人力資源管理案例與測試

1、.PAGE ：.；人力資源管理案例與測試他是合格的管理者嗎管理者在組織中擔(dān)任著多重角色，但無論扮演哪種角色，都存在著一個(gè)共同的特征，那就是他必需表現(xiàn)出管理才干和指點(diǎn)方式：著名學(xué)者阿瑟皮爾曾經(jīng)給出過二十五個(gè)結(jié)論來檢驗(yàn)管理者的“指點(diǎn)商數(shù)，請分別就下面的每一結(jié)論回答“贊同或者“不贊同：為糾正員工的錯(cuò)處，管理者應(yīng)先指出員工的優(yōu)點(diǎn)，然后再討論其錯(cuò)處；管理者沒有必要與下屬討論組織的遠(yuǎn)程目的，只需下屬能了解組織的當(dāng)前目的，他們即能有效地履行義務(wù)；最正確的譴責(zé)方式為當(dāng)眾斥責(zé)；冤情和士氣問題普通應(yīng)由員工的直屬上司處置，而不宜訴諸特別指定的專人處置；為下屬制定任務(wù)目的時(shí)，應(yīng)該讓任務(wù)量超越他們所能負(fù)荷的限制；管理者

2、的首要義務(wù)在于執(zhí)行規(guī)章制度；同僚之間人緣最正確者照理應(yīng)成為適宜的管理者；管理者如在下屬面前認(rèn)錯(cuò)，那么將喪失下屬對他的尊崇；管理者如以“我不知道，但是我將探尋答案，然后再回答您。作為問題的回答，那么該管理者必將有資歷教導(dǎo)他人該如何做這項(xiàng)任務(wù)；技術(shù)人士擔(dān)任管理人員比其他人員更佳；管理者是天生的，而非后天培育的；管理者值得花大量時(shí)間來讓新員工接受良好的訓(xùn)練；挖苦是對付多嘴的員工的妙方；讓規(guī)章被徹底執(zhí)行的最好方法，便是制定多重違規(guī)懲戒措施；管理者應(yīng)訊問下屬有關(guān)他們對任務(wù)方法的意見；良好的管理者應(yīng)盡量授權(quán)下屬以履行他職務(wù)范圍內(nèi)的任務(wù)；為了絕對公平起見，管理者應(yīng)不理睬員工之間的個(gè)別差別，而對他們一視同仁；

3、管理者不應(yīng)不斷地提示員工有關(guān)過去所犯的錯(cuò)誤。一旦員工錯(cuò)誤已被矯正，那么不應(yīng)再被提及；偶爾對員工責(zé)罵將有助于讓普通員工循規(guī)蹈矩；處分員工之時(shí)，管理者應(yīng)防止說出或做出任何足以令員工憎恨的事；在頑強(qiáng)與要求嚴(yán)峻的管理者之下，員工的任務(wù)會(huì)做得最好；倘假設(shè)新員工沒有學(xué)好履行份內(nèi)任務(wù)的方法，那么應(yīng)視為他們未曾接受良好的教導(dǎo)；管理者對本身任務(wù)感到興趣與否，要比他能否可以有效地履行任務(wù)更為重要；假設(shè)管理者對員工詳加闡明任務(wù)的細(xì)節(jié)，那么員工將能以最有效率的方式履行任務(wù)；管理者假想象有效地做好任務(wù)，那么他對下屬的感受、態(tài)度與觀念必需可以經(jīng)常了解。倘假設(shè)他的意見與專家的意見相符的數(shù)目是介于到之間，那么闡明他的指點(diǎn)具有

4、良好的根底，或者可以說是相當(dāng)優(yōu)秀的；倘假設(shè)相符數(shù)目只需或個(gè)，這大致闡明他具有較為平常的指點(diǎn)力，應(yīng)該經(jīng)過學(xué)習(xí)和實(shí)際進(jìn)一步提高；倘假設(shè)相符者只需個(gè)或者更少，那就闡明在指點(diǎn)力方面還存在著較大的缺欠，應(yīng)該從很多根底性任務(wù)開場著手，一步步得到改善。上任伊始的挑戰(zhàn)簡介希爾在獲得MBA學(xué)位后，非常榮幸地加盟日華公司，并擔(dān)任人力資源部經(jīng)理一職。在就讀MBA之前，希爾曾在另一公司從事人力資源管理任務(wù)五年，希爾如今躊躇滿志，希望在新的起點(diǎn)上干出一番事業(yè)。背景日華公司屬于中等規(guī)模的公司，大約有多名雇員，在計(jì)算機(jī)行業(yè)中不斷是高利潤、高增長、開展?jié)摿春玫钠髽I(yè)。在高度競爭和變化莫測的環(huán)境中，公司不斷堅(jiān)持良好的柔性和順應(yīng)

5、性。公司主張“以人為本，提倡“溝通、協(xié)作與團(tuán)隊(duì)斗爭的企業(yè)文化。在過去的三年里，日化公司銷售額平均每年增長約%，管理層知道：企業(yè)高速開展必需不斷吸引優(yōu)秀人才加盟。假設(shè)公司不能采用恰當(dāng)手段留住人才，人才流失的速度也會(huì)非常驚人。在行業(yè)中，日華公司員工流動(dòng)率處于中等程度。員工對目前在日華公司的任務(wù)比較稱心。到日華公司不久后，希爾發(fā)現(xiàn)，除人力資源部外，其他部門很少有“規(guī)那么任務(wù)中短少明確的職責(zé)界定。一項(xiàng)任務(wù)有時(shí)由A擔(dān)任，有時(shí)卻又由B擔(dān)任。職位“責(zé)權(quán)往往由在職者本人的技藝、才干、興趣、個(gè)性來確定。在新雇員中，有不少資歷、才干超越職位要求，這些雇員來公司后大為不快。詳細(xì)任務(wù)很少有任務(wù)描畫，一些新員工問某件事

6、為什么會(huì)這樣做時(shí)，得到的結(jié)果往往是“某某一開場就這么做的。部門間牽扯很多，職責(zé)界限也很模糊。同其他部門相比，人力資源部顯得格外不同，該部門大約有名雇員，每一名人力資源雇員大致對應(yīng)名日華公司雇員。目前希爾手下的名經(jīng)理分別管理以下幾個(gè)方面；薪資福利，勞動(dòng)關(guān)系，雇傭關(guān)系管理招聘、錄用、離任，培訓(xùn)與開展，績效與任務(wù)順應(yīng)性。希爾的前任是格林，在公司中她不斷以“鐵手腕著稱。人力資源部的員工言行謹(jǐn)慎，盡量同格林的看法堅(jiān)持一致。有時(shí)一些“不懂規(guī)矩的新員工建議作出某些變革，格林會(huì)通知他們：“任務(wù)不斷都是這樣開展的?！斑@就是他們部門的文化。人力資源部幾乎每一項(xiàng)職能都有嚴(yán)厲的規(guī)那么和規(guī)范程序，很少有重疊之處。人力資

7、源部的員工僅有一半的人員具有勞工關(guān)系或人力資源管理方面的學(xué)歷，僅有/的人具有其他公司的相關(guān)閱歷，它們中的大多數(shù)是從普通職員中提升上來的。格林以前擔(dān)任執(zhí)行秘書，使她獲得提升的緣由不是由于任務(wù)出色或者閱歷豐富，而是僅僅由于她剛剛獲得了了人力資源管理方面的本科文憑。個(gè)分部門經(jīng)理中，勞工關(guān)系部經(jīng)理是干圖書管理員出身的，雇員關(guān)系經(jīng)理以前是位秘書，另三位雖以前都從事人事任務(wù)，但都沒有本科以上的專業(yè)學(xué)歷，而他們的下屬，以前從事的職業(yè)更是五花八門。在其他部門中，大家公認(rèn)專業(yè)學(xué)歷和相關(guān)閱歷帶來“資歷，資深員工對新員工負(fù)有“傳、幫、帶的責(zé)任。但在人力資源部里，沒有人以為本人具有這種資歷，所以很少對新員工提出指點(diǎn)和

8、協(xié)助 。在他人眼里，人力資源部員工顯得過于小心翼翼和秘而不宣。人力資源部很少能對公司的政策施加影響，比如報(bào)酬政策。在格林三年任職時(shí)間，員工工資漲幅不大。公司中雇員對他們的報(bào)酬越來越不滿。格林曾多次向總裁提出調(diào)整工資并修正報(bào)酬制度，但是很難獲得信任與支持。在其他部門很多員工看來，人力資源部不僅無足輕重，而且，其中的員工非常無能。希爾無意中聽到另一部門經(jīng)理責(zé)罵其下屬：“他看他怎樣辦事的，連連出錯(cuò)，他這種人，我看到人力資源部去他人都不會(huì)要！請問：人力資源部存在什么問題，日華公司的人力資源管理存在哪些問題，如何改善？人力資源測試他能否具備管理潛能？ 指點(diǎn)語：請他照實(shí)回答以下道題，假設(shè)標(biāo)題中的內(nèi)容是普通

9、情況下，或是大多數(shù)情況下發(fā)生的，請只用“是或“否來回答。 買東西喜歡討價(jià)討價(jià)嗎？ 曾在某些集會(huì)中擔(dān)任過主持人嗎？ 在就餐或買東西時(shí)能否曾指摘過效力員效力不佳？ 曾經(jīng)率先發(fā)動(dòng)組織集會(huì)，或團(tuán)體活動(dòng)嗎？ 曾使興趣索然的場所變得生氣勃勃嗎？ 在群眾面前講話感到困難嗎？ 與陌生人說話感到困難嗎？ 第一次做某件事時(shí)會(huì)覺得很緊張嗎？ 經(jīng)常因猶疑不決而坐失良機(jī)嗎？ 參與集會(huì)時(shí)經(jīng)常告誡本人不要出頭露面嗎？ 熱衷于有發(fā)明性任務(wù)時(shí)，即使沒有朋友支持也能獨(dú)立進(jìn)展嗎？ 讓他在跳舞和演戲中選擇，他是喜歡選擇跳舞嗎？ 與其共同擔(dān)任，還不如個(gè)人擔(dān)任更好嗎？ 遭到打擊時(shí)，寧愿本人個(gè)人接受嗎？ 做事時(shí)更喜歡一個(gè)人去完成嗎？ 寫信

10、時(shí)需求再重新謄寫過嗎？ 和多數(shù)人相比一個(gè)人獨(dú)處更愉快嗎？ 雖是正當(dāng)?shù)氖碌獾接樞?huì)覺得沒趣嗎？ 遇到令人煩惱的事物，希望有他人在他身邊嗎？ 更喜歡運(yùn)動(dòng)而不太喜歡看書嗎？ 很少留意他人的神色嗎？ 他已買下的東西過后常會(huì)去退換嗎？ 能否很少擔(dān)憂未來的事？ 他充溢自信嗎？ 做沒有興趣的任務(wù)時(shí)，不需求他人煽動(dòng)嗎？ 事事都有決斷力嗎？ 被人訕笑時(shí)，本人也笑得出來嗎？ 雖然受他人反對，還會(huì)堅(jiān)持己見嗎？ 發(fā)生了不測事件時(shí)，他會(huì)立刻行動(dòng)出力協(xié)助嗎？ 他非常喜歡與眾人交往嗎？ 有過慚愧到無地自容的閱歷嗎？ 能否經(jīng)常在積存財(cái)富？ 經(jīng)常反思本人的過錯(cuò)嗎？ 由于迷惑經(jīng)常變卦正在進(jìn)展的事情嗎？ 與上司相處會(huì)覺得拘謹(jǐn)嗎？

11、 事情遭到波折會(huì)很快泄氣嗎？ 他是一個(gè)非常敏感的人嗎？ 任務(wù)時(shí)有旁觀者會(huì)覺得不安嗎？ 在開會(huì)時(shí)常會(huì)言不達(dá)意、言不由衷或有言不發(fā)嗎？ 會(huì)由于小事受挫而意志低沉嗎？ 大家聚集一堂他會(huì)感到高興嗎？ 他講話時(shí)他人會(huì)用心聽嗎？ 他情愿成認(rèn)本人的錯(cuò)誤嗎？ 朋友們會(huì)來征求他的意見嗎？ 能否經(jīng)常不原諒他人的過錯(cuò)？ 經(jīng)常設(shè)法提起他人感興趣的話題嗎？ 對大部分事情，可以按本人的想法表達(dá)出來嗎？ 大家討論問題時(shí)，能否站在團(tuán)體的立場上，聽取各人的意見嗎？ 在決策家庭事物或任務(wù)問題之前，能否先設(shè)法了解大家的意見？ 他以為所謂意見主要是由閱歷呵斥的嗎？ 假假設(shè)他改動(dòng)了觀念，旁人會(huì)以為他是弱者嗎？ 遭到他人批判時(shí)會(huì)感到不自

12、在嗎？ 與他人交談時(shí)，他會(huì)不留意對方說話嗎？ 他人不贊同他的意見，他會(huì)不高興嗎？ 他能否限制交朋友的圈子？ 寄出信后常會(huì)懊悔嗎？ 經(jīng)常說一些不便讓本人知道的話嗎？ 對一些需求對質(zhì)的問題不希望當(dāng)面回答，怕他人指摘他的錯(cuò)誤嗎？ 在商量時(shí)，經(jīng)常與人爭論，或發(fā)出命令式口氣嗎？他能成認(rèn)他的爭辯對手也有道理嗎人力資源測試二 他是什么氣質(zhì)？我國心思學(xué)任務(wù)者陳會(huì)昌同志編制了一個(gè)氣質(zhì)檢驗(yàn)表，它可以協(xié)助 他大致確定本人的氣質(zhì)類型。答題方法：請他仔細(xì)閱讀下面的每一個(gè)問題，他以為很符合本人情況的，在題前括號內(nèi)記分，比較符合的記分，比較不符合的記-分，完全不符合的記-分，介于符合與不符合之間的記分。 .做事力求穩(wěn)妥，不

13、做無把握的事。 .遇到可氣的事就怒不可遏,想把心里話全說出來才直爽。 .寧可一個(gè)人干事，不愿很多人在一同。 .到一個(gè)新環(huán)境很快就能順應(yīng)。 .厭惡那些劇烈的刺激，如尖叫、噪音、危險(xiǎn)鏡頭等。 .和人爭吵時(shí)，總是先發(fā)制人，喜歡挑釁。 .喜歡安靜的環(huán)境。 .擅長和人交往。 .羨慕那種擅長抑制本人感情的人。 .生活有規(guī)律，很少違反作息制度。 .在多數(shù)情況下心情是樂觀的。 .碰到陌生人覺得很拘謹(jǐn)。 .遇到令人氣憤的事，能很好地自我控制。 .做事總是有旺盛的精神。 .遇到問題常舉棋不定，優(yōu)柔寡斷。 .在人群中從不覺得過分拘謹(jǐn)。 .心情高昂時(shí)，覺得干什么都有趣；心情低落時(shí)，又覺得什么都沒意思。 .當(dāng)留意力集中

14、于一事物時(shí)，別的事很難使我分心。 .了解問題總比他人快。 .碰到危險(xiǎn)情景，常有一種極度恐懼感。 .對學(xué)習(xí)、任務(wù)、事業(yè)懷有很高的熱情。 .可以長時(shí)間做枯燥、單調(diào)的任務(wù)。 .符合興趣的事情，干起來勁頭十足，否那么就不想干。 .一點(diǎn)小事就能引起心情動(dòng)搖。 .厭惡做那種需求耐心、細(xì)致的任務(wù)。 .與人交往不卑不亢。 .喜歡參與熱烈的活動(dòng)。 .愛看感情細(xì)膩，描寫人物內(nèi)心活動(dòng)的文學(xué)作品。 .任務(wù)學(xué)習(xí)時(shí)間長了，常感到厭倦。 .不喜歡長時(shí)間議論一個(gè)問題，情愿實(shí)踐動(dòng)手干。 .寧愿侃侃而談，不愿竊竊私語。 .他人說我總是悶悶不樂。 .了解問題常比他人慢些。 .疲倦時(shí)只需短暫的休憩就能精神抖擻，重新投入任務(wù)。 .心里

15、有話寧愿本人想，不愿說出來。 .認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)目的就希望盡快實(shí)現(xiàn)，不達(dá)目的，誓不罷休。 .學(xué)習(xí)、任務(wù)同樣一段時(shí)間后，常比他人更疲倦。 .做事有些莽撞，經(jīng)常不思索后果。 .教師或師傅講授新知識、技術(shù)時(shí)，總希望他說慢些，多反復(fù)幾遍。 .可以很快忘記那些不愉快的事情。 .做作業(yè)或完成一件任務(wù)總比他人花的時(shí)間多。 .喜歡運(yùn)動(dòng)量大的猛烈體育活動(dòng)，或參與各種文藝活動(dòng)。 .不能很快地把留意力從一件事轉(zhuǎn)移到另一件事上去。 .接受一個(gè)義務(wù)后，就希望把它迅速處理。 .以為墨守成規(guī)比冒風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)些。 .可以同時(shí)留意幾件事情。 .當(dāng)我煩悶的時(shí)候，他人很難使我高興起來。 .愛看情節(jié)起伏跌宕、激動(dòng)人心的小說。 .對任務(wù)抱仔細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)、

16、一直一向的態(tài)度。 .和周圍人們的關(guān)系總是相處不好。 .喜歡復(fù)習(xí)學(xué)過的知識，反復(fù)做曾經(jīng)掌握的任務(wù)。 .希望做變化大、花樣多的任務(wù)。 .小時(shí)候會(huì)背的詩歌，我似乎比他人記的清楚。 .他人說我“出語傷人，可我并不覺得這樣。 .在體育活動(dòng)中，常因反響慢而落后。 .反映矯捷，頭腦機(jī)智。 .喜歡有條理而不甚費(fèi)事的任務(wù)。 .興奮的事常使我失眠。 .教師講新概念，經(jīng)常聽不懂，但是弄懂以后就很難忘記。 .假設(shè)任務(wù)枯燥無味，馬上就會(huì)心情低落。判別方法：把每題得分按下表題號相加，并算出各欄的總分。氣質(zhì)類型題 號總分膽汁質(zhì)多血質(zhì)粘液質(zhì)抑郁質(zhì) 案例：天洪公司的招聘問題天洪公司是一家開展中的公司，它在年前創(chuàng)建，如今擁有多家

17、連鎖店，在過去的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員中，大約有%人員不符合崗位的要求，任務(wù)績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有人不是自動(dòng)離任就是被解雇。從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因年度考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開了一個(gè)由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會(huì)議，分析這些外聘的管理人員頻繁被改換的緣由，并試圖得出一個(gè)全面的處理方案。首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個(gè)回想，公司是經(jīng)過職業(yè)引見所，或者在報(bào)紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份懇求表，三份測試(一份智力測試和兩份性格測試)，有限的個(gè)人資歷檢查

18、以及必要的面試。行政副總裁以為，他們在錄用某些職員時(shí)，犯了判別上的錯(cuò)誤，他們的履歷表看上去挺不錯(cuò)，他們說起話來也頭頭是道，但是任務(wù)了幾個(gè)星期之后，他們的缺乏就明顯地暴顯露來。董事長那么以為，根本的問題在于沒有根據(jù)任務(wù)崗位的要求來選擇適用的人才?！皬耐獗砩峡?，幾乎一切他們錄用的人都可以完成指點(diǎn)交辦的任務(wù)，但他們很少在任務(wù)上有所作為，有所創(chuàng)新。人力資源部經(jīng)理提出了本人的觀念，他以為公司在招聘時(shí)過分強(qiáng)調(diào)了人員的性格特征，而并不注重應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的紀(jì)錄，例如在名被錄用的部門經(jīng)理中，有人是與其任職無關(guān)的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有某些共同的特征，例如他們大都在多歲，而且經(jīng)常跳槽，

19、曾多次變換本人的任務(wù)；他們都雄心勃勃，并不非常安于現(xiàn)狀；在參與公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳會(huì)議終了的時(shí)候，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底處理公司目前在人員招聘上存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量！ 請回答以下問題：天洪公司管理人員的招聘有什么問題? 呵斥這些問題的緣由是什么?您對該公司管理人員的招聘有哪些更好、更詳細(xì)的建議？案例：鼎新國際酒店集團(tuán)的人事危機(jī)年月中旬，鼎新國際酒店集團(tuán)副總裁，瓊斯先生遇到了下面的人事決策問題：亞歷山大本是擔(dān)任Ontario地域運(yùn)營的經(jīng)理，最近在另一個(gè)酒店連鎖集團(tuán)得到了一個(gè)職位約請，這個(gè)職位的薪水比如今

20、每年高萬美圓，瓊斯先生想知道他應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)。鼎新國際酒店集團(tuán)鼎新國際酒店集團(tuán)在歐洲和北美有許多酒店，在加拿大的沿海地域有家酒店，Ontario地域有家，數(shù)量最多。西部地域有家，東部地域有家。瓊斯先生擔(dān)任加拿大地域的運(yùn)營，直接向鼎新國際酒店集團(tuán)總裁擔(dān)任。每個(gè)地域由一名運(yùn)營經(jīng)理擔(dān)任，這三個(gè)地域經(jīng)理直接向瓊斯經(jīng)理匯報(bào)任務(wù)。接替亞歷山大位置的侯選人一切員工都喜歡亞歷山大，但他的任務(wù)效率沒有到達(dá)瓊斯先生對他的期望，因此，瓊斯先生思索雇用一名歐洲旅游界的資深經(jīng)理馬丁，他以高超的技術(shù)才干而出名，瓊斯希望他能改良運(yùn)營，降低本錢，另一方面，馬丁個(gè)性獨(dú)特，容易和員工產(chǎn)生沖突使得公司運(yùn)營惡化，損失嚴(yán)重。假設(shè)

21、這種情況發(fā)生，瓊斯先生除了解雇他之外別無選擇。同時(shí)，馬丁的工資比亞歷山大高元。瓊斯先生以為他的最后一個(gè)選擇是讓亞歷山大離任，以多倫多最大酒店的總經(jīng)理湯姆來取代他。但湯姆需求進(jìn)一步的訓(xùn)練和任務(wù)閱歷。瓊斯以為培訓(xùn)一年左右，湯姆將到達(dá)亞歷山大的效率，毫無疑問湯姆將很能高興接受這項(xiàng)提升，他的工資比亞歷山大如今低元。瓊斯先生知道亞歷山大到年月日就能夠會(huì)離任，因此，瓊斯先生要盡快做出決策。問題：假設(shè)您是瓊斯先生，他將如何處置這場人事危機(jī)？您的決策是什么？案例：天宏公司的績效管理體系年春節(jié)前某天下午，天宏公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正仔細(xì)聽取關(guān)于年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)

22、過年度考核成果排序，成果排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人，這些人能否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才干更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)任務(wù)效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，但是實(shí)踐上前三年都在進(jìn)展國家重點(diǎn)工程西煤東運(yùn)煤炭鐵路基建與施工，在年才正式開場煤炭運(yùn)輸?shù)娜蝿?wù)，為了更好的進(jìn)展各級人員的評價(jià)和鼓勵(lì)，天宏公司在引入市場化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績效管理制度，這套方案目前曾經(jīng)在年度考核中試行實(shí)施，對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說：是細(xì)化傳統(tǒng)的德能勤績幾項(xiàng)目的，同時(shí)突出任務(wù)業(yè)績的一套考核方法

23、。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德能勤績幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的項(xiàng)目的，并把每個(gè)目的都量化出個(gè)等級，同時(shí)定性描畫等級定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)踐行為與描畫相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成果累計(jì)相加得出考核成果，這套方法操作起來簡單易行，另外這套體系匯總起來有比較明顯的四個(gè)特點(diǎn)：特點(diǎn)一：全員參與。公司規(guī)定全體在編人員都進(jìn)展考核頻率年度和季度兩種。 特點(diǎn)二：內(nèi)容一致。一切干部考核都運(yùn)用同一個(gè)量表，內(nèi)容包括個(gè)方面項(xiàng)目的以及規(guī)范權(quán)重。-參見附表一和附表二。特點(diǎn)三：民主評議。考核方式采用類似民主評議的方法，每個(gè)被考核的干部分別由與其相關(guān)的一切人員考核包括上級，本部門員工，相關(guān)部門代表等，成果最后取平均成果。特點(diǎn)四：結(jié)果排

24、序。一切管理干部一致進(jìn)展成果排序，對前幾名和最后幾名落實(shí)薪酬和提升。附表一：中層管理人員考核要素與權(quán)重序號考核要項(xiàng)滿分權(quán)重政治思想素質(zhì)品德素質(zhì)專業(yè)才干與學(xué)問程度事業(yè)心與責(zé)任感任務(wù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)效率組織與協(xié)調(diào)才干創(chuàng)新才干口頭與書面表達(dá)才干團(tuán)隊(duì)協(xié)作才干附表二：詳細(xì)考核規(guī)范量表：摘選部分姓名： 部門： 時(shí)間： 、政 治 思 想 素 質(zhì)分分分分分自覺維護(hù)黨和國家利益，全面地自覺執(zhí)行黨的方針政策能服從黨和 國家利益，執(zhí)行黨的方針政策普通可以服從黨和國家利益，勉強(qiáng)執(zhí)行黨的方針政策經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)可以服從黨的方針政策不能服從黨和國家利益，不能執(zhí)行黨的方針政策自覺執(zhí)行天宏集團(tuán)及其公司各項(xiàng)規(guī)章制度能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各

25、項(xiàng)規(guī)章制度普通能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度經(jīng)壓服教育，勉強(qiáng)能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度不能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度可以自覺運(yùn)用實(shí)際于實(shí)際中專業(yè)才干與學(xué)問程度能努力運(yùn)用實(shí)際于實(shí)際中經(jīng)引導(dǎo)，有實(shí)際聯(lián)絡(luò)實(shí)際認(rèn)識輕視實(shí)際與實(shí)際全局觀念強(qiáng)，模范維護(hù)公司整體利益全局觀念較強(qiáng)，能自覺維護(hù)公司利益有全局觀念，有時(shí)能維護(hù)公司集體利益缺乏全局觀念，不能維護(hù)公司整體利益全局觀念差自動(dòng)深化基層和群眾能深化群眾和基層不自動(dòng)深化群眾和基層經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)贊同深化群眾和基層不情愿深化群眾和基層嚴(yán)厲律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對人觀念有片面性對他人漠不關(guān)懷自以為是、專業(yè)才干與學(xué)問程度分分分 分分專業(yè)知

26、識、閱歷豐富并擅長運(yùn)用，擅長總結(jié)有一定的專業(yè)知識、閱歷并可以運(yùn)用，比較擅長總結(jié)專業(yè)知識、閱歷少，運(yùn)用不熟練，普通不擅長總結(jié)專業(yè)知識、閱歷甚少，不能運(yùn)用，不擅長總結(jié)無專業(yè)知識、閱歷，不能運(yùn)用和總結(jié)有很強(qiáng)的專業(yè)專長并可以充分發(fā)揚(yáng)有較強(qiáng)的專業(yè)專長并可以適當(dāng)運(yùn)用，有比較廣的知識面有一定的專業(yè)專長，能順應(yīng)專業(yè)知識與才干要求，知識面普通有根本專業(yè)專長，但可以順應(yīng)部分專業(yè)知識與才干要求，知識面窄無專業(yè)專長，不順應(yīng)專業(yè)與才干要求，知識面窄、任務(wù)業(yè)績分分分分分能提早完成義務(wù)，任務(wù)質(zhì)量突出，有突出任務(wù)成果能按期完成義務(wù)，任務(wù)質(zhì)量高于普通程度，任務(wù)業(yè)績良好任務(wù)質(zhì)量普通，可以完成義務(wù)，任務(wù)業(yè)績普通任務(wù)質(zhì)量較低，經(jīng)努力

27、根天性完成義務(wù)，任務(wù)業(yè)績較差任務(wù)質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)過失，任務(wù)業(yè)績差或者根本無業(yè)績、任務(wù)效率分 分分 分 分守時(shí)惜時(shí)，處置事務(wù)迅速，準(zhǔn)確，效率高處置事務(wù)比較迅速，任務(wù)效率高任務(wù)有時(shí)需求敦促，任務(wù)效率普通任務(wù)效率較低任務(wù)中辦事遷延，經(jīng)常需求敦促，任務(wù)效率低、創(chuàng)新才干分分 分分分擅長創(chuàng)新，勇于探求，常有新點(diǎn)子和改革想象，任務(wù)實(shí)際效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想和見解不多有一定的創(chuàng)新認(rèn)識，很少有新的思想和見解思想比較保守，任務(wù)趨向安于現(xiàn)狀思想保守，任務(wù)因循守舊、口頭與書面表達(dá)才干分分 分分分口頭表達(dá)才干較強(qiáng)，重點(diǎn)突出，條理明晰，言語生動(dòng)簡練口頭表達(dá)才干較強(qiáng)，言語明晰，條理性強(qiáng)有口頭表達(dá)才干，言語清楚，有一

28、定的條理性有一定的口頭表達(dá)才干，言語比較清楚，能表達(dá)本人的思想口頭表達(dá)才干較弱，言語欠明晰，有時(shí)詞不達(dá)意，言語反復(fù)羅索書面表達(dá)才干很好，構(gòu)造嚴(yán)謹(jǐn)，文字流暢，生動(dòng)，文章質(zhì)量高書面表達(dá)才干好，文章構(gòu)造合理，文字簡約有一定的書面表達(dá)才干，文字順暢，表達(dá)清楚，較少言語病句有一定的書面表達(dá)才干，文章根本照射書面表達(dá)才干較差，文章不夠照射，有病句、團(tuán)結(jié)協(xié)作分分 分分分自動(dòng)的與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，擅長團(tuán)結(jié)與本人觀念不同的人可以與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，能包容不同觀念的人普通能與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，不能容忍他人的過錯(cuò)普通能與其他班子成員以及同事協(xié)作不能與其他班子成員協(xié)作，氣量狹隘人力資源部擔(dān)任人接著引見道：

29、本次考核雖然是公司一年中最大的一次大規(guī)模全面的考核，卻也獲得了絕大多數(shù)干部職工的認(rèn)可，同時(shí)各級指點(diǎn)組織積極配合人力資源部考核任務(wù)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全公司在編的人中有的人參與了本次考核，很多干部職工反映如今的考核比在原先單位的考核進(jìn)了一大步，考核內(nèi)容更加容易量化了。當(dāng)然，他們在考核中也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇異的景象：就是原先任務(wù)比較出色和積極的職工考核成果卻經(jīng)常排在多數(shù)人后面，一些任務(wù)業(yè)績并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不了解和有抵觸心思。但是綜合各方面情況，他們以為目前的績效考核還是獲得了一定的成果，各部門都可以很好地完成，獨(dú)一需求確定的是對于考核排序在最后的人

30、員如何落實(shí)處分措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會(huì)損傷一批像他們一樣仔細(xì)任務(wù)的人，但是不落實(shí)卻容易破壞他們考核制度的嚴(yán)肅性和延續(xù)性。另一個(gè)是：在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成果工具比較原始，考核成果統(tǒng)計(jì)任務(wù)量太大，他們?nèi)肆Y源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部多人的考核成果，平均每個(gè)人有份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別說話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，他們?nèi)肆Y源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。因此，他們希望盡快購買一套人力資源信息化軟件，這樣一方面提高公司整體人力資源程度和統(tǒng)計(jì)任務(wù)效率，同時(shí)減少因相互公開打分而呵斥的人為矛盾。 聽完這些匯報(bào)，趙總經(jīng)理決議親身請車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部

31、的擔(dān)任人到辦公室深化了解一些實(shí)踐情況。由于他知道這幾個(gè)人平常任務(wù)非常仔細(xì)，堅(jiān)持原那么，也從不計(jì)較個(gè)人得失，說話也比較直率，趙總非常想知道他們目前的感受和想法。個(gè)小時(shí)以后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地闡明了緣由之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我以為本次考核方案需求盡快調(diào)整，由于它不能真實(shí)反映他們的實(shí)踐任務(wù)，例如他們車輛設(shè)備部主要擔(dān)任公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理任務(wù)，總共只需個(gè)人，卻管理著公司總共近臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們平安無缺點(diǎn)地行駛在公里的鐵道路上，他們主要任務(wù)就是按方案到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況，同時(shí)他們還自動(dòng)對在一線的機(jī)車司機(jī)進(jìn)展

32、機(jī)車保養(yǎng)知識的培訓(xùn)，累計(jì)到達(dá)次，目前平安行車公里數(shù)和保養(yǎng)規(guī)范完全符合國家規(guī)范，這是他們?nèi)蝿?wù)業(yè)績，但在評價(jià)成果中也就是占分，還有在日常任務(wù)中，他們不能有一次違規(guī)和失誤，由于任何一次失誤都是致命的，也是呵斥艱苦損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)任務(wù)業(yè)績差的情況，因此他們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少，還算有第九個(gè)目的，口頭表達(dá)才干，我是做技術(shù)任務(wù)的，言語表達(dá)才干就不是我的強(qiáng)項(xiàng)，如今我的這項(xiàng)成果和辦公室主任的成果如何比較，如何科學(xué)的區(qū)分？財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：我贊成車輛設(shè)備部老李的意見，我以為考核內(nèi)容需求進(jìn)一步伐整，比如對于創(chuàng)新才干目的，對于他們財(cái)務(wù)部門，任務(wù)根本上都是按照規(guī)范和規(guī)

33、范來完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些如何表達(dá)出創(chuàng)新的最好一級規(guī)范？假設(shè)他們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評價(jià)他們是按照最高成果打分還是按照最低成果打分？還有一個(gè)問題，我以為他們應(yīng)該注重，在本次考核中他們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評價(jià)我沒有意見，但是實(shí)踐上讓很多其他人員打分能否恰當(dāng)？由于他們財(cái)務(wù)任務(wù)經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評價(jià)他們財(cái)務(wù)，這樣公正么？比如說物資部何某曾多次要求他們報(bào)銷他部門的超額費(fèi)用，我堅(jiān)持原那么予以回絕，讓他產(chǎn)生不滿，在這次評價(jià)中，他給我的成果最差，我的考核成果也就被拉下來了，因此，如今我是讓違反制度的人稱心還是堅(jiān)持公司原那么而得罪他？最后一個(gè)就是工程中專業(yè)知識技

34、藝考核，財(cái)務(wù)部人員的專業(yè)技藝是只需上級或者財(cái)務(wù)專業(yè)人員可以客觀和準(zhǔn)確評價(jià)的，如今卻由大量的其他非財(cái)務(wù)部門進(jìn)展評價(jià)，這樣科學(xué)么？ 聽完大家的各種反響，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計(jì)得就有問題，問題究竟在哪里？考核內(nèi)容目的體系如何設(shè)計(jì)才干順應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求，公司能否贊同人力資源部門提出購買軟件方案？目前能否有一個(gè)最有效的方法處理目前的問題，總經(jīng)理墮入了深深的思索中。問題：、 您以為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？、 您以為業(yè)績出色的人評價(jià)成果排序落后的緣由是什么？、 您以為天宏公司的績效考核目的內(nèi)容有哪些問題？、 結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，用什么樣子的評價(jià)方式來評價(jià)干部更科學(xué)？民主評議的方式

35、能否適宜？、 如何設(shè)計(jì)新的績效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手？公司背景：天宏鐵路有限責(zé)任公司以下簡稱天宏公司是年在國家鐵路運(yùn)輸整體提出網(wǎng)運(yùn)分別的號召下，前幾批進(jìn)展市場化運(yùn)營的國有大型股份制企業(yè)，主要由天宏集團(tuán)投資控股。天宏公司在成立之初，為了實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)營和管理，引入了現(xiàn)代化的法人治理構(gòu)造，進(jìn)展產(chǎn)權(quán)構(gòu)造的現(xiàn)代化變革，同時(shí)為了充分的調(diào)動(dòng)各級人員的積極性，大膽引入市場化的用人機(jī)制，由過去傳統(tǒng)的一種用工方式-國家正式工，轉(zhuǎn)變成正式工三年一簽的勞動(dòng)合同工，同時(shí)相對擴(kuò)展了非正式工的人員比例的方式，經(jīng)過這些多種方式的改革，天宏公司內(nèi)生動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年鋪通當(dāng)年運(yùn)輸?shù)男袠I(yè)先例，同時(shí)節(jié)省大量人工，也為國家和企業(yè)節(jié)省

36、了大量開支，并為下一階段企業(yè)快速開展奠定了良好根底。案例：三瑞德公司的薪酬方案在驅(qū)車前往公司的路上，三瑞德公司的副總裁李德顯得假設(shè)有所思，心神不寧。今天上午公司的中高層管理人員和各團(tuán)隊(duì)的代表將坐在一同，專門討論他為公司制定的薪酬方案。三瑞德公司主要消費(fèi)銷售各類化學(xué)藥品，年銷售額達(dá)億元。年前公司開場實(shí)施全面質(zhì)量管理。在抑制了重重的困難和阻力后，三瑞德公司的改革獲得了可喜的成果，公司的容顏發(fā)生了本質(zhì)性的變化。如今公司在交貨速度、質(zhì)量改良以及提高消費(fèi)率等方面曾經(jīng)有了明顯的提高。在全面質(zhì)量管理中，三瑞德公司重新組織了以員工為導(dǎo)向的員工團(tuán)隊(duì)，這樣做的目的是為了允許和鼓勵(lì)各層次的員工更快、更好、低本錢地開

37、發(fā)產(chǎn)品。公司的組織構(gòu)造正表達(dá)了這種思想。但是，公司的薪酬制度還沒有表達(dá)這種思想。但是，現(xiàn)行的薪酬制度是建立在舊的等級、職位、資歷、任務(wù)時(shí)間和大量與組織績效無關(guān)的規(guī)范之上的。這樣的制度不能表達(dá)按績效付酬的思想，也起不到鼓勵(lì)的作用。可以說舊的薪酬制度遭到了越來越多人的埋怨和反對。在這樣的背景下，三瑞德公司決議改革薪酬制度，管理層決議由副總裁李德?lián)未耸?。李德在?jīng)過兩個(gè)月的調(diào)查研討，多方搜集反響意見，并聽取專家建議的根底上，制定了一套新的薪酬方案。在大會(huì)上，李德提出了他的新方案，以下是新方案的主要內(nèi)容：新的薪酬方案中工資由兩部分組成：根本工資和變開工資。其中根本工資占總工資的%，變開工資部分占總工資

38、的%。根本工資是個(gè)人固定的薪水，由公司內(nèi)部的公平原那么表達(dá)。而變開工資那么由團(tuán)隊(duì)績效和部門財(cái)務(wù)情況決議。團(tuán)隊(duì)的績效主要表達(dá)在五個(gè)方面：產(chǎn)質(zhì)量量、單位銷售本錢、交貨速度、平安和環(huán)境。李德在發(fā)言中談到，他希望新的薪酬方案可以支持并且推進(jìn)公司中曾經(jīng)發(fā)生的變化，即團(tuán)隊(duì)處理本身問題才干的提高，新產(chǎn)品新工藝的不斷涌現(xiàn)等。李德以為這主要由工資中的變動(dòng)部分表達(dá)。由于變動(dòng)部分由團(tuán)隊(duì)績效決議，即他們能否在質(zhì)量、單位本錢、交貨速度等方面做出了改良，與其他部門的協(xié)同任務(wù)能否添加了部門的利潤。雖然在衡量每個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)績效時(shí)，詳細(xì)規(guī)范將由團(tuán)隊(duì)的任務(wù)方式?jīng)Q議，但無論詳細(xì)規(guī)范是什么，新的薪酬方案可以直接滿足公司的管理思想。李

39、德的發(fā)言剛剛終了，快人快語的研發(fā)部主任王瑋就接上了話茬：“我覺得新的薪酬方案不可行。由于不對員工任務(wù)加以指點(diǎn)，而只采用鼓勵(lì)的方法是毫不現(xiàn)實(shí)的。我招聘、培育的人都是技術(shù)人員，他們都有理工科的學(xué)歷背景。他們正在為公司的運(yùn)營戰(zhàn)略發(fā)揚(yáng)他們的化學(xué)專長，他們對此也游刃有余?？墒撬麄冊趫F(tuán)隊(duì)任務(wù)中，卻必需花很多時(shí)間向其他團(tuán)隊(duì)成員解釋根本化學(xué)原理，這擠占了他們很多本來在實(shí)驗(yàn)室的任務(wù)時(shí)間。我希望讓他們自在地任務(wù)，做他們最擅長的也是他們最需求的任務(wù)。王瑋平息了一下激動(dòng)的心境，接著說：“最重要的是，我希望能吸引最優(yōu)秀的人并給他們鼓勵(lì)?？杉僭O(shè)按照團(tuán)隊(duì)其他成員的績效來評定他們的報(bào)酬，那就很難留住研發(fā)人員，這樣他們就會(huì)失去

40、優(yōu)秀的員工，甚至整個(gè)研發(fā)力量?！八?dāng)然也這么想，劉路回敬了一句，他是包裝團(tuán)隊(duì)的代表?！八麄冞@些技術(shù)人員當(dāng)然以為本人在發(fā)明新產(chǎn)品中是最重要的。其他如配藥、灌裝、運(yùn)輸、銷售的人都不如他們重要?！岸宜膊荒艽碥囬g技術(shù)人員的觀念。劉路繼續(xù)說，“他們包團(tuán)隊(duì)有一位成員叫趙平平，他以前在實(shí)驗(yàn)室任務(wù)，可他如今非常喜歡他們這個(gè)人的團(tuán)隊(duì)任務(wù)。他想知道客戶是如何運(yùn)用他設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的，在零售產(chǎn)品的過程中如何付款的。他更喜歡如今的任務(wù)是由于他知道產(chǎn)品在消費(fèi)出來以后，是如何進(jìn)展包裝的。所以為什么不能把他的任務(wù)和他們團(tuán)隊(duì)的改良聯(lián)絡(luò)在一同？他的技術(shù)只需在他們勝利地效力了顧客以后才表達(dá)出價(jià)值?！皠⒙罚苍S王瑋想發(fā)言?！暗纫幌?/p>

41、，王瑋。劉路繼續(xù)說，“由于我確實(shí)對方案的另一部分有意見。它將團(tuán)隊(duì)的績效同每一個(gè)人的任務(wù)聯(lián)絡(luò)在一同。這意味著一旦團(tuán)隊(duì)中某一個(gè)人產(chǎn)生了任務(wù)失誤，團(tuán)隊(duì)中的其他人就必需一同遭到懲罰。拿他們包裝隊(duì)來說，將近一年來，他們不斷在努力任務(wù)，在每個(gè)周末都加班。如今他們?nèi)苎b卸的貨物相當(dāng)于過去個(gè)月的量，并且他們曾經(jīng)把損失減少到了過去的/。如今他們正在尋覓可以降低包裝本錢的方法。雖然這些改良并非很容易到達(dá)，但是他們不斷在努力任務(wù)。由于他們都喜歡本人決策。坦率地獎(jiǎng)，他們大部分人以為假設(shè)有權(quán)本人選擇，他們會(huì)做的和上級預(yù)期的一樣，甚至更好，我以為本人曾經(jīng)這樣做了?！暗?，他們不斷沒有看到因努力任務(wù)得更好，而得到提升或獎(jiǎng)勵(lì)

42、。確實(shí)，管理人員每個(gè)月都去他們那里，并把他們的勝利通知公司里的每個(gè)人。但是現(xiàn)實(shí)上，他們并沒有比以前多掙任何錢?！凹僭O(shè)公司實(shí)施新的薪酬方案，我還是不知道我的團(tuán)隊(duì)會(huì)由于努力任務(wù)而多得多少獎(jiǎng)金，但是很明顯，我的團(tuán)隊(duì)會(huì)由于其中一個(gè)人的失誤而集體遭到懲罰。劉路說完，抱著雙臂回座位。此時(shí)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)張敏說話了：“劉路，他們能否可以換一種目光來看問題。所謂的懲罰，只是運(yùn)營中的一種結(jié)果而已。他們必需預(yù)備隨時(shí)面對問題。假設(shè)這些問題不能及時(shí)得到處理，那么積累起來就會(huì)呵斥嚴(yán)重后果而不可拾掇。但是真正的問題是誰該為之擔(dān)任。劉路能夠把他的薪水與他不可控制的領(lǐng)域聯(lián)絡(luò)起來，因此他感到不滿。但是他的團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)相比為什么

43、應(yīng)該不同呢？假設(shè)人人都要求與眾不同，三瑞德化學(xué)公司將不復(fù)存在。舉例來說，假設(shè)油價(jià)上揚(yáng)，導(dǎo)致乙烯本錢上升，從而導(dǎo)致他們產(chǎn)品本錢上升時(shí)，公司會(huì)因此而遭到影響。年前發(fā)生這種情況時(shí)，公司維護(hù)了員工的利益，由于他們是把薪金作為固定本錢。而根據(jù)新的薪酬方案，員工薪金的%將和公司的整體業(yè)績掛鉤。我以為，這還是比較合理的。畢竟高級管理人員薪金與企業(yè)整體業(yè)績掛鉤更多一些，最多可達(dá)%。每一個(gè)人的工資為什么不可以有些浮動(dòng)呢？此時(shí)公司的培訓(xùn)主管高斯清了清嗓子大聲說：“我贊同張敏的意見，將個(gè)人薪金與公司的整體業(yè)績聯(lián)絡(luò)起來，不過我的出發(fā)點(diǎn)與張敏不同。將團(tuán)隊(duì)業(yè)績與成員薪金掛鉤，可以鼓勵(lì)大家更努力任務(wù)，也許在此過程中，團(tuán)隊(duì)成

44、員之間會(huì)有沖突，但是最終結(jié)果會(huì)是企業(yè)更加勝利。新的薪酬方案會(huì)督促大家協(xié)同任務(wù)，組成高效團(tuán)隊(duì)，成員之間相互學(xué)習(xí)、指點(diǎn)，以便將任務(wù)做的更好。實(shí)踐上，我更希望大多數(shù)人的薪金根據(jù)團(tuán)隊(duì)對其他團(tuán)隊(duì)的奉獻(xiàn)而定。此時(shí)，聚合物團(tuán)隊(duì)的王克插話了：“我對新方案沒有什么意見。但是，公司里很多人沒有才干也不愿真正融入方案。硬要培訓(xùn)他們，他們會(huì)花太多的精神和金錢。所以我建議可以采用裁員的方法，應(yīng)裁員%，誰不情愿接受變革誰走人，這樣還能思索思索這個(gè)新方案?！昂芎?，王克，謝謝他的建議。公司總裁章軍最后總結(jié)說，“李德，我知道他花了不少時(shí)間與員工交流，出于關(guān)注企業(yè)的開展才提出了這樣一份方案。原那么上，我以為這份方案不錯(cuò)。它把員工

45、的薪水與績效聯(lián)絡(luò)起來。我從不以為他們已有的質(zhì)量管理和薪酬方案盡善盡美。但他們已有了很好的建議，他們將在下周推出新制度。下面，他們來聽聽專家們的意見，所謂旁觀者清，當(dāng)局者迷。MT公司擔(dān)任薪資的副總裁趙啟化在眾人的注目下，清了清嗓子，不緊不慢地談出了本人的看法：“我覺得章總所說的下周推出新制度，與公司所實(shí)施的全面質(zhì)量管理的理念相矛盾。為什么對一切公司成員都有影響的薪資方案不聽取一切人的意見，而僅僅由高層管理部門決議呢？所以公司應(yīng)該添加員工的參與度，薪酬方案的制定過程和最終結(jié)果都應(yīng)取決于受影響的員工。近來摩托羅拉的一個(gè)技術(shù)人員的團(tuán)隊(duì)，制定了他們本人的薪酬方案，并交給了薪酬管理人員。經(jīng)高層管理人員贊同

46、后即可實(shí)行。如今，他們的方案雖然還不完善，但允許員工制定并維護(hù)薪酬方案的思想繼續(xù)下去，會(huì)產(chǎn)生良好的效果。所以我以為李德應(yīng)該像個(gè)教練，在薪資條件產(chǎn)生艱苦改動(dòng)時(shí)，去聽取一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)的意見，此團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由公司各層人員組成。薪酬專家應(yīng)深化到員工中間回答以下問題，以推進(jìn)此過程的開展，與員工們分享他的專長，而不是強(qiáng)迫他們接受一個(gè)結(jié)果。我不以為把員工的部分工資轉(zhuǎn)化為風(fēng)險(xiǎn)工資，會(huì)起什么作用。同眾多歷史悠久的大企業(yè)一樣，三瑞德公司的企業(yè)文化會(huì)妨礙其實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)工資。由于在三瑞德公司，位置觀念、家長制造風(fēng)在公司里還根深蒂固，我估計(jì)三瑞德公司的最高管理層在員工們極度疑心的情況下，推行部分風(fēng)險(xiǎn)工資制度會(huì)不順利的。當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)

47、工資本身從實(shí)際上來說是合理的，在許多公司里也行之有效。但它能勝利實(shí)施的根本立足點(diǎn)是：員工能否認(rèn)識和了解他們的業(yè)績與薪酬之間的關(guān)系。我想三瑞德公司的工資改革方案最終會(huì)選擇與市場一致的根本工資并加上一定的利潤分享。這樣可以保證員工因努力任務(wù)帶來的收入的一部分，直接反響給他們本人。“此時(shí)當(dāng)?shù)匾凰髮W(xué)商學(xué)院的何冰教授接過了話題：“今天，一個(gè)流行的說法是薪酬的再設(shè)計(jì)能鼓勵(lì)不同的個(gè)體。對此我并不認(rèn)同，薪酬并不是影響變化的好方法。以上大家的討論給我的一個(gè)覺得就是，圍繞薪酬再設(shè)計(jì)所引發(fā)的爭論與人們實(shí)踐任務(wù)關(guān)系并不大，可以想象，新的薪酬方案對于提高員工的任務(wù)積極性的效果并不大。我以為三瑞德公司的薪酬再設(shè)計(jì)任

48、務(wù)重點(diǎn)應(yīng)在于鼓勵(lì)一切的員工，從內(nèi)心深處真正認(rèn)識到提高任務(wù)績效的必要性和迫切性。普通情況下，假設(shè)人們抵抗組織中發(fā)生的正式的改動(dòng)，比如薪酬再設(shè)計(jì)任務(wù)，那時(shí)由于他們覺得不能接受新的任務(wù)責(zé)任和行為。所以，要順利推行新的薪酬方案，李德應(yīng)該給員工們時(shí)機(jī)學(xué)習(xí)并逐漸順應(yīng)新的角色和責(zé)任。薪酬的職能是創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部的平等和公正。薪酬應(yīng)該使員工們被組織吸引，沒有證聽闡明如今三瑞德公司的工資制度已存在嚴(yán)重問題，必需加以改良了。我個(gè)人以為，在處理怎樣付薪以前，應(yīng)處理怎樣任務(wù)。所以作為一個(gè)組織應(yīng)該盡量延遲薪酬變化的時(shí)間，直至企業(yè)劇烈需求進(jìn)展薪酬制度的再設(shè)計(jì)任務(wù)。我的建議是讓薪酬方案作用下降，三瑞德公司并不真正需求薪酬的變化

49、，他真正需求思索的是如何擊敗對手，如何更好地效力顧客。作為總裁，章軍應(yīng)真正關(guān)懷團(tuán)隊(duì)任務(wù)情況如何。假設(shè)他們?nèi)蝿?wù)不好，他應(yīng)該找出緣由，而不是簡單地進(jìn)展一次薪酬再設(shè)計(jì)任務(wù)就能處理一切的問題。案例來源：董臨萍，康青、陸軍.人力資源管理外鄉(xiāng)案例集.立信會(huì)計(jì)，問題：、薪酬的作用有哪些？結(jié)合案例，談?wù)勅绾纬浞职l(fā)揚(yáng)薪酬的鼓勵(lì)作用？、三瑞德公司實(shí)施績效薪酬，有哪些有利條件，哪些不利條件？、他以為何冰教授所陳說的觀念能否正確？為什么？ 深蘭公司的薪酬管理案例月日，對深蘭公司而言是一個(gè)特殊的日子。跟往年不同，今年的月日，就是擁有數(shù)十億資產(chǎn)、近三百名員工的深藍(lán)公司組建十周年的慶典了。無疑，這將是深蘭公司的一場盛會(huì)。今

50、天的董事會(huì)，請各位董事趕過來，一項(xiàng)主要議題是布置一下公司十周年慶典的事。王銳董事長頓了頓繼續(xù)說道：他們深蘭公司經(jīng)過十年的開展，能獲得今天這樣的成果，很不容易。當(dāng)然，這是與在座各位董事的這些年來的大力支持和艱苦努力分不開的。再過一個(gè)月，就到公司的十周年慶典，大家要好好慶賀一番。我看花個(gè)幾十萬都沒關(guān)系。這樣吧，會(huì)后就由公司行政部和公關(guān)部拿個(gè)方案。公司董事戴明舉手表示發(fā)言，王董事長，我看公司慶典是不是可以從簡、低調(diào)。另外，我聽說公司的中期年報(bào)就已出現(xiàn)了虧損，而且年初的GH投資工程潛在虧損很大，他們是不是有必要設(shè)置一個(gè)合理的止損點(diǎn)，甚至在必要的時(shí)候，要即時(shí)終止GH工程的繼續(xù)運(yùn)作。 深蘭公司董事鄭雷補(bǔ)充

51、到：王董事長當(dāng)初決策這個(gè)GH工程時(shí)比較倉促，是該仔細(xì)討論討論這個(gè)工程的可行性了。也許再也沒有什么比發(fā)生在深蘭公司總部董事會(huì)上這一幕上的事更能真實(shí)反映深蘭公司目前的情況了。顯然，在這個(gè)由許多公司內(nèi)部人員所組成的公司董事會(huì)中，王銳深蘭公司董事長兼總裁是絕對位居第一的人物。而深?yuàn)W公司總經(jīng)理戴明深蘭公司董事和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷深蘭公司董事，顯然對公司目前的情況感到不滿。 深蘭公司董事會(huì)構(gòu)成圖王銳之所以在公司擁有至高無上的權(quán)益，主要緣由在于他在過去九年中所獲得的輝煌業(yè)績：在他五十歲開場指點(diǎn)深蘭公司的大部分時(shí)間里，股東們幾乎沒有什么可埋怨的；而且王銳事必躬親，不辭勞苦，深蘭公司的老員工們都非常敬重并敬愛他

52、。他在世紀(jì)年代將深蘭公司一手創(chuàng)建并振興起來，股東總收益平均到達(dá)%，成為金融投資行業(yè)內(nèi)的一顆明星。雖然公司如今的增長曾經(jīng)不再那么激動(dòng)人心，過去兩年中公司的年股東收益只需.%，但他依然擁有良好的聲譽(yù)?，F(xiàn)實(shí)上，雖然王銳過去實(shí)現(xiàn)了非凡的業(yè)績，但是一些感到不快的股東-深?yuàn)W公司總經(jīng)理戴明和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷等董事都私下一致以為：深蘭公司的董事會(huì)本質(zhì)上是一個(gè)由掌握至高權(quán)益的領(lǐng)袖指點(diǎn)著的忠實(shí)者俱樂部！董事會(huì)正變得越來越臃腫，逐漸被老年人所控制，沒有什么民主決策和流動(dòng)率。 證券部總經(jīng)理張鵬也經(jīng)常埋怨不止。深蘭公司是金融行業(yè)一家投資公司，在最初成立幾年時(shí)間里，由于整個(gè)金融行業(yè)比較景氣，市場情勢一片大好，所以公司也

53、獲得了長足的開展，員工人數(shù)從最初的幾十個(gè)人開展到近三百人。并且在過去幾年中，員工收入程度都以比較快的速度增長。但是近兩年以來，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)方式的影響，金融行業(yè)的競爭越來越猛烈，企業(yè)運(yùn)營情勢也逐漸嚴(yán)峻。目前，最令公司董事會(huì)頭痛的是公司全面分紅制獎(jiǎng)金方案面臨危機(jī)。 分紅制方案是前些年深蘭公司在銷售額和利潤猛增時(shí)，根據(jù)對員工態(tài)度的調(diào)查，他們寧愿要獎(jiǎng)金分紅而不愿要其他方式的福利而制定的。公司的薪酬方案提供的根本工資比當(dāng)?shù)仡愃迫蝿?wù)的工資程度低%，但是公司每季度分配的獎(jiǎng)金平均為根本工資的%以上，這使得公司的平均薪酬比該地域高出%。由于薪酬較高，深蘭公司不斷是當(dāng)?shù)睾苁軞g迎的公司，應(yīng)聘者頗多。因此，公司將福

54、利程度堅(jiān)持在最小值，沒有什么補(bǔ)貼，只需極其有限的社會(huì)保險(xiǎn)和帶薪假期。然而由于平均薪酬高，員工還是以為比較合算。但是今年公司的利潤顯著下降，按利潤分配的獎(jiǎng)金估計(jì)還不到歷史平均程度的一半。在不久前的總經(jīng)理辦公會(huì)議上，公司總裁王銳宣布，由于公司人工本錢比較高，企業(yè)計(jì)劃普遍小幅度地降低員工獎(jiǎng)金程度，以協(xié)助 公司渡過運(yùn)營難關(guān)。在深蘭公司，深蘭公司的運(yùn)營管理層公司總裁、副總裁、部門總經(jīng)理的報(bào)酬采用年薪制，深蘭運(yùn)營管理層年薪收入由根本年薪 + 獎(jiǎng)勵(lì)年薪 + 超值年薪三部分構(gòu)成。其中運(yùn)營管理層根本年薪程度分別為萬元/年、萬元/年、萬元/年，按月發(fā)放，此外不再享用適用于公司其他員工的工資性收入。獎(jiǎng)勵(lì)年薪根據(jù)深蘭

55、公司運(yùn)營管理層的最高獎(jiǎng)勵(lì)年薪額和關(guān)鍵業(yè)績目的的達(dá)成情況共同確定?？己私Y(jié)果分為A、B、C、D、E五個(gè)等級，其與考核目的達(dá)成情況的對應(yīng)關(guān)系如下表：超值年薪根據(jù)深蘭公司運(yùn)營管理層當(dāng)年完成目的的超額情況確定。公司副總裁的獎(jiǎng)勵(lì)年薪程度按公司總裁獎(jiǎng)勵(lì)年薪的%-%的比例確定，公司的部門總經(jīng)理的超值年薪程度按該公司總裁獎(jiǎng)勵(lì)年薪的%-%的比例確定。公司自實(shí)行年薪制的三年來，總裁的年薪總額根本都在一百萬元以上。而公司部門總經(jīng)理的年薪?jīng)]有超越萬元的。這種情況顯然引起了大多數(shù)部門總經(jīng)理的不滿。深蘭公司員工的主要收入是工資加獎(jiǎng)金。公司不斷把員工的工資問題作為人事管理的根本任務(wù)，公司指點(diǎn)一致以為：在工資上如有不合理的地方

56、，會(huì)使職工對公司感到絕望，影響職工的干勁，因此，一開場就必需建立完好的工資體系。于是深蘭公司根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)任務(wù)的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為、五個(gè)序列，在五個(gè)序列中又分別規(guī)定了工資最高額與最低額。其中，序列是屬于最單純部類的任務(wù)，而、那么是困難和復(fù)雜程度依次遞增的任務(wù)，當(dāng)然其職務(wù)價(jià)值也愈高。在工資序列上，序列的最高額并不是序列的最低額。序列的最高額相當(dāng)于系的中間偏上，而又比序列的最低額稍高。這就使得做簡單任務(wù)領(lǐng)取序列工資的人，他可以從序列最低額漸漸上升，當(dāng)他們的工資超越序列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就有時(shí)機(jī)向序列提升。即使不能提升，也可繼續(xù)升到序列的最高額。各部門的管理人員可以對照工資限制，

57、努力向價(jià)值高的任務(wù)挑戰(zhàn)。但是不同序列的工資規(guī)范差別并不大。例如：職能部門員工比如人力資源專業(yè)人員、財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)員等屬于B序列，他們的平均月工資普通介于元和元之間，而操作類崗位員工比如保安、接待員、收發(fā)員、物品保管員、消費(fèi)線上的工人等屬于A序列，他們的平均月工資普通介于元元。一切的操作類崗位員工都表示對本人的收入非常稱心，但是同時(shí)，幾乎一切的職能部門員工都對本人的收入不稱心。對此，可以聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的任務(wù)環(huán)境比較差，比如經(jīng)常出差、任務(wù)場所沒有空調(diào)等等，同時(shí)任務(wù)也更加辛勞；而職能部門員工在行政大樓內(nèi)辦公，不僅任務(wù)環(huán)境好，而且比較清閑。而員工每月的獎(jiǎng)金是按所在崗

58、位的重要性分級，根據(jù)任務(wù)表現(xiàn)支付的。假設(shè)員工的任務(wù)沒有什么大的失誤，就根本上可以獲得全額獎(jiǎng)金，只需冒犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了任務(wù)失誤或事故，才會(huì)扣除部分或全部獎(jiǎng)金。但是普通來說，假設(shè)員工按部就班的做本人的任務(wù)，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)任務(wù)事故的能夠性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎(jiǎng)金。顯然，在同一部門中，崗位一樣或者類似的員工無論任務(wù)業(yè)績出色和任務(wù)業(yè)績平平，薪酬都沒有太大的差別。因此，公司計(jì)劃普遍小幅度地降低員工獎(jiǎng)金程度，以協(xié)助 公司渡過運(yùn)營難關(guān)的音訊一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的劇烈反對，員工們以為本人的任務(wù)比以前更辛勞了，不應(yīng)該降低收入程度。因此，大家對降薪的事議論紛紛。正好各位公司董事今天都在，下面他們接著評議今年年終分紅的事。董事會(huì)繼續(xù)在開。王銳接著說：大家都知道，今年公司出現(xiàn)了虧損。公司原有薪酬制度，工資預(yù)算