簡述預(yù)算考評

1、簡述預(yù)算考核與評價 -業(yè)績與真實的兩難選擇1預(yù)算考評在全面預(yù)算管理運行中，預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評組成了一個完整的系統(tǒng)，它們相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。其中，預(yù)算考評作為一個承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在全面預(yù)算管理中發(fā)揮著重要職能。通過考評，能夠反映整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與員工成績，可以幫助管理者衡量有關(guān)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)程度，為目標(biāo)的實現(xiàn)提供依據(jù)和可靠保障，并為今后編制預(yù)算提供有價值的參考，同時能產(chǎn)生較強的激勵性，進一步地激發(fā)員工的工作熱情。 2預(yù)算考評預(yù)算考評的目標(biāo)導(dǎo)向功能 （1）、業(yè)績導(dǎo)向型 強調(diào)業(yè)績越高越好 （2）、真實導(dǎo)向型 強調(diào)預(yù)算與實際誤差越

2、小越好 3預(yù)算考評業(yè)績導(dǎo)向型考評能夠促使執(zhí)行者追求更高的業(yè)績目標(biāo)，但卻可能加劇討價還價和預(yù)算松弛，從而削弱預(yù)算對現(xiàn)實的指導(dǎo)意義；真實導(dǎo)向型預(yù)算考評能夠增強預(yù)算的準(zhǔn)確性，使預(yù)算更好地發(fā)揮規(guī)劃和現(xiàn)實指導(dǎo)功能，但卻可能妨礙執(zhí)行者努力追求更高、更好的業(yè)績。 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向還是以真實為導(dǎo)向，成為預(yù)算考評制度設(shè)計中一個兩難的選擇。 4業(yè)績導(dǎo)向型 是指預(yù)算考評指標(biāo)及獎懲均以業(yè)績指標(biāo)的完成好壞為主。表現(xiàn)形式可以是與企業(yè)價值或利潤相關(guān)的任何相對數(shù)或絕對數(shù)，如總資產(chǎn)收益率、凈利潤額等。5業(yè)績導(dǎo)向型意義：企業(yè)價值或利潤是企業(yè)運行和管理的終極目標(biāo)，通過考評引導(dǎo)執(zhí)行者對此加以重視，并激勵執(zhí)行者爭取更大的業(yè)績。 比如我國某

3、特大型集團企業(yè)的預(yù)算考評制度明確規(guī)定：（1）建立以效益指標(biāo)為主的考核指標(biāo)體系；（2）效益指標(biāo)以集團公司下達的預(yù)算利潤指標(biāo)為考核依據(jù)；（3）效益指標(biāo)與考核掛鉤，具體包括：與企業(yè)年度基數(shù)工資和增量工資掛鉤；與各級成員的獎金掛鉤；與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任用掛鉤：未完成利潤考核指標(biāo)的企業(yè)，對其一把手給予必要的處罰，一年提出警告，兩年就地免職，并不能易地任職。 6業(yè)績導(dǎo)向型 弊端： 一是導(dǎo)致預(yù)算寬余 使完成某項任務(wù)所預(yù)算的資源數(shù)量大于實際所需要的資源數(shù)量； 執(zhí)行者通常會通過瞞報或虛報，以獲得較為寬余的預(yù)算目標(biāo)。 二是誘發(fā)短視行為 業(yè)績主導(dǎo)的預(yù)算目標(biāo)還會誘發(fā)為了局部、眼前利益不惜損害整體、長遠利益的決策。7真實導(dǎo)向

4、型真實導(dǎo)向型預(yù)算考評制度，是指預(yù)算考評指標(biāo)乃至獎懲設(shè)計均以預(yù)算的準(zhǔn)確性（實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的吻合度）為主。常見的做法是：設(shè)計業(yè)績指標(biāo)的合理正負差區(qū)域，實際結(jié)果偏離該區(qū)域越遠，考核結(jié)果越差；或者以預(yù)算準(zhǔn)確度作為最主要、權(quán)重最大的考核指標(biāo)。 8真實導(dǎo)向型意義：預(yù)算作為配置資源、規(guī)劃未來的重要工具，預(yù)算越接近真實，那么按預(yù)算進行資源配置的效率就越高，資源效益同時也能得到更有效地發(fā)揮；而且預(yù)算越準(zhǔn)確，對實際執(zhí)行的現(xiàn)實指導(dǎo)意義也就越強。同時，企業(yè)高管還能更準(zhǔn)確了解企業(yè)真實狀況，有利于制訂出更切合實際的發(fā)展戰(zhàn)略和正確決策；且會削弱預(yù)算確定中的討價還價等低效行為。 9真實導(dǎo)向型弊端 ：常見的表現(xiàn)形式之一，就

5、是操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，即在不改變整體、真實業(yè)績的前提下，通過對數(shù)據(jù)流的延緩或加速，實現(xiàn)各時期實際與預(yù)算的一致性。大量的實證和實地研究表明：執(zhí)行者在無法達到其獎勵計劃規(guī)定的目標(biāo)或是超過其規(guī)定上限之時，都更可能選擇遞延其收益。 10真實導(dǎo)向型弊端 ：可能妨礙績效的持續(xù)改善。 經(jīng)濟全球化、互聯(lián)網(wǎng)的普及以及電子商務(wù)的快速發(fā)展，使企業(yè)之間的競爭日趨激烈，要想在競爭中獲勝，組織的持續(xù)改進能力變得越來越重要。企業(yè)只關(guān)注業(yè)績的準(zhǔn)確性而忽視對環(huán)境的適當(dāng)反應(yīng)和靈活性，不但不利于激勵執(zhí)行者最大限度地挖掘潛力，努力追求更高的業(yè)績目標(biāo)，反而抑制了業(yè)績的持續(xù)改進，從而危害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。11矛盾與協(xié)調(diào) 業(yè)績是企業(yè)的終極目標(biāo)

6、，自然也是預(yù)算管理的目標(biāo)，因此它理所當(dāng)然是預(yù)算控制和考評的核心，唯有如此，預(yù)算的控制職能才能立足根本、發(fā)揮極致；真實是預(yù)算規(guī)劃和控制職能實現(xiàn)的前提，唯有真實，資源配置才有意義，規(guī)劃結(jié)果作為控制的依據(jù)才有價值。 12矛盾與協(xié)調(diào)完善預(yù)算考評指標(biāo)及其計分方式設(shè)計，在激勵業(yè)績的同時兼顧真實，將是完善預(yù)算管理規(guī)劃和控制功能的關(guān)鍵。 可在預(yù)算考評指標(biāo)體系中加入預(yù)算準(zhǔn)確率、審計報告等級等修正性指標(biāo)； 引入激勵系數(shù)和獎懲系數(shù) 。13矛盾與協(xié)調(diào)密切預(yù)算考評與薪酬的關(guān)聯(lián) 建立一種以真實導(dǎo)向為主的報酬方案 ?；驹硎峭ㄟ^“各報預(yù)算，算術(shù)（或加權(quán)）平均；少報受罰，多報不獎；超額有獎，欠收有罰”等做法，引入獎勵和懲罰

7、性薪酬，引導(dǎo)預(yù)算責(zé)任人在注重業(yè)績的同時自覺追求真實準(zhǔn)確。 14矛盾與協(xié)調(diào)完善企業(yè)預(yù)算文化，從根本上解決業(yè)績導(dǎo)向與真實導(dǎo)向的兩難問題 預(yù)算緊控制亦即以預(yù)算為基礎(chǔ)進行評價并實施獎懲，將會導(dǎo)致：（1）工作緊張程度的加強；（2）與上級關(guān)系惡化；（3）同事關(guān)系惡化；（4）大量財務(wù)數(shù)據(jù)操縱。（5）加劇討價還價，加重預(yù)算寬余；（6）增加執(zhí)行者的短期行為傾向。 因此，淡化預(yù)算的控制和考評功能，轉(zhuǎn)而強化其預(yù)測、計劃和溝通功能的預(yù)算松控制文化越來越多地引起了關(guān)注。 15矛盾與協(xié)調(diào)在這種預(yù)算文化中，傳導(dǎo)著一種“以人為本”的管理理念，即“我所雇用的是最優(yōu)秀的員工，我相信他們能自主地完成自己的工作”。相對寬松、充滿信任

8、的文化氛圍，使預(yù)算成為“按照正常邏輯，具有最大可能性”的結(jié)果。除非始料未及的突發(fā)性變故，預(yù)算準(zhǔn)確性是管理者對未來掌控能力的代名詞。16矛盾與協(xié)調(diào)目前我國預(yù)算管理中，預(yù)算松控制模式尚不具備普遍推行的文化氛圍。 17案例 案例1：東風(fēng)汽車“榨油計劃” 2003年1月至9月，東風(fēng)重型車廠已經(jīng)完成新目標(biāo)的75，在剩余的時間內(nèi)必須完成總?cè)蝿?wù)的25才能達到全年考核目標(biāo)。這是東風(fēng)能達到新要求的最好企業(yè)。另有一家零部件企業(yè)的數(shù)據(jù)顯示：截止到2003年9月，該廠僅完成利潤2113萬元，要完成6000萬元，需要在余下的4個月中每月盈利將近1000萬元，即必須有28671輛份的銷量支撐。要實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，余下的四個月

9、都要達到最高產(chǎn)量，這基本不可能實現(xiàn)。此外，在18月份，由于水、電、汽大幅度提價，動能費用提高了300多萬。同時，隨著市場的成熟和消費者對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高，質(zhì)量索賠時有發(fā)生，這也在不斷地增加著這些企業(yè)的成本。 18案例成因：東風(fēng)采用的是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的預(yù)算考評制度。這種考評制度通過利益引導(dǎo)，鼓勵下級追求盡可能高的業(yè)績。其運行方式為：期初上下級共同設(shè)立預(yù)算指標(biāo)，期末通過對預(yù)算完成情況進行考評確定下級薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，下級業(yè)績超過預(yù)算越多，獲得的報酬越大。 19案例缺陷： 上級確定的目標(biāo)不切合實際，挫傷下級積極性。 下級消極應(yīng)對，治標(biāo)不治本 。20案例案例2：北辰集團“聯(lián)合基數(shù)法” 核心內(nèi)容是“各報基

10、數(shù)，算術(shù)平均；少報受罰，多報不獎；超額有獎，欠收有罰”。 具體運作是，上級單位每年根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)，對市場進行分析與預(yù)期，結(jié)合企業(yè)的具體情況，提出各轄屬企業(yè)承擔(dān)和完成的指標(biāo)基數(shù)。各轄屬企業(yè)在不低于公司提出的指標(biāo)基數(shù)的基礎(chǔ)上，提出自己經(jīng)充分努力可以實現(xiàn)的指標(biāo)，以上下級所提出指標(biāo)的算術(shù)平均數(shù)作為當(dāng)年企業(yè)的基數(shù)指標(biāo)。 21案例與“榨油計劃”相比，聯(lián)合基數(shù)法最顯著的進步是制度上的優(yōu)化，即通過“各報基數(shù)，算術(shù)平均；少報受罰，多報不獎；超額有獎，欠收有罰”的機制，誘導(dǎo)下級部門報出自己的真實能力。 22案例意義 ： 首先，克服預(yù)算松弛，增強預(yù)算有效性。 第二，操作過程簡單，適用范圍廣。 23案例待完善之處：

11、不利于鼓勵更好的實際業(yè)績，并可能引發(fā)操縱。 下屬企業(yè)在期初很難預(yù)知自己的實際產(chǎn)出能力，肯定會保守地估計自己的完成數(shù)，導(dǎo)致自報數(shù)偏低。當(dāng)完成自報數(shù)時，由于少報受罰原則的存在，下屬企業(yè)可能不會追求更好的業(yè)績，或者將超額完成的業(yè)績隱瞞，遞延至下期，以實現(xiàn)自身多期收益最大化。 24案例案例3：諾基亞“以人為本” 諾基亞公司的預(yù)算文化是掌控未來型，而非傳統(tǒng)的考核控制型。它倡導(dǎo)采用松控制模式，即預(yù)算管理的核心是預(yù)測未來、把握方向，弱化預(yù)算的控制功能和考評效用。預(yù)算考評的主要意義在于分析發(fā)現(xiàn)問題，從而改進工作；但不直接與業(yè)績評價和薪酬掛鉤，以削弱大家對此的“斤斤計較”。激勵約束機制作用主要借助于以職業(yè)經(jīng)理人

12、為核心的“人本管理”文化來實現(xiàn)。 25案例諾基亞公司的預(yù)算文化由以下三方面支撐。 首先，預(yù)算技能乃職業(yè)經(jīng)理人之必備。所有的經(jīng)理都必須在溝通技能、預(yù)算技能與人員管理技能三個方面成為專家，否則將接受培訓(xùn)或者淘汰。如果預(yù)算與實際結(jié)果偏差過大，無論是順差還是逆差，都說明其對未來判斷有誤，對業(yè)務(wù)的掌控能力有問題，這就意味著其管理能力有待提高和改進。 26案例其次，支持全員參與預(yù)算。諾基亞提倡，在這個目標(biāo)確定的過程中，員工才是主動角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴其特長在哪里，應(yīng)該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過這種理念和溝通方式，保證了預(yù)算目標(biāo)在最基層的有力執(zhí)行。 27案例第三，嚴管過程的執(zhí)行理念 。松控制模式與嚴格的執(zhí)行理念并不矛盾，松控制不要求下級嚴格受制于預(yù)算，但是強調(diào)“具體問題具體分析