yè)績(jī)效考評(píng)機(jī)制不健全有緊密聯(lián)系。5、美爾姿集團(tuán)職員對(duì)現(xiàn)有組織環(huán)境盡管較為中意，但企業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道不暢，人際關(guān)系復(fù)雜，成員合作程度于團(tuán)隊(duì)精神不足，致使組織內(nèi)部還未形成一種積極

13、而統(tǒng)一的企業(yè)文化。6、美爾姿集團(tuán)的用人機(jī)制不盡合理，酬勞制度對(duì)一般職員不僅未能起到激勵(lì)作用，反而引起上下級(jí)之間的矛盾和摩擦，從而制約了職員積極性和制造性的充分發(fā)揮，也阻礙到組織效率和組織環(huán)境。咨詢顧問人員對(duì)職員的訪談要緊是為了從另一個(gè)層面來了解美爾姿公司的組織與人力資源的治理狀況，具體包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是對(duì)組織目標(biāo)的理解，二是對(duì)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)模式的看法，三是對(duì)各項(xiàng)人力資源治理活動(dòng)的看法。訪談對(duì)象涉及37人，具體分布如下：高層治理人員8人，中層治理人員19人，基層治理人員5人，技術(shù)人員和一線職員5人。訪談對(duì)象的部門分布為：辦公室2人，計(jì)財(cái)部2人，開發(fā)中心4人，策劃部2人，打算部1人，供應(yīng)部1人

14、，銷售中心1人，直屬分廠4人，被服廠1人，輔料廠3讓你，外協(xié)部1人，南京分公司1人，品質(zhì)部2人，其他部門12人。訪談得到的信息的總結(jié)如下：對(duì)公司的進(jìn)展目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)有所了解，但認(rèn)識(shí)較為模糊，并存在一定程度的分歧，這在對(duì)該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑和手段方面表現(xiàn)得尤為明顯。同意訪談的中層及中層以下人員差不多不了解公司進(jìn)展目標(biāo)，部分職員對(duì)公司以后進(jìn)展出較為明顯的悲觀態(tài)度。同意訪談的職員大多認(rèn)為高層配備過多，既不利于內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)，也阻礙到?jīng)Q策的效率。在現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)中，高管人員的治理幅度太不均衡，長(zhǎng)此以往，會(huì)對(duì)治理質(zhì)量和組織效率產(chǎn)生嚴(yán)峻的負(fù)面阻礙。公司部門設(shè)置存在明顯缺陷，如機(jī)構(gòu)不全、職責(zé)不清、人員配備不到位

15、。部門設(shè)置調(diào)整頻繁，有的崗位歸屬經(jīng)常變更。 現(xiàn)有的制度要緊涉及到崗位責(zé)任制、職員操作規(guī)定、質(zhì)量治理制度、獎(jiǎng)懲規(guī)定；而一些重要的差不多制度規(guī)范如財(cái)務(wù)制度、績(jī)效治理制度、職員選拔任用制度、培訓(xùn)制度等幾乎沒有。在現(xiàn)有制度中，專門少能夠完全付諸實(shí)施。組織成員往往對(duì)同一行為或事件表現(xiàn)出截然不同的看法；組織成員普遍缺乏自律、自覺的精神；個(gè)不職員甚至?xí)辛畈恍校薪恢?；上下?jí)之間、部門之間缺乏必要的信息溝通和情感交流；公司忽視了對(duì)職員的理念灌溉和行為規(guī)范的教育。公司職員要緊來自新洋農(nóng)場(chǎng)，進(jìn)入渠道要緊是招工招干，職員的學(xué)歷要緊是高中或中專；公司重視人才引進(jìn)，可引進(jìn)的人才在能力和作用方面與公司的要求有明顯差距

16、；人才引進(jìn)過程中，差不多沒有通過正式的測(cè)評(píng)；在組織內(nèi)部，干部和工人的身份特征依舊特不明顯；干部有明確的行政級(jí)不之分；職員內(nèi)部調(diào)動(dòng)十分頻繁，許多崗位每年換一人；在人員調(diào)配過程中，任人唯親的現(xiàn)象比較明顯，內(nèi)部裙帶關(guān)系突出。公司盡管對(duì)高管人員實(shí)行了年薪制，但訪談對(duì)象普遍認(rèn)為年薪收入與個(gè)人貢獻(xiàn)不吻合；對(duì)一般職員盡管實(shí)行獎(jiǎng)金制，但獎(jiǎng)金分配與級(jí)不、職位掛鉤，而沒有和貢獻(xiàn)掛鉤；設(shè)計(jì)人員普遍對(duì)收入不中意；職員對(duì)公司的精神獎(jiǎng)勵(lì)持贊同態(tài)度，并認(rèn)為有一定激勵(lì)作用。訪談對(duì)象認(rèn)為，公司重視設(shè)計(jì)人員和一線職員的培訓(xùn)，許多外派培訓(xùn)機(jī)會(huì)都給了設(shè)計(jì)人員，同意訪談的治理人員。訪談對(duì)象認(rèn)為，公司盡管經(jīng)常談到考核問題，但對(duì)治理人員的

17、考核差不多上流于形式；公司差不多沒有專門負(fù)責(zé)考評(píng)的機(jī)構(gòu)和人員，考評(píng)結(jié)果也沒有與獎(jiǎng)金分配、培訓(xùn)機(jī)會(huì)或升遷掛鉤。咨詢專家提出的整改方案5位咨詢專家在通過10天的調(diào)查工作后，帶著一大堆材料回到了南京。在隨后兩個(gè)多月的時(shí)刻里，5位專家日夜，并3次到美爾姿公司進(jìn)行專項(xiàng)交流溝通，終于在新春開始之際，結(jié)束了整改方案的設(shè)計(jì)工作。1998年3月初的一個(gè)上午，美爾姿公司的徐總經(jīng)理及要緊領(lǐng)導(dǎo)、新洋農(nóng)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)以及江蘇省農(nóng)墾系統(tǒng)的分管部門領(lǐng)導(dǎo)齊集南京，聽取了策略公司咨詢專家提出的整改方案。方案包括六個(gè)部分，各自的核心內(nèi)容如下：第一部分:科學(xué)論證企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。咨詢專家認(rèn)為，盡管戰(zhàn)略目標(biāo)問題不屬于此次咨詢范圍，但從人

18、力資源戰(zhàn)略的角度考慮，仍進(jìn)行了研究并提出三點(diǎn)看法：一是公司的跨行業(yè)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略不適合企業(yè)現(xiàn)有的成長(zhǎng)時(shí)期，二是簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)張不適合服裝行業(yè)的進(jìn)展潮流，三是公司現(xiàn)有人力資源不足以實(shí)施跨行業(yè)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略。為此，建議公司首先進(jìn)一步論證進(jìn)展目標(biāo)和進(jìn)展戰(zhàn)略，并注重與職員的溝通。第二部分：合理建構(gòu)公司組織機(jī)構(gòu)模式。咨詢專家認(rèn)為，改革公司組織機(jī)構(gòu)模式是此次整改的主攻方向。從美爾姿集團(tuán)的實(shí)際情況動(dòng)身，組織機(jī)構(gòu)改革應(yīng)該堅(jiān)持效能合理原則、務(wù)求實(shí)效原則、相對(duì)穩(wěn)定原則和分布推進(jìn)原則；改革的重點(diǎn)內(nèi)容是建立完整有序的組織體系，精簡(jiǎn)中高縱向治理層次，強(qiáng)化基層治理職能細(xì)分。咨詢專家依照調(diào)研結(jié)果，設(shè)計(jì)了美爾姿集團(tuán)以后的組織結(jié)構(gòu)模式。（見圖24）第三部分：分布推進(jìn)公司總部的重心南移。咨詢家認(rèn)為，美爾姿集團(tuán)現(xiàn)行社區(qū)地緣關(guān)系對(duì)企業(yè)進(jìn)展構(gòu)成了嚴(yán)峻束縛，為此，建議公司逐步將重心移到南京。具體過程可分為三個(gè)時(shí)期：第一時(shí)期是兩頭兼顧，把總裁辦公室、研發(fā)中心、企劃部、市場(chǎng)部和人力資源部南遷，并另設(shè)小型財(cái)務(wù)部，以保證南遷機(jī)構(gòu)的運(yùn)作；第二時(shí)期是重心南遷，將生產(chǎn)部外的其余部門南遷，由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)；第三時(shí)期是重心南移，在建立健