京東管理模式倒三角管理模型

1、三!京東管理模式：倒三角管理模型分析京東是中國B2C市場最大的3C網(wǎng)購專業(yè)平臺,同時也是中國電子商務領(lǐng)域最受消費者歡迎和最具影 響力的電子商務網(wǎng)站之一。京東之所以能夠成功，我 認為很大部分是因為它的管理模式。京東，這個成立僅10年的電子商務網(wǎng)站,每年的 營業(yè)額以250%的速度增長。尤其在金融危機時期， 網(wǎng)絡銷售低成本低價格的優(yōu)勢更加凸顯。很多消費者 都是到國美商場看實品，然后再去京東用更低的價格 去購買商品。京東的擴張速度從2008年到2013年，京東從兩三百人擴張至三 萬多人。聯(lián)想管理學院常務副院長高強說:“這在中國 企業(yè)界是罕見的管理學案例，是管理學難題。聯(lián)想集 團發(fā)展到3萬多名員工，用了

2、 28年?！?013年第二季度開始，京東第一次使用KPI來結(jié) 算績效獎金.2007年，徐雷以京東顧問的身份第一次接 觸劉強東,那時候京東只有兩百來人，劉強東對VC不 怎么了解，如饑似渴地汲取知識和經(jīng)驗。2009年，徐雷 加入京東。從2009年到2010年他覺得是無拘無束奔 跑的年代，年初把任務安排下來，大家撒丫子跑，玩命 跑到年底，能干成什么樣就是什么樣，沒有被業(yè)績考 核天天頂在腦門上,累是累，但主動性很強。當時徐雷 的KPI 65%是銷售額,35%是務虛的文化考核?，F(xiàn)在組 織績效加了很多關(guān)聯(lián)性指標，更嚴密了。業(yè)務與組織的 膨脹，讓劉強東必須建立起一個嚴密運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)來管 理公司。2010年，京

3、東主要看毛利率和銷售額，2012年開 始注重毛利率、供應商管理、庫存周轉(zhuǎn)等指標。這與 京東自身戰(zhàn)略變化有關(guān)：京東戰(zhàn)略從3C采銷往全品 類采銷轉(zhuǎn)化，從轉(zhuǎn)銷模式往平臺模式轉(zhuǎn)化，從自營市場 向大市場概念轉(zhuǎn)化，從運營只支撐公司自身增長往為 第三方商家服務、為社會需求服務轉(zhuǎn)化。這些都給京 東運營效率提出了更高要求.京東的管理模式京東的CEO劉強東不止一次的公開演講中都在 推廣他的一套倒三角形管理模型，這套模型里包括團 隊、物流、成本、效率等關(guān)鍵詞。劉強東將整個倒三角形分為四個橫向，最底層是 “團隊，倒數(shù)第二層是“信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)及財務系 統(tǒng)”，倒數(shù)第三層是“成本和效率，最上面一層是“產(chǎn)品、 價格和服務

4、，這四部分對京東的意義分別是基礎、系 統(tǒng)層、核心財務指標以及品牌層。在這個倒三角形管理模型中，只有最上面一層, 也就是產(chǎn)品、價格和服務，是面向用戶的，用戶可以 直接看到,但下面的三層則處于“無形”狀態(tài)，這部分在 內(nèi)部相應的分工則是，CHO負責團隊，COO （沈皓瑜） 負責物流，CTO（王亞卿）負責IT系統(tǒng),CFO （陳生強） 負責財務系統(tǒng)。而在這個倒三角形管理模型中身為CEO的劉強 東擔任的職務則是讓京東每個員工、每個組織體系都 不脫離這個倒三角模型。這里也是突出了，京東管理 的模式的重點：團隊是基礎。京東的管理模型并不是萬能的，它僅僅只能解決 99%的疑問，還有企業(yè)毛利的問題它是解決不了的，

5、 但劉強東給了一個回答是雖然會因不賺錢而羞愧，但 也不愿愚蠢的在不賺錢的時候賺錢。第一，基礎層：團隊在中國做企業(yè)的有四種模式，一是官二代，二是富 二代，三是有專利技術(shù)的，四是什么都沒有的.而事實 上在民營創(chuàng)業(yè)家中，最多的還是第四種.而京東也是屬 于第四種，在這種情況下，京東應該怎么樣才可以存活 下去呢?答案是團隊間的合作還有相互的配合.第二，系統(tǒng)層：信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、財務系統(tǒng)在打造好一個團隊后，京東用團隊去打造三個管 理系統(tǒng)。第一個是信息系統(tǒng)也許大家會納悶為什么京東商城的商品價格會時 不時的變動?京東商城每天接到這么多的訂單，怎么正 確的處理，萬一沒有貨的話要怎么處理？這就要用到 京東商城完

6、美的信息系統(tǒng)啦。假設京東商城有一千件 商品，這些商品放在大倉庫的哪個位置，放在哪個貨架 上，放在那個格子里，有多少件，旁邊放著什么，都是由 信息系統(tǒng)指定下完成的。當顧客下訂單之后，貨物就會 在系統(tǒng)的指揮下送到離客戶最近的配送站，每經(jīng)過一 道程序，條形碼掃描一次，系統(tǒng)將商品的信息及時記 錄在數(shù)據(jù)庫中，這樣買賣雙方就能實時追蹤商品的蹤 跡了.一旦中途出現(xiàn)問題，信息系統(tǒng)就會自動報警，問 題就能得到及時的解決.這就是京東商城高效、精確、 實時運轉(zhuǎn)的信息系統(tǒng)。第二個是物流系統(tǒng)京東商城的CEO劉強東一開始就意識到京東自 己要建立自己的物流系統(tǒng)，不能外包給第三方物流公 司。正如劉強東在2011年CCTV中國

7、年度經(jīng)濟人物 頒獎典禮上言簡意賅的回答:“物流是電子商務銷售中 最重要的一環(huán)，也是電子商務公司與用戶唯一接觸的 一環(huán)，占電子商務重要性的60%,所以我們的選擇是 正確的?！蔽锪餍袠I(yè)模式和電子商務模式是相同的，物 流模式也分為B2B模式、C2C模式、B2C模式，比如 沃爾瑪將貨物配送給相應的實體店是B2B模式，淘寶 網(wǎng)用到的國內(nèi)的申通、順豐快遞則是C2C模式，而京 東商城則是別樹一幟的B2C模式.京東商城先在華北、 華東、華西、西南建立四大物流中心，然后逐級分層, 成單向放射狀分布，各節(jié)點互不交叉，大大節(jié)約了成 本，提高了運營效率，這使得京東商城能低價格、服務 好的形象給消費者留下了 口碑。所以

8、，有人說：“買東 西就到京東商城，做個挑剔的顧客?！边@就是京東商城 高效率、低成本、狠抓用戶服務的物流系統(tǒng)的特點。第三個是財務系統(tǒng)財務系統(tǒng)除了完成一般的財務工作外，最大的特 色就是現(xiàn)金流的再投資。因為電子商務公司在交易中 存在著大量的現(xiàn)金流。以沃爾瑪為例，沃爾瑪一年凈 利潤40%來自于現(xiàn)金流的在投資，所以京東商城也采 用了這種先進的投資理念應用于財務系統(tǒng)，通過現(xiàn)金 流的再投資，為公司創(chuàng)造了不菲的利益，進一步減輕 了前端商品低價銷售的壓力。這個財務系統(tǒng)就像京東 商城的心臟，源源不斷的為京東商城提供著充足的血 液。在這三大系統(tǒng)的相互配合和正常運作下,才塑造 了強大的京東商城.京東商城之所以能成為電

9、子商務 領(lǐng)域的巨人，正是因為他擁有發(fā)達的大腦（信息系統(tǒng)）, 強壯的心臟（財務系統(tǒng)）、茂盛的血管（物流系統(tǒng)）.第三,核心財務指標:成本和效率以上說到的信息、物流和財務系統(tǒng)是否有效，用什 么來考核呢，京東商城CEO劉強東總結(jié)為兩大指標一 成本和效率.而從中要考慮的為兩個方面：第一，和 同行相比，信息、物流和財務系統(tǒng)，成本能不能低于 行業(yè)平均數(shù)、能不能低于主要競爭對手；第二，上述 三個系統(tǒng)的效率是不是能夠更高，是不是投入越多, 運轉(zhuǎn)速度越快回報越多。其中效率的關(guān)鍵之處在于,效率跟所有財務指標 都關(guān)聯(lián)，效率也和資金周轉(zhuǎn)效率、產(chǎn)品風險等相對應。 賬上的現(xiàn)金流越多，就可以做更多的投資、賺取更多 利潤。而成

10、本問題，如何去節(jié)約成本呢？在許多因素， 如市場、人力成本、固定資產(chǎn)、物流等之中，唯一可 以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不會影 響公司健康度，因此電商成本的比拼，也就是物流成 本的比拼。對于提高運轉(zhuǎn)效率的問題，根據(jù)此前流傳出來 的京東2011年數(shù)據(jù)，其應付賬期是38天，存貨周轉(zhuǎn)是 35天.國美、蘇寧公開的財務數(shù)據(jù)，其庫存周轉(zhuǎn)率大概 為4560天，而當當3C類庫存周轉(zhuǎn)率為180天，日 用百貨方面則是50-60天，這意味著京東在同樣的價 格下,京東可以向供貨商少30天賬期，提高了資金運 轉(zhuǎn)效率.!1!2007年京東曾做過市場調(diào)研，消費者在網(wǎng)上選擇 電子商品的第一個因素是價格，第二是產(chǎn)品的質(zhì)量， 第三是選擇的便利性.而到了 2013年京東再做這樣的 調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)品”變成第一位，也就是需要有“正品質(zhì) 量”保證。價格方面依然重要，但是對于那些只圖便宜、 忠誠度不高的用戶來說，京東選擇的是放棄.早前就有業(yè)內(nèi)人士提出“電商的未來在于品牌”的 觀點，如果從用戶黏性、差異化經(jīng)營等方面來講，此觀 點未為不可。首先，商品品牌自身便是一種無形的價 值、有些品牌自身就具有很強的用戶黏性；其次，網(wǎng) 購平臺更易形成品牌矩陣，京東商城