某化纖工業(yè)有限公司管理診斷報(bào)告

1、新豐化纖管理診斷報(bào)告運(yùn)作管理診斷物資采購(gòu)管理新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)管理質(zhì)量管理物流管理企業(yè)文化診斷公司近幾年開發(fā)出了一些新產(chǎn)品，但沒有對(duì)公司的老產(chǎn)品起到替代性的作用從上表可以看出，公司新產(chǎn)品在每年的銷售總額占的比例很小，查看2003年7、8、9、10、11月的生產(chǎn)計(jì)劃，上述新產(chǎn)品已基本不再生產(chǎn)，新產(chǎn)品的生命周期太短，主力品種還是老品種。據(jù)技術(shù)開發(fā)部證實(shí)，108/36w是老品種，新產(chǎn)品開發(fā)從2002年開始公司新產(chǎn)品開發(fā)管理制度激勵(lì)主要體現(xiàn)在對(duì)技術(shù)開發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)，沒有體現(xiàn)對(duì)營(yíng)銷人員、生產(chǎn)人員的激勵(lì)，新產(chǎn)品銷售只有銷售差價(jià)8的獎(jiǎng)勵(lì)，和新產(chǎn)品推廣費(fèi)用比，激勵(lì)力度不夠。資源來(lái)源：訪談、內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)成功的新產(chǎn)品開

2、發(fā)是公司內(nèi)部多種力量團(tuán)結(jié)合作的成果新產(chǎn)品開發(fā)的成功因素新產(chǎn)品開發(fā)的失敗因素了解用戶需求和市場(chǎng)潛力 企業(yè)研發(fā)能力強(qiáng) 企業(yè)各職能一體化 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)支持 企業(yè)能與外界科技網(wǎng)絡(luò)建立相互聯(lián)系 寬容、鼓勵(lì)創(chuàng)新、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 高層管理者按自己欣賞的設(shè)想不顧一切地投入力量進(jìn)行開發(fā)不善于對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行組織和實(shí)施有機(jī)的管理 沒有對(duì)新產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)研和預(yù)測(cè) 缺乏有效的產(chǎn)品計(jì)劃 新產(chǎn)品與同類產(chǎn)品差別不大，且產(chǎn)品本身包含的利益小 設(shè)計(jì)未達(dá)到預(yù)期的技術(shù)目標(biāo)要求 新產(chǎn)品制造成本太高 對(duì)新產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度估計(jì)不足 新產(chǎn)品的市場(chǎng)研發(fā)過程，簡(jiǎn)單地說就是明確三個(gè)基本問題的過程，即“我是誰(shuí)？”(新產(chǎn)品的屬性)、“

3、我為誰(shuí)而生”(新產(chǎn)品的目標(biāo)顧客群)、“為什么買我”(新產(chǎn)品的賣點(diǎn))。新豐公司自身的資金、規(guī)模等條件都有限，所以才更應(yīng)該集中精力地研究目標(biāo)顧客群的需求。 公司發(fā)展戰(zhàn)略的不明確導(dǎo)致公司研發(fā)工作缺乏清晰目標(biāo)公司要在現(xiàn)有的資源基礎(chǔ)上通過產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)贏得市場(chǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)?；w行業(yè)關(guān)鍵是規(guī)模優(yōu)勢(shì)，公司要生存，必須擴(kuò)大規(guī)模，上新項(xiàng)目。董事會(huì)經(jīng)營(yíng)層發(fā)展戰(zhàn)略研發(fā)目標(biāo)工作努力方向組織市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、技術(shù)人員進(jìn)行新技術(shù)開發(fā)，尋求產(chǎn)品的差異化，走優(yōu)質(zhì)高價(jià)的道路。工作成果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的營(yíng)銷策略，進(jìn)而決定了公司的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品策略，新產(chǎn)品研發(fā)是貫徹公司產(chǎn)品策略的基礎(chǔ)工作，戰(zhàn)略不明確，必然導(dǎo)致研發(fā)沒有目標(biāo)。尋找新設(shè)備，擴(kuò)

4、大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)能力。部分高層人員專注于新項(xiàng)目立項(xiàng)和資金的籌集。少部分技術(shù)人員開發(fā)新產(chǎn)品堿溶性切片開發(fā)出來(lái)后沒有市場(chǎng)大量新產(chǎn)品生命周期短資源來(lái)源：訪談20萬(wàn)噸短纖項(xiàng)目得不到董事會(huì)批準(zhǔn)信息來(lái)源渠道不暢，新產(chǎn)品開發(fā)缺乏思路市場(chǎng)考察銷售公司相關(guān)部門自我收集技術(shù)開發(fā)部門和朋友聊天、外面看到、畫報(bào)和專業(yè)的雜志、網(wǎng)絡(luò)搜尋同行的產(chǎn)品和技術(shù)交流會(huì)、到其他廠家考察、調(diào)查等渠道具體的途徑效果客戶調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息、質(zhì)量等信息反饋和整理、買樣品等生產(chǎn)部門的技術(shù)和質(zhì)量情況的分析報(bào)告、專業(yè)信息收集執(zhí)行程度由于技術(shù)開發(fā)部的信息來(lái)源十分單一，輸入不足，對(duì)新產(chǎn)品的市場(chǎng)需求很難把握，產(chǎn)生的創(chuàng)意往往都是基于技術(shù)的先進(jìn)性考慮

5、，而非滿足市場(chǎng)需求。營(yíng)銷部門只滿足于現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)不予關(guān)心。訪談中了解到：“產(chǎn)品開發(fā)的最初設(shè)想往往來(lái)自于生產(chǎn)部門，營(yíng)銷部門對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)基本沒有提供什么信息” 資源來(lái)源：訪談一般好差好好一般差差在研發(fā)和銷售之間缺少應(yīng)有的協(xié)調(diào)資料來(lái)源：內(nèi)部資料分析、訪談技術(shù)開發(fā)部昌順公司產(chǎn)品立項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)推廣售后服務(wù)很少直接參與。為產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目提供的市場(chǎng)和客戶的信息比較少。由公司領(lǐng)導(dǎo)、外部合作方或自己提出項(xiàng)目。自己進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。不參與。開發(fā)目標(biāo)是生產(chǎn)的順利轉(zhuǎn)化。缺少詳細(xì)的產(chǎn)品市場(chǎng)分析，產(chǎn)品的業(yè)務(wù)計(jì)劃和市場(chǎng)計(jì)劃傾向于簡(jiǎn)單化。提交已通過中試的產(chǎn)品。進(jìn)行產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)。對(duì)產(chǎn)品銷售關(guān)心較少。新品前三年

6、由研發(fā)部門做技術(shù)支持，以后由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)。產(chǎn)品立項(xiàng)缺少營(yíng)銷部門這個(gè)重要的構(gòu)思來(lái)源。在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，缺少對(duì)市場(chǎng)需求分析的重視。銷售公司拿到產(chǎn)品到正式銷售的時(shí)間太短，無(wú)法進(jìn)行充分的營(yíng)銷調(diào)研和計(jì)劃。問題部門階段項(xiàng)目小組計(jì)劃組織體系不健全，產(chǎn)品開發(fā)工作難以順利開展研發(fā)費(fèi)用計(jì)劃先有項(xiàng)目，然后根據(jù)項(xiàng)目開展計(jì)劃確定費(fèi)用，并留少量機(jī)動(dòng)費(fèi)用。研發(fā)費(fèi)用使用實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，按工作計(jì)劃和內(nèi)容開支項(xiàng)目人員組成應(yīng)該有技術(shù)人員、市場(chǎng)人員、組成的專職聯(lián)合項(xiàng)目組年初確定研發(fā)費(fèi)用總額，年中尋找項(xiàng)目，且沒有明確的費(fèi)用計(jì)劃。行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，沒有按計(jì)劃開支，和新產(chǎn)品有關(guān)就開支公司技術(shù)開發(fā)部牽頭，生產(chǎn)部門的兼職技術(shù)人員組成項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)

7、制項(xiàng)目在項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)下，嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，公司按計(jì)劃進(jìn)行階段性考核，確認(rèn)工作成果。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只有干工作的責(zé)任，沒有相應(yīng)的權(quán)利去開展工作。研發(fā)和生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)依靠技術(shù)人員個(gè)人，而不是公司的運(yùn)作機(jī)制。研發(fā)工作階段性開展，新產(chǎn)品市場(chǎng)適應(yīng)性差。項(xiàng)目基本要求現(xiàn)狀結(jié)果資料來(lái)源：內(nèi)部訪談利益共享機(jī)制沒有建立，導(dǎo)致生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門對(duì)研發(fā)的新產(chǎn)品試制和銷售工作難以有效支持考核指標(biāo)：產(chǎn)量、質(zhì)量、分廠利潤(rùn)、專項(xiàng)指標(biāo)產(chǎn)量工資、分廠利潤(rùn)提成、專項(xiàng)考核獎(jiǎng)懲考核指標(biāo)：產(chǎn)品差價(jià)收入、利潤(rùn)提成、費(fèi)用包干、信息提供與市場(chǎng)操作水平獎(jiǎng)勵(lì)技考核指標(biāo)：成功開發(fā)新產(chǎn)品3個(gè)以上，新產(chǎn)品銷售比例，銷售差價(jià)提成，申請(qǐng)科技獎(jiǎng)勵(lì)資金考核標(biāo)準(zhǔn)部門利益

8、點(diǎn)生產(chǎn)部門銷售部門技術(shù)開發(fā)部1、提高產(chǎn)量2、降低成本3、連續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)4、防止質(zhì)量扣款1、提高收入2、降低費(fèi)用3、在可能的情況下獲得獎(jiǎng)勵(lì)1、大力開發(fā)新產(chǎn)品2、積極申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)資金3、銷售差價(jià)提成4、新產(chǎn)品銷售比例結(jié)果支持新產(chǎn)品試驗(yàn)和試制降低產(chǎn)量，提高成本，破壞生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定性專注于新產(chǎn)品開發(fā)和申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)資金，對(duì)后兩項(xiàng)不可控指標(biāo)在一定程度上忽視。一、要給予生產(chǎn)部門利益補(bǔ)償；二、銷售部門要有對(duì)新產(chǎn)品銷售的強(qiáng)制性考核指標(biāo)；三、技術(shù)開發(fā)部門在新產(chǎn)品開發(fā)中按銷售部門的要求不斷調(diào)整開發(fā)的品種。正確做法避免推廣新產(chǎn)品發(fā)生的龐大的費(fèi)用，根據(jù)成本和收益的權(quán)衡決定是否獲得信息獎(jiǎng)勵(lì)。資源來(lái)源：績(jī)效考核方案問卷調(diào)查表明，公司決

9、大多數(shù)員工對(duì)采購(gòu)工作的滿意度偏低，采購(gòu)價(jià)格偏高和質(zhì)量差是最突出的問題在買方市場(chǎng)環(huán)境下，采購(gòu)部門的工作很容易受到指責(zé)，因此采購(gòu)工作的規(guī)范化和透明化是消除指責(zé)的最好辦法。質(zhì)量好和價(jià)格低是一對(duì)矛盾，解決這一問題的關(guān)鍵在于采購(gòu)部門和物資使用部門的緊密合作。訪談中也了解到，今年采購(gòu)部門對(duì)生產(chǎn)部門的服務(wù)支持有所改善，出現(xiàn)質(zhì)量問題能到現(xiàn)場(chǎng)協(xié)助解決問題，對(duì)質(zhì)量差的物資退換貨，造成損失的積極索賠。資源來(lái)源：訪談，問卷調(diào)查你認(rèn)為目前采購(gòu)制度執(zhí)行的怎樣你認(rèn)為目前采購(gòu)工作中存在的最大問題是什么采購(gòu)業(yè)務(wù)不透明和不規(guī)范是導(dǎo)致采購(gòu)工作在全公司滿意度不高的根本原因分廠生產(chǎn)/設(shè)備部物流部采購(gòu)部主管領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)行政提計(jì)劃審核平衡庫(kù)存

10、擬定訂單或合同審核審核法律審核簽章存檔不必要的審核應(yīng)當(dāng)前置的環(huán)節(jié)審核的作用：主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)什么做出買與不買的決定采購(gòu)金額在1萬(wàn)遠(yuǎn)以下采購(gòu)員直接采購(gòu)，1萬(wàn)元以上的才簽合同交主管領(lǐng)導(dǎo)審批，對(duì)批次頻繁但采購(gòu)金額大的品種易于失控。同時(shí)也為化整為零采購(gòu)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。公司采購(gòu)工作最主要的問題供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)、采購(gòu)合同的簽訂和采購(gòu)訂單的下達(dá)都由采購(gòu)部門一家操辦，采購(gòu)過程透明度小，缺乏監(jiān)督者。采購(gòu)方式簡(jiǎn)單，對(duì)采購(gòu)物資既沒有公開訂貨會(huì)也沒有公開招標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)性差。物資需求信息發(fā)布范圍小，公開性比較差資源來(lái)源：訪談供應(yīng)商管理沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇程序，是影響公司采購(gòu)質(zhì)量和價(jià)格的主要原因。供應(yīng)商評(píng)價(jià)供應(yīng)商選擇供應(yīng)商投訴

11、正確做法現(xiàn)狀結(jié)果1、要有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2、使用部門、物流部門參與對(duì)物資質(zhì)量、供貨及時(shí)性的書面評(píng)價(jià)3、要有同類產(chǎn)品價(jià)格走勢(shì)的比較4、要有明確的評(píng)價(jià)程序和周期1、物資需求信息盡可能廣泛的發(fā)布2、采購(gòu)人員要盡可能按規(guī)定提供合格供方名單3、選擇過程中有相關(guān)部門人員參與4、選擇標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)、定量1、要有專門的供應(yīng)商投訴接待部門，協(xié)助供應(yīng)商解決問題2、要以公開的方式向供應(yīng)商公布投訴接待部門和接待標(biāo)準(zhǔn)3、要特別重視初選不入圍的供應(yīng)商4、發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)查處。1、沒有明確的評(píng)價(jià)程序和周期，隨機(jī)評(píng)價(jià)2、僅重視使用部門的質(zhì)量評(píng)價(jià)，不重視物流部門的供貨及時(shí)性評(píng)價(jià)。3、沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大4、評(píng)價(jià)結(jié)果沒有記錄，過程不透

12、明1、采購(gòu)部門單向發(fā)布信息，少量上門推銷2、采購(gòu)人員提供有限名單，領(lǐng)導(dǎo)在有限范圍選擇。3、參與評(píng)價(jià)人員發(fā)表模棱兩可的意見，避免承擔(dān)責(zé)任4、整個(gè)過程不透明，缺乏有效文檔記錄1、沒有專職的投訴接待部門2、有限的投訴也沒有認(rèn)真查處3、沒有向供應(yīng)商明示投訴程序和標(biāo)準(zhǔn)1、供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)比較隨意，不透明。2、公司內(nèi)部對(duì)采購(gòu)部門滿意度低。3、公司上上下對(duì)采購(gòu)部門充滿猜疑。4、缺乏對(duì)物資價(jià)格、質(zhì)量的有效平衡。5、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致人人對(duì)采購(gòu)工作負(fù)責(zé)，但又很難實(shí)際負(fù)責(zé)。6、發(fā)生問題相互推諉，沒人負(fù)責(zé)。資源來(lái)源：訪談采購(gòu)計(jì)劃編制不規(guī)范、采購(gòu)實(shí)施審批環(huán)節(jié)多和部門間缺乏協(xié)作是導(dǎo)致采購(gòu)不及時(shí)的關(guān)鍵因素之一采購(gòu)及時(shí)性計(jì)

13、劃編制不規(guī)范部門間合作差審批環(huán)節(jié)多計(jì)劃多頭下達(dá)，且不準(zhǔn)確。需求不明確需要反復(fù)核對(duì)。沒有明確的到貨期。沒有考慮采購(gòu)周期。傳遞環(huán)節(jié)多，不及時(shí)。單項(xiàng)審批，耗時(shí)費(fèi)力。審批環(huán)節(jié)多，會(huì)因?yàn)檎也坏饺硕涎訒r(shí)間。審批節(jié)點(diǎn)設(shè)置不合理，存在無(wú)效審批環(huán)節(jié)。驗(yàn)收入庫(kù)手續(xù)不科學(xué)，缺乏協(xié)同性部門間互不相信，采購(gòu)人員凡事都要到現(xiàn)場(chǎng)。采購(gòu)人員需要頻繁電話查詢庫(kù)存，降低了效率。資源來(lái)源：訪談，查看文檔采購(gòu)基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，是公司目前采購(gòu)工作不適應(yīng)公司發(fā)展的原因?qū)?yīng)市場(chǎng)沒有進(jìn)行深入的分析，有限的信息掌握在采購(gòu)人員個(gè)人手中。對(duì)各類物資沒有確定準(zhǔn)確、詳細(xì)的采購(gòu)周期并通告相關(guān)部門。公司內(nèi)部的物資沒有編碼，依靠商品名傳遞信息，容易出現(xiàn)采

14、購(gòu)錯(cuò)誤的現(xiàn)象沒有建立按計(jì)劃批量采購(gòu)，批量審批的采購(gòu)運(yùn)作機(jī)制沒有要求物資需求部門明確物資到貨日期。沒有建立采購(gòu)物資的成本分析資料庫(kù)，在采購(gòu)價(jià)格談判中說服力不強(qiáng)。采購(gòu)部門和物資需求部門、物流部門溝通出現(xiàn)障礙，需要在采購(gòu)前反復(fù)查詢。采購(gòu)時(shí)每次都要找相關(guān)部門、領(lǐng)導(dǎo)審批，增加了工作量，降低了效率。供應(yīng)市場(chǎng)的信息沒有共享，部門經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)在審批時(shí)缺乏審批依據(jù)。良好的采購(gòu)工作在于好的采購(gòu)基礎(chǔ)工作，要針對(duì)采購(gòu)中經(jīng)常出現(xiàn)的一些低價(jià)值、降低效率的工作進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?，減少不必要的時(shí)間、精力浪費(fèi)，提高工作效率。由于企管部的生產(chǎn)計(jì)劃職能過強(qiáng)，削弱了生產(chǎn)部的正常職能的發(fā)揮生產(chǎn)計(jì)劃制定流程企管部依據(jù)銷售計(jì)劃，制定月度生產(chǎn)計(jì)劃

15、總工程師審批生產(chǎn)部依據(jù)企管部月度生產(chǎn)計(jì)劃，分解，下達(dá)月度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃各分廠執(zhí)行計(jì)劃企管部在排定月度計(jì)劃時(shí)，已和各生產(chǎn)廠協(xié)商，將生產(chǎn)時(shí)間要求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品庫(kù)存情況及等因素作了充分考慮，下達(dá)計(jì)劃給生產(chǎn)部已只是個(gè)程序問題生產(chǎn)時(shí)間影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行的主要因素原料情況存貨情況生產(chǎn)能力工序銜接備品備件設(shè)備情況企管部生產(chǎn)計(jì)劃職能過強(qiáng)，有職能過界之嫌生產(chǎn)部計(jì)劃職能弱化資源來(lái)源：內(nèi)部訪談應(yīng)該總經(jīng)理審批只起了計(jì)算的作用生產(chǎn)部職能弱化，缺乏應(yīng)有的權(quán)威地位生產(chǎn)部缺乏應(yīng)有的權(quán)威地位，協(xié)調(diào)能力較弱，影響了公司整體生產(chǎn)水平的提升賦予生產(chǎn)部組織生產(chǎn)的職責(zé)，但對(duì)分廠的生產(chǎn)完成情況卻由企管部進(jìn)行考核生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員配備簿弱，人員素質(zhì)

16、難以滿足需要未賦予相當(dāng)?shù)恼{(diào)度協(xié)調(diào)權(quán)力生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員對(duì)生產(chǎn)實(shí)際情況了解掌握程度不夠生產(chǎn)協(xié)調(diào)能力差，無(wú)法保證生產(chǎn)管理水平的提高現(xiàn)有管理模式使得分廠各自為陣，增加了生產(chǎn)部協(xié)調(diào)調(diào)度的難度生產(chǎn)部是全公司生產(chǎn)指揮調(diào)度中心?資源來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料銷售和生產(chǎn)部門信息溝通不暢，銷售的需求通過企管部傳遞到生產(chǎn)部，增加環(huán)節(jié)，降低了效率昌順公司企管部生產(chǎn)部生產(chǎn)廠計(jì)劃調(diào)換品種協(xié)商是否可以生產(chǎn)批準(zhǔn)調(diào)整計(jì)劃下達(dá)調(diào)整計(jì)劃申請(qǐng)調(diào)整計(jì)劃生產(chǎn)新品種1、企管部既不了解生產(chǎn)，又不了解銷售，但在計(jì)劃調(diào)整工程中審批，降低了工作的效率。2、銷售部直接和生產(chǎn)廠協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的工作量比較大，生產(chǎn)廠也很難從全局的角度衡量生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的效

17、益。3、生產(chǎn)部置身計(jì)劃調(diào)整的協(xié)商過程之外，不利于生產(chǎn)部對(duì)生產(chǎn)的統(tǒng)一管理。公司綜合調(diào)度職能不明確，難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮全公司的生產(chǎn)職能歸屬權(quán)利和責(zé)任能力訪談中我們了解到，調(diào)度職能最初歸生產(chǎn)部，有四個(gè)調(diào)度人員，對(duì)全廠各工序的生產(chǎn)作業(yè)流程非常熟悉，人員素質(zhì)也很高，全部是本科畢業(yè)。后來(lái)調(diào)度人員先后離開公司，調(diào)度職能自然從生產(chǎn)部消失，移交到聚酯廠中控室，負(fù)責(zé)全廠的生產(chǎn)調(diào)度。但移交時(shí)只移交了調(diào)度電話，公司沒有明文規(guī)定調(diào)度職能的移交，只是在公司不同層次領(lǐng)導(dǎo)的口頭強(qiáng)調(diào)中，逐漸完成職能的移交，造成了后來(lái)工作上的一些協(xié)調(diào)困難。現(xiàn)象問題后果全公司調(diào)度為全公司服務(wù)，職能屬于生產(chǎn)部，實(shí)際執(zhí)行卻歸聚酯廠領(lǐng)導(dǎo)全廠調(diào)度歸聚酯中控

18、室后，卻沒有授予相應(yīng)的權(quán)限，聚酯中控很難了解全廠的生產(chǎn)信息。各分廠發(fā)生問題沒有明確的報(bào)告對(duì)象。聚酯中控室的值班長(zhǎng)是從聚酯廠優(yōu)秀工人中選拔出來(lái)的，不了解其他廠的生產(chǎn)工藝，很難對(duì)其他廠有效指揮對(duì)調(diào)度工作的考評(píng)由誰(shuí)負(fù)責(zé)，聚酯廠能否客觀評(píng)價(jià)全公司的調(diào)度工作各分廠獨(dú)立作戰(zhàn)，各自為政，聚酯中控室也難以履行全公司調(diào)度的職能。指揮可能會(huì)造成指揮不當(dāng)，或由于能力、知識(shí)的局限造成有問題不指揮。由于生產(chǎn)部缺乏對(duì)生產(chǎn)廠有效的管理手段，對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題很難采取有效的措施現(xiàn)場(chǎng)信息收集事后分析處理對(duì)生產(chǎn)廠的管理措施現(xiàn)象問題后果1、產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)一個(gè)月得到一次，深入了解需親自到質(zhì)量管理部查找。2、物料消耗數(shù)據(jù)不能及時(shí)獲得。3

19、、工藝控制數(shù)據(jù)需要親自到現(xiàn)場(chǎng)抄錄。4、想了解情況必須到現(xiàn)場(chǎng)親自觀察。事后分析只有調(diào)度會(huì)一種方式，生產(chǎn)部沒有對(duì)產(chǎn)生問題的根源沒有深入研究 ，也沒有詳細(xì)科學(xué)的事后分析報(bào)告，分析處理問題不徹底。目前對(duì)生產(chǎn)廠的考核在企管部，生產(chǎn)部根本沒有發(fā)表意見的機(jī)會(huì)；其次，生產(chǎn)部對(duì)生產(chǎn)廠有扣款的權(quán)利，沒有獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)利；生產(chǎn)部的一些管理措施很難通過正式途徑下發(fā)，權(quán)威性不足生產(chǎn)部不能及時(shí)得到現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)，無(wú)法對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的問題及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)和管理。分析問題不深入，難以從根本上解決問題。生產(chǎn)部對(duì)全公司的生產(chǎn)活動(dòng)很難產(chǎn)生有效的影響，分廠分權(quán)傾向明顯，不利于生產(chǎn)活動(dòng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)進(jìn)行資源來(lái)源：訪談、內(nèi)部資料、現(xiàn)場(chǎng)觀察公司沒有對(duì)生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行定期的

20、綜合分析，對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部企管部部門內(nèi)容處理方式結(jié)果生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)產(chǎn)品合格率物料消耗生產(chǎn)定額計(jì)劃數(shù)據(jù)每月做曲線圖，沒有深入的研究分析沒有給予足夠關(guān)注沒有分析處理事后控制，有問題不能預(yù)警質(zhì)量不能持續(xù)提高生產(chǎn)成本難以降低沒有持續(xù)改進(jìn)沒有對(duì)計(jì)劃數(shù)據(jù)和實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)比分析，對(duì)差異進(jìn)行追蹤。對(duì)公司各種消耗不能準(zhǔn)確確定計(jì)劃水平難以提高通過對(duì)數(shù)據(jù)的綜合分析，才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的深層次的問題，為今后的管理改進(jìn)提供基礎(chǔ)。訪談中我們了解到，職能部門基本上沒有對(duì)生產(chǎn)部門發(fā)生的一些問題進(jìn)行深入追蹤，只是解決了眼前緊急問題后就不管了，沒有從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮問題。現(xiàn)場(chǎng)管理水平有待提高，特別是要提高基層管理人員的工作

21、積極性工人的工作態(tài)度不積極，缺乏責(zé)任心，現(xiàn)場(chǎng)管理人員由于績(jī)效考核的力度小，也缺乏積極管理的動(dòng)力。公司中只有工人的操作規(guī)程，技術(shù)人員和管理人員的行為缺乏規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)技術(shù)人員和管理人員的考核也難以落實(shí)，出了問題也沒有追究責(zé)任人的因素關(guān)鍵環(huán)節(jié)嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量問題是現(xiàn)場(chǎng)管理關(guān)注的一個(gè)重要方面，責(zé)任主要靠在車間主任這一級(jí)管理人員擔(dān)負(fù)，必須大幅提高車間主任和班組長(zhǎng)的現(xiàn)場(chǎng)管理水平和技巧針對(duì)影響質(zhì)量的問題，必須制定嚴(yán)格的操作標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化工藝紀(jì)律，并培養(yǎng)員工“遵規(guī)守法”的好習(xí)慣，同時(shí)在員工中導(dǎo)入必要的團(tuán)隊(duì)精神。操作規(guī)程現(xiàn)場(chǎng)管理主要是嚴(yán)格按工藝技術(shù)規(guī)程執(zhí)，但目前執(zhí)行情況并不理想保證生產(chǎn)順利進(jìn)行規(guī)范崗位操作確保產(chǎn)品質(zhì)量

22、降低原材料消耗工藝技術(shù)規(guī)程的作用問卷調(diào)查的統(tǒng)計(jì)顯示：55的人認(rèn)為公司現(xiàn)場(chǎng)管理水平一般。22的人認(rèn)為公司現(xiàn)場(chǎng)管理水平比較差。2的人認(rèn)為公司現(xiàn)場(chǎng)管理水平很差。資源來(lái)源：內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查工藝技術(shù)規(guī)程的主要內(nèi)容本工序的任務(wù)技術(shù)要求工藝要求操作要求檢驗(yàn)要求本工序常見疵病處理辦法1認(rèn)為公司現(xiàn)場(chǎng)管理水平很好。20的人認(rèn)為公司現(xiàn)場(chǎng)管理水平比較好。計(jì)量不準(zhǔn)確影響分廠間的成本計(jì)算，掩蓋了一些管理上的問題 日期發(fā)貨量碼頭或車站尺檢量罐區(qū)尺檢量泵房過泵量差額（4）（2）差額（4）（2）差額（4）（3）8月7日1001.2621000.911005.621005.574.3084.66-0.058月18日965.96

23、2967.246963.744972.046.0784.7948.2968月30日983.258982.399979.71984.471.2122.0714.769月11日1006.5881006.1261010.0981015.829.2329.6945.7229月29日1648.0891639.4841641.8291643.84-4.2494.3562.011合計(jì)5605.1595596.1655601.0015621.7416.58125.57520.739基本都是正偏差，這種趨勢(shì)值得關(guān)注EG入場(chǎng)計(jì)量 單位：噸產(chǎn)品實(shí)物統(tǒng)計(jì)含油量熔體總量當(dāng)月總產(chǎn)量（包括廢品）最終確定熔體量差額合格品16

24、67.0430.8341636.211680.211651.3528.86廢品45.361.36144熔體在分廠間計(jì)量 單位：噸分廠間最終結(jié)算數(shù)字對(duì)生產(chǎn)部門的考核主要在物料消耗、產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量方面，計(jì)量不準(zhǔn)確，會(huì)使一些部門得到不該得到的利益，同時(shí)也打擊了另一些部門的積極性。這些問題長(zhǎng)期存在，分廠實(shí)行獨(dú)立核算后，基于自身利益考慮，才使這一問題暴露，說明公司的分廠獨(dú)立核算政策見了效果這只是一部分?jǐn)?shù)據(jù)，8、9、11月的總偏差分別為4.625,28.419,43.814公司提高生產(chǎn)質(zhì)量的努力年年落空，近幾年公司因?yàn)橘|(zhì)量問題賠款也逐年上升聚酯優(yōu)/一等品率短纖優(yōu)/一等品率POY優(yōu)/一等品率公司近幾年因產(chǎn)品

25、質(zhì)量而對(duì)外賠款資料來(lái)源：公司質(zhì)量報(bào)表公司產(chǎn)品合格率年年基本可以100完成，但從合格品結(jié)構(gòu)看，就很不樂觀，優(yōu)等品和一等品率每年都完不成，有的年份差距還很大。優(yōu)等品和一等品率近三年不穩(wěn)定，公司在質(zhì)量控制方面還需加強(qiáng)。公司因產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)外賠款的數(shù)額逐年增加，一方面是因?yàn)橘|(zhì)量問題，另一方面是因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。新豐公司和同行業(yè)其他企業(yè)相比沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，只有走優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的路線，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存，提高產(chǎn)品質(zhì)量是最基本的手段。提高公司每月甚至每天的產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性是公司達(dá)到質(zhì)量控制目標(biāo)的唯一途徑2002年公司分廠產(chǎn)品綜合優(yōu)/一等品率折線圖2002年公司分廠單個(gè)產(chǎn)品優(yōu)/一等品率折線圖1、各分廠的優(yōu)/一等品率在

26、每個(gè)月間波動(dòng)率很高，長(zhǎng)絲分廠表現(xiàn)的更加明顯。2、聚酯分廠質(zhì)量波動(dòng)對(duì)其他分廠質(zhì)量波動(dòng)影響很大，長(zhǎng)絲受影響的程度要比短纖大。3、各分廠單個(gè)產(chǎn)品的波動(dòng)率要高于整個(gè)分廠的綜合波動(dòng)率4、長(zhǎng)絲的產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性要比短纖和聚酯差資料來(lái)源：公司質(zhì)量報(bào)表目前的質(zhì)量問題主要是優(yōu)/一等品率不穩(wěn)定，原因在于生產(chǎn)人員人心不穩(wěn)定和現(xiàn)場(chǎng)管理水平低1、訪談中我們了解到，今年3、4月份新績(jī)效考核方案出臺(tái)階段，由于公司人員變動(dòng)，機(jī)構(gòu)變動(dòng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量影響比較大，這和問卷調(diào)查的結(jié)果基本一致。2、我們還了解到，盡管公司設(shè)立了獨(dú)立的質(zhì)量檢驗(yàn)部門，但是由于質(zhì)量檢驗(yàn)手段局限性以及質(zhì)量檢驗(yàn)一般都是抽樣檢驗(yàn)，對(duì)有些問題根本無(wú)法查出，控制質(zhì)量關(guān)鍵在

27、于生產(chǎn)一線的工人和技術(shù)人員。工人和技術(shù)人員對(duì)質(zhì)量的了解遠(yuǎn)高于質(zhì)量檢驗(yàn)人員?，F(xiàn)代質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，認(rèn)為質(zhì)量管理職能是企業(yè)中全體員工來(lái)承擔(dān)，應(yīng)該使企業(yè)全體人員都具有質(zhì)量意識(shí)和承擔(dān)質(zhì)量的責(zé)任。從原材料進(jìn)廠生產(chǎn)到產(chǎn)品運(yùn)交客戶，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)。在現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)中關(guān)鍵在于工人自我管理，強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)中解決質(zhì)量問題。資料來(lái)源：訪談、問卷調(diào)查質(zhì)量改進(jìn)情況不佳，導(dǎo)致了質(zhì)量管理水平在原有水平上徘徊客戶昌順公司質(zhì)量管理部生產(chǎn)分廠工序責(zé)任人質(zhì)量事故和質(zhì)量投訴的信息傳遞流程質(zhì)量管理部根據(jù)生產(chǎn)批號(hào)追查生產(chǎn)日期和班次，確定當(dāng)時(shí)生產(chǎn)是否正常，并根據(jù)當(dāng)時(shí)的記錄確定是否是公司的責(zé)任，但沒有對(duì)不合格的產(chǎn)品為什么能夠出廠進(jìn)行

28、反思、提出有效整改措施。公司生產(chǎn)管理部在質(zhì)量事故投訴中沒有起到任何作用，無(wú)法對(duì)及時(shí)相關(guān)的質(zhì)量問題分析找出質(zhì)量問題的重點(diǎn)并提出整改目標(biāo)、計(jì)劃、措施。問卷調(diào)查表明：93%的公司員工認(rèn)為今后的產(chǎn)品質(zhì)量有一定的提升空間。問：你認(rèn)為公司產(chǎn)品質(zhì)量在今后生產(chǎn)中提高的空間大不大？責(zé)任單位和責(zé)任人沒有得到警示和相應(yīng)的培訓(xùn)公司的質(zhì)量改進(jìn)沒有進(jìn)展最主要的原因在于對(duì)出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品缺乏跟蹤能力，責(zé)任不能有效地落實(shí)到個(gè)人。其次，對(duì)質(zhì)量問題事后整改不力也是質(zhì)量難以提高的原因之一資源來(lái)源：訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部資料公司庫(kù)存分析公司近幾年存貨余額從總體看，公司存貨正趨于下降趨勢(shì)，公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從最高120天下降到2003

29、年10月的28天，存貨占用資金也顯著下降，公司在降低存貨方面成績(jī)顯著。從存貨的結(jié)構(gòu)變化看，庫(kù)存商品下降顯著，下降絕對(duì)數(shù)很大從圖中也可以看出，修理用備品備件下降非常大，但根據(jù)我們?cè)L談了解到，公司備品備件大部分留在昌豐公司，使用時(shí)購(gòu)買，公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的降低是建立在昌豐公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)升高上。本質(zhì)上公司的存貨并沒有顯著下降公司近三年存貨百分比結(jié)構(gòu)分析公司近三年存貨絕對(duì)數(shù)結(jié)構(gòu)分析資源來(lái)源：訪談、內(nèi)部資料物 流生 產(chǎn)庫(kù)存積壓的產(chǎn)生環(huán)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)廠在計(jì)劃下達(dá)后，只看產(chǎn)品的產(chǎn)量，不關(guān)心物料消耗，沒有針對(duì)每一種物資提出具體的要貨時(shí)間。同時(shí)，生產(chǎn)廠未來(lái)工作方便，還保存了大量的二級(jí)庫(kù)存物流部門為保證生產(chǎn)需要，

30、在計(jì)劃準(zhǔn)確、采購(gòu)周期不明確的情況下，只能通過加大庫(kù)存的方法來(lái)滿足生產(chǎn)的需要。生產(chǎn)部只是簡(jiǎn)單地按企管部下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃分解出作業(yè)計(jì)劃，物料消耗按消耗定額計(jì)算后下達(dá)，沒有考慮庫(kù)存因素采 購(gòu)采購(gòu)周期、采購(gòu)計(jì)劃不科學(xué)，資金不能及時(shí)到位，導(dǎo)致物料配送不能及時(shí)均衡到達(dá)。沒有對(duì)安全庫(kù)存、采購(gòu)周期進(jìn)行精細(xì)測(cè)算，結(jié)果是增大庫(kù)存，增加資金占用，影響資金效率現(xiàn)象問題后果沒有對(duì)安全庫(kù)存進(jìn)行測(cè)算沒有精確的采購(gòu)周期測(cè)定目前沒有對(duì)安全庫(kù)存進(jìn)行科學(xué)地測(cè)算并制定相應(yīng)的安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)計(jì)劃的平衡只是憑經(jīng)驗(yàn)太粗放庫(kù)存大了占用資金，庫(kù)存不足將影響生產(chǎn)采購(gòu)計(jì)劃中沒有對(duì)交貨日期的要求，沒有對(duì)交貨及時(shí)率的考核，沒有對(duì)物料采購(gòu)周期測(cè)定采購(gòu)周期

31、延長(zhǎng)，影響生產(chǎn)，不利于監(jiān)督公司物資計(jì)量器具落后，計(jì)量時(shí)多人監(jiān)控，但依然存在物資管理失控現(xiàn)象各分廠物流管理部昌順公司采購(gòu)部通知入庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)貨共同地磅計(jì)量辦理入庫(kù)通知發(fā)貨通知發(fā)貨共同地磅計(jì)量以過磅量辦理出庫(kù)公司在物資入庫(kù)計(jì)量過程中，各分廠要有專人監(jiān)磅，物流部的保管業(yè)要監(jiān)磅，過磅員要過磅，運(yùn)輸人員要運(yùn)輸，過一次磅同時(shí)在場(chǎng)的有4人，據(jù)說最高的時(shí)候5人在場(chǎng)。訪談中了解到，并非所有入庫(kù)的廢舊物資都進(jìn)行了計(jì)量，公司需要加強(qiáng)這方面的監(jiān)督這一環(huán)節(jié)人更多，客戶也一定在監(jiān)磅。辦理同一件事人多導(dǎo)致公司的辦事效率低下，同時(shí)說明了公司內(nèi)部信任度很低。在管理中依靠人層層監(jiān)督是靠不住的，關(guān)鍵還是要改變監(jiān)控手段和對(duì)問題的查處力度

32、及處理措施。在訪談中我們也了解到，有的部門曾經(jīng)派人監(jiān)磅，但是依然沒有取得效果，最后被迫放棄監(jiān)磅。財(cái)務(wù)和倉(cāng)儲(chǔ)的記錄情況資源來(lái)源：訪談、內(nèi)部資料公司生產(chǎn)運(yùn)作中存在問題的主要根源在于計(jì)劃、執(zhí)行、控制的不落實(shí)和不到位計(jì)劃執(zhí)行控制正確做法現(xiàn)狀結(jié)果1、制度制定要科學(xué)，明確鑒定各部門、崗位的職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，必要的工作方法。2、計(jì)劃的程序要合理、快速，內(nèi)容要明確，傳遞要及時(shí)。1、管理一方面要管好工人，另一方面更要管好管理人員自身的行為。2、執(zhí)行一定要伴隨著檢查和監(jiān)督，這才能把工作落到實(shí)處。3、工作的啟動(dòng)和撤銷，要明確通告相關(guān)的人?？刂剖且褜?shí)際執(zhí)行的結(jié)果和預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)核對(duì)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)，找出不足，然后利用考核去

33、影響和引導(dǎo)執(zhí)行人在下次工作中改進(jìn)。1、公司制度缺乏，部門變動(dòng)后相應(yīng)的制度沒有變更，有些部門經(jīng)理制定了一些制度根本沒法下發(fā)執(zhí)行。2、計(jì)劃制定不規(guī)范，內(nèi)容模糊，實(shí)際執(zhí)行中需要反復(fù)詢問。1、管理只針對(duì)工人，對(duì)于企業(yè)公司管理人員、技術(shù)人員沒有管理或管理缺失。2、一些工作的隨意性比較大，做好做壞沒有區(qū)別，有的工作變換部門后沒有相應(yīng)的通知。3、無(wú)論是生產(chǎn)廠還是職能部門，沒有對(duì)階段性工作的書面分析。公司目前對(duì)生產(chǎn)廠的控制取得了一定成效，但是對(duì)管理部門卻做得很不好，職能部門的工作好壞沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工作中需要大量溝通，協(xié)調(diào)，許多工作都在做，但是和實(shí)際需要相差很大。資源來(lái)源：訪談、內(nèi)部資料企業(yè)文化的定義：共同的價(jià)

34、值觀撒謊是不能容忍的工作沒完成當(dāng)然需要加班看到客戶滿意的表情是一件令人愉悅的事例一例二例三基本假設(shè)、人性的本質(zhì)、人類活動(dòng)的本質(zhì)、人際關(guān)系的本質(zhì)企業(yè)最高目標(biāo)、企業(yè)道德、企業(yè)倫理、企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、企業(yè)哲學(xué)人的行為、技術(shù)、藝術(shù)、創(chuàng)造物人們潛意識(shí)里的觀念經(jīng)過總結(jié)提升的企業(yè)價(jià)值觀人們共同遵守的企業(yè)行為模式企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過程中逐步形成的群體意識(shí)，它包括共同的價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)形象等方面，企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀。企業(yè)文化在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮巨大作用企業(yè)文化集中反映了員工的共同價(jià)值觀、理念和共同利益，對(duì)每個(gè)員工都具有一種強(qiáng)大的感召力，可把員工的思想、行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企

35、業(yè)目標(biāo)上來(lái)在一種“人人受重視、個(gè)個(gè)被尊敬”的企業(yè)文化氛圍下，員工的貢獻(xiàn)就會(huì)及時(shí)受到肯定、贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)宗旨和經(jīng)營(yíng)理念也成為良好的激勵(lì)標(biāo)尺企業(yè)文化通過共同的價(jià)值觀，使員工產(chǎn)生對(duì)工作的責(zé)任感、自豪感和使命感，增強(qiáng)員工對(duì)集體的認(rèn)同感和歸屬感公司的文化氛圍能夠以無(wú)形的、非正式的、非強(qiáng)制性的方式，對(duì)思想和行為進(jìn)行約束協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間、部門之間的關(guān)系，完成工作目標(biāo)；協(xié)調(diào)企業(yè)同客戶、社會(huì)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“雙贏”優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能美化工作場(chǎng)所，還美化工作本身，使員工的求知、求美、求樂、求新的愿望得到滿足導(dǎo)向作用凝聚作用激勵(lì)作用約束作用美化作用協(xié)調(diào)作用制度強(qiáng)制人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人超越標(biāo)準(zhǔn)東南亞企業(yè)所倡導(dǎo)的柔

36、性管理認(rèn)為，以強(qiáng)權(quán)來(lái)達(dá)到管理目標(biāo)的剛性管理是迫不得已的下下策，企業(yè)更應(yīng)該倡導(dǎo)一種文化管理，以員工內(nèi)在自省、自覺、自律作為內(nèi)心的激勵(lì)力，讓員工忘記制度的束縛，促使員工超越標(biāo)準(zhǔn)、超越自我。制度管理文化管理監(jiān)督與控制作為推動(dòng)力自覺與自律作為牽引力漸進(jìn)式管理跳躍式管理軟性引導(dǎo)剛性約束標(biāo)準(zhǔn)線死亡線長(zhǎng)青線長(zhǎng)青線：高于同行業(yè)平均水準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)線：同行業(yè)平均水準(zhǔn)死亡線：低于同行業(yè)平均水準(zhǔn)新豐公司企業(yè)文化的現(xiàn)狀是由多種因素凝積而成發(fā)展戰(zhàn)略的要求合資企業(yè)國(guó)有經(jīng)營(yíng)的特色領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格地域文化的影響新豐公司的發(fā)展歷史傳統(tǒng)文化的影響企業(yè)文化亞文化亞文化亞文化中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)新豐公司企業(yè)文化的影響吃苦耐勞，再苦也能熬，能打硬仗兢兢業(yè)

37、業(yè)，敬業(yè)愛崗，樂于奉獻(xiàn)忠孝仁義禮智信自強(qiáng)不息、求是務(wù)實(shí)民族文化特征產(chǎn)生的影響均富思想：不患寡患不均忠誠(chéng)、友愛、正直、誠(chéng)信唯上觀念，盲目服從唯官觀念，等級(jí)觀念平均主義、內(nèi)外攀比心理民為邦本處事不偏不倚，調(diào)和矛盾態(tài)度曖昧，不解決矛盾削弱創(chuàng)新進(jìn)取精神以苦為樂，干活不講條件以人為本，尊重人才中庸之道豁達(dá)樂觀地域文化是新豐企業(yè)文化形成的搖籃古老悠久的荊楚文化長(zhǎng)太息以掩涕兮，哀民生之多艱 長(zhǎng)江文化海納百川，有容乃大宜昌人的善良、寬厚、勤奮、向上、敢于負(fù)責(zé)、勇于負(fù)重的生活態(tài)度 “鳥來(lái)鳥去山色里，人歌人哭水聲中”的天人合一 ，與自然和諧共處的山水文化波濤洶涌的江水，從彎轉(zhuǎn)曲折的峽谷中奪路而出，一 瀉千里 。員

38、工潛意識(shí)內(nèi)對(duì)企業(yè)強(qiáng)烈的憂患意識(shí)公司內(nèi)部的親情氣氛濃厚公司建設(shè)期企業(yè)員工不計(jì)報(bào)酬，與企業(yè)共存的獻(xiàn)身精神員工對(duì)公司如同對(duì)自己的家一樣有著很深的眷戀之情使企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)頭羊的發(fā)展意識(shí)宜昌地區(qū)文化新豐文化現(xiàn)象務(wù)實(shí)、吃苦，獨(dú)立肯干、永不服輸新豐的發(fā)展歷史對(duì)新豐企業(yè)文化的形成起到了重要的作用公司籌建階段19881993 公司建設(shè)階段 19941998 第一次變革 19982002 新的征途2002 少數(shù)的幾個(gè)建設(shè)者艱難地奔走于國(guó)家、省、市各機(jī)關(guān)申請(qǐng)項(xiàng)目立項(xiàng)，籌建公司。企業(yè)進(jìn)入建設(shè)期，在公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，一群年輕的建設(shè)者滿懷激情、熱火朝天地建設(shè)公司公司股權(quán)變動(dòng)，新的領(lǐng)導(dǎo)層加入公司，帶來(lái)公司創(chuàng)業(yè)以來(lái)的第一次變革

39、。公司股權(quán)變動(dòng)，新的領(lǐng)導(dǎo)層加入公司，帶來(lái)公司創(chuàng)業(yè)以來(lái)的第一次變革。公司內(nèi)人少，忙于創(chuàng)業(yè)，對(duì)以后公司企業(yè)文化的形成有一定的影響公司從籌建到建成投產(chǎn)以及到今天面臨著發(fā)展的困境和機(jī)遇并存的時(shí)代，經(jīng)歷了中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的全過程，企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)思想并存。從企業(yè)文化方面，落后、保守的思想和先進(jìn)、富有進(jìn)取精神的思想在企業(yè)內(nèi)并存，相互影響，相互作用，形成了獨(dú)特的新豐文化。大批年輕大學(xué)生加入公司，為公司帶來(lái)了新的生機(jī)，但是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)文化并沒有在公司內(nèi)部形成。改革并沒有實(shí)質(zhì)性觸動(dòng)公司內(nèi)部濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想，但打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。帶來(lái)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新鮮空氣，員工們都渴

40、望新的領(lǐng)導(dǎo)層能帶他們走出一片新天地企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者、領(lǐng)導(dǎo)者、塑造者企業(yè)體制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)新豐文化領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建和影響公司文化設(shè)計(jì)傳播表率變革1988年1993年，企業(yè)籌建階段，總經(jīng)理卞周鈺，宜昌政府委派。1994年1998年，企業(yè)建設(shè)期，試投產(chǎn)成功，總經(jīng)理張大洪，宜昌政府委派。1998年2002年，企業(yè)生產(chǎn)期，總經(jīng)理朱永年，香港怡豐公司委派。2002年今，總經(jīng)理歐顯康，清江公司委派。企業(yè)體制在一定意義上也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理理念的體現(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)人意志的另一種表現(xiàn)。不同背景的人、不同利益代表的人，在管理理念、做事風(fēng)格、個(gè)人性格方面一定不同，對(duì)企業(yè)文化的影響也必然不同。多年來(lái)新豐公司沒有形成良好的企業(yè)

41、文化，并且對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了一定影響您認(rèn)為公司目前是否已形成了良好的企業(yè)文化您認(rèn)為公司現(xiàn)有的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展有多大的作用？資料來(lái)源：?jiǎn)柧矸治鲇捎谌狈α己玫钠髽I(yè)文化，企業(yè)員工工作積極性不高，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度下降。隨之帶來(lái)的是企業(yè)的效率下降，溝通成本升高。人人都感覺不滿，但是人人又都不努力工作，少數(shù)想努力工作的人因?yàn)楣ぷ鞣諊缓?，也無(wú)法有效開展工作。管理人的最有效方式就是通過文化的象征和暗示作用，用企業(yè)價(jià)值觀引導(dǎo)人的行為朝著有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展企業(yè)員工嚴(yán)重缺乏市場(chǎng)意識(shí)，為用戶服務(wù)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)觀念和意識(shí)評(píng)分危機(jī)意識(shí)3.27競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)3.25敬業(yè)精神2.83創(chuàng)新意識(shí)2.45質(zhì)量意識(shí)3.27成本意

42、識(shí)2.62學(xué)習(xí)意識(shí)3.4為用戶服務(wù)意識(shí)2.59團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)2.61效率意識(shí)2.99市場(chǎng)意識(shí)2.38市場(chǎng)意識(shí)：新豐公司盡管成長(zhǎng)于中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換時(shí)代，但是員工的思想仍然沒有轉(zhuǎn)換過來(lái)。具體表現(xiàn)：新產(chǎn)品開發(fā)缺乏市場(chǎng)指導(dǎo)、產(chǎn)品生產(chǎn)并沒有全部按銷售計(jì)劃生產(chǎn)為用戶服務(wù)意識(shí)：用戶意識(shí)既包括外部用戶，又包括公司內(nèi)部用戶，上道工序?yàn)橄碌拦ば蚍?wù)，職能部門為生產(chǎn)和銷售服務(wù)。新豐公司內(nèi)部服務(wù)意識(shí)非常差。創(chuàng)新意識(shí)：新豐公司成立時(shí)間短，正處于管理規(guī)范階段，員工絕大多數(shù)技術(shù)出身，有不少技術(shù)創(chuàng)新的成果和想法，關(guān)鍵缺乏管理創(chuàng)新，阻礙了技術(shù)創(chuàng)新。問：您認(rèn)為新豐公司的員工在以下各方面的觀念和意識(shí)是怎樣的？評(píng)分采取五分制

43、，1=非常弱，5=很強(qiáng)資料來(lái)源：?jiǎn)柧矸治鲈诩ち易儎?dòng)的市場(chǎng)環(huán)境下，員工缺乏推動(dòng)變革的動(dòng)力一些員工（既得利益者）已經(jīng)成為潛在的利益共同體，成了公司改革和變革的障礙。員工過去那種講拼搏、講奮斗、不服輸?shù)木裾谥鸩较魅跗髽I(yè)的發(fā)展是不斷變革的過程，從外部角度來(lái)看，企業(yè)變革的推動(dòng)，來(lái)自于外部的壓力；從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，企業(yè)變革的推動(dòng)，來(lái)自于所有員工本身。公司內(nèi)部形成了一些非正式組織，并且在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展下面關(guān)于公司中非正式組織的描述，你認(rèn)為正確的是：非正式組織就是企業(yè)的成員在工作過程中，由于抱有共同的社會(huì)感情而形成的非正式群體非正式組織的作用非正式組織的危害抗拒變革局部?jī)?yōu)化謠言的發(fā)源地小群體的人

44、生觀有六成左右的被調(diào)查者認(rèn)為公司目前存在非正式組織，有近42的被調(diào)查者認(rèn)為非正式組織的存在對(duì)正常工作的開展造成了影響歸屬感激情問題的安全閥工作幫助社會(huì)控制信息的溝通渠道革新與創(chuàng)造力的培育場(chǎng)所填補(bǔ)管理者的力量不足自我控制資料來(lái)源：?jiǎn)柧矸治鲆恍┎涣硷L(fēng)氣在公司內(nèi)部存在，員工士氣低落下列哪些情形在新豐公司比較常見？你覺得目前公司員工的士氣和心態(tài)怎樣？調(diào)查顯示：有67的人認(rèn)為公司員工士氣低，心態(tài)不好，其中17的人認(rèn)為極度不好。員工工作態(tài)度是提高企業(yè)效率非常重要的因素。在管理部門，員工士氣高，工作態(tài)度積極，可以有效提高管理水平；在生產(chǎn)廠，員工工作態(tài)度積極可以提高產(chǎn)量和質(zhì)量，降低成本。資料來(lái)源：?jiǎn)柧矸治鼍?/p>

45、層物質(zhì)層行為制度層企業(yè)文化分為精神、制度和物質(zhì)三個(gè)層次，我們從企業(yè)文化的三個(gè)層次來(lái)分析新豐公司的文化現(xiàn)狀企業(yè)文化的核心層，是企業(yè)中所有員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，是企業(yè)文化的核心和靈魂企業(yè)文化的中間層次，它包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象和企業(yè)員工的組織行為產(chǎn)生的約束性、規(guī)范性制度規(guī)范等，集中體現(xiàn)了企業(yè)文化的物質(zhì)層及精神層對(duì)員工和組織行為的要求企業(yè)文化的表層部分，是形成精神層和制度層的條件，它主要包括企業(yè)形象、企業(yè)面貌和企業(yè)環(huán)境、企業(yè)標(biāo)識(shí)、廠歌、文化設(shè)施等，是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)和載體企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大作用，下一個(gè)10年有可能成為決定企業(yè)興衰的重要

46、因素企業(yè)文化盡管不容易改變，但是它們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)理念統(tǒng)一的價(jià)值觀統(tǒng)一的道德標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化在精神層面的積累不夠，企業(yè)的基本價(jià)值理念體系還沒有完全建立起來(lái)敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì) 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)品牌企業(yè)文化中精神層的有無(wú)是衡量一個(gè)企業(yè)是否形成自己的強(qiáng)勢(shì)組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)；競(jìng)爭(zhēng)的激化，技術(shù)的飛躍，觀念的更新，企業(yè)的資產(chǎn)重組對(duì)新豐公司企業(yè)文化的精神層面提出了新的要求；調(diào)查表明，多數(shù)員工希望新豐公司應(yīng)具有的價(jià)值取向是：以人為本、團(tuán)隊(duì)精神、人盡其才和獎(jiǎng)懲分明。工作作風(fēng)？資料來(lái)源：內(nèi)部訪談，問卷分析公司目前還沒有形成一個(gè)良好的工作作風(fēng)？企業(yè)的目標(biāo)還不清晰。統(tǒng)一的價(jià)值觀和統(tǒng)一的道德標(biāo)準(zhǔn)尚在磨合中，迫切需要公司管理層去重構(gòu)、引導(dǎo)、建立。企業(yè)精神和經(jīng)營(yíng)理念有待于進(jìn)一步加強(qiáng) 企業(yè)擁有自己的徽標(biāo)，但是沒有建立VI識(shí)別系統(tǒng) 企