浪潮“換標(biāo)”背后的戰(zhàn)略變奏(doc6)

1、.：.；浪潮“換標(biāo)背后的戰(zhàn)略變奏浪潮棄用運(yùn)用了20多年的Logo，除了面臨著在全球推行新標(biāo)識(shí)的難題外，在國內(nèi)市場也面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn) 2006年4月18日，浪潮集團(tuán)以下簡稱“浪潮在北京宣布棄用由“浪潮的漢字、拼音及圖形組合的、用了20多年的Logo，效法索尼和聯(lián)想，啟用了新的、自創(chuàng)的英文Logo“Inspur，并宣布曾經(jīng)在全球65個(gè)國家完成了英文新標(biāo)識(shí)的注冊(cè)。 從浪潮集團(tuán)改換企業(yè)英文標(biāo)識(shí)上看，外表上是效法聯(lián)想，實(shí)踐上，對(duì)浪潮集團(tuán)內(nèi)部而言，那么遠(yuǎn)非改換個(gè)標(biāo)識(shí)那么簡單。從2004年始，在浪潮醞釀長達(dá)兩年的改換新英文品牌標(biāo)識(shí)的過程中，為保證新英文標(biāo)識(shí)所代表的“專注化、一體化、利益共同體、國際化新戰(zhàn)略

2、的順利實(shí)施，浪潮集團(tuán)內(nèi)部大刀闊斧地推進(jìn)了被外界以為是“削藩之舉的一體化整合。浪潮集團(tuán)總裁孫丕恕表示，浪潮此次啟用新標(biāo)識(shí)并非僅僅是一次單純的換標(biāo)行為，而是各項(xiàng)戰(zhàn)略深化的階段性成果。 實(shí)踐上，在浪潮換標(biāo)的背后，更多的是折射了作為國內(nèi)獨(dú)一軟硬件綜合實(shí)力雄厚的IT企業(yè)，在生長過程中的高興與煩惱，管理的變革與陣痛，國際化的雄心與探求。 長大 浪潮集團(tuán)的歷史可以追溯到1968年，山東電子設(shè)備廠浪潮前身在那時(shí)開場消費(fèi)計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備和低頻大功率電子管，是中國最早從事電子信息產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之一。1983年，浪潮消費(fèi)出第一臺(tái)微型計(jì)算機(jī)。1993年，浪潮開發(fā)出了中國第一臺(tái)基于10顆CPU的小型效力器SMP2000，浪潮

3、現(xiàn)任總裁孫丕恕是這次開發(fā)的主持者。在浪潮的帶動(dòng)下，中國企業(yè)突破了國外企業(yè)對(duì)效力器產(chǎn)業(yè)的壟斷。到1996年，浪潮曾經(jīng)成為國產(chǎn)效力器銷量第一品牌，但與此同時(shí)，浪潮在PC領(lǐng)域乏善可陳，1993年至1996年期間開展緩慢，在PC方面落到了同行的后面。在這種背景下，1997年開場，浪潮提出由產(chǎn)品供應(yīng)商向方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，像IBM一樣，由“硬變“軟。1998年，浪潮開場涉足通訊、金融、制造業(yè)、電子政務(wù)、煙草等領(lǐng)域的行業(yè)運(yùn)用軟件開發(fā)。 到2005年，浪潮集團(tuán)在軟硬領(lǐng)域均到達(dá)了一個(gè)很高的高度，效力器、大型行業(yè)運(yùn)用軟件、大型企業(yè)集團(tuán)ERP財(cái)務(wù)軟件、稅控終端和收款打印機(jī)等產(chǎn)品和效力，構(gòu)成了浪潮集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)板塊。2

4、005年集團(tuán)銷售收入到達(dá)125.8億元人民幣。浪潮集團(tuán)旗下?lián)碛小袄顺毙畔?、“浪潮軟件兩家國?nèi)A股上市公司和在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市的浪潮國際。從1996年起，浪潮延續(xù)10年蟬聯(lián)國產(chǎn)效力器第一品牌。據(jù)中國電子信息產(chǎn)業(yè)開展研討院CCID公布的2005年市場調(diào)查報(bào)告顯示，浪潮集團(tuán)實(shí)現(xiàn)效力器、存儲(chǔ)產(chǎn)品、協(xié)同軟件、稅控收款機(jī)、煙草行業(yè)市場占有率五項(xiàng)第一、浪潮ERP市場增長率第一。 煩惱 浪潮獲得耀眼成果的背后，那么是生長的煩惱和隱憂。整個(gè)20世紀(jì)90年代，浪潮選擇了分而治之的分公司建制，更多的是靠各業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)單獨(dú)打拼市場，并在當(dāng)時(shí)特定的市場環(huán)境下獲得了不俗的業(yè)績。但隨著客戶對(duì)IT產(chǎn)品與效力的一體

5、化處理方案、一站式效力需求的日漸劇烈，“既需求ERP、大型軟件，又需求效力器，IT企業(yè)的中心競爭力已表現(xiàn)為軟硬件的整合才干與提供一體化處理方案的才干。作為業(yè)務(wù)構(gòu)造上與浪潮最為類似的國際競爭對(duì)手IBM，經(jīng)過由“硬變“軟之后，在“軟硬結(jié)合，提供一體化整合處理方案方面，已大步前行。 進(jìn)入2000年之后，浪潮的分公司建制弊端逐漸顯露效力器、軟件等板塊均各自有本人獨(dú)立的研發(fā)體系和市場營銷體系，各自去打單，有時(shí)甚至軟硬件部門的銷售人員同時(shí)去聯(lián)絡(luò)一個(gè)客戶，不僅浪潮內(nèi)部互不知曉，連客戶也會(huì)感到費(fèi)事。分公司建制既無法為客戶提供全面而完善的一體化處理方案，也無法實(shí)現(xiàn)資源共享、降低本錢、加快市場反響速度。 2000

6、年底，為浪潮做戰(zhàn)略咨詢的安達(dá)信指出浪潮存在的一個(gè)問題：組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)方向較散，并建議浪潮加強(qiáng)集中。為此，2001年開場，浪潮提出“專注化、一體化、利益共同體、國際化四大開展戰(zhàn)略。之后，孫丕恕積極推進(jìn)一體化，進(jìn)展了諸如增資控股浪潮通軟、效力器和PC兩大事業(yè)部合二為一、突破事業(yè)部制和建立產(chǎn)品經(jīng)理制等改革。 2003年底，孫丕恕甚至開場重新打造浪潮集團(tuán)的一致籠統(tǒng)，封鎖了浪潮各子公司的網(wǎng)站，整合推出集團(tuán)網(wǎng)站，浪潮通軟ERP品牌也換成了浪潮ERP。但是，浪潮的一體化進(jìn)展依然很不理想。浪潮北京公司、浪潮軟件、浪潮通軟在各地根本上各自為政、互不往來，甚至連辦公地點(diǎn)都不在一處。 削藩與股改 2001年浪潮推出

7、“專注化、一體化、利益共同體、國際化的開展戰(zhàn)略以來，整合的效果并沒有到達(dá)孫丕恕心目中的理想，進(jìn)入2004年，孫丕恕又一次加大力度，鐵腕推進(jìn)集團(tuán)軟硬業(yè)務(wù)板塊的一體化整合進(jìn)程。2004年12月29日，浪潮集團(tuán)于總部濟(jì)南召開會(huì)議，集團(tuán)近400名中層以上指點(diǎn)齊聚濟(jì)南，會(huì)議的內(nèi)容是“集團(tuán)將全面執(zhí)行大整合行動(dòng)。為此，業(yè)界便流言四起，不同版本的孫丕恕“削藩演繹得活靈敏現(xiàn)。 早在2001年，伴隨著“專注化、一體化、利益共同體、國際化四大開展戰(zhàn)略的推出，浪潮的新籠統(tǒng)塑造之旅即已啟動(dòng)，而這種籠統(tǒng)改造首先從內(nèi)部開場。隨著市場環(huán)境的變化，浪潮開場調(diào)整本身定位，逐漸向一體化處理方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，同時(shí)開場剝離非主營業(yè)務(wù)，專

8、注于擅長的IT行業(yè)，樹立了浪潮純粹的IT廠商籠統(tǒng)；隨即浪潮開場整合資源，共用市場平臺(tái)，在公司內(nèi)建立以市場鏈為根底的客戶關(guān)系，一致集團(tuán)各業(yè)務(wù)群的品牌籠統(tǒng)，做到“一個(gè)聲音、一張面孔，此舉大大強(qiáng)化了浪潮在集成創(chuàng)新方面的才干，并進(jìn)一步提升了浪潮軟硬件一體化處理方案的提供才干。 始于2004年的一體化整合，是指浪潮集團(tuán)一體化運(yùn)營，市場平臺(tái)共用，公司內(nèi)建立以市場鏈為根底的客戶關(guān)系，是為順應(yīng)客戶以及協(xié)作同伴需求而做出的一體化方案。 此次整合的主要內(nèi)容是取消原先的分公司建制，在全國市場建立大區(qū)、區(qū)和分區(qū)三級(jí)市場體系，全國共分八個(gè)大區(qū)，集團(tuán)將按照產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域三維協(xié)同的體系架構(gòu)來重新梳理。 直接結(jié)果就是，浪潮

9、旗下的三家子公司浪潮北京公司、浪潮軟件、浪潮通軟的老總部分權(quán)益被收走，原來的三個(gè)公司的頭頭“三王王恩東、王興山和王柏華榮升集團(tuán)高級(jí)副總裁，集團(tuán)總裁孫丕恕完成“大一統(tǒng)，權(quán)益集中在孫丕恕的手中。 與此同時(shí)，作為傳統(tǒng)國有企業(yè)的浪潮集團(tuán)，在一手削藩集權(quán)的同時(shí)，另一手也開場了打造利益共同體的改革進(jìn)展集團(tuán)層面的公司治理與產(chǎn)權(quán)鼓勵(lì)的改革。孫丕恕在接受專訪時(shí)稱，“浪潮集團(tuán)上至總裁，下至員工，均在集團(tuán)層面持有浪潮集團(tuán)的股份，總額為25%。正是由于股份鼓勵(lì)改造的完成，使高管和員工在利益上是一個(gè)共同體，在同一條船上，因此，即使在削藩過程中，企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)造、高管權(quán)益有較大變動(dòng)，但孫丕恕遇到的改革阻力大大減小，最后使浪潮

10、的大一統(tǒng)、一體化能順利完成。 “內(nèi)外兼修的國際化 在國際化探求上，浪潮采取了內(nèi)外兼修、“整合資源，苦練內(nèi)功的戰(zhàn)略。 在國內(nèi)，浪潮經(jīng)過與微軟、IBM、惠普、LG、愛立信等世界級(jí)企業(yè)協(xié)作合資，學(xué)習(xí)企業(yè)國際化的閱歷。中國外鄉(xiāng)的創(chuàng)智軟件在跟微軟的協(xié)作中，漸漸喪失了本人的競爭優(yōu)勢。浪潮如何汲取教訓(xùn)，平衡好與跨國巨頭協(xié)作和本身開展的關(guān)系呢？孫丕恕的如意算盤是，“協(xié)作就是雙方共贏，與微軟合資，浪潮就是學(xué)習(xí)他們好的一些做法，我們叫方法論，學(xué)習(xí)他們海外推進(jìn)的一些閱歷，微軟那么希望浪潮在推進(jìn)正版化方面作配合。微軟還把它在東歐等地域的協(xié)作同伴引見過來與浪潮效力器協(xié)作。與LG的合資、與愛立信的合資，可以讓浪潮真正進(jìn)入

11、到這些世界級(jí)的大企業(yè)中去，深化到它們企業(yè)的中心，自創(chuàng)它們的閱歷。 在國際上，就是試探性地把浪潮的一些產(chǎn)品推向國際市場。如今主要推的是兩類產(chǎn)品，一個(gè)是軟件外包，主要市場是日韓和歐美。目前浪潮在美國的主要外包客戶包括了微軟、IBM、EDS等；另一個(gè)是浪潮的效力器、PC、特種計(jì)算機(jī)等產(chǎn)品，也在試圖推到國際市場，一開場是從東歐和一些開展中國家入手。另外，浪潮的稅控機(jī)產(chǎn)品也在進(jìn)入國際市場。 按照方案，將推進(jìn)浪潮計(jì)算機(jī)平臺(tái)產(chǎn)品向歐美市場拓展，在曾經(jīng)獲得一定市場份額的國家和地域，建立海外工業(yè)園。目前，浪潮海外銷售收入占集團(tuán)銷售額的10%左右，浪潮希望到2021年國際業(yè)務(wù)的收入占總營業(yè)收入的2530%。 換標(biāo)

12、圖謀品牌國際化 不斷以來，浪潮集團(tuán)都是采用國內(nèi)傳統(tǒng)的品牌標(biāo)識(shí)，即“浪潮的漢字、拼音及圖形的組合。這種品牌雖然有豐富的文化內(nèi)涵，但由于是以“方塊字為載體的漢言語文化，在品牌國際化的戰(zhàn)略中，其跨越地理文化邊境方面的難度無疑要比其他相接近的文化大得多，品牌認(rèn)知的妨礙也經(jīng)常出現(xiàn)，不利于浪潮集團(tuán)塑造國際化的品牌籠統(tǒng)。 在浪潮軟硬一體化和國際化探求闊步前進(jìn)的情勢下，擁有一個(gè)國際化的品牌稱號(hào)和標(biāo)識(shí)，就顯得尤為重要了。啟用新的英文稱號(hào)和品牌新標(biāo)識(shí)，改動(dòng)了消費(fèi)者以為浪潮只是一個(gè)區(qū)域性品牌的不利要素，顯得尤為重要。從2004年始，經(jīng)過長達(dá)兩年的醞釀，浪潮于2006年4月18日在北京正式對(duì)外宣布啟用新的品牌標(biāo)識(shí)“I

13、nspur浪潮。 浪潮品牌新標(biāo)識(shí)“Inspur浪潮是國際專業(yè)的品牌管理公司Intebrand在全球范圍內(nèi)進(jìn)展調(diào)研后，為浪潮“度身訂造的。浪潮從380個(gè)待選英文稱號(hào)中，經(jīng)過9輪各項(xiàng)測試，最終確認(rèn)“Inspur，并經(jīng)過了多個(gè)國家、多種文化背景下的言語測試，具有非常好的文化跨越性?！癐nspur源自“Inspire鼓舞激發(fā)，包含不斷進(jìn)取spur的含義，并表達(dá)強(qiáng)勁的內(nèi)驅(qū)力；Inspur寓意創(chuàng)新和不斷進(jìn)取，代表“創(chuàng)新的浪潮、“不斷進(jìn)取的浪潮。 換標(biāo)的挑戰(zhàn) 浪潮棄用延用了20多年的Logo，除了面臨著在全球推行新標(biāo)識(shí)的難題外，在國內(nèi)市場也面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)：以前的浪潮Logo是一個(gè)有動(dòng)感的浪花，很容易表達(dá)浪潮的意義；采用“Inspur后，是千篇一概的幾個(gè)英文字母，國內(nèi)客戶不容易很快接受和認(rèn)知，有能夠呵斥國內(nèi)品牌認(rèn)知方面的損失。 為了迅速地做品牌切換和大量的品牌宣傳，讓浪潮的新品牌籠統(tǒng)在國內(nèi)外市場上廣為人知，除了正常的廣告費(fèi)不變外，浪潮集團(tuán)將投入500萬元人民幣，推行新Lo