跳槽背后的管理學(xué)知識

1、跳槽背后的治理學(xué) 跳槽進(jìn)行曲跳槽不僅是指人從一家公司跑到另一家，也能夠指人的工作性質(zhì)、職業(yè)角色，或者講謀生手段、事業(yè)進(jìn)展軌跡的變化和調(diào)整。一位朋友在一家聞名的廣告公司任策劃部經(jīng)理，3月初去了另一家小型的文化傳播公司作副老總，他認(rèn)為在大公司做到部門經(jīng)理這一位置后上升的空間已不大，而在新公司，自由度更大，進(jìn)展的空間更開闊，人少，創(chuàng)業(yè)精神強(qiáng)烈，協(xié)調(diào)容易，工作效率高。另一位朋友辭去某電子公司總經(jīng)理職務(wù)，與幾個志同道合者一起創(chuàng)辦一家人力資源治理咨詢公司。還有一位朋友則放棄了市區(qū)一家大公司的業(yè)務(wù)主管工作，反而去關(guān)外一家小型合資企業(yè)做市場部經(jīng)理。她講，大公司人才濟(jì)濟(jì)，競爭激烈，關(guān)外公司人才相對貧缺，個人發(fā)揮

2、的空間更大，最近她被派往美國作一個月的產(chǎn)品展銷市場推廣工作，使她的英語會話能力和其它策劃組織能力得以充分發(fā)揮、鍛煉。中國經(jīng)濟(jì)的迅猛進(jìn)展，制造了許多機(jī)會，使人們有了更多的選擇。選擇促進(jìn)了人才流淌，使人才在各種遭遇的碰撞中找到最適合的位置和溝通，力求發(fā)揮自己所長，制造更多效能。但我們的成長并非一帆風(fēng)順，存在各種風(fēng)險，有選擇的失誤，嘗試的失敗，竹籃打水的白費，時不再來的遺憾。正如當(dāng)年，許多青年來到深圳，在眾多機(jī)遇前不知如何選擇職業(yè)，幾年過去了，有人紅紅火火，有人脫穎而出，有人轟轟烈烈后終于平淡是真，有的一如既往，有人依舊迷茫，不知路在何方。如何查找符合個人成長要求的企業(yè)呢？如何多快好省地找到自己事業(yè)

3、成功的載體或突破呢?在人才競爭的今天，我們面臨職業(yè)規(guī)劃和個人進(jìn)展的巨大壓力。企業(yè)的壓力與挑戰(zhàn)今天的企業(yè)面臨著也許更大的壓力和挑戰(zhàn)，來自顧客更好更快更多服務(wù)的要求，來自政府和社會要求企業(yè)規(guī)范運(yùn)作的壓力，來自科技革命產(chǎn)品和服務(wù)更新?lián)Q代的挑戰(zhàn)，還要面對企業(yè)職員自我成長和在企業(yè)中充分進(jìn)展的苛刻要求，難怪有些企業(yè)老總有時會有一絲四面楚歌的感受。職員追求成長，期望以更短的工作時刻，獲得更豐厚的收入，希望從工作中獲得更多的尊重和進(jìn)展。有些人渴望自己做老總，幾經(jīng)波折也認(rèn)識到假如能隨企業(yè)的成長個人也能進(jìn)展，這比自己白手起家更快更實際，他們期望公司為他們制造一個職員內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。職員與企業(yè)的同步成長，是一種雙贏

4、的結(jié)果，遺憾的是許多企業(yè)尚未能做到，甚至沒有認(rèn)識到人力資源開發(fā)利用的成功與否決定了企業(yè)的生存水準(zhǔn)和進(jìn)展速度。今天現(xiàn)代企業(yè)治理制度的推行，使產(chǎn)權(quán)制度更嚴(yán)密，但許多企業(yè)又表現(xiàn)出收購兼并熱和上市心切，一心想擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模和人員規(guī)模，殊不知企業(yè)成長的關(guān)鍵點在于一是產(chǎn)品或服務(wù)能被市場同意，市場占有率超過競爭對手，二是內(nèi)部治理成本低，交易環(huán)節(jié)的成本降低，組織效率不斷提高。這兩點差不多上不易做到的，資產(chǎn)組合和公開上市帶來的融資能力和財務(wù)狀況的改善，并不能直接帶來市場占有率和治理素養(yǎng)的提高，許多企業(yè)不注重內(nèi)部治理，使內(nèi)部交易成本遠(yuǎn)大于市場交易成本，企業(yè)規(guī)模越大，成本費用越高，虧損越大，企業(yè)時刻面臨倒閉的危險，內(nèi)

5、部治理效率已成為企業(yè)成長的瓶頸。企業(yè)如何節(jié)約人力資源許多成功企業(yè)往往從一個人開始，一步步進(jìn)展，每增加一個人手，必須確定有足夠的工作量讓一個職位承擔(dān)，使職員的勞動產(chǎn)生效益，絕不輕易白費一個人力資源。聘用一個人不難，但用好一個人則需花十倍的精力。人力資源是一把雙刃劍，如何使更少的人去產(chǎn)生更大的效益，是企業(yè)人力資源開發(fā)治理的本質(zhì)，也是企業(yè)治理的核心內(nèi)容。國內(nèi)企業(yè)的人均產(chǎn)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國外企業(yè)，不明真相的老外一聽國內(nèi)企業(yè)動輒有一百名職員，大吃一驚，實際上其產(chǎn)值卻不到一家二十來人的國外公司產(chǎn)值的一半。許多企業(yè)已意識到那個問題的嚴(yán)峻性，著手開始改革。寶安集團(tuán)目前正在大刀闊斧地進(jìn)行組織變革，成立專門的關(guān)停并轉(zhuǎn)辦

6、公室，減少治理層次，合并重復(fù)機(jī)構(gòu)，安排閑職人員，規(guī)范職權(quán)分工；華為公司一直把人力資源工作放在與客戶服務(wù)相同重要的首要位置，有專門的人才考評部門和系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，邀請國內(nèi)外的專業(yè)治理講師對職員進(jìn)行培訓(xùn)，不斷提高職員的素養(yǎng)，使職員的能力提高到能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展的需要；而萬科一直重視年輕干部的培訓(xùn)和培養(yǎng)，讓中間治理層在不同崗位鍛煉任職。企業(yè)與職員共同成長企業(yè)的成長和職員的成長事實上是一致的：職員渴望進(jìn)展，企業(yè)不進(jìn)則退！但什么緣故還有許多企業(yè)有令人心寒的人員流失率?許多企業(yè)三番五次打出重金誠聘賢才的廣告，卻總是進(jìn)一批走一批？究其緣故，不外有二：其一，職員的能力跟不上企業(yè)進(jìn)展的要求。這就必須提高人員招聘的科

7、學(xué)性，加強(qiáng)職員的培訓(xùn)和考評，實行優(yōu)勝劣汰，及時補(bǔ)充后備人才，把握人員變動的主動權(quán)。其二，企業(yè)的進(jìn)展速度不能滿足職員的期望。而這不管是關(guān)于職員依舊關(guān)于企業(yè)來講差不多上一種白費，職員在新的企業(yè)必須從較低的崗位開始做起，必須花一段時刻熟悉這一企業(yè)的運(yùn)作模式；關(guān)于企業(yè)來講，則必須對新職員進(jìn)行試用、培訓(xùn)和考核，使新職員與企業(yè)的文化協(xié)調(diào)融洽，這必將產(chǎn)生一筆不可幸免的大額費用，人力資源經(jīng)理的擔(dān)子不輕。隨著社會物質(zhì)文化水平的提高，優(yōu)厚的薪水已不再是企業(yè)調(diào)動職員積極性的要緊手段，其它的福利、戶口、住房公積金、職員持股打算在起了一段時刻的促進(jìn)作用后也日趨平淡。職員要求減少枯燥單調(diào)的事務(wù)性工作，希望工作內(nèi)容能更新，

8、希望工作環(huán)境更加舒服，人際氣氛更加友善和諧，工作效率更高，心情更愉快。職員希望通過培訓(xùn)和鍛煉，使自己知識更全面，視野更開闊，創(chuàng)意更大膽，去嘗試一些以往只有經(jīng)理層才有機(jī)會做的工作，期望在能力提高的同時職位上升，能夠調(diào)動把握更多的資源，決策的自由度更大，面對的目標(biāo)更有挑戰(zhàn)性，站得更高，看得更遠(yuǎn)，干得更瀟灑，有自我實現(xiàn)的成就感，這一切都必須以公司的進(jìn)展為前提。企業(yè)如何為職員制造一個學(xué)習(xí)及職業(yè)成長的工作環(huán)境，如何開發(fā)職員追求成長的動機(jī)和潛力來促進(jìn)公司經(jīng)營治理績效，使雙方的目標(biāo)在同一軌道上實現(xiàn)，這就需要企業(yè)界寬敞同仁共同深入探討，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職員之間的細(xì)致溝通，需要大伙兒群策群力。 如何樣作一個合格的

9、人事經(jīng)理 通過近二十年的進(jìn)展，人力資源治理正逐漸由理論啟蒙時期進(jìn)入深入、務(wù)實、操作、開發(fā)時期。而作為履行企業(yè)人力資源治理職能的人事經(jīng)理，面臨的問題越來越多，解決問題的難度也越來越大，因而面臨嚴(yán)峻的考驗與挑戰(zhàn)。人事經(jīng)理面對以下的問題：人才短缺以及人才流失。假如講人才短缺是各類企業(yè)存在的普遍問題的話，那么，人才流失更是讓一些中小企業(yè)雪上加霜。激勵乏術(shù)，士氣低落。勞資糾紛頻繁。內(nèi)部沖突與摩擦。問題使各類企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當(dāng)他們將目光轉(zhuǎn)向辦公會上的人事經(jīng)理時，卻感到那樣的無助，簡直恨不得立即炒他們的魷魚。尷尬的人事經(jīng)理被人看成如此的形象：缺乏制造性，只明白處理例行日常事務(wù)，機(jī)械被動，不做研究、

10、分析；“萬金油”，不明白業(yè)務(wù)，治理憑經(jīng)驗，不明白治理技術(shù)以及計算機(jī)技術(shù)等；處理人事問題方法單一，不能有效解決問題；缺乏法律常識，勞動合同漏洞百出，不明白規(guī)避法律風(fēng)險，難以愛護(hù)公司的利益；缺乏危機(jī)處理手段。人事危機(jī)有時會成為公司的最大危機(jī)。當(dāng)公司需要解決方案時，人力資源治理部門卻只能將矛盾上交而無能為力；不了解業(yè)務(wù)，難以起到支持業(yè)務(wù)進(jìn)展的作用。對突發(fā)性事件缺乏預(yù)見性。以人才流失為例，一般來講，骨干人員辭職差不多上通過了深思熟慮的，一旦提出辭職，就可不能輕易收回。假如人事經(jīng)理不了解職員狀況，沒有預(yù)見，老做“事后諸葛亮”，那么，可能該被“炒魷魚”了?，F(xiàn)代人力資源治理表現(xiàn)出如下的進(jìn)展趨勢：渡過了治理差

11、不多理論啟蒙時期的人事經(jīng)理，其要緊的職責(zé)已不是從事日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)而是為企業(yè)進(jìn)展提供人力資源方面行之有效的解決方案；人力資源治理從簡單的事務(wù)治理轉(zhuǎn)向全方位的、深入到企業(yè)每個角落的人的潛能開發(fā)；由事后操縱轉(zhuǎn)向過程乃至超前治理；有無治理技能及對治理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理人是否勝任的要緊標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化代替了經(jīng)驗治理，成為企業(yè)提高效率的重要手段。對人事經(jīng)理的要求包括：有素養(yǎng)，親合，明白得如何溝通。以招聘面試為例，優(yōu)秀的經(jīng)理人在短時刻的面談后，即能激起應(yīng)聘者加盟的愿望；拙劣的治理人員往往把一個又一個人才拒之門外而不自知。研究個體，掌握提高治理技術(shù)水平，針對問題，解決問題。每個個體都有其強(qiáng)項、

12、弱項，甚至盲點，假如治理一直停留在“以人為本”、“人盡其才”等籠統(tǒng)的口號上，那么治理成為一句空話。掌握治理技能，變例行事務(wù)為解決問題能手，許多人力資源治理部門被視為技術(shù)的“貧民窟”，不明白業(yè)務(wù)，不明白計算機(jī)操作，不明白治理技術(shù)。假如你不能制訂行動打算，關(guān)心業(yè)務(wù)部門解決問題，或向高層治理人員提出建設(shè)性建議，那么，人力資源部門及人員就可不能有威信，因此也發(fā)揮不了太大的作用。明白得重點治理原則。對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部分精力放在研究、預(yù)測、分析、溝通并制定打算、采取措施解決企業(yè)的全然問題上面。掌握治理標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，制訂人力資源治理第三層文件，即操作文件。對大多數(shù)企業(yè)來講，第一、第二層次即企業(yè)人

13、力資源戰(zhàn)略及人事規(guī)章制度差不多相當(dāng)完善。但由于沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，治理規(guī)章制度操作或多或少存在因人而異、混亂的現(xiàn)象。對人事經(jīng)理而言，治理如解決不了第三層次，即操作層次問題，人力資源治理就會淪為紙上談兵。“永久查找解決方案，不要怨天尤人”人力資源治理是一個復(fù)雜的治理課題，各企業(yè)都有自己的不同問題，新的問題會不斷出現(xiàn)。治理的實質(zhì)確實是查找解決方案，并予以實施。發(fā)覺問題、查找解決方案，是人事經(jīng)理提高自身治理素養(yǎng)并推動企業(yè)治理水平不斷提高的最重要途徑。一些外國公司培訓(xùn)中經(jīng)常有一句話，“Alwayssolution,Neverexousc”，即“永久查找解決方案，不要怨天尤人”。但愿它成為企業(yè)人事經(jīng)理

14、人的座右銘，時刻提醒人事經(jīng)理人不要不記得自己的職責(zé)：為企業(yè)人、財、物、信息四要素治理中的人的要素提供有效、及時的解決方案。 IT企業(yè)的文化規(guī)則 企業(yè)文化在IT產(chǎn)業(yè)中起什么作用？IBM咨詢公司1993到1995年間對財寶500家大型企業(yè)中37家的調(diào)查顯示，一個企業(yè)的文化直接阻礙著它的運(yùn)作與成功。企業(yè)文化與業(yè)績一書的作者JohnKotter和JamesHeskett指出，IT企業(yè)的企業(yè)文化的應(yīng)變性、或者講適應(yīng)性越強(qiáng)，就越有利于關(guān)鍵的企業(yè)治理過程，這些過程包括體系結(jié)構(gòu)的開發(fā)、傳統(tǒng)體制的轉(zhuǎn)換、項目商業(yè)價值的評測、IT規(guī)劃對業(yè)務(wù)的支持等等。所謂適應(yīng)型文化應(yīng)包括以下內(nèi)涵：能積極阻礙行為的目標(biāo)和價值；職員對

15、領(lǐng)導(dǎo)有信心；客戶和職員對股東的重視；鼓舞創(chuàng)新和適度冒險；把競爭當(dāng)作企業(yè)外部的關(guān)注焦點，等等。適應(yīng)型文化是一種求變不求穩(wěn)的文化，在行為模式和價值觀上與因循守舊、抵制變化的企業(yè)文化大相徑庭。一個企業(yè)的工作方法、工作部署、工作業(yè)績和效率與企業(yè)文化緊密相關(guān)。適應(yīng)型文化的成功范例一家金融服務(wù)公司，企業(yè)文化具有高度的適應(yīng)性，IT機(jī)構(gòu)的工作重心放在企業(yè)的經(jīng)營模式和技術(shù)體系上，并以此作為競爭優(yōu)勢的來源。該企業(yè)的IT部門不把時刻白費在成天開會討論如何治理體系結(jié)構(gòu)問題上，而是成功地運(yùn)用等位壓力，使應(yīng)用軟件開發(fā)人員遵從公司的框架要求。結(jié)果，該公司的業(yè)務(wù)人員一直秉承他們的傳統(tǒng)體系，視之為公司體系結(jié)構(gòu)的一部分，當(dāng)作傳家

16、寶。另一家作為適應(yīng)型文化典型的公司，自己不搞IT技術(shù)項目，所有項目差不多上業(yè)務(wù)項目，技術(shù)只作為其中的一個成份。主辦人員對項目的成功及效益負(fù)有責(zé)任，并擁有專門大的自主權(quán)，這與許多公司盛行的IT部門與業(yè)務(wù)部門是我們與他們的感受形成鮮亮的反差。適應(yīng)型文化能夠改變公司的核心能力。有一家公司的IT部門幾年前決定自己應(yīng)該獨立運(yùn)行，而且像對待外部供應(yīng)商一樣評測其能力，建立客觀的、以市場價值為標(biāo)準(zhǔn)的許測方法，對其工作進(jìn)行評測，對個人的評測標(biāo)準(zhǔn)則采納個人在業(yè)務(wù)項目中投入時刻的百分比。為完成上述重大轉(zhuǎn)變，IT部門領(lǐng)導(dǎo)采取出現(xiàn)問題對事不對人的做法，展開集體討論，研究創(chuàng)新的方法和手段，實現(xiàn)共同的目標(biāo)。如何培育適應(yīng)型文

17、化目標(biāo)和價值的內(nèi)在化。IT部門大都有自己的目標(biāo)，有自己的價值觀，或者講擁有阻礙人們行為的共同信念。在適應(yīng)型文化中，職員不但了解這些目標(biāo)，而且軀體力行，為目標(biāo)的實現(xiàn)而積極努力。研究發(fā)覺有兩種方法可有效揮職員的主觀能動性，一種是把職員的業(yè)績與公司的目標(biāo)聯(lián)系在一起進(jìn)行評測；另一種是IT負(fù)責(zé)人使其目標(biāo)和價值內(nèi)在化，并通過自己的行動予以展示。溝通。在有些案例中，職員相信他們的IT領(lǐng)導(dǎo)，緣故在于他們了解并贊同公司的目標(biāo)和方向。適應(yīng)型文化的特征來自于企業(yè)頂層，包括CEO、CFO和CIO的強(qiáng)有力地、清晰地同時反復(fù)地交流與溝通。眼光向外。80年代許多公司養(yǎng)成了一種強(qiáng)烈的內(nèi)視適應(yīng)：治理人員太忙，顧不上與客戶和員交

18、談。傳統(tǒng)的治理人員強(qiáng)調(diào)秩序、操縱和減少風(fēng)險。而過去十年來情況發(fā)生了劇變，客戶已成為須臾不可忽視的焦點，治理人員應(yīng)該學(xué)會如何開展合作，組建協(xié)作團(tuán)隊。鼓舞創(chuàng)新和適度冒險。禁錮型文化窒息制造性，由于可怕失敗和被懲處，人們一般不敢去冒險，而適應(yīng)型文化鼓舞職員冒險并提倡制造性思維。新形勢下IT治理者應(yīng)該成為IT領(lǐng)導(dǎo)者，讓職員更深入地理解目標(biāo)的含意，明確哪些風(fēng)險能夠冒，而且明白自己的努力會得到支持。一旦職員勇于創(chuàng)新，工作上就會出現(xiàn)重大改進(jìn)和質(zhì)的飛躍。最后需要指出的是，適應(yīng)型文化不是一朝一夕建筑起來的，需要長時刻的努力。然而，適應(yīng)型文化所收獲的碩果值得人們考慮和實踐。 公司何時該調(diào)薪 現(xiàn)在，越來越多的公司通

19、過專業(yè)薪酬顧問公司獵取最新市場資料，以作為調(diào)整薪酬的依據(jù)。因此，即使公司已確定整體調(diào)整比例，公司內(nèi)部各職員的調(diào)薪幅度也可能各不相同。一般來講，公司調(diào)整薪資基于以下幾種情況：基于市場整體的調(diào)整。為保持薪資的市場競爭力，公司的薪資范圍會定期進(jìn)行調(diào)整。隨著市場的變化，公司的整體薪資水平也會相應(yīng)跟著變化。同時，物價指數(shù)也是整體調(diào)薪的依據(jù)。基于工作表現(xiàn)調(diào)薪。為鼓舞表現(xiàn)好的職員，公司一般會把調(diào)薪與職員的工作表現(xiàn)掛起鉤來。關(guān)于表現(xiàn)差的職員，公司一般不調(diào)薪。由于升職而調(diào)薪。職位的升遷意味著更為重大的責(zé)任，人才“價值”因此也相應(yīng)提升，現(xiàn)在，較大幅度的調(diào)整成為可能。基于能力調(diào)薪。公司認(rèn)可的與工作相關(guān)的能力會帶來調(diào)

20、薪機(jī)會。這些專業(yè)技能應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)需要的，公司能夠認(rèn)可的。此外，發(fā)生一些其它情況時也會調(diào)薪。比如，公司對崗位重新評估，公司薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整、職員調(diào)派臨時工作任務(wù)等。 如何留住有用人才 近年來，世界各國的大公司都在完善企業(yè)自身的聘用機(jī)制，以求更多地吸引那些才華橫溢、雄心勃勃的人才。即使如此，仍有許多人才悄然而去。顯而易見，一家公司流失的人員越多，它必須重新物色的人才也就越多。今天，不論是那些新崛起的小公司，依舊那些興盛發(fā)達(dá)的大公司都發(fā)覺吸引人才越來越難，因為它們的競爭對手也紛紛推出相似的甚至更加優(yōu)惠的用人舉措。許多公司一邊不斷大規(guī)模招人，一邊卻聽任人才大量流失。持續(xù)不斷地招聘新職員常使企業(yè)疲于奔命，

21、甚至導(dǎo)致企業(yè)效益的下滑?，F(xiàn)在各類治理人才變得越來越挑剔，要求越來越高，而日益增多的獵頭公司也虎視眈眈，你的公司若留不住人才，就必定要付出更高昂的代價。留住人才顯然已成為至關(guān)重要的問題了。德國奧恩公司忠誠性研究所主任施圖姆教授講：“要在對勞資雙方都有利的時期盡可能留住對公司忠心耿耿的雇員。”施圖姆認(rèn)為，任何留住人才的戰(zhàn)略都必須由各位經(jīng)理來執(zhí)行，而不僅僅是依靠人力資源部門。留住人才的最大問題在于中層治理人員。那些任職在3年以內(nèi)的治理人員要完全靠自己打開局面，他們常為此感到灰心喪氣，也專門容易受阻礙。假如他們得到的待遇和關(guān)懷不像簽約酬金那么大方，他們就會專門快離開然而，最令人擔(dān)心的是任職時刻在38年

22、的治理人員。這些經(jīng)理介于新人與高層治理者之間，一般年齡在40歲左右。他們可能專門精干，極富創(chuàng)新精神，甚至對公司特不重要，但許多人差不多上默默無聞地埋頭苦干，卻專門少得到獎勵和提升。對此，美國職業(yè)系統(tǒng)國際公司總裁貝弗利講：“他們在企業(yè)中往往不受重視，因而備感失望。這的確是一個嚴(yán)峻的問題?！蹦敲?，什么因素能夠促使這些人留下呢？沃爾克教授講：“人們往往以為是金鈔票，事實上并非如此。雇員在一段時刻內(nèi)會關(guān)注薪水，但雇員假如對工作失去了興趣，單單靠金鈔票是不能留住他們的?！痹S多公司發(fā)覺，提供留住人才的條件確實專門難。這些條件包括對工作的中意程度，對集體歸屬感，處理好工作與生活之間關(guān)系的能力，以及個人進(jìn)展的

23、機(jī)會。但留住人才的藝術(shù)和經(jīng)驗告訴我們，這些東西盡管抽象而且難以捉摸，但卻是特不重要的。因此，盡管一些留住人才的打算要緊包括增加獎金和公司提供后勤服務(wù)，以及使生活更加舒適的專門待遇，但更加重要的戰(zhàn)略則是以進(jìn)展打算為核心。而這種打算決不是我們在20世紀(jì)80年代見過的那種打算。當(dāng)時，許多公司武斷地決定哪位職員在什么樣的工作崗位上得到什么樣的培訓(xùn)。這也不同于90年代初公司企業(yè)的態(tài)度。當(dāng)時公司把雇員當(dāng)作自由人，要求他們自己花鈔票去提高技能?，F(xiàn)在則不同了。此刻，公司回過頭來對職員們講：“我們將作出讓步，向你們提供進(jìn)展和提高的途徑。我們將就地開辦課程，使你們能夠更加容易地跟上時代的進(jìn)展，我們還將提供顧問和測

24、評并關(guān)心雇員在公司內(nèi)部找機(jī)會?！比绱耍麄儾槐仉x開公司就能找到更合適的崗位。值得注意的是，這類新打算充分發(fā)揮了不同層次雇員的能力，提早給予他們晉升機(jī)會并安排不同的工作，以期從公司內(nèi)部培養(yǎng)出公司以后的領(lǐng)導(dǎo)人。例如，美孚石油公司的治理人員均在公司內(nèi)部層層篩選，以發(fā)覺企業(yè)以后的超級明星，使其參加公司新的全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，而且使該進(jìn)展打算中的每一位新人輪流到公司的不同職能部門工作，同時為每人都配有一位“進(jìn)展聯(lián)絡(luò)人”，由一位不是其老總的經(jīng)理擔(dān)任。因此，并非所有的職員都能夠立即得到晉升的機(jī)會，假設(shè)某雇員一直頗受好評，并渴望得到晉升，但目前沒有空缺的職位。老總能夠?qū)ぷ魅藛T實行重組，讓其擔(dān)任一項需要幾個月才能

25、完成的專門任務(wù)，因為雇員在一項引人注目的工作中突然離開會感到內(nèi)疚；這還能夠使公司有幾個月的喘息時刻，找到這名雇員期盼的晉升機(jī)會。”然而，即使是最好的方法有時也會失敗，關(guān)鍵人物仍會離開公司，但挽留人才的努力不應(yīng)受到阻礙。公司應(yīng)在雇員跳槽半年后打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正緣故是什么”等問題。或以親切關(guān)懷為借口，盡力爭取跳槽的職員重新回到公司來。新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此，因此應(yīng)該叫他們回來，并告訴他們公司特不想念他們。第一次雇用他們時可能由于了解不夠而不明白他們的價值并做出相應(yīng)承諾，但在第二次你就可能發(fā)覺金礦。 管人先管情 西方一學(xué)者認(rèn)為，“有效的領(lǐng)導(dǎo)者確實是最大限度

26、地阻礙追隨者的思想、感情乃至行為?！比耸怯兄S富感情生活的高級生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成份。作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一些物質(zhì)手段激勵職員，而不著眼于職員的感情生活，那是不夠的，與下屬進(jìn)行思想溝通與情感交流是特不必要的?，F(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個體的思想和行為。因此，感情治理應(yīng)該是治理的一項重要內(nèi)容，尊重職員、關(guān)懷職員是搞好人力資源開發(fā)與治理的前提與基礎(chǔ)，這一點對技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重要。美國聞名的情緒心理學(xué)家拉扎勒斯提出，當(dāng)前面臨的事件觸及個人目標(biāo)的程度是所有情緒發(fā)生的首要條件，當(dāng)該事件的進(jìn)行促進(jìn)個人目標(biāo)的實現(xiàn)時，產(chǎn)生積極的情緒情

27、感，反之，則會產(chǎn)生消極的情緒情感。目標(biāo)是個人追求的一種生活境地，它表現(xiàn)為個人的理想、愿望、對以后生活的一種期盼，一般存在三類心理目標(biāo)：與生存有關(guān)的目標(biāo)、與社會交往有關(guān)的目標(biāo)、與自我進(jìn)展有關(guān)的目標(biāo)，簡稱為生存目標(biāo)、關(guān)系目標(biāo)、進(jìn)展目標(biāo)。假如某些治理行為能夠促進(jìn)職員的個人目標(biāo)向預(yù)期的方向進(jìn)展，就會產(chǎn)生積極的情緒情感；反之，就會產(chǎn)生消極的情緒情感。分析一下美國斯特松（Stetson）公司的一段治理實踐有利于我們更好地認(rèn)識這一點。斯特松公司是美國最老的制帽廠之一，1987年時公司的情況特不糟糕：產(chǎn)量低、品質(zhì)差、勞資關(guān)系極度緊張。現(xiàn)在，當(dāng)?shù)氐囊晃恢卫眍檰栄柭鼞?yīng)聘進(jìn)廠調(diào)查。他的調(diào)查結(jié)果顯示：職員們對治理層

28、、工會缺乏信任，職員彼此間也如此。公司內(nèi)的溝通渠道全然堵塞，職員們對基層領(lǐng)班更是極度不滿，其中包含了偏激作風(fēng)、言語辱罵、不關(guān)懷職員的情緒等問題。通過傾聽職員的心聲，認(rèn)清問題所在，薛爾曼開始實施一套全面的溝通措施，加上有所覺悟的治理層的支持，竟在4個月內(nèi)，不但職員憎恨責(zé)難的心態(tài)瓦解，同時他們也開始展現(xiàn)出團(tuán)隊精神，生產(chǎn)能力也有提高。感恩節(jié)前夕，薛爾曼和公司的最高主管親手贈送火雞給全體職員，隔天收到職員回贈的像一張報紙那么大的簽名謝卡，上面寫著：感謝把我們當(dāng)人看。美國聞名的治理學(xué)家托馬斯彼得斯曾大聲疾呼：你如何能一邊卑視和貶低職員，一邊又期待他們?nèi)リP(guān)懷質(zhì)量和不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)！他建議把能激發(fā)工作激情當(dāng)

29、成一個領(lǐng)導(dǎo)人的“硬素養(yǎng)”。晉升如此的人：他們在沒當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)之前，能在他們的同事中激發(fā)工作熱情，當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)后，在他們的下屬中，甚至是在其他部門的同級人員中，激發(fā)熱情、熱心與積極性。通用電器公司的治理經(jīng)驗也表明：感情治理方式制造了職員與企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于提高勞動生產(chǎn)率。該公司認(rèn)為情感治理由以下要素構(gòu)成：理解雇員心理、培養(yǎng)企業(yè)大伙兒庭氛圍、公司內(nèi)民主、堅持職員第一等。(章凱李濱予) 激勵低薪職員有六法 當(dāng)你問職員們是什么讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是鈔票，而是上級對他們工作的欣賞和認(rèn)同。通過咨詢多方人事專家，業(yè)主及一些勇敢的低薪者，我們總結(jié)出個不花鈔票卻能使低薪職員倍受激勵的方法

30、。、取消“當(dāng)月優(yōu)秀職員”評選活動這項活動意義不大。假如評選權(quán)在治理者手中，職工們不明真相，會認(rèn)為那是“政治”活動，因而喪失興趣。若是以工作成績?yōu)榛A(chǔ)，成績突出者總是那幾個；若輪流獲獎，那更可不能激起什么干勁兒了，因為機(jī)會是均等的。然而若能想方法讓客戶給職工一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶存了一大堆促銷用的帽子，你就能夠安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂，這將會使職員覺得他的工作有附加值。當(dāng)不人問他，“嘿，你在某某公司的工作如何樣？”他會講，“工資專門低，但有時會發(fā)些東西。”、口頭表揚(yáng)不可忽視關(guān)于利益高于一切的人來講，口頭表揚(yáng)可能是“只聽樓梯響，沒見人上來”，但關(guān)于追求上進(jìn)的職員來講

31、，它卻意味著鼓舞。口頭表揚(yáng)被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵方法。、保持確信的態(tài)度被激勵的職員是那些有問題、有方法的人，盡管他們的方法并不總切實可行，但作為治理者，你應(yīng)該鼓舞百家爭鳴、百花齊放，讓他們講，唯其如此，企業(yè)才可生機(jī)勃勃。假如你對職員持確信和引導(dǎo)的態(tài)度，職員們就會主動替公司分憂。、留心軀體語言皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會被看作是老總的權(quán)力和操縱欲，而不是職員們值得依靠的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結(jié)果無疑會引起敵對情緒，合作便舉步維艱。、治理者無需事必躬親一位低薪職員講：“老總有次對我講，這些都需在下午之前裝進(jìn)盒子，打上標(biāo)簽，裝進(jìn)貨箱后運(yùn)到車庫，等你做完了，還有些不的事需要你幫忙。

32、然后就走開了。這讓我感受自己是程序中重要的一環(huán)，老總相信我能做好，我由此得到鼓舞，要證明自己能做好，不讓他失望。”、不要總一本正經(jīng)治理人員對職員們間或的小小違規(guī)行為若能持微笑但緘默的態(tài)度，也能締造公司內(nèi)部健康、和諧的氣氛，使職員們感受治理帶有人情味而安居樂業(yè)。 愛立信的人力資源治理策略 自1876年愛立信注冊“拉.馬.愛立信機(jī)械修理”以來，愛立信差不多經(jīng)歷了一百多個春秋。多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面均處于世界領(lǐng)先地位，已有100，000多名職員在130多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的移動電話接入愛立信網(wǎng)絡(luò)，其AXE系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。愛立信產(chǎn)品要代表世界

33、級的質(zhì)量。在愛立信的所有工作中，確保世界級質(zhì)量是各項策略的基石。先進(jìn)的技術(shù)為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品提供了可靠的保證。不管是其移動通信系統(tǒng)、移動電話及用戶終端或者是其信息通信系統(tǒng)，愛立信公司的產(chǎn)品都無可挑剔地居于世界電信業(yè)的領(lǐng)先地位。愛立信在世界范圍取得無可否認(rèn)的成功，歸因于它“職業(yè)精神，相互尊重”的用人哲學(xué)。愛立信強(qiáng)調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營的需要，它必須服務(wù)于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。因此，人力資源治理的全然目的確實是在讓客戶中意的同時，也要讓職員中意。價值觀：愛立信的文化理念核心在任一時刻，任一事件中，愛立信永久堅持這三種精神和價值觀-專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠、鍥而不舍。這種價值觀實質(zhì)上是公司文化的理念

34、核心。一家成功的公司通常規(guī)劃出遠(yuǎn)景，然后確立宗旨或使命，再確定達(dá)到遠(yuǎn)景或履約使命的“方式”。那個地點的方式是有價值推斷和取向的，應(yīng)該讓全體職員認(rèn)同。認(rèn)同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的治理部門及治理干部差不多上義務(wù)講師。有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進(jìn)行治理，這就有必要建立：星羅密布的人力資源網(wǎng)絡(luò)組織愛立信人力資源組織采納的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。全球的愛立信人力資源機(jī)構(gòu)結(jié)成一個大網(wǎng)絡(luò)，各大市場區(qū)域的人力資源機(jī)構(gòu)分不結(jié)成子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域為基礎(chǔ)，能夠再分出小網(wǎng)絡(luò)。瑞典總部的人力資源機(jī)構(gòu)居于網(wǎng)絡(luò)中央，要緊依照公司文化及戰(zhàn)略思想，設(shè)計出統(tǒng)一的組織文化、能力和領(lǐng)導(dǎo)、薪酬等人力資源理念及政

35、策框架。人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人的聚會，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策。各級網(wǎng)絡(luò)均指定一個負(fù)責(zé)人，起召集、組織、協(xié)調(diào)作用。各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進(jìn)的技術(shù)手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況，由本級網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立項目組，組長由大伙兒推選。小組成員按打算分不獨立工作，每3個月正式聚會一次，共同研討問題，最終拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，由項目小組負(fù)責(zé)在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進(jìn)行推介，不斷達(dá)成共識。有效的政策方案能夠推及高一層網(wǎng)絡(luò)。有效的政策方案還需有效的貫徹落實，愛立信強(qiáng)調(diào)的是：治理者：人力資源治理的中堅力量愛立信將治理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營者+運(yùn)營治理者+能力開發(fā)者。治理者

36、首先必須關(guān)注并傾力于業(yè)務(wù)工作，為此須投入從打算、執(zhí)行、回憶到改進(jìn)的治理循環(huán)之中，須不斷開發(fā)下屬及本人的能力。同時，治理者也須著力培育和塑造良好的團(tuán)隊氣氛，以提高組織的有效性。為防止公司由于各部緣故出現(xiàn)治理斷層和治理層缺位，愛立信特不重視治理規(guī)劃工作。他們通過職員能力評估系統(tǒng)選拔出治理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，對確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在治理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級治理者與人力資源部門負(fù)責(zé)評估和檢驗任職者的資格水平。這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與職員雙方互相審視適應(yīng)性的過程。充足的治理者及其他人力資源后備力量，來源于：不斷充實的愛立信“能力要素寶庫”人力資源開

37、發(fā)的理念要緊表現(xiàn)為對職員的能力治理。愛立信將能力定義為獲得、運(yùn)用、開發(fā)和分享知識、技能和經(jīng)驗。愛立信認(rèn)為，個人的素養(yǎng)（個性、信仰、價值觀等）差不多上與生俱來，專門難通過培訓(xùn)而獲得，而能力則是能夠經(jīng)后天培訓(xùn)而不斷改進(jìn)的。技能、人際能力和經(jīng)營能力分不細(xì)化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時刻變化要素也有所調(diào)整。公司總部在制訂長期、中期經(jīng)營規(guī)劃時，應(yīng)提出適應(yīng)變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機(jī)構(gòu)能力要素的指南。機(jī)構(gòu)內(nèi)部各級部門領(lǐng)導(dǎo)通過研討經(jīng)營重點來確定本公司、部門及職位類型所需的要緊能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場類。能力要素的治理

38、是一個獨立的系統(tǒng)，但與績效治理休戚相關(guān)，能力治理有助于職員實現(xiàn)職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃；績效治理則有助于職員改進(jìn)和提高績效，從而有助于公司經(jīng)營業(yè)績的提升。為有效進(jìn)行績效治理，愛立信建立了：完善的績效評價系統(tǒng)愛立信認(rèn)為，職員通常會提出如此幾個問題：我的職位及其工作內(nèi)容是什么？那個職位應(yīng)得到如何樣的酬勞？我該如何做？我如何能改進(jìn)工作？人力資源部門和治理者總是一起來回答這些問題。人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位講明書，明確任職職員的責(zé)任，并據(jù)此確定職員的工作目標(biāo)或任務(wù)；通過職位評估推斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使職員產(chǎn)生較清晰的期望。治理者的全然任務(wù)是有效完成部門績效，因而對下屬績效進(jìn)行

39、評價與治理就成了其因此且重大的責(zé)任。愛立信的績效評價系統(tǒng)建立在兩個假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)職員為酬勞而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關(guān)懷績效評價；二是績效評價過程是對治理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬進(jìn)展均負(fù)有責(zé)任?？冃гu價有兩部份內(nèi)容：結(jié)果和成績（目標(biāo)，應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域），績效要素（態(tài)度表現(xiàn)，能力）。目標(biāo)結(jié)果一般以量化指標(biāo)進(jìn)行衡量，應(yīng)負(fù)責(zé)任的成績一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來考核?？冃б匕ǎ褐鲃有?、解決問題、客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊合作和溝通，對治理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素，最終的績效評價結(jié)果是兩部分內(nèi)容評估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分不占60%和40%。對職員進(jìn)行公正的績效評價，有利于

40、公司人員相對穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了：“轉(zhuǎn)換成本”策略，保留人才出奇招為保留人才，愛立信設(shè)計了“轉(zhuǎn)換成本”策略。即職員試圖離開公司時，會因“轉(zhuǎn)換成本”高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期酬勞的關(guān)系，并為專門人才設(shè)計專門的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激勵職員的重要手段，是公司經(jīng)營成功的阻礙要素。愛立信的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利則包含保險、休假等內(nèi)容。阻礙薪酬水平的因素有三個：職位、職員和環(huán)境，即職位的責(zé)任和難易程度、職員的表現(xiàn)和能力以及市場阻礙。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（

41、而不是領(lǐng)先）的酬勞，激勵和進(jìn)展職員更好地工作并獲得滿足。愛立信對年度優(yōu)秀職員或工作滿5年以上的職員，制訂了獎勵打算。直接主管負(fù)責(zé)提名，經(jīng)層層審批后確認(rèn)。獎勵標(biāo)準(zhǔn)包括：團(tuán)隊合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)。愛立信的用人哲學(xué)是“職業(yè)精神，相互尊重”。愛立信要求職員為公司制造價值，也積極鼓舞職員自身持續(xù)的進(jìn)展，因此，愛立信：給職員制造持續(xù)進(jìn)展的空間迅速適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的能力關(guān)于公司和個人的成功差不多上至關(guān)重要的。愛立信積極鼓舞持續(xù)的進(jìn)展，為職員提供機(jī)會以改善其適應(yīng)能力并從變化中受益。能力培養(yǎng)是每個單位業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分，個人培訓(xùn)打算的制定均應(yīng)得到每一位職員的認(rèn)同。通過對全球人力資源的充

42、分利用，愛立信得以適應(yīng)變化并利用變化來制造競爭優(yōu)勢。愛立信期待所有的職員都積極主動地投入到工作當(dāng)中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。責(zé)任和權(quán)力相互平衡，分擔(dān)到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個人制造力和主動性。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團(tuán)隊精神下鼓舞所有職員在表達(dá)觀點、建議和評論時，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。愛立信希望成為一個出色的雇主。每一個愛立信機(jī)構(gòu)都必須進(jìn)展和實施基于三種價值觀（即專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學(xué)籍此達(dá)到共同的目標(biāo)。愛立信不斷追求長遠(yuǎn)目標(biāo)，尋求各種方法來解決在實現(xiàn)目標(biāo)的道路上可能遇到的難題。愛立信職員的毅力品質(zhì)必須加上創(chuàng)新、遠(yuǎn)見和更強(qiáng)的能力，以便在那個日益

43、變幻的世界上長期進(jìn)展。 企業(yè)留人七招 據(jù)分析，一個職員離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職職員薪水的倍到倍，優(yōu)秀人才的替換成本則更大。因此，留住人才是企業(yè)越來越關(guān)注的問題，以下是企業(yè)留住人才的幾種方法。職業(yè)進(jìn)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)職員的職業(yè)生涯設(shè)計并與職員共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯打算的實現(xiàn)。美國微軟公司人力資源部制定有職業(yè)階梯文件，其中詳細(xì)列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗。企業(yè)進(jìn)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)制定有明確的進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并使職員切身感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)是息息相關(guān)。公平競爭機(jī)制留人。要緊是在企業(yè)內(nèi)部建立健全各種必要的規(guī)章制度，努力促進(jìn)公平競爭，使優(yōu)秀

44、人才脫穎而出。海爾集團(tuán)在內(nèi)部職員中實行賽馬制，讓每個職員都有工作動力和壓力，在賽馬過程中增長才能，經(jīng)受鍛煉。高薪留人。企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，職員的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部適當(dāng)拉開薪資分配的差距。華為集團(tuán)所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。超彈性工作時刻留人。據(jù)報道，美國許多高科技企業(yè)為了留住人才，想出了超彈性工作時刻的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，年前，他于斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大鈔票，又不耽擱自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就

45、職后，每天早晨點左右起床，點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。黃金降落傘制度留人。企業(yè)在被收購與兼并時，高層治理者專門難找到適合的位置，為應(yīng)付這種風(fēng)險，美國許多企業(yè)都制定黃金降落傘制度。這種制度實行上是一種專門的雇傭契約，通常包括一筆為數(shù)可觀的退職金和其他專門恩惠。沉淀福利制度留人。山東海信集團(tuán)實行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從萬元到萬元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走的現(xiàn)金，其余沉淀下來，五年之后兌付。假如有人提早離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。 要善于調(diào)整職員心理素養(yǎng) 前日遇到一位開商場的朋友陳經(jīng)理，一見面就大吐苦水：前幾年生意好做，

46、全體職員也整天滿面微笑，干勁十足，可最近大環(huán)境不行，加之對手日漸增多，競爭十分激烈，生意一落千丈。更糟的是職員的情緒也一落千丈，變得極其低落，往日高漲的工作熱情無蹤無影，整日沉默寡言。這如何辦呢？事實上，陳經(jīng)理那兒的情況有相當(dāng)一部分緣故在于職員的心理素養(yǎng)差，經(jīng)不起環(huán)境的考驗?；蛘咧v由于往常比較順利，陳經(jīng)理忽視了對職員心理素養(yǎng)的培養(yǎng)，從而導(dǎo)致了職員心理素養(yǎng)下降。依照心理學(xué)的分析，人的心理素養(yǎng)高低與人的知覺、個性、意志、感情、理想、追求有專門大關(guān)系，那么什么緣故有些職員的心理素養(yǎng)會比較差呢？據(jù)分析，某些職員心理素養(yǎng)差可能是天生的，是出于其本人的個性、意志和感情方面的緣故。有一部分職員的心理素養(yǎng)則可

47、能是后天造成的，是領(lǐng)導(dǎo)縱容養(yǎng)成的。明白了造成心理素養(yǎng)欠佳的源泉后，對癥下藥，對職員心理素養(yǎng)進(jìn)行調(diào)整就比較容易了。首先，在每天早上花上十幾分鐘以早會的形式來激勵職員。引用知名企業(yè)群策群力渡過難關(guān)的成功案例和本企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期困難奮斗，戰(zhàn)勝種種困難和挫折的經(jīng)歷來教導(dǎo)職員。使其認(rèn)識到，目前的困難全然算不了什么，只要大伙兒齊心協(xié)力、同心同德，以飽滿的熱情投入工作，就沒有闖只是去的難關(guān)。其次，將情感和意志的培養(yǎng)作為職員培訓(xùn)的重要內(nèi)容。努力培訓(xùn)積極的情感，鍛煉不怕困難、勇于同意挑戰(zhàn)、果斷、堅決、剛毅、堅韌不拔、不屈不撓、善于自制、能屈能伸的意志品質(zhì)。定期讓職員進(jìn)行思想小結(jié)，將挑戰(zhàn)困難和挫折的觀念灌輸進(jìn)每一位職

48、員的腦海深處。第三、要調(diào)整職員的心理素養(yǎng)，經(jīng)理本人的心理素養(yǎng)首先必須過硬。自己必須有大將風(fēng)度，要每臨大事有靜氣，能保持情緒平穩(wěn)的模樣。第四、能夠借鑒目標(biāo)治理的方法，分時期為公司以及每位職員制定容易實現(xiàn)的明確的目標(biāo)，使職員對下一步的工作有心理預(yù)備，以重塑職員的自信心。職員的心理素養(yǎng)調(diào)整在人力資源治理上是一個十分重要的部分。但不幸的是許多企業(yè)在實際操作中往往會犯如此那樣的錯誤：第一種誤區(qū)是將職員心理素養(yǎng)的調(diào)整看作職員個人的事。專門多領(lǐng)導(dǎo)沒有認(rèn)識到心理素養(yǎng)的調(diào)整對企業(yè)進(jìn)展的重要性，忽視對職員心理素養(yǎng)的調(diào)整，當(dāng)職員出現(xiàn)情緒波動，工作消極現(xiàn)象時，只明白一味的批判，這只會適得其反。第二種誤區(qū)是將職員心理素

49、養(yǎng)的調(diào)整看作是一次性行為。職員中出現(xiàn)這種現(xiàn)象時采取措施，而后不再理會。心理素養(yǎng)調(diào)整實質(zhì)上是一種態(tài)度的改造，態(tài)度的改造是一個長期的漸近性行為，不是短期內(nèi)能夠完成的。另外，隨著企業(yè)不斷進(jìn)展，企業(yè)外部環(huán)境在變化，企業(yè)面對的問題也在改變，職員在今后的工作中還會遇到各種各樣困難和挫折。因此，必須將職員心理素養(yǎng)的調(diào)整看成企業(yè)一項長期的任務(wù)，堅持不懈的進(jìn)行。 人才請得進(jìn)更要留得牢 本月8日、9日在北京舉辦的上海市高級教育人才交流洽談會差不多落幕好幾天了，然而，在交流洽談會上出現(xiàn)了許多差不多在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)?shù)匚缓蛯W(xué)科建樹的專家紛紛前來應(yīng)聘現(xiàn)象，還值得許多差不多聘用了人才的用人單位深思。來應(yīng)聘的學(xué)者不是因為當(dāng)?shù)亟o

50、的地位不夠，也不是薪酬不夠，而是這些人才在當(dāng)?shù)厝鄙僮屗麄儼l(fā)揮的綜合環(huán)境和被需要的感受。頂著哈佛大學(xué)的博士后、多倫多大學(xué)法學(xué)博士頭銜的南開大學(xué)法政學(xué)院副院長、法學(xué)系主任胡世凱在他人眼中差不多功成名就了，兩年前他回到國內(nèi)，半年之后就被聘為系主任，才40多歲就成為名牌大學(xué)的學(xué)院副院長了，況且，領(lǐng)導(dǎo)對他也特不器重。然而，面對上海的招聘，胡世凱依舊堅決果斷地從天津趕了過來，他講，他要開始重新考慮他的進(jìn)展方向，怎么講，要有一個寬松的學(xué)術(shù)研究環(huán)境，要有一筆可觀的科研經(jīng)費，要讓他能夠同加拿大的親人通話時不用多考慮昂貴的國際電話費，這些差不多上他要斟酌的。在咨詢過上海有關(guān)高校和人才市場之后，胡世凱在本月還要專程

51、坐飛機(jī)到上海人才市場和有關(guān)人員面談。據(jù)悉，像他如此的歸國留學(xué)生，在上海不在少數(shù)。通過各種渠道引進(jìn)之后，人才市場和上海的用人單位關(guān)于如此的人才采取的政策和國內(nèi)引進(jìn)人才沒有兩樣。接待過胡世凱的上海人才市場的陸珉副主任認(rèn)為，上海吸引國內(nèi)外人才的要緊方法不是薪酬，而是體現(xiàn)在其他三個方面。一、人才地位的認(rèn)可。包括職稱、崗位等人才地位的確定，能夠讓人才有被承認(rèn)、被認(rèn)可的感受。這關(guān)于急需在新環(huán)境下得到確信的人才是一個特不重要的因素。在上海許多高校和科研單位，有一個特評委員會，關(guān)于沒有參加過一年一度的職稱評定的國外歸國的留學(xué)生，特評委員會能夠依照他的實績組織專家評定，特事特辦為人才解決職稱問題。去年年底，一位

52、從美國歸來的博士后通過交通大學(xué)特評委員會的職稱評定在他回來不久就被聘為了教授。二、讓人才感到“英雄有用武之地”。請來的人才，是被需要的人才，上海用人單位的各種鼓舞人才發(fā)揮科研能力的做法讓他們感到了被需要的歡樂。強(qiáng)烈的人才意識，使人才能夠得到特不充足的啟動資金，在上海的許多高新技術(shù)企業(yè)中，被企業(yè)需要的人才能夠有創(chuàng)業(yè)基金，有自己的項目組，還有股份，他唯一要做的確實是搞科研。三、綜合環(huán)境的利用。不可否認(rèn)，上海在全國范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢是特不明顯的，這為上海的人才市場以及用人單位提供了為人才解決后顧之憂的底氣。重要的是，從政府開始圍繞著人才的服務(wù)將為他們提供一個良好的環(huán)境，政策開始急人才所急，想人才所想，

53、一年中出臺的7項人事政策，確實是為人才的生存環(huán)境提供了保障。陸珉最后告訴記者，上海不管如何差不多上缺乏人才的，因此就要不斷地走出去請人才，請他們來為上海工作。然而，她同樣也告訴記者，請進(jìn)人才后，還要明白得用人才，求賢若渴不僅是在招聘時，還要體現(xiàn)在平常工作中的點點滴滴小事中。 提高社會資本-增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的有效途徑 編者按：社會資本這一提法挺新，王安公司的失敗也專門值得我們深思。但話講回來了，要讓一個私營企業(yè)將經(jīng)營權(quán)交給外人又談何容易？這決非輕而易舉地交出去即可。竊以為，這首先要有規(guī)范的制度，然后要考慮到經(jīng)營者和所有在全然利益上的一致，因此這也和所有者的氣鬼和胸襟有關(guān)?？僧愒S多幫人經(jīng)營的職業(yè)經(jīng)理

54、人都不明白一句悠悠萬事事，唯此為大的話，這確實是你如何才能讓你的老總放心？社會學(xué)家認(rèn)為，社會資本是人們?yōu)檫_(dá)到共同目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部互相信任、互相依靠的一種社會資源。在企業(yè)內(nèi)部，人力資本增值的一個重要條件是職員的合作能力，這種合作能力建立在相互信任，持有共同目標(biāo)、共同道德準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家提倡進(jìn)展人力資源，但往往忽視人們在社會中的相互作用以及交往中的相互信任度，這種相互信任度不但決定了個人能否在組織中充分發(fā)揮才能和智力，而且對企業(yè)能否聚攏職員乃至發(fā)揮集體智慧也至關(guān)重要。人力資本能夠通過教育培訓(xùn)得到進(jìn)展，而社會資本的形成往往受到民族文化、歷史遺產(chǎn)、風(fēng)俗適應(yīng)、宗教傳統(tǒng)的阻礙。有些民族具有專門高

55、的互相信任度，因而能形成巨大的社會資本。假如一個企業(yè)缺乏相互合作的基礎(chǔ)、缺乏共同的道德準(zhǔn)則，人與人之間不能相互信任，也就不可能形成社會資本，企業(yè)經(jīng)營效率與競爭力也不可能提高。這方面最聞名的案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要緣故，并非是企業(yè)缺乏人力資源。1984年，王安公司擁有24800名職員，近23億美元營業(yè)額。由于王安本人深受中國傳統(tǒng)文化的阻礙，對家庭之外的高層主管不放心、不信任，當(dāng)公司遇到困難時，把公司大權(quán)交給自己的兒子的，而經(jīng)營能力較強(qiáng)的美國籍經(jīng)理卻遭到了冷落。結(jié)果，許多有才華的經(jīng)營主管跳槽而去，最終導(dǎo)致公司業(yè)績一敗涂地不可收拾。顯然，王安公司失敗的最要緊因素確實是缺乏社會

56、資本，缺乏相互信任相互合作的精神。值得注意的是，王安所犯錯誤絕非個不現(xiàn)象，目前許多企業(yè)，包括私人企業(yè)、合資企業(yè)、海外公司以及大量港臺小型企業(yè)，長期以來進(jìn)展緩慢達(dá)不到一定規(guī)模的重要緣故之一，確實是缺乏社會資本，缺乏對職員的信任度和合作精神。相比之下，日本企業(yè)之因此能在較短時刻內(nèi)進(jìn)展成為大型跨國公司，除其重視人力資源、技術(shù)資源外，一個重要緣故確實是日本企業(yè)具有專門雄厚的社會資本。日本職員大多能在工作上相互信任、相互溝通、團(tuán)結(jié)互助、取長補(bǔ)短，以小組工作方式為代表的豐田治理模式就頗有成效，效率極佳。能夠講社會資本的形成促進(jìn)了日本企業(yè)職員的相互信任度，也為日本公司人事政策的實施奠定了基礎(chǔ)。那么，中國的企

57、業(yè)能否從中借鑒到一些經(jīng)驗，獲得一點啟發(fā)呢？ 企業(yè)凝聚力的原動力-提供恰當(dāng)?shù)母＠?達(dá)興公司是一家專門生產(chǎn)勞保用品的中型企業(yè)，由于創(chuàng)業(yè)時條件比較困難，公司李總為了保證生產(chǎn)，將有限的資金都投入到了生產(chǎn)之中，而忽視了生產(chǎn)條件和職員福利的改善，創(chuàng)業(yè)時期職員還能同甘共苦，沒有什么怨言，李總也就形成了對福利不重視的觀念，現(xiàn)在公司情況大大好轉(zhuǎn)，資金較為寬裕，職員的工資明顯提高，然而卻沒有改善職員福利的打算。盡管工資明顯上升，整個公司卻仍然怨聲載道，職員的工作積極性受到專門大打擊，對公司特不不滿，甚至對李總有過激言行。公司內(nèi)部一團(tuán)散沙，創(chuàng)業(yè)時期所形成的強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力蕩然無存，人員流淌率急劇上升。在我國現(xiàn)時期的

58、企業(yè)治理過程中，像達(dá)興公司如此由于忽視福利而引起企業(yè)凝聚力減弱以致陷入危機(jī)的情況是十分常見的。要正確理解福利和企業(yè)凝聚力的關(guān)系，首先必須明確福利和工資的區(qū)不。一般來講，工資是對職職員作的差不多酬勞，工資與職員的勞動數(shù)量、質(zhì)量緊密相關(guān)。而福利從總體上講與勞動的數(shù)量、勞動的質(zhì)量沒有什么關(guān)系或關(guān)系不大，只要職員的工作表現(xiàn)不是十分離譜，同一級不職員的福利應(yīng)該也是同一水平的。福利的形式能夠有專門多，如醫(yī)療保險金、養(yǎng)老保險金、職員宿舍、工作午餐、免費旅游、免費娛樂聚餐、免費工作點心、休假工資等等。工資是為職員提供生活保障，而福利的作用則要緊在于提高企業(yè)凝聚力，福利在職員全部收入中的比重越大，企業(yè)的凝聚力也

59、往往就越高。因此，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力的正確做法應(yīng)當(dāng)是既發(fā)給每位職員跟其勞動數(shù)量和勞動質(zhì)量相稱的工資，又要為每位職員提供合理的福利。一般而言，合理的福利比例應(yīng)占職員全體收入的15-40為宜。福利能增加企業(yè)的凝聚力，但許多企業(yè)的老總在治理過程中，卻往往認(rèn)識不到這一點，從而陷入種種誤區(qū)。具體有以下幾種：第一種是許多企業(yè)只發(fā)給職職員資而不為職員提供福利，這是目光短淺的表現(xiàn)。第二種錯誤是福利工資化，將福利與勞動表現(xiàn)掛鉤，這實際上是一種變相的工資形式。第三種誤區(qū)是福利比例太高，其要緊表現(xiàn)形式是工資福利化，即把工資變成了與勞動數(shù)量、質(zhì)量無關(guān)的福利，培養(yǎng)了大批懶人，降低了工作效率。福利就像一把雙刃劍，如何恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)

60、用它，是企業(yè)凝聚力高低的關(guān)鍵因素。 加薪，依舊發(fā)獎金 假如你是一位老總，因一名職員業(yè)績相當(dāng)出色而預(yù)備獎勵他，現(xiàn)在，你是一下子發(fā)給他元獎金，依舊每月給他增薪元？對此問題，筆者曾問過多位老總，贊成前者和后者的人數(shù)大致相等。歸納起來，主張一次性發(fā)放獎金者的理由有三條：第一，突如其來的驚喜會大大刺激獲獎?wù)叩那榫w，從而進(jìn)一步激發(fā)其潛能；第二，獎金是特不規(guī)性“薪酬”，在企業(yè)效益與職員業(yè)績均為較佳狀態(tài)的“雙贏”前提下，發(fā)放獎金以體現(xiàn)職員價值是合情合理的，而當(dāng)職員退步或企業(yè)效益下降時，不發(fā)獎金則可幸免企業(yè)成本過度上揚(yáng)，因而這種方式有利于企業(yè)操縱勞動力成本；第三，由因此一次性的獎金，老總既可大肆張揚(yáng)以激勵其他職