人力資源管理案例與測試

1、.PAGE ：.；人力資源管理案例與測試他是合格的管理者嗎管理者在組織中擔任著多重角色，但無論扮演哪種角色，都存在著一個共同的特征，那就是他必需表現(xiàn)出管理才干和指點方式：著名學者阿瑟皮爾曾經(jīng)給出過二十五個結論來檢驗管理者的“指點商數(shù)，請分別就下面的每一結論回答“贊同或者“不贊同：為糾正員工的錯處，管理者應先指出員工的優(yōu)點，然后再討論其錯處；管理者沒有必要與下屬討論組織的遠程目的，只需下屬能了解組織的當前目的，他們即能有效地履行義務；最正確的譴責方式為當眾斥責；冤情和士氣問題普通應由員工的直屬上司處置，而不宜訴諸特別指定的專人處置；為下屬制定任務目的時，應該讓任務量超越他們所能負荷的限制；管理者

2、的首要義務在于執(zhí)行規(guī)章制度；同僚之間人緣最正確者照理應成為適宜的管理者；管理者如在下屬面前認錯，那么將喪失下屬對他的尊崇；管理者如以“我不知道，但是我將探尋答案，然后再回答您。作為問題的回答，那么該管理者必將有資歷教導他人該如何做這項任務；技術人士擔任管理人員比其他人員更佳；管理者是天生的，而非后天培育的；管理者值得花大量時間來讓新員工接受良好的訓練；挖苦是對付多嘴的員工的妙方；讓規(guī)章被徹底執(zhí)行的最好方法，便是制定多重違規(guī)懲戒措施；管理者應訊問下屬有關他們對任務方法的意見；良好的管理者應盡量授權下屬以履行他職務范圍內的任務；為了絕對公平起見，管理者應不理睬員工之間的個別差別，而對他們一視同仁；

3、管理者不應不斷地提示員工有關過去所犯的錯誤。一旦員工錯誤已被矯正，那么不應再被提及；偶爾對員工責罵將有助于讓普通員工循規(guī)蹈矩；處分員工之時，管理者應防止說出或做出任何足以令員工憎恨的事；在頑強與要求嚴峻的管理者之下，員工的任務會做得最好；倘假設新員工沒有學好履行份內任務的方法，那么應視為他們未曾接受良好的教導；管理者對本身任務感到興趣與否，要比他能否可以有效地履行任務更為重要；假設管理者對員工詳加闡明任務的細節(jié)，那么員工將能以最有效率的方式履行任務；管理者假想象有效地做好任務，那么他對下屬的感受、態(tài)度與觀念必需可以經(jīng)常了解。倘假設他的意見與專家的意見相符的數(shù)目是介于到之間，那么闡明他的指點具有

4、良好的根底，或者可以說是相當優(yōu)秀的；倘假設相符數(shù)目只需或個，這大致闡明他具有較為平常的指點力，應該經(jīng)過學習和實際進一步提高；倘假設相符者只需個或者更少，那就闡明在指點力方面還存在著較大的缺欠，應該從很多根底性任務開場著手，一步步得到改善。上任伊始的挑戰(zhàn)簡介希爾在獲得MBA學位后，非常榮幸地加盟日華公司，并擔任人力資源部經(jīng)理一職。在就讀MBA之前，希爾曾在另一公司從事人力資源管理任務五年，希爾如今躊躇滿志，希望在新的起點上干出一番事業(yè)。背景日華公司屬于中等規(guī)模的公司，大約有多名雇員，在計算機行業(yè)中不斷是高利潤、高增長、開展?jié)摿春玫钠髽I(yè)。在高度競爭和變化莫測的環(huán)境中，公司不斷堅持良好的柔性和順應

5、性。公司主張“以人為本，提倡“溝通、協(xié)作與團隊斗爭的企業(yè)文化。在過去的三年里，日化公司銷售額平均每年增長約%，管理層知道：企業(yè)高速開展必需不斷吸引優(yōu)秀人才加盟。假設公司不能采用恰當手段留住人才，人才流失的速度也會非常驚人。在行業(yè)中，日華公司員工流動率處于中等程度。員工對目前在日華公司的任務比較稱心。到日華公司不久后，希爾發(fā)現(xiàn)，除人力資源部外，其他部門很少有“規(guī)那么任務中短少明確的職責界定。一項任務有時由A擔任，有時卻又由B擔任。職位“責權往往由在職者本人的技藝、才干、興趣、個性來確定。在新雇員中，有不少資歷、才干超越職位要求，這些雇員來公司后大為不快。詳細任務很少有任務描畫，一些新員工問某件事

6、為什么會這樣做時，得到的結果往往是“某某一開場就這么做的。部門間牽扯很多，職責界限也很模糊。同其他部門相比，人力資源部顯得格外不同，該部門大約有名雇員，每一名人力資源雇員大致對應名日華公司雇員。目前希爾手下的名經(jīng)理分別管理以下幾個方面；薪資福利，勞動關系，雇傭關系管理招聘、錄用、離任，培訓與開展，績效與任務順應性。希爾的前任是格林，在公司中她不斷以“鐵手腕著稱。人力資源部的員工言行謹慎，盡量同格林的看法堅持一致。有時一些“不懂規(guī)矩的新員工建議作出某些變革，格林會通知他們：“任務不斷都是這樣開展的?！斑@就是他們部門的文化。人力資源部幾乎每一項職能都有嚴厲的規(guī)那么和規(guī)范程序，很少有重疊之處。人力資

7、源部的員工僅有一半的人員具有勞工關系或人力資源管理方面的學歷，僅有/的人具有其他公司的相關閱歷，它們中的大多數(shù)是從普通職員中提升上來的。格林以前擔任執(zhí)行秘書，使她獲得提升的緣由不是由于任務出色或者閱歷豐富，而是僅僅由于她剛剛獲得了了人力資源管理方面的本科文憑。個分部門經(jīng)理中，勞工關系部經(jīng)理是干圖書管理員出身的，雇員關系經(jīng)理以前是位秘書，另三位雖以前都從事人事任務，但都沒有本科以上的專業(yè)學歷，而他們的下屬，以前從事的職業(yè)更是五花八門。在其他部門中，大家公認專業(yè)學歷和相關閱歷帶來“資歷，資深員工對新員工負有“傳、幫、帶的責任。但在人力資源部里，沒有人以為本人具有這種資歷，所以很少對新員工提出指點和

8、協(xié)助 。在他人眼里，人力資源部員工顯得過于小心翼翼和秘而不宣。人力資源部很少能對公司的政策施加影響，比如報酬政策。在格林三年任職時間，員工工資漲幅不大。公司中雇員對他們的報酬越來越不滿。格林曾多次向總裁提出調整工資并修正報酬制度，但是很難獲得信任與支持。在其他部門很多員工看來，人力資源部不僅無足輕重，而且，其中的員工非常無能。希爾無意中聽到另一部門經(jīng)理責罵其下屬：“他看他怎樣辦事的，連連出錯，他這種人，我看到人力資源部去他人都不會要！請問：人力資源部存在什么問題，日華公司的人力資源管理存在哪些問題，如何改善？人力資源測試他能否具備管理潛能？ 指點語：請他照實回答以下道題，假設標題中的內容是普通

9、情況下，或是大多數(shù)情況下發(fā)生的，請只用“是或“否來回答。 買東西喜歡討價討價嗎？ 曾在某些集會中擔任過主持人嗎？ 在就餐或買東西時能否曾指摘過效力員效力不佳？ 曾經(jīng)率先發(fā)動組織集會，或團體活動嗎？ 曾使興趣索然的場所變得生氣勃勃嗎？ 在群眾面前講話感到困難嗎？ 與陌生人說話感到困難嗎？ 第一次做某件事時會覺得很緊張嗎？ 經(jīng)常因猶疑不決而坐失良機嗎？ 參與集會時經(jīng)常告誡本人不要出頭露面嗎？ 熱衷于有發(fā)明性任務時，即使沒有朋友支持也能獨立進展嗎？ 讓他在跳舞和演戲中選擇，他是喜歡選擇跳舞嗎？ 與其共同擔任，還不如個人擔任更好嗎？ 遭到打擊時，寧愿本人個人接受嗎？ 做事時更喜歡一個人去完成嗎？ 寫信

10、時需求再重新謄寫過嗎？ 和多數(shù)人相比一個人獨處更愉快嗎？ 雖是正當?shù)氖碌獾接樞X得沒趣嗎？ 遇到令人煩惱的事物，希望有他人在他身邊嗎？ 更喜歡運動而不太喜歡看書嗎？ 很少留意他人的神色嗎？ 他已買下的東西過后常會去退換嗎？ 能否很少擔憂未來的事？ 他充溢自信嗎？ 做沒有興趣的任務時，不需求他人煽動嗎？ 事事都有決斷力嗎？ 被人訕笑時，本人也笑得出來嗎？ 雖然受他人反對，還會堅持己見嗎？ 發(fā)生了不測事件時，他會立刻行動出力協(xié)助嗎？ 他非常喜歡與眾人交往嗎？ 有過慚愧到無地自容的閱歷嗎？ 能否經(jīng)常在積存財富？ 經(jīng)常反思本人的過錯嗎？ 由于迷惑經(jīng)常變卦正在進展的事情嗎？ 與上司相處會覺得拘謹嗎？

11、 事情遭到波折會很快泄氣嗎？ 他是一個非常敏感的人嗎？ 任務時有旁觀者會覺得不安嗎？ 在開會時常會言不達意、言不由衷或有言不發(fā)嗎？ 會由于小事受挫而意志低沉嗎？ 大家聚集一堂他會感到高興嗎？ 他講話時他人會用心聽嗎？ 他情愿成認本人的錯誤嗎？ 朋友們會來征求他的意見嗎？ 能否經(jīng)常不原諒他人的過錯？ 經(jīng)常設法提起他人感興趣的話題嗎？ 對大部分事情，可以按本人的想法表達出來嗎？ 大家討論問題時，能否站在團體的立場上，聽取各人的意見嗎？ 在決策家庭事物或任務問題之前，能否先設法了解大家的意見？ 他以為所謂意見主要是由閱歷呵斥的嗎？ 假假設他改動了觀念，旁人會以為他是弱者嗎？ 遭到他人批判時會感到不自

12、在嗎？ 與他人交談時，他會不留意對方說話嗎？ 他人不贊同他的意見，他會不高興嗎？ 他能否限制交朋友的圈子？ 寄出信后常會懊悔嗎？ 經(jīng)常說一些不便讓本人知道的話嗎？ 對一些需求對質的問題不希望當面回答，怕他人指摘他的錯誤嗎？ 在商量時，經(jīng)常與人爭論，或發(fā)出命令式口氣嗎？他能成認他的爭辯對手也有道理嗎人力資源測試二 他是什么氣質？我國心思學任務者陳會昌同志編制了一個氣質檢驗表，它可以協(xié)助 他大致確定本人的氣質類型。答題方法：請他仔細閱讀下面的每一個問題，他以為很符合本人情況的，在題前括號內記分，比較符合的記分，比較不符合的記-分，完全不符合的記-分，介于符合與不符合之間的記分。 .做事力求穩(wěn)妥，不

13、做無把握的事。 .遇到可氣的事就怒不可遏,想把心里話全說出來才直爽。 .寧可一個人干事，不愿很多人在一同。 .到一個新環(huán)境很快就能順應。 .厭惡那些劇烈的刺激，如尖叫、噪音、危險鏡頭等。 .和人爭吵時，總是先發(fā)制人，喜歡挑釁。 .喜歡安靜的環(huán)境。 .擅長和人交往。 .羨慕那種擅長抑制本人感情的人。 .生活有規(guī)律，很少違反作息制度。 .在多數(shù)情況下心情是樂觀的。 .碰到陌生人覺得很拘謹。 .遇到令人氣憤的事，能很好地自我控制。 .做事總是有旺盛的精神。 .遇到問題常舉棋不定，優(yōu)柔寡斷。 .在人群中從不覺得過分拘謹。 .心情高昂時，覺得干什么都有趣；心情低落時，又覺得什么都沒意思。 .當留意力集中

14、于一事物時，別的事很難使我分心。 .了解問題總比他人快。 .碰到危險情景，常有一種極度恐懼感。 .對學習、任務、事業(yè)懷有很高的熱情。 .可以長時間做枯燥、單調的任務。 .符合興趣的事情，干起來勁頭十足，否那么就不想干。 .一點小事就能引起心情動搖。 .厭惡做那種需求耐心、細致的任務。 .與人交往不卑不亢。 .喜歡參與熱烈的活動。 .愛看感情細膩，描寫人物內心活動的文學作品。 .任務學習時間長了，常感到厭倦。 .不喜歡長時間議論一個問題，情愿實踐動手干。 .寧愿侃侃而談，不愿竊竊私語。 .他人說我總是悶悶不樂。 .了解問題常比他人慢些。 .疲倦時只需短暫的休憩就能精神抖擻，重新投入任務。 .心里

15、有話寧愿本人想，不愿說出來。 .認準一個目的就希望盡快實現(xiàn)，不達目的，誓不罷休。 .學習、任務同樣一段時間后，常比他人更疲倦。 .做事有些莽撞，經(jīng)常不思索后果。 .教師或師傅講授新知識、技術時，總希望他說慢些，多反復幾遍。 .可以很快忘記那些不愉快的事情。 .做作業(yè)或完成一件任務總比他人花的時間多。 .喜歡運動量大的猛烈體育活動，或參與各種文藝活動。 .不能很快地把留意力從一件事轉移到另一件事上去。 .接受一個義務后，就希望把它迅速處理。 .以為墨守成規(guī)比冒風險強些。 .可以同時留意幾件事情。 .當我煩悶的時候，他人很難使我高興起來。 .愛看情節(jié)起伏跌宕、激動人心的小說。 .對任務抱仔細嚴謹、

16、一直一向的態(tài)度。 .和周圍人們的關系總是相處不好。 .喜歡復習學過的知識，反復做曾經(jīng)掌握的任務。 .希望做變化大、花樣多的任務。 .小時候會背的詩歌，我似乎比他人記的清楚。 .他人說我“出語傷人，可我并不覺得這樣。 .在體育活動中，常因反響慢而落后。 .反映矯捷，頭腦機智。 .喜歡有條理而不甚費事的任務。 .興奮的事常使我失眠。 .教師講新概念，經(jīng)常聽不懂，但是弄懂以后就很難忘記。 .假設任務枯燥無味，馬上就會心情低落。判別方法：把每題得分按下表題號相加，并算出各欄的總分。氣質類型題 號總分膽汁質多血質粘液質抑郁質 案例：天洪公司的招聘問題天洪公司是一家開展中的公司，它在年前創(chuàng)建，如今擁有多家

17、連鎖店，在過去的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員中，大約有%人員不符合崗位的要求，任務績效明顯低于公司內部提拔起來的人員在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有人不是自動離任就是被解雇。從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因年度考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開了一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁被改換的緣由，并試圖得出一個全面的處理方案。首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個回想，公司是經(jīng)過職業(yè)引見所，或者在報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份懇求表，三份測試(一份智力測試和兩份性格測試)，有限的個人資歷檢查

18、以及必要的面試。行政副總裁以為，他們在錄用某些職員時，犯了判別上的錯誤，他們的履歷表看上去挺不錯，他們說起話來也頭頭是道，但是任務了幾個星期之后，他們的缺乏就明顯地暴顯露來。董事長那么以為，根本的問題在于沒有根據(jù)任務崗位的要求來選擇適用的人才?！皬耐獗砩峡?，幾乎一切他們錄用的人都可以完成指點交辦的任務，但他們很少在任務上有所作為，有所創(chuàng)新。人力資源部經(jīng)理提出了本人的觀念，他以為公司在招聘時過分強調了人員的性格特征，而并不注重應聘者過去在零售業(yè)方面的紀錄，例如在名被錄用的部門經(jīng)理中，有人是與其任職無關的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有某些共同的特征，例如他們大都在多歲，而且經(jīng)常跳槽，

19、曾多次變換本人的任務；他們都雄心勃勃，并不非常安于現(xiàn)狀；在參與公司后，他們中的大部分人與同事關系不是很融洽，與直屬下級的關系尤為不佳會議終了的時候，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底處理公司目前在人員招聘上存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質量！ 請回答以下問題：天洪公司管理人員的招聘有什么問題? 呵斥這些問題的緣由是什么?您對該公司管理人員的招聘有哪些更好、更詳細的建議？案例：鼎新國際酒店集團的人事危機年月中旬，鼎新國際酒店集團副總裁，瓊斯先生遇到了下面的人事決策問題：亞歷山大本是擔任Ontario地域運營的經(jīng)理，最近在另一個酒店連鎖集團得到了一個職位約請，這個職位的薪水比如今

20、每年高萬美圓，瓊斯先生想知道他應該采取什么樣的行動。鼎新國際酒店集團鼎新國際酒店集團在歐洲和北美有許多酒店，在加拿大的沿海地域有家酒店，Ontario地域有家，數(shù)量最多。西部地域有家，東部地域有家。瓊斯先生擔任加拿大地域的運營，直接向鼎新國際酒店集團總裁擔任。每個地域由一名運營經(jīng)理擔任，這三個地域經(jīng)理直接向瓊斯經(jīng)理匯報任務。接替亞歷山大位置的侯選人一切員工都喜歡亞歷山大，但他的任務效率沒有到達瓊斯先生對他的期望，因此，瓊斯先生思索雇用一名歐洲旅游界的資深經(jīng)理馬丁，他以高超的技術才干而出名，瓊斯希望他能改良運營，降低本錢，另一方面，馬丁個性獨特，容易和員工產(chǎn)生沖突使得公司運營惡化，損失嚴重。假設

21、這種情況發(fā)生，瓊斯先生除了解雇他之外別無選擇。同時，馬丁的工資比亞歷山大高元。瓊斯先生以為他的最后一個選擇是讓亞歷山大離任，以多倫多最大酒店的總經(jīng)理湯姆來取代他。但湯姆需求進一步的訓練和任務閱歷。瓊斯以為培訓一年左右，湯姆將到達亞歷山大的效率，毫無疑問湯姆將很能高興接受這項提升，他的工資比亞歷山大如今低元。瓊斯先生知道亞歷山大到年月日就能夠會離任，因此，瓊斯先生要盡快做出決策。問題：假設您是瓊斯先生，他將如何處置這場人事危機？您的決策是什么？案例：天宏公司的績效管理體系年春節(jié)前某天下午，天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正仔細聽取關于年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)

22、過年度考核成果排序，成果排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人，這些人能否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才干更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計任務效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，但是實踐上前三年都在進展國家重點工程西煤東運煤炭鐵路基建與施工，在年才正式開場煤炭運輸?shù)娜蝿?，為了更好的進展各級人員的評價和鼓勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度，這套方案目前曾經(jīng)在年度考核中試行實施，對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說：是細化傳統(tǒng)的德能勤績幾項目的，同時突出任務業(yè)績的一套考核方法

23、。其設計的重點是將德能勤績幾個方面內容細化延展成考量的項目的，并把每個目的都量化出個等級，同時定性描畫等級定義，考核時只需將被考核人實踐行為與描畫相對應，就可按照對應成果累計相加得出考核成果，這套方法操作起來簡單易行，另外這套體系匯總起來有比較明顯的四個特點：特點一：全員參與。公司規(guī)定全體在編人員都進展考核頻率年度和季度兩種。 特點二：內容一致。一切干部考核都運用同一個量表，內容包括個方面項目的以及規(guī)范權重。-參見附表一和附表二。特點三：民主評議?？己朔绞讲捎妙愃泼裰髟u議的方法，每個被考核的干部分別由與其相關的一切人員考核包括上級，本部門員工，相關部門代表等，成果最后取平均成果。特點四：結果排

24、序。一切管理干部一致進展成果排序，對前幾名和最后幾名落實薪酬和提升。附表一：中層管理人員考核要素與權重序號考核要項滿分權重政治思想素質品德素質專業(yè)才干與學問程度事業(yè)心與責任感任務業(yè)績任務效率組織與協(xié)調才干創(chuàng)新才干口頭與書面表達才干團隊協(xié)作才干附表二：詳細考核規(guī)范量表：摘選部分姓名： 部門： 時間： 、政 治 思 想 素 質分分分分分自覺維護黨和國家利益，全面地自覺執(zhí)行黨的方針政策能服從黨和 國家利益，執(zhí)行黨的方針政策普通可以服從黨和國家利益，勉強執(zhí)行黨的方針政策經(jīng)引導，勉強可以服從黨的方針政策不能服從黨和國家利益，不能執(zhí)行黨的方針政策自覺執(zhí)行天宏集團及其公司各項規(guī)章制度能執(zhí)行天宏集團以及公司各

25、項規(guī)章制度普通能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度經(jīng)壓服教育，勉強能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度不能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度可以自覺運用實際于實際中專業(yè)才干與學問程度能努力運用實際于實際中經(jīng)引導，有實際聯(lián)絡實際認識輕視實際與實際全局觀念強，模范維護公司整體利益全局觀念較強，能自覺維護公司利益有全局觀念，有時能維護公司集體利益缺乏全局觀念，不能維護公司整體利益全局觀念差自動深化基層和群眾能深化群眾和基層不自動深化群眾和基層經(jīng)引導，勉強贊同深化群眾和基層不情愿深化群眾和基層嚴厲律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對人觀念有片面性對他人漠不關懷自以為是、專業(yè)才干與學問程度分分分 分分專業(yè)知

26、識、閱歷豐富并擅長運用，擅長總結有一定的專業(yè)知識、閱歷并可以運用，比較擅長總結專業(yè)知識、閱歷少，運用不熟練，普通不擅長總結專業(yè)知識、閱歷甚少，不能運用，不擅長總結無專業(yè)知識、閱歷，不能運用和總結有很強的專業(yè)專長并可以充分發(fā)揚有較強的專業(yè)專長并可以適當運用，有比較廣的知識面有一定的專業(yè)專長，能順應專業(yè)知識與才干要求，知識面普通有根本專業(yè)專長，但可以順應部分專業(yè)知識與才干要求，知識面窄無專業(yè)專長，不順應專業(yè)與才干要求，知識面窄、任務業(yè)績分分分分分能提早完成義務，任務質量突出，有突出任務成果能按期完成義務，任務質量高于普通程度，任務業(yè)績良好任務質量普通，可以完成義務，任務業(yè)績普通任務質量較低，經(jīng)努力

27、根天性完成義務，任務業(yè)績較差任務質量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)過失，任務業(yè)績差或者根本無業(yè)績、任務效率分 分分 分 分守時惜時，處置事務迅速，準確，效率高處置事務比較迅速，任務效率高任務有時需求敦促，任務效率普通任務效率較低任務中辦事遷延，經(jīng)常需求敦促，任務效率低、創(chuàng)新才干分分 分分分擅長創(chuàng)新，勇于探求，常有新點子和改革想象，任務實際效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想和見解不多有一定的創(chuàng)新認識，很少有新的思想和見解思想比較保守，任務趨向安于現(xiàn)狀思想保守，任務因循守舊、口頭與書面表達才干分分 分分分口頭表達才干較強，重點突出，條理明晰，言語生動簡練口頭表達才干較強，言語明晰，條理性強有口頭表達才干，言語清楚，有一

28、定的條理性有一定的口頭表達才干，言語比較清楚，能表達本人的思想口頭表達才干較弱，言語欠明晰，有時詞不達意，言語反復羅索書面表達才干很好，構造嚴謹，文字流暢，生動，文章質量高書面表達才干好，文章構造合理，文字簡約有一定的書面表達才干，文字順暢，表達清楚，較少言語病句有一定的書面表達才干，文章根本照射書面表達才干較差，文章不夠照射，有病句、團結協(xié)作分分 分分分自動的與其他班子成員團結協(xié)作，擅長團結與本人觀念不同的人可以與其他班子成員團結協(xié)作，能包容不同觀念的人普通能與其他班子成員團結協(xié)作，不能容忍他人的過錯普通能與其他班子成員以及同事協(xié)作不能與其他班子成員協(xié)作，氣量狹隘人力資源部擔任人接著引見道：

29、本次考核雖然是公司一年中最大的一次大規(guī)模全面的考核，卻也獲得了絕大多數(shù)干部職工的認可，同時各級指點組織積極配合人力資源部考核任務，據(jù)統(tǒng)計，全公司在編的人中有的人參與了本次考核，很多干部職工反映如今的考核比在原先單位的考核進了一大步，考核內容更加容易量化了。當然，他們在考核中也發(fā)現(xiàn)了一個奇異的景象：就是原先任務比較出色和積極的職工考核成果卻經(jīng)常排在多數(shù)人后面，一些任務業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不了解和有抵觸心思。但是綜合各方面情況，他們以為目前的績效考核還是獲得了一定的成果，各部門都可以很好地完成，獨一需求確定的是對于考核排序在最后的人

30、員如何落實處分措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會損傷一批像他們一樣仔細任務的人，但是不落實卻容易破壞他們考核制度的嚴肅性和延續(xù)性。另一個是：在本次考核中，統(tǒng)計成果工具比較原始，考核成果統(tǒng)計任務量太大，他們人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部多人的考核成果，平均每個人有份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別說話，在整個考核的一個半月中，他們人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。因此，他們希望盡快購買一套人力資源信息化軟件，這樣一方面提高公司整體人力資源程度和統(tǒng)計任務效率，同時減少因相互公開打分而呵斥的人為矛盾。 聽完這些匯報，趙總經(jīng)理決議親身請車輛設備部、財務部和工程部

31、的擔任人到辦公室深化了解一些實踐情況。由于他知道這幾個人平常任務非常仔細，堅持原那么，也從不計較個人得失，說話也比較直率，趙總非常想知道他們目前的感受和想法。個小時以后，車輛設備部李經(jīng)理，財務部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng)理簡要地闡明了緣由之后，車輛設備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我以為本次考核方案需求盡快調整，由于它不能真實反映他們的實踐任務，例如他們車輛設備部主要擔任公司電力機車設備的維護管理任務，總共只需個人，卻管理著公司總共近臺電力機車，為了確保它們平安無缺點地行駛在公里的鐵道路上，他們主要任務就是按方案到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況，同時他們還自動對在一線的機車司機進展

32、機車保養(yǎng)知識的培訓，累計到達次，目前平安行車公里數(shù)和保養(yǎng)規(guī)范完全符合國家規(guī)范，這是他們任務業(yè)績，但在評價成果中也就是占分，還有在日常任務中，他們不能有一次違規(guī)和失誤，由于任何一次失誤都是致命的，也是呵斥艱苦損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)任務業(yè)績差的情況，因此他們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數(shù)等級多少，還算有第九個目的，口頭表達才干，我是做技術任務的，言語表達才干就不是我的強項，如今我的這項成果和辦公室主任的成果如何比較，如何科學的區(qū)分？財務部王經(jīng)理緊接著說道：我贊成車輛設備部老李的意見，我以為考核內容需求進一步伐整，比如對于創(chuàng)新才干目的，對于他們財務部門，任務根本上都是按照規(guī)范和規(guī)

33、范來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何表達出創(chuàng)新的最好一級規(guī)范？假設他們沒有這項內容，評價他們是按照最高成果打分還是按照最低成果打分？還有一個問題，我以為他們應該注重，在本次考核中他們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內部人員評價我沒有意見，但是實踐上讓很多其他人員打分能否恰當？由于他們財務任務經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評價他們財務，這樣公正么？比如說物資部何某曾多次要求他們報銷他部門的超額費用，我堅持原那么予以回絕，讓他產(chǎn)生不滿，在這次評價中，他給我的成果最差，我的考核成果也就被拉下來了，因此，如今我是讓違反制度的人稱心還是堅持公司原那么而得罪他？最后一個就是工程中專業(yè)知識技

34、藝考核，財務部人員的專業(yè)技藝是只需上級或者財務專業(yè)人員可以客觀和準確評價的，如今卻由大量的其他非財務部門進展評價，這樣科學么？ 聽完大家的各種反響，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設計得就有問題，問題究竟在哪里？考核內容目的體系如何設計才干順應不同性質崗位的要求，公司能否贊同人力資源部門提出購買軟件方案？目前能否有一個最有效的方法處理目前的問題，總經(jīng)理墮入了深深的思索中。問題：、 您以為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？、 您以為業(yè)績出色的人評價成果排序落后的緣由是什么？、 您以為天宏公司的績效考核目的內容有哪些問題？、 結合企業(yè)實踐，用什么樣子的評價方式來評價干部更科學？民主評議的方式

35、能否適宜？、 如何設計新的績效管理體系，應從哪些地方入手？公司背景：天宏鐵路有限責任公司以下簡稱天宏公司是年在國家鐵路運輸整體提出網(wǎng)運分別的號召下，前幾批進展市場化運營的國有大型股份制企業(yè)，主要由天宏集團投資控股。天宏公司在成立之初，為了實現(xiàn)市場化運營和管理，引入了現(xiàn)代化的法人治理構造，進展產(chǎn)權構造的現(xiàn)代化變革，同時為了充分的調動各級人員的積極性，大膽引入市場化的用人機制，由過去傳統(tǒng)的一種用工方式-國家正式工，轉變成正式工三年一簽的勞動合同工，同時相對擴展了非正式工的人員比例的方式，經(jīng)過這些多種方式的改革，天宏公司內生動力，實現(xiàn)了當年鋪通當年運輸?shù)男袠I(yè)先例，同時節(jié)省大量人工，也為國家和企業(yè)節(jié)省

36、了大量開支，并為下一階段企業(yè)快速開展奠定了良好根底。案例：三瑞德公司的薪酬方案在驅車前往公司的路上，三瑞德公司的副總裁李德顯得假設有所思，心神不寧。今天上午公司的中高層管理人員和各團隊的代表將坐在一同，專門討論他為公司制定的薪酬方案。三瑞德公司主要消費銷售各類化學藥品，年銷售額達億元。年前公司開場實施全面質量管理。在抑制了重重的困難和阻力后，三瑞德公司的改革獲得了可喜的成果，公司的容顏發(fā)生了本質性的變化。如今公司在交貨速度、質量改良以及提高消費率等方面曾經(jīng)有了明顯的提高。在全面質量管理中，三瑞德公司重新組織了以員工為導向的員工團隊，這樣做的目的是為了允許和鼓勵各層次的員工更快、更好、低本錢地開

37、發(fā)產(chǎn)品。公司的組織構造正表達了這種思想。但是，公司的薪酬制度還沒有表達這種思想。但是，現(xiàn)行的薪酬制度是建立在舊的等級、職位、資歷、任務時間和大量與組織績效無關的規(guī)范之上的。這樣的制度不能表達按績效付酬的思想，也起不到鼓勵的作用。可以說舊的薪酬制度遭到了越來越多人的埋怨和反對。在這樣的背景下，三瑞德公司決議改革薪酬制度，管理層決議由副總裁李德?lián)未耸?。李德在?jīng)過兩個月的調查研討，多方搜集反響意見，并聽取專家建議的根底上，制定了一套新的薪酬方案。在大會上，李德提出了他的新方案，以下是新方案的主要內容：新的薪酬方案中工資由兩部分組成：根本工資和變開工資。其中根本工資占總工資的%，變開工資部分占總工資

38、的%。根本工資是個人固定的薪水，由公司內部的公平原那么表達。而變開工資那么由團隊績效和部門財務情況決議。團隊的績效主要表達在五個方面：產(chǎn)質量量、單位銷售本錢、交貨速度、平安和環(huán)境。李德在發(fā)言中談到，他希望新的薪酬方案可以支持并且推進公司中曾經(jīng)發(fā)生的變化，即團隊處理本身問題才干的提高，新產(chǎn)品新工藝的不斷涌現(xiàn)等。李德以為這主要由工資中的變動部分表達。由于變動部分由團隊績效決議，即他們能否在質量、單位本錢、交貨速度等方面做出了改良，與其他部門的協(xié)同任務能否添加了部門的利潤。雖然在衡量每個團隊的任務績效時，詳細規(guī)范將由團隊的任務方式?jīng)Q議，但無論詳細規(guī)范是什么，新的薪酬方案可以直接滿足公司的管理思想。李

39、德的發(fā)言剛剛終了，快人快語的研發(fā)部主任王瑋就接上了話茬：“我覺得新的薪酬方案不可行。由于不對員工任務加以指點，而只采用鼓勵的方法是毫不現(xiàn)實的。我招聘、培育的人都是技術人員，他們都有理工科的學歷背景。他們正在為公司的運營戰(zhàn)略發(fā)揚他們的化學專長，他們對此也游刃有余?？墒撬麄冊趫F隊任務中，卻必需花很多時間向其他團隊成員解釋根本化學原理，這擠占了他們很多本來在實驗室的任務時間。我希望讓他們自在地任務，做他們最擅長的也是他們最需求的任務。王瑋平息了一下激動的心境，接著說：“最重要的是，我希望能吸引最優(yōu)秀的人并給他們鼓勵?？杉僭O按照團隊其他成員的績效來評定他們的報酬，那就很難留住研發(fā)人員，這樣他們就會失去

40、優(yōu)秀的員工，甚至整個研發(fā)力量?！八斎灰策@么想，劉路回敬了一句，他是包裝團隊的代表?！八麄冞@些技術人員當然以為本人在發(fā)明新產(chǎn)品中是最重要的。其他如配藥、灌裝、運輸、銷售的人都不如他們重要?！岸宜膊荒艽碥囬g技術人員的觀念。劉路繼續(xù)說，“他們包團隊有一位成員叫趙平平，他以前在實驗室任務，可他如今非常喜歡他們這個人的團隊任務。他想知道客戶是如何運用他設計的產(chǎn)品的，在零售產(chǎn)品的過程中如何付款的。他更喜歡如今的任務是由于他知道產(chǎn)品在消費出來以后，是如何進展包裝的。所以為什么不能把他的任務和他們團隊的改良聯(lián)絡在一同？他的技術只需在他們勝利地效力了顧客以后才表達出價值?！皠⒙?，也許王瑋想發(fā)言?！暗纫幌?/p>

41、，王瑋。劉路繼續(xù)說，“由于我確實對方案的另一部分有意見。它將團隊的績效同每一個人的任務聯(lián)絡在一同。這意味著一旦團隊中某一個人產(chǎn)生了任務失誤，團隊中的其他人就必需一同遭到懲罰。拿他們包裝隊來說，將近一年來，他們不斷在努力任務，在每個周末都加班。如今他們三周裝卸的貨物相當于過去個月的量，并且他們曾經(jīng)把損失減少到了過去的/。如今他們正在尋覓可以降低包裝本錢的方法。雖然這些改良并非很容易到達，但是他們不斷在努力任務。由于他們都喜歡本人決策。坦率地獎，他們大部分人以為假設有權本人選擇，他們會做的和上級預期的一樣，甚至更好，我以為本人曾經(jīng)這樣做了?！暗牵麄儾粩鄾]有看到因努力任務得更好，而得到提升或獎勵

42、。確實，管理人員每個月都去他們那里，并把他們的勝利通知公司里的每個人。但是現(xiàn)實上，他們并沒有比以前多掙任何錢?！凹僭O公司實施新的薪酬方案，我還是不知道我的團隊會由于努力任務而多得多少獎金，但是很明顯，我的團隊會由于其中一個人的失誤而集體遭到懲罰。劉路說完，抱著雙臂回座位。此時公司的財務總監(jiān)張敏說話了：“劉路，他們能否可以換一種目光來看問題。所謂的懲罰，只是運營中的一種結果而已。他們必需預備隨時面對問題。假設這些問題不能及時得到處理，那么積累起來就會呵斥嚴重后果而不可拾掇。但是真正的問題是誰該為之擔任。劉路能夠把他的薪水與他不可控制的領域聯(lián)絡起來，因此他感到不滿。但是他的團隊與其他團隊相比為什么

43、應該不同呢？假設人人都要求與眾不同，三瑞德化學公司將不復存在。舉例來說，假設油價上揚，導致乙烯本錢上升，從而導致他們產(chǎn)品本錢上升時，公司會因此而遭到影響。年前發(fā)生這種情況時，公司維護了員工的利益，由于他們是把薪金作為固定本錢。而根據(jù)新的薪酬方案，員工薪金的%將和公司的整體業(yè)績掛鉤。我以為，這還是比較合理的。畢竟高級管理人員薪金與企業(yè)整體業(yè)績掛鉤更多一些，最多可達%。每一個人的工資為什么不可以有些浮動呢？此時公司的培訓主管高斯清了清嗓子大聲說：“我贊同張敏的意見，將個人薪金與公司的整體業(yè)績聯(lián)絡起來，不過我的出發(fā)點與張敏不同。將團隊業(yè)績與成員薪金掛鉤，可以鼓勵大家更努力任務，也許在此過程中，團隊成

44、員之間會有沖突，但是最終結果會是企業(yè)更加勝利。新的薪酬方案會督促大家協(xié)同任務，組成高效團隊，成員之間相互學習、指點，以便將任務做的更好。實踐上，我更希望大多數(shù)人的薪金根據(jù)團隊對其他團隊的奉獻而定。此時，聚合物團隊的王克插話了：“我對新方案沒有什么意見。但是，公司里很多人沒有才干也不愿真正融入方案。硬要培訓他們，他們會花太多的精神和金錢。所以我建議可以采用裁員的方法，應裁員%，誰不情愿接受變革誰走人，這樣還能思索思索這個新方案?！昂芎茫蹩?，謝謝他的建議。公司總裁章軍最后總結說，“李德，我知道他花了不少時間與員工交流，出于關注企業(yè)的開展才提出了這樣一份方案。原那么上，我以為這份方案不錯。它把員工

45、的薪水與績效聯(lián)絡起來。我從不以為他們已有的質量管理和薪酬方案盡善盡美。但他們已有了很好的建議，他們將在下周推出新制度。下面，他們來聽聽專家們的意見，所謂旁觀者清，當局者迷。MT公司擔任薪資的副總裁趙啟化在眾人的注目下，清了清嗓子，不緊不慢地談出了本人的看法：“我覺得章總所說的下周推出新制度，與公司所實施的全面質量管理的理念相矛盾。為什么對一切公司成員都有影響的薪資方案不聽取一切人的意見，而僅僅由高層管理部門決議呢？所以公司應該添加員工的參與度，薪酬方案的制定過程和最終結果都應取決于受影響的員工。近來摩托羅拉的一個技術人員的團隊，制定了他們本人的薪酬方案，并交給了薪酬管理人員。經(jīng)高層管理人員贊同

46、后即可實行。如今，他們的方案雖然還不完善，但允許員工制定并維護薪酬方案的思想繼續(xù)下去，會產(chǎn)生良好的效果。所以我以為李德應該像個教練，在薪資條件產(chǎn)生艱苦改動時，去聽取一個跨職能團隊的意見，此團隊應由公司各層人員組成。薪酬專家應深化到員工中間回答以下問題，以推進此過程的開展，與員工們分享他的專長，而不是強迫他們接受一個結果。我不以為把員工的部分工資轉化為風險工資，會起什么作用。同眾多歷史悠久的大企業(yè)一樣，三瑞德公司的企業(yè)文化會妨礙其實行風險工資。由于在三瑞德公司，位置觀念、家長制造風在公司里還根深蒂固，我估計三瑞德公司的最高管理層在員工們極度疑心的情況下，推行部分風險工資制度會不順利的。當然，風險

47、工資本身從實際上來說是合理的，在許多公司里也行之有效。但它能勝利實施的根本立足點是：員工能否認識和了解他們的業(yè)績與薪酬之間的關系。我想三瑞德公司的工資改革方案最終會選擇與市場一致的根本工資并加上一定的利潤分享。這樣可以保證員工因努力任務帶來的收入的一部分，直接反響給他們本人。“此時當?shù)匾凰髮W商學院的何冰教授接過了話題：“今天，一個流行的說法是薪酬的再設計能鼓勵不同的個體。對此我并不認同，薪酬并不是影響變化的好方法。以上大家的討論給我的一個覺得就是，圍繞薪酬再設計所引發(fā)的爭論與人們實踐任務關系并不大，可以想象，新的薪酬方案對于提高員工的任務積極性的效果并不大。我以為三瑞德公司的薪酬再設計任

48、務重點應在于鼓勵一切的員工，從內心深處真正認識到提高任務績效的必要性和迫切性。普通情況下，假設人們抵抗組織中發(fā)生的正式的改動，比如薪酬再設計任務，那時由于他們覺得不能接受新的任務責任和行為。所以，要順利推行新的薪酬方案，李德應該給員工們時機學習并逐漸順應新的角色和責任。薪酬的職能是創(chuàng)建企業(yè)內部的平等和公正。薪酬應該使員工們被組織吸引，沒有證聽闡明如今三瑞德公司的工資制度已存在嚴重問題，必需加以改良了。我個人以為，在處理怎樣付薪以前，應處理怎樣任務。所以作為一個組織應該盡量延遲薪酬變化的時間，直至企業(yè)劇烈需求進展薪酬制度的再設計任務。我的建議是讓薪酬方案作用下降，三瑞德公司并不真正需求薪酬的變化

49、，他真正需求思索的是如何擊敗對手，如何更好地效力顧客。作為總裁，章軍應真正關懷團隊任務情況如何。假設他們任務不好，他應該找出緣由，而不是簡單地進展一次薪酬再設計任務就能處理一切的問題。案例來源：董臨萍，康青、陸軍.人力資源管理外鄉(xiāng)案例集.立信會計，問題：、薪酬的作用有哪些？結合案例，談談如何充分發(fā)揚薪酬的鼓勵作用？、三瑞德公司實施績效薪酬，有哪些有利條件，哪些不利條件？、他以為何冰教授所陳說的觀念能否正確？為什么？ 深蘭公司的薪酬管理案例月日，對深蘭公司而言是一個特殊的日子。跟往年不同，今年的月日，就是擁有數(shù)十億資產(chǎn)、近三百名員工的深藍公司組建十周年的慶典了。無疑，這將是深蘭公司的一場盛會。今

50、天的董事會，請各位董事趕過來，一項主要議題是布置一下公司十周年慶典的事。王銳董事長頓了頓繼續(xù)說道：他們深蘭公司經(jīng)過十年的開展，能獲得今天這樣的成果，很不容易。當然，這是與在座各位董事的這些年來的大力支持和艱苦努力分不開的。再過一個月，就到公司的十周年慶典，大家要好好慶賀一番。我看花個幾十萬都沒關系。這樣吧，會后就由公司行政部和公關部拿個方案。公司董事戴明舉手表示發(fā)言，王董事長，我看公司慶典是不是可以從簡、低調。另外，我聽說公司的中期年報就已出現(xiàn)了虧損，而且年初的GH投資工程潛在虧損很大，他們是不是有必要設置一個合理的止損點，甚至在必要的時候，要即時終止GH工程的繼續(xù)運作。 深蘭公司董事鄭雷補充

51、到：王董事長當初決策這個GH工程時比較倉促，是該仔細討論討論這個工程的可行性了。也許再也沒有什么比發(fā)生在深蘭公司總部董事會上這一幕上的事更能真實反映深蘭公司目前的情況了。顯然，在這個由許多公司內部人員所組成的公司董事會中，王銳深蘭公司董事長兼總裁是絕對位居第一的人物。而深奧公司總經(jīng)理戴明深蘭公司董事和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷深蘭公司董事，顯然對公司目前的情況感到不滿。 深蘭公司董事會構成圖王銳之所以在公司擁有至高無上的權益，主要緣由在于他在過去九年中所獲得的輝煌業(yè)績：在他五十歲開場指點深蘭公司的大部分時間里，股東們幾乎沒有什么可埋怨的；而且王銳事必躬親，不辭勞苦，深蘭公司的老員工們都非常敬重并敬愛他

52、。他在世紀年代將深蘭公司一手創(chuàng)建并振興起來，股東總收益平均到達%，成為金融投資行業(yè)內的一顆明星。雖然公司如今的增長曾經(jīng)不再那么激動人心，過去兩年中公司的年股東收益只需.%，但他依然擁有良好的聲譽?，F(xiàn)實上，雖然王銳過去實現(xiàn)了非凡的業(yè)績，但是一些感到不快的股東-深奧公司總經(jīng)理戴明和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷等董事都私下一致以為：深蘭公司的董事會本質上是一個由掌握至高權益的領袖指點著的忠實者俱樂部！董事會正變得越來越臃腫，逐漸被老年人所控制，沒有什么民主決策和流動率。 證券部總經(jīng)理張鵬也經(jīng)常埋怨不止。深蘭公司是金融行業(yè)一家投資公司，在最初成立幾年時間里，由于整個金融行業(yè)比較景氣，市場情勢一片大好，所以公司也

53、獲得了長足的開展，員工人數(shù)從最初的幾十個人開展到近三百人。并且在過去幾年中，員工收入程度都以比較快的速度增長。但是近兩年以來，受國家宏觀經(jīng)濟方式的影響，金融行業(yè)的競爭越來越猛烈，企業(yè)運營情勢也逐漸嚴峻。目前，最令公司董事會頭痛的是公司全面分紅制獎金方案面臨危機。 分紅制方案是前些年深蘭公司在銷售額和利潤猛增時，根據(jù)對員工態(tài)度的調查，他們寧愿要獎金分紅而不愿要其他方式的福利而制定的。公司的薪酬方案提供的根本工資比當?shù)仡愃迫蝿盏墓べY程度低%，但是公司每季度分配的獎金平均為根本工資的%以上，這使得公司的平均薪酬比該地域高出%。由于薪酬較高，深蘭公司不斷是當?shù)睾苁軞g迎的公司，應聘者頗多。因此，公司將福

54、利程度堅持在最小值，沒有什么補貼，只需極其有限的社會保險和帶薪假期。然而由于平均薪酬高，員工還是以為比較合算。但是今年公司的利潤顯著下降，按利潤分配的獎金估計還不到歷史平均程度的一半。在不久前的總經(jīng)理辦公會議上，公司總裁王銳宣布，由于公司人工本錢比較高，企業(yè)計劃普遍小幅度地降低員工獎金程度，以協(xié)助 公司渡過運營難關。在深蘭公司，深蘭公司的運營管理層公司總裁、副總裁、部門總經(jīng)理的報酬采用年薪制，深蘭運營管理層年薪收入由根本年薪 + 獎勵年薪 + 超值年薪三部分構成。其中運營管理層根本年薪程度分別為萬元/年、萬元/年、萬元/年，按月發(fā)放，此外不再享用適用于公司其他員工的工資性收入。獎勵年薪根據(jù)深蘭

55、公司運營管理層的最高獎勵年薪額和關鍵業(yè)績目的的達成情況共同確定?？己私Y果分為A、B、C、D、E五個等級，其與考核目的達成情況的對應關系如下表：超值年薪根據(jù)深蘭公司運營管理層當年完成目的的超額情況確定。公司副總裁的獎勵年薪程度按公司總裁獎勵年薪的%-%的比例確定，公司的部門總經(jīng)理的超值年薪程度按該公司總裁獎勵年薪的%-%的比例確定。公司自實行年薪制的三年來，總裁的年薪總額根本都在一百萬元以上。而公司部門總經(jīng)理的年薪?jīng)]有超越萬元的。這種情況顯然引起了大多數(shù)部門總經(jīng)理的不滿。深蘭公司員工的主要收入是工資加獎金。公司不斷把員工的工資問題作為人事管理的根本任務，公司指點一致以為：在工資上如有不合理的地方

56、，會使職工對公司感到絕望，影響職工的干勁，因此，一開場就必需建立完好的工資體系。于是深蘭公司根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)任務的難度、重要性將職務價值分為、五個序列，在五個序列中又分別規(guī)定了工資最高額與最低額。其中，序列是屬于最單純部類的任務，而、那么是困難和復雜程度依次遞增的任務，當然其職務價值也愈高。在工資序列上，序列的最高額并不是序列的最低額。序列的最高額相當于系的中間偏上，而又比序列的最低額稍高。這就使得做簡單任務領取序列工資的人，他可以從序列最低額漸漸上升，當他們的工資超越序列最低額的水準時，就有時機向序列提升。即使不能提升，也可繼續(xù)升到序列的最高額。各部門的管理人員可以對照工資限制，

57、努力向價值高的任務挑戰(zhàn)。但是不同序列的工資規(guī)范差別并不大。例如：職能部門員工比如人力資源專業(yè)人員、財務人員、審計人員、網(wǎng)絡維護員等屬于B序列，他們的平均月工資普通介于元和元之間，而操作類崗位員工比如保安、接待員、收發(fā)員、物品保管員、消費線上的工人等屬于A序列，他們的平均月工資普通介于元元。一切的操作類崗位員工都表示對本人的收入非常稱心，但是同時，幾乎一切的職能部門員工都對本人的收入不稱心。對此，可以聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的任務環(huán)境比較差，比如經(jīng)常出差、任務場所沒有空調等等，同時任務也更加辛勞；而職能部門員工在行政大樓內辦公，不僅任務環(huán)境好，而且比較清閑。而員工每月的獎金是按所在崗

58、位的重要性分級，根據(jù)任務表現(xiàn)支付的。假設員工的任務沒有什么大的失誤，就根本上可以獲得全額獎金，只需冒犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了任務失誤或事故，才會扣除部分或全部獎金。但是普通來說，假設員工按部就班的做本人的任務，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)任務事故的能夠性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎金。顯然，在同一部門中，崗位一樣或者類似的員工無論任務業(yè)績出色和任務業(yè)績平平，薪酬都沒有太大的差別。因此，公司計劃普遍小幅度地降低員工獎金程度，以協(xié)助 公司渡過運營難關的音訊一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的劇烈反對，員工們以為本人的任務比以前更辛勞了，不應該降低收入程度。因此，大家對降薪的事議論紛紛。正好各位公司董事今天都在，下面他們接著評議今年年終分紅的事。董事會繼續(xù)在開。王銳接著說：大家都知道，今年公司出現(xiàn)了虧損。公司原有薪酬制度，工資預算