論價值鏈分析在企業(yè)成本競爭中的作用

1、-. z.論價值鏈分析在企業(yè)本錢競爭中的應(yīng)用*摘 要：隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的迅速開展,本錢管理的圍已由生產(chǎn)本錢管理擴(kuò)展到對整個經(jīng)營活動的價值鏈的本錢管理。本文從價值鏈管理與企業(yè)本錢競爭優(yōu)勢結(jié)合的角度，提出了從部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈分析出發(fā)，通過對企業(yè)上下游價值鏈的分析，提出了以新的視角對待影響企業(yè)本錢的因素，尋求企業(yè)降低本錢、提高本錢競爭優(yōu)勢的措施，使企業(yè)具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵詞：價值鏈 本錢 競爭-. z.一 價值鏈和價值鏈分析概述1985年，邁克爾波特教授首次提出價值鏈理論，他認(rèn)為每一個企業(yè)的功能都是進(jìn)展設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所

2、有這些活動都可以用價值鏈表示出來。在價值鏈理念下，企業(yè)的概念由單一的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐院诵钠髽I(yè)為中心，上延至其最初供給商，下延至其最終客戶的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。價值鏈理論認(rèn)為企業(yè)在考慮問題時不再單純的從自身利益出發(fā)，而是從整個價值鏈的角度出發(fā)，通過在價值鏈上的多方共同努力到達(dá)價值鏈整體的價值增值。整體的競爭力的提高實現(xiàn)多贏的格局。價值鏈分析是指從價值鏈角度出發(fā)，研究影響本錢的生產(chǎn)經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)、各個方面及過程，尋求進(jìn)一步降低本錢的途徑。我們通過對核心企業(yè)的上、下游價值鏈中的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)展分析，找到影響本錢的因素，從而到達(dá)控制本錢、提升企業(yè)競爭力的目的。價值鏈分析思想認(rèn)為,每一種產(chǎn)品從其最初的原材料投入

3、至達(dá)最終消費(fèi)者手中,要經(jīng)歷無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié),這就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,又是一種價值形成和增值的過程,從而形成競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。由于各種作業(yè)特性不同,價值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成, 相關(guān)行業(yè)之間有穿插價值鏈。任何一個企業(yè)均位于*行業(yè)價值鏈的*一段,企業(yè)部也可分解為多個單元價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值,同時也要消耗資源。*一個價值鏈單元是否創(chuàng)造價值,關(guān)鍵是看它是否提供了后續(xù)價值鏈單元的所需,是否降低了后續(xù)價值鏈單元的本錢, 是否能改善后續(xù)價值鏈單元的質(zhì)量。價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值鏈單元的本錢及最終本錢的重要因素,而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。目前

4、，世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出全球化和一體化的開展趨勢,使企業(yè)面臨著更大的挑戰(zhàn)和競爭，在劇烈的市場競爭面前，現(xiàn)行的本錢管理方法越來越表現(xiàn)出它的局限性：首先現(xiàn)行本錢管理的圍只限于生產(chǎn)消費(fèi)的活動，而且沒有用戰(zhàn)略的觀念來進(jìn)展本錢控制；并且現(xiàn)行本錢管理活動開場的太晚而完畢的太早，一般從材料采購開場，產(chǎn)品銷售之前完畢。材料采購之前的本錢與產(chǎn)品銷售之后的本錢很少控制；還有就是現(xiàn)行本錢管理局限于本企業(yè)部，沒有結(jié)合上游供給商與下游銷售商的情況進(jìn)展本錢管理。現(xiàn)代管理理論要求企業(yè)的本錢管理應(yīng)該有一個寬廣的視野，從最根本的原材料到最終用戶之間的全過程進(jìn)展考察，包括與供給商之間的聯(lián)系以及與最終消費(fèi)者之間的聯(lián)系。因此，現(xiàn)代本錢管理應(yīng)

5、該從戰(zhàn)略的高度對從根本的原材料到最終用戶之間的整個價值鏈進(jìn)展本錢管理，尋求降低本錢的合理途徑。二 價值鏈分析在戰(zhàn)略本錢競爭中作用價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)的一系列職能，企業(yè)通過這些職能逐步使其產(chǎn)品或效勞具有有用性。每個企業(yè)的經(jīng)營活動可分解為假設(shè)干個與價值有關(guān)的作業(yè)，企業(yè)通過完成一系列的作業(yè)而產(chǎn)生價值，每種作業(yè)都會對企業(yè)的本錢產(chǎn)生影響?，F(xiàn)代企業(yè)是一個為最終滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體。此外，價值鏈的各項業(yè)務(wù)活動之間的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供給商和顧客的價值鏈之間。企業(yè)不可能占據(jù)價值鏈的全部，如果把供給商、企業(yè)、顧客視為一個整體，企業(yè)只占據(jù)整個價值鏈的其中一環(huán)。因此，可以將價值

6、鏈分為企業(yè)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈。這兩類價值鏈相互聯(lián)系、相互作用構(gòu)成一個有機(jī)的整體。從戰(zhàn)略本錢管理的層面上看，價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。由于企業(yè)本錢的發(fā)生與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的本錢都能夠分?jǐn)偟矫恳豁梼r值活動中，價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的開展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的本錢管理方式產(chǎn)生重大的影響。價值鏈分析包括部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的容。通過對企業(yè)部價值鏈的分析，可以確認(rèn)企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，并將本企業(yè)價值活動的所耗本錢與其對產(chǎn)品價值的奉獻(xiàn)進(jìn)展比擬，確定其發(fā)生的合理性，進(jìn)而決定對其是消除還

7、是改革。通過對競爭對手的價值鏈的分析，能夠發(fā)現(xiàn)競爭力取決與企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢或劣勢，是哪些價值活動或本錢因素導(dǎo)致了這種狀況的出現(xiàn)。而利用行業(yè)價值鏈分析，企業(yè)可以決定是否需要實施縱向整合戰(zhàn)略，通過對供給商和購置商的并購或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低本錢，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。 三 價值鏈分析在降低本錢中的應(yīng)用戰(zhàn)略本錢分析的核心工具是價值鏈分析法。運(yùn)用價值鏈方法進(jìn)展戰(zhàn)略本錢分析的根本步驟如下:識別企業(yè)部價值鏈及其降低本錢措施企業(yè)部的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、市場籌劃、分配和售后效勞構(gòu)成了企業(yè)部的價值鏈。識別企業(yè)部價值鏈的主要容是劃分企業(yè)的主要價值活動。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中會涉及到各

8、種各樣的活動。而將這些活動進(jìn)一步劃分為各項價值作業(yè)有利于企業(yè)尋找自身的競爭優(yōu)勢。構(gòu)成企業(yè)部價值鏈的價值作業(yè)可分為主要作業(yè)和輔助作業(yè)兩類。主要作業(yè)大致可分為: 務(wù)后勤、生產(chǎn)作業(yè)、成品儲運(yùn)、市場營銷和售后效勞五種。輔助作業(yè)大體可分為: 采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和根底管理等四種。另外,在劃分過程中,還要結(jié)合企業(yè)的具體情況,對企業(yè)價值活動做出合理的劃分,通過價值作業(yè)部、作業(yè)之間關(guān)系的開發(fā),推進(jìn)各個價值作業(yè)的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào),為企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得打好根底。企業(yè)價值鏈的形成必定伴隨著本錢的發(fā)生，因為產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源。而競爭優(yōu)勢的取得來源于各競爭者之間本錢的差異。因此, 在劃分了企業(yè)部價值鏈

9、的根底上,還應(yīng)確定影響各項價值作業(yè)的本錢動因。戰(zhàn)略本錢動因可分為兩大類,一是構(gòu)造性本錢動因,構(gòu)造本錢動因是指與構(gòu)造企業(yè)根本經(jīng)濟(jì)構(gòu)造和影響戰(zhàn)略本錢整體形勢的本錢驅(qū)動因素，通常包括規(guī)模、經(jīng)歷、技術(shù)、多樣性等。構(gòu)造性本錢動因從深層次來影響企業(yè)的本錢地位。為了創(chuàng)立長期本錢優(yōu)勢，應(yīng)有效控制這類本錢動因; 二是執(zhí)行性本錢動因,它是指與企業(yè)本錢態(tài)勢和執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的本錢驅(qū)動因素，通常包括員工責(zé)任感、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力的利用、工廠布局的效率、產(chǎn)品設(shè)計是否合理、通過價值鏈開發(fā)企業(yè)與供給商及客戶之間的聯(lián)系等。在企業(yè)根本經(jīng)濟(jì)構(gòu)造既即定的條件下，通過執(zhí)行性本錢動因分析，可以提高各種生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它

10、們之間的組合從而使價值鏈活動到達(dá)最優(yōu)化，降低價值鏈總本錢。從企業(yè)部價值鏈分析角度，企業(yè)可以從以下七個方面實施降低本錢的活動：一是對產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)展價值工程分析，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性；二是重整價值鏈，消除不合理的本錢因素，企業(yè)部價值鏈的再造，主要根據(jù)不同的生產(chǎn)工藝,自動化方面的差異,變間接銷售為直接上門推銷、采用新的營銷渠道、采用新的原材料、廠房設(shè)施的地點遷移、采用新的廣告媒體等；三是優(yōu)化高本錢價值活動的經(jīng)營和運(yùn)作；四是對高本錢活動進(jìn)展重新配置，將其安排在活動的展開本錢更加低的地理區(qū)域；五是投資于節(jié)約本錢的技術(shù)升級，如自動化、計算機(jī)控制系統(tǒng)等方面；六是利用外部尋源方式，剝離*些過程，聚集企業(yè)的核

11、心業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的核心競爭力；七是再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，提高員工的生產(chǎn)率以及關(guān)鍵活動的效率。為了有效控制自身價值鏈, 企業(yè)還可以從以下三個方面入手:在不降低價值(收入)的前提下降低價值活動本錢;在不提高本錢的前提下提高價值(收入);在不降低價值和不提高本錢的前提下減少一項價值活動所占用的資產(chǎn)。(二) 將企業(yè)價值鏈擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)價值鏈在戰(zhàn)略本錢管理中,企業(yè)不應(yīng)局限于自身的價值鏈分析,而是應(yīng)把企業(yè)置身于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中。產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)侵笍淖畛踉牧系阶罱K產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的整個過程。為尋求競爭優(yōu)勢,企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度進(jìn)展分析,考慮是否可以利用上、下游價值鏈進(jìn)一步降低本錢或調(diào)整企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置

12、及圍。首先,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與上游價值鏈供給商的聯(lián)系。同時,還應(yīng)加強(qiáng)同下游價值鏈的聯(lián)系。1. 供給商價值鏈的分析是降低本錢的關(guān)鍵在價值鏈上企業(yè)與供給商是不同的價值創(chuàng)造主體，他們之間由于商品買賣關(guān)系形成聯(lián)結(jié)。改善企業(yè)與供給商的聯(lián)結(jié)關(guān)系，可以降低本錢使供需雙方獲益。只有上下游企業(yè)通力合作才有可能實現(xiàn)這個目標(biāo)。我們可以通過研究上游價值鏈上的經(jīng)營活動找到完善聯(lián)結(jié)和降低生產(chǎn)本錢的途徑。上游供給商價值鏈上的經(jīng)營活動主要有：確定供給商、根據(jù)存貨情況發(fā)出訂單、收到原材料、檢驗入庫等。1供給商的數(shù)量企業(yè)采購本錢中有一局部由管理供給商的費(fèi)用構(gòu)成的。因此如果上游的原材料和零部件供給商過多、過于分散，會導(dǎo)致管理不便，增加費(fèi)

13、用，還會降低供給效率，供貨質(zhì)量也難以保證。應(yīng)當(dāng)根據(jù)供給商的規(guī)模、知名度、本錢優(yōu)勢等情況擇優(yōu)選取。減少供給商數(shù)量，不但可以減少每次采購搜索供給商的本錢，還可以減少采購人員的數(shù)量節(jié)省大筆工資支出。而且減少供給商數(shù)量后，可以加大從單個供給商處采購的數(shù)量，實現(xiàn)批量采購加強(qiáng)議價能力。2與供給商建立長期合作伙伴的關(guān)系一般的企業(yè)認(rèn)為，與供給商的關(guān)系就是買賣關(guān)系。通常的做法是通過招標(biāo)的方式來挑選價格最低的供給商，或者當(dāng)供給商提供的產(chǎn)品的價格達(dá)不到要求時就換掉它，通過壓榨供給商來獲取更多的利潤。從價值鏈的觀點看，企業(yè)與供給商是處于同一條價值鏈上，是戰(zhàn)略上的伙伴。只有雙方通力合作，才能實現(xiàn)整體的價值最大，到達(dá)雙贏

14、的結(jié)果。讓供給商參與到企業(yè)生產(chǎn)當(dāng)中，為企業(yè)出謀劃策，提出改良生產(chǎn)、降低本錢的建議。而企業(yè)可以把節(jié)省下來的局部費(fèi)用作為回報，以資鼓勵，或者是以實施供給商建議后效果的大小作為今后采購的依據(jù)等方式回饋、鼓勵供給商。 3原材料的質(zhì)量為保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低廢品率，需要對供給商考察和評價。很多國際知名的大公司審核供給商都有一套嚴(yán)格而完整的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系及評分方法，讓供給商的技術(shù)和管理優(yōu)勢延伸至企業(yè)的生產(chǎn)過程，讓供給商提供的質(zhì)量保證與最終用戶掛鉤。國的企業(yè)也可以借鑒這種做法，從嚴(yán)要求零部件的質(zhì)量，建立一套行之有效的評價體系。 而且假設(shè)原材料的質(zhì)量好，則還可以減少在入庫時對原材料質(zhì)量的抽檢工作，減少生產(chǎn)本錢。4采

15、購的時間及原材料運(yùn)到的數(shù)量和時間有資料說明，企業(yè)存貨資金平均占用流動資金合計的40%-60%。因此，為緩解流動資金短缺問題，提高企業(yè)資金利用率，加強(qiáng)存貨管理可以說是至關(guān)重要。以前企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)訂貨模型已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代瞬息萬變的社會，取而代之的是準(zhǔn)時制just-in-time簡稱JIT存貨管理體系。JIT方法的理論思想起源于美國，由日本豐田汽車公司在70年代后期成功應(yīng)用而使之成為聞名于世的先進(jìn)管理體系。到1989年為止，日本的制造行業(yè)已經(jīng)廣泛地采用JIT管理體系。美國的工業(yè)企業(yè)已有約40%以上使用該方法。JIT的目標(biāo)之一就是減少甚至消除從原材料的投入到產(chǎn)成品的產(chǎn)出全過程中的存貨，建立起平滑而更有

16、效的生產(chǎn)流程。在JIT體系之下，材料、零部件等到達(dá)*一生產(chǎn)工序時正是該工序準(zhǔn)備開場生產(chǎn)之時。沒有任何不需要的材料被采購入庫。由此使存貨降到了最低限度，極削減了存貨本錢。在JIT管理體系中，需要企業(yè)與存貨供給商之間建立長期的訂購關(guān)系。采購業(yè)務(wù)由或 的方式進(jìn)展，因此采購費(fèi)用大量縮減。選定的供給商可按時、按量及按質(zhì)將材料運(yùn)到，因此企業(yè)的庫存可以壓低到極限，儲存本錢降低到最低水平。由于簡化了訂貨方式也使供給商減少了銷售費(fèi)用，增加了利潤。2. 銷售商價值鏈分析令企業(yè)更具競爭力在價值形成過程中，企業(yè)與銷售商的關(guān)系尤為重要，因為只有產(chǎn)品銷路暢通才能使商品價值最終實現(xiàn)，通過對企業(yè)與銷售商之間的價值環(huán)節(jié)進(jìn)展分析

17、，到達(dá)完善雙方關(guān)系促進(jìn)銷售降低銷售本錢的目的。企業(yè)與銷售代理和顧客之間相關(guān)的經(jīng)營活動主要有：確定銷售代理、根據(jù)銷售情況發(fā)出商品、收回貨款等。1銷售商數(shù)量銷售商數(shù)量持續(xù)增長，并不一定就能保證銷售額成比例上升。相反，由于管理眾多銷售渠道導(dǎo)致企業(yè)管理費(fèi)用不斷攀升。因此我們可以舍棄收益很低或是沒有收益的銷售渠道，讓銷售機(jī)構(gòu)走向適度集中。通過減少銷售機(jī)構(gòu)，可以給剩下的銷售機(jī)構(gòu)*些地區(qū)的專賣權(quán)，以便他們能獲得足夠的銷售量，獲得更多的利潤。這樣可以讓他們投入更多的資源對企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)展宣傳來提高公司產(chǎn)品的知名度。2與銷售商建立長期合作的關(guān)系銷售商比企業(yè)更能貼近顧客。他們是市場信息和情報的來源、顧客的代言人、咨

18、詢者和問題的解決人。銷售商不僅僅是一條通向消費(fèi)者的渠道，還在銷售前后為顧客提供寬圍的效勞，他們扮演著重要的角色。所以只有企業(yè)與銷售商建立密切的合作才可以及時獲得產(chǎn)品使用情況的信息反應(yīng)，為進(jìn)一步改良產(chǎn)品、研制新產(chǎn)品奠定根底，進(jìn)一步完善售后效勞降低消費(fèi)者的使用本錢，使顧客價值最大化，提升產(chǎn)品的競爭力。企業(yè)可以通過給銷售商以特別的支持，確保銷售商有效經(jīng)營并進(jìn)展全面、頻繁、公正地交流等方式加強(qiáng)雙方的合作。3建立銷售信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)銷售信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)不但應(yīng)該包括銷售情況的模塊，還應(yīng)該包括為客戶提供售后效勞所需零部件的存貨情況和雙方技術(shù)交流等模塊。企業(yè)通過這個系統(tǒng)，可以隨時了解各個銷售機(jī)構(gòu)的銷售價格、銷售數(shù)量、

19、存貨情況，根據(jù)銷售情況決定何時發(fā)貨以及發(fā)貨的數(shù)量等。這對于銷售商來說可以防止脫銷，而增加銷售額，降低存貨。而對于企業(yè)可以根據(jù)實際需求以銷定產(chǎn)，減少存貨降低存貨本錢，降低資金占用量，增加銷售額。通過了解維修產(chǎn)品所需零部件的情況，可以為銷售商及時提供零部件，使顧客的等待時間降到最低。銷售商也可以通過這個系統(tǒng)向企業(yè)的技術(shù)人員請教售后效勞過程中的技術(shù)難題，盡最大可能為消費(fèi)者提供最完善的效勞，降低顧客的使用本錢，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。主要競爭對手的價值鏈進(jìn)展分析決定企業(yè)競爭戰(zhàn)略的另一個核心問題是企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)的地位決定了其盈利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平,在產(chǎn)業(yè)構(gòu)造并不理想,產(chǎn)業(yè)的平均盈

20、利能力并不高的情況下,定位適宜的企業(yè)仍然可能獲得很高的投資收益率。行業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者,他們或者與企業(yè)處于同一價值鏈環(huán)節(jié),或者跨越價值鏈的幾個環(huán)節(jié)。對其進(jìn)展價值鏈分析就是在識別競爭者價值鏈和價值作業(yè)的根底上,通過對其價值鏈調(diào)查、分析和模擬,測算出競爭對手的本錢,從而與之進(jìn)展比擬,確定企業(yè)與競爭對手相比本錢上的優(yōu)勢與劣勢,結(jié)合分析結(jié)果確定揚(yáng)長避短的策略來戰(zhàn)勝對手。對競爭對手價值鏈進(jìn)展分析的最關(guān)鍵也是最困難的環(huán)節(jié)是識別競爭對手的價值鏈及其本錢構(gòu)成。因為只有在充分了解競爭對手本錢的情況下，才能評估競爭對手價值鏈的合理性和科學(xué)性，對競爭對手的本錢優(yōu)勢和劣勢進(jìn)展準(zhǔn)確的定位。但是，在實踐中

21、，由于本錢信息是企業(yè)的商業(yè)秘密，要想直接獲取競爭對手的本錢信息往往極其困難。所以，企業(yè)可以利用一些間接渠道來收集競爭對手的本錢信息。如通過與買方、供給商和其它人的面談，來直接估測競爭對手的*些價值活動本錢；還可以通過確定競爭對手價值活動的本錢驅(qū)動因素，運(yùn)用本錢行為的知識來估測競爭對手本錢的差異；再有就是通過估測競爭對手的后勤本錢規(guī)模曲線，利用市場份額的差異估測出企業(yè)劣勢的程度；企業(yè)還可以通過同時考察假設(shè)干個競爭對手以提高競爭對手本錢估測的精度，因為一個競爭對手披露出來的信息可以用來和其它競爭者所透露的信息進(jìn)展穿插核對，并用來檢驗*項特定價值活動的規(guī)模曲線或其它本錢模式的一致性。根據(jù)分析,對企業(yè)

22、自身進(jìn)展戰(zhàn)略定位。首先, 應(yīng)考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)里盛行生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品, 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少時, 價格競爭就決定著企業(yè)的市場地位, 企業(yè)就應(yīng)制定本錢領(lǐng)先的戰(zhàn)略規(guī)劃；當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)有多種使產(chǎn)品或效勞差異化的途徑, 同時奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手又不多時,企業(yè)可以嘗試采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。其次, 應(yīng)考慮競爭對手的情況。當(dāng)通過對競爭對手的價值鏈進(jìn)展分析, 發(fā)現(xiàn)對方存在的問題,進(jìn)而以其作為參照。系重新設(shè)計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運(yùn)作效率, 取得本錢領(lǐng)先優(yōu)勢時,就應(yīng)采取本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。相反,如果當(dāng)競爭對手已取得本錢領(lǐng)先優(yōu)勢并且對方的價值鏈已相當(dāng)優(yōu)化時, 企業(yè)就應(yīng)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,在產(chǎn)品標(biāo)新立異上下功夫。在對企業(yè)原有價值鏈進(jìn)展控制的同時,企業(yè)還要努力重新構(gòu)造價值鏈,以便獲得更顯著的競爭優(yōu)勢。能否取得并維持競爭優(yōu)勢主要取決于企業(yè)如何根據(jù)競爭對手價值鏈情況來不斷塑造企業(yè)自己的價值鏈。通過價值鏈分析,企業(yè)可以消除企業(yè)部和產(chǎn)業(yè)價值鏈中的不增值作業(yè),不斷優(yōu)化企業(yè)自身價值鏈。價值鏈再造不等于簡單的改良,而是要從根本上改變企業(yè)本錢