供應(yīng)鏈案例要點(diǎn)整理

1、供應(yīng)鏈案例要點(diǎn)整理第一部分案例分析及案例分析報告寫作步驟1 前言： 主要包括案例的背景，主要問題，主要措施，和建議方案。要言簡意賅。（案例概要）2現(xiàn)況描述/案例背景分析：根據(jù)不同的案例，主要分別運(yùn)用PESTN模型，SCOR模型，ABC分析法，供應(yīng)象限圖等方法對案例進(jìn)行分析3問題識別與分析： 結(jié)合第2點(diǎn)中分析出的現(xiàn)況，進(jìn)一步詳細(xì)分析主要問題4問題原因分析及根本原因確定： 結(jié)合以上兩點(diǎn)，分析主要問題發(fā)生地主要原因5建議： 對分析出的問題提出改進(jìn)建議確定需求第二部分：可能考的案例主要涉及問題及分析方法一，通過招標(biāo)采購可能帶來的問題（周期等）描述需求二， 采購流程以及環(huán)節(jié)分析？（畫圖）是否有優(yōu)先供應(yīng)商

2、確定與評估供應(yīng)商 （一）分析要點(diǎn)：1采購流程中存在問題選擇供應(yīng)商采購組織機(jī)構(gòu)職能重復(fù)采購訂貨準(zhǔn)備采購手段落后，工作效率低采購成本高后續(xù)工作與加速進(jìn)展采購信息缺乏溝通2解決問題的方法開據(jù)收據(jù)與驗收采購組織調(diào)整加強(qiáng)供應(yīng)商管理和質(zhì)量管理（即與供應(yīng)鏈上下游各方建立協(xié)調(diào)，評估機(jī)制）出據(jù)發(fā)票預(yù)付款采購流程優(yōu)化3供應(yīng)商選擇：競爭性招投標(biāo)的條件以及招投標(biāo)程序（這是環(huán)境書里的重點(diǎn)）記錄維護(hù)1五個適用于使用競爭性招投標(biāo)的條件：購買的貨物和服務(wù)的價值足夠大清楚地定義貨物和服務(wù)的規(guī)格市場必須有足夠數(shù)量的供應(yīng)商供應(yīng)商必須在技術(shù)上符合資格并有能力滿足要求必須有足夠的招投標(biāo)時間。2招投標(biāo)過程：準(zhǔn)備招標(biāo)文件：預(yù)審?fù)稑?biāo)資格：投

3、標(biāo)邀請：題以及更多信息標(biāo)后談判：受予合同五，談判的說服技巧：說服技巧（建立良好的人際關(guān)系，贏得他人的信任；分析你的意見可能導(dǎo)致的影響；簡化對方接受說服的程序）原則：顧及別人的感受、消除對方的戒心和懲戒，不要急于求成、第四章，TQRDCE告訴了我們什么？第五章案例2 采購績效持續(xù)改進(jìn)要點(diǎn)： （1）營造良好的組織氛圍，充分發(fā)掘潛力；（2）以業(yè)界最佳指標(biāo)為目標(biāo)，不斷尋找差距；（3）對采購材料供應(yīng)績效進(jìn)行測評。 主要指標(biāo)和措施：1）質(zhì)量指標(biāo)：合格數(shù)/總來料數(shù)100%； 2）成本指標(biāo)：價格差額比例=（訂單價格-行業(yè)平均水平）/行業(yè)平均水平100% ；3）供應(yīng)及時性； 4）庫存周轉(zhuǎn)速度=年銷售額/年平均庫

4、存量100%六，提高采購績效的努力方向（采購模型）：1）網(wǎng)上采購；2）準(zhǔn)時采購（減少供應(yīng)商數(shù)量、全方位考核供應(yīng)商、信息共享、小批量采購等）； 3）全球采購七，業(yè)務(wù)流程再造（解決方案）：生產(chǎn)部配方工藝信息原材料庫存信息銷售訂單客戶需求信息改善后的影響：1）財務(wù)狀況改善；采購部門供應(yīng)商2）公司競爭力提高制造單免疫入庫倉庫提供生產(chǎn)、發(fā)貨七 企業(yè)面臨的環(huán)境提出意見：PESLT、SWORT 五力模型二，第四章案例4WS石化采購管理分析主要涉及知識點(diǎn)：采購管理、采購流程分析要點(diǎn)：1采購管理中存在問題及原因采購成本高。主要因為采用集中/分散采購模式。批量小，采購價格高庫存量大采購部門的事后物資檢驗費(fèi)用高采購

5、人員多，機(jī)構(gòu)重復(fù)采購效率低。主要因為沒有對采購物品分類。機(jī)構(gòu)重復(fù)供應(yīng)商與采購部門缺乏合作與協(xié)調(diào)采購物資質(zhì)量不穩(wěn)定。主要因為驗收中質(zhì)量控制難。缺少對供應(yīng)商的選擇評價體系沒有與供應(yīng)商建立合作關(guān)系采購部門響應(yīng)上產(chǎn)單位需求慢。主要因為采購部門與供應(yīng)商關(guān)系不穩(wěn)定。沒有與供應(yīng)商建立合作關(guān)系2解決問題的方法調(diào)整采購組織結(jié)構(gòu)上信息系統(tǒng)采購流程再造三，第六章案例1SHV公司的供應(yīng)鏈管理主要涉及知識點(diǎn)：供應(yīng)鏈管理。SCOR模型。分析要點(diǎn)：1供應(yīng)鏈管理中存在的問題：供應(yīng)鏈缺乏統(tǒng)一的前置期和中長期供貨能力管理.整個供應(yīng)鏈的庫存很高。波動的計劃引起了一系列問題。復(fù)雜的BOM的運(yùn)用和落后的集成訂貨方式并存。數(shù)量眾多的小規(guī)

6、模第三方物流消耗著大量精力。引發(fā)這些問題的主要原因有預(yù)測計劃的大幅度波動對整個供應(yīng)鏈造成巨大影響。落后的集成訂貨方式加劇了供應(yīng)鏈相應(yīng)遲緩以及供應(yīng)鏈庫存升高解決這些問題的方法：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)（最重要）改變預(yù)測方法整合產(chǎn)品和零部件計劃縮短采購前置期對供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造供應(yīng)鏈上下游各方建立協(xié)調(diào)，評估機(jī)制。信息系統(tǒng)2，業(yè)務(wù)外包對構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢有什么作用？這樣做能充分發(fā)揮企業(yè)的特長，獲得更多的競爭力，提高企業(yè)的核心競爭力；（2）專業(yè)化合個性化的服務(wù)；（3）通過利用第三方物流企業(yè)完成物流業(yè)務(wù)有利于促進(jìn)公司物流效率的提供和物流成本的降低。四，第七章“沃爾瑪”集中的配送系統(tǒng)和高效的運(yùn)輸系統(tǒng)產(chǎn)銷一體化（三）

7、“拉動式”供應(yīng)鏈模式：是整個供應(yīng)鏈的驅(qū)動力產(chǎn)生于最終的顧客，產(chǎn)品生產(chǎn)是受需求驅(qū)動的。生產(chǎn)是根據(jù)實際顧客需求而不是預(yù)測需求進(jìn)行協(xié)調(diào)的。在拉動式供應(yīng)鏈模式中，需求不確定性很高，周期較短，主要的生產(chǎn)戰(zhàn)略是按訂單生產(chǎn)，按訂單組裝、和按訂單配置。整個供應(yīng)鏈要求集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)最終用戶的需求實現(xiàn)定制化服務(wù)。 優(yōu)點(diǎn)：在拉動式供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)和分銷是由需求驅(qū)動的，這樣生產(chǎn)和分銷就能與真正的顧客需求而不是預(yù)測需求相協(xié)調(diào)。在一個真正的拉動式供應(yīng)鏈中，企業(yè)不需要持有太多庫存，只需要對訂單做出反應(yīng)。 拉動式供應(yīng)鏈有以下優(yōu)點(diǎn)： 通過更好地預(yù)測零售商訂單的到達(dá)情況，可以縮短提前期。 = 2 * GB3 由

8、于提前期縮短，零售商的庫存可以相應(yīng)減少； = 3 * GB3 由于提前期縮短，系統(tǒng)的變動性減小，尤其是制造商面臨的變動性變小了。； = 4 * GB3 由于變動性減小，制造商的庫存水平將降低； = 5 * GB3 在一個拉動型的供應(yīng)鏈中，系統(tǒng)的庫存水平有了很大的下降，從而提高了資源利用率。當(dāng)然拉動供應(yīng)鏈也有缺陷：最突出的表現(xiàn)是由于拉動系統(tǒng)不可能提前較長一段時間做計劃，因而生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢也難以體現(xiàn)。 2拉動式供應(yīng)鏈與推動式供應(yīng)鏈的區(qū)別：推動式供應(yīng)鏈以生產(chǎn)商為核心，以需求預(yù)測為基礎(chǔ)并在客戶訂貨前進(jìn)行運(yùn)作，產(chǎn)品出廠后通過分銷商逐級推向終端需求客戶。分銷商和零售商一般處于被動地位，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)間

9、的整體協(xié)調(diào)程度比較低，但產(chǎn)品的生產(chǎn)供給或庫存水平一般較高，通常依靠這種較高的生產(chǎn)供給量或庫存水平應(yīng)付市場需求的變動。由于供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品供給水平較高，使這種模式對需求變動的響應(yīng)速度和柔性變得相對較差。（基于需求驅(qū)動原理的供應(yīng)鏈“拉動式”整合運(yùn)作模式是一種逆向牽引式模式， = 1 * GB3 驅(qū)動力來源于市場終端需求，與正向的“推動式”模式有著本質(zhì)的區(qū)別。 = 2 * GB3 正向推動模式以生產(chǎn)為中心，而逆向牽引模式是以用戶為中心。兩種不同模式分別適用于不同的市場環(huán)境并有著不同） “推動式”先生產(chǎn)后銷售，由生產(chǎn)推動銷售業(yè)績；“拉動式”與前者相反，典型的訂單生產(chǎn)模式，有需求才生產(chǎn)（四）完備的信息系統(tǒng)

10、（供應(yīng)鏈信息化改造方案）：（1）完善顧客信息反饋系統(tǒng)；（2）改善與供應(yīng)商和合作伙伴的關(guān)系；（3）加強(qiáng)物流配送系統(tǒng)管理；（4）完善電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)（五）智能化庫存管理第十章案例1BSD公司庫存管理主要涉及知識點(diǎn)，庫存管理，績效評估（分析要點(diǎn)）（一）1庫存管理存在的問題庫存管理手段落后庫存過多，庫存成本高缺貨問題嚴(yán)重信息溝通不暢需求預(yù)測不準(zhǔn)確2以上問題發(fā)生的主要原因生產(chǎn)組織方式存在缺陷缺乏科學(xué)的生產(chǎn)績效評價體系部門間缺乏必要協(xié)作缺乏對庫存材料的分類管理缺乏有效地庫存管理信息系統(tǒng)（二）1建議：VMI庫存策略：（企業(yè)庫存狀態(tài)的準(zhǔn)確性以及開誠布公與供應(yīng)商分享此信息是企業(yè)實施供應(yīng)商管理庫存的前提條件。）原

11、材料分類管理。； = 2 * GB3 把庫存管理納入供應(yīng)鏈管理中； = 3 * GB3 建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)； = 4 * GB3 構(gòu)建庫存管理信息系統(tǒng)2目標(biāo)：1）降低供應(yīng)鏈各企業(yè)的產(chǎn)品庫存，抑制牛鞭效應(yīng)；2）改善缺貨狀態(tài)，提高服務(wù)水平；3）縮短訂購提前期，提高庫存周轉(zhuǎn)率2 采用VMI效益（效果） （1）：從為庫存采購轉(zhuǎn)向為訂單而采購，企業(yè)運(yùn)營活動由客戶訂單驅(qū)動，減少了交易成本；同時采購計劃與制造 計劃并運(yùn)作，采購工作的重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行；采購物資直接進(jìn)入制造部門，減少采購部門的工作量和無效勞動； （2）從傳統(tǒng)的采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變，通過ERP思想，把對供應(yīng)商的產(chǎn)品有事后檢驗轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

12、事前參與、事中控制、實時監(jiān)管，促進(jìn)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的改善和供貨及時性 （3）是采購部門隱蔽的權(quán)利公開化，集中的權(quán)利分散化，建立了一種全新的采購模式 （4）實時、動態(tài)和準(zhǔn)確地掌握零售部件的庫存信息，減少了庫存占用，使資金水平趨于合理 （5）供應(yīng)商與采購及制造部門實現(xiàn)了信息共享，減少了信息失真，提高了響應(yīng)速度 （7）實施使得公司科學(xué)、全面、準(zhǔn)確地進(jìn)行供應(yīng)商評估，為選擇更好的供應(yīng)商提高可靠的決策信息 （8）采購的交貨期、交貨數(shù)量、得到了明顯的改善和有效的保障 （9）由于VMI的實施，采購物資的本源和去向有精確的記錄，可以進(jìn)行質(zhì)量追蹤（10）采購資金的規(guī)劃會更準(zhǔn)確，更有預(yù)見性；采購付款節(jié)奏得到更為有效的

13、控制；同時大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度十一章案例1：組織結(jié)構(gòu)：名牌戰(zhàn)略階段：職能式結(jié)構(gòu)、垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)多元化戰(zhàn)略階段：“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營、采用聯(lián)合艦隊模式（集團(tuán)中不是投資決策中心、事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心、事業(yè)部是利潤中心、生產(chǎn)工廠是成本中心、）四個層次各負(fù)其責(zé)國際化戰(zhàn)略階段：“3R”：人力資源開發(fā)、客戶關(guān)系管理、研發(fā) ；全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理等全球化品牌戰(zhàn)略階段：十二章：一般物資的全球化采購流程：繼續(xù)物料或部件：向廠家訂貨，一周內(nèi)完成訂貨投資等大項目的采購：啟動前期采購方式，協(xié)同技術(shù)部門共同進(jìn)行選廠商，評價、分析和談判等有框架協(xié)議的長線產(chǎn)品：直接向廠家發(fā)出訂單，進(jìn)行訂貨，框架合同每年

14、都要進(jìn)行重新審定無框架協(xié)議的產(chǎn)品：根據(jù)商務(wù)權(quán)限規(guī)定，進(jìn)行詢價、談判等根據(jù)談判結(jié)果不同采用不同的付款方式二，全球化采購的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)操作程序化；2實現(xiàn)采購過程的公開化；3可以擴(kuò)大供應(yīng)商比價范圍，降低采購成本；4促進(jìn)采購管理定量化和科學(xué)化；5生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)訂單驅(qū)動生產(chǎn)缺點(diǎn)：1語言和文化障礙；2匯率和貿(mào)易壁壘的風(fēng)險加??；3運(yùn)輸和存儲風(fēng)險；4不利于研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新第三部分書上重點(diǎn)一影響貨源決策的主要因素1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略, 采購產(chǎn)品或服務(wù)要與企業(yè)核心業(yè)務(wù)相適應(yīng), 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略想?yún)f(xié)調(diào)與企業(yè)核心競爭力相匹配, 2現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)能力和工藝水平, 通用件與標(biāo)準(zhǔn)件, 對于不影響產(chǎn)品核心性能的零部件盡

15、量采用通用件或標(biāo)準(zhǔn)件，可以降低成本, 自制產(chǎn)品不能滿足產(chǎn)品中零部件的技術(shù)性要求或安全性要求，要考慮外購, 本企業(yè)技術(shù)部足以生產(chǎn)研發(fā)某零部件時，也要考慮采購服務(wù)或成品, 3企業(yè)質(zhì)量體系, 質(zhì)量保證體系, 都要滿足自制產(chǎn)品中相應(yīng)的質(zhì)量要求4供應(yīng)市場競爭程度監(jiān)控供應(yīng)商績效的能力及環(huán)境的不確定性, 供應(yīng)市場競爭激烈，企業(yè)監(jiān)控供應(yīng)商績效的能力比較強(qiáng), 環(huán)境的不確定性增強(qiáng)使企業(yè)內(nèi)部投資存在風(fēng)險, 企業(yè)往往傾向于選擇采購策略5成本因素。 企業(yè)必須了解與自制或采購相關(guān)的成本構(gòu)成，并依靠良好的判斷力和可開的定量技術(shù)加以權(quán)衡 二自制與外購的原因，優(yōu)勢，劣勢 1自制的原因：數(shù)量太少且沒有供應(yīng)商提供該產(chǎn)品，質(zhì)量要求高

16、或者特別，需要特殊的加工過程供應(yīng)商無法滿足內(nèi)部供應(yīng)有保障，供需協(xié)調(diào)保護(hù)專利或者專有技術(shù)自制成本較低確保公司自有設(shè)備的穩(wěn)定運(yùn)行避免對單一供應(yīng)商的依賴競爭，政治，社會或環(huán)境因素迫使企業(yè)選擇自制自制的優(yōu)勢, 提高企業(yè)對其運(yùn)營的控制能力使企業(yè)監(jiān)控到全部采購流程，如果企業(yè)能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)所要求的產(chǎn)出量，還能夠為企業(yè)節(jié)約成本自制有助于企業(yè)形成核心競爭力自制的劣勢, 高額投資，回收期長，風(fēng)險大，降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性不能得到潛在供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)2采購（外購）的原因 企業(yè)缺乏管理或技術(shù)經(jīng)驗，無法自制產(chǎn)品或自行提供所需服務(wù)固定供應(yīng)商有足夠的信譽(yù)最終用戶更容易接受由其組裝而成的產(chǎn)品長期維護(hù)非核心能力的非經(jīng)濟(jì)性采

17、購的優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略具有高度柔性企業(yè)易于接受現(xiàn)代化的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程如果市場或技術(shù)發(fā)生很大變化，企業(yè)變換供應(yīng)商要比變換自身內(nèi)部流程容采購使企業(yè)只需要很少的投資就可以獲得顯著地效益降低投資風(fēng)險的同時又得到外部供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)采購的劣勢, 企業(yè)可能無法找到優(yōu)秀的供應(yīng)商，供應(yīng)商可能虛報其生產(chǎn)能力控制和協(xié)作也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)需要很高的成本來進(jìn)行供應(yīng)商關(guān)系管理進(jìn)行國際采購時，可能存在地區(qū)差異，文化差異，語言壁壘等問題缺乏對全部流程和核心技術(shù)的控制能力，可能會使企業(yè)喪失核心競爭力中的一部分關(guān)鍵技能和技術(shù)，會架空企業(yè)三，采購原則： （1）質(zhì)量第一原則 （2）價格合理原則 （3） 程序科學(xué)原則 （4）信譽(yù)最佳

18、原則 （5）集中采購原則四，采購效應(yīng)：利潤杠桿效應(yīng)； 資產(chǎn)收益效應(yīng)； 信息傳遞效應(yīng)； 企業(yè)運(yùn)營效應(yīng)； 市場競爭和顧客價值效應(yīng)； 企業(yè)形象效應(yīng)； 溝通培訓(xùn)效應(yīng)五，談判過程：準(zhǔn)備工作：談判人員準(zhǔn)備小組規(guī)模人員素質(zhì)（良好的政治道德、合理的知識結(jié)構(gòu)、較高的能力素養(yǎng)） 正式談判：開局試探報價議價與磋商階段讓步階段成交與簽約 語言技巧：陳述技巧（入題技巧、闡述技巧）；提問技巧（了解對方真實意圖、攻擊對方的薄弱環(huán)節(jié)或缺陷、將對方思維引向特定方向）；答復(fù)技巧；說服技巧（建立良好的人際關(guān)系等）五，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)：由所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)構(gòu)成，一般來說核心企業(yè)可以是制造企業(yè)或一個大零售商特征：（1）復(fù)雜性 （2）動態(tài)性

19、 （3）交叉性 （4）需求導(dǎo)向性類型：（1）穩(wěn)定型供應(yīng)鏈和動態(tài)型供應(yīng)鏈（基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定型較強(qiáng)；二基于相對頻繁變化、復(fù)雜需求而組成的供應(yīng)鏈動態(tài)性較高） （2）平衡型供應(yīng)鏈和傾斜型供應(yīng)鏈（根據(jù)容量與用戶需求的關(guān)系劃分，當(dāng)供應(yīng)容量能滿足用戶需求時，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)；而當(dāng)市場變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存和浪費(fèi)增加現(xiàn)象時，企業(yè)不在最優(yōu)狀態(tài)下，供應(yīng)鏈處于傾斜型狀態(tài)） （3）有效型供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈（根據(jù)功能模型劃分）有效性供應(yīng)鏈體現(xiàn)物理功能，以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化為零部件、半成品、產(chǎn)品及其在供應(yīng)鏈中的存儲和運(yùn)輸?shù)?；市場中介職能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，

20、對未知的需求作出快速反應(yīng)等 反應(yīng)型2，管理的意義：供應(yīng)鏈管理職能：（1）客戶關(guān)系管理職能（更好的了解市場和客戶）；（2）綜合物流職能包括（供應(yīng)商物流、制造物流和分銷物。主要是實體的運(yùn)輸與存儲）；（3）價值轉(zhuǎn)移與增值職能；（4）供應(yīng)鏈協(xié)同管理職能意義：（1）供應(yīng)鏈管理可以降低整體成本、提高顧客滿意度，從而獲得競爭優(yōu)勢 （2）供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系有助于構(gòu)建利益共享和風(fēng)險共擔(dān)的價值體系 （3）基于信息技術(shù)的供應(yīng)鏈集成管理有助于提高運(yùn)營效率 （4）有效的供應(yīng)鏈管理可以降低交易成本（通過現(xiàn)代化信息技術(shù)和專業(yè)化分工合作體系，能夠提高響應(yīng)速度，節(jié)約交易成本）采購的作用？充當(dāng)?shù)统杀竟┣箨P(guān)系的媒介充當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)

21、系的媒介充當(dāng)信息溝通的媒介充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間溝通交流的媒介二，技術(shù)進(jìn)步對采購與供應(yīng)鏈管理的影響？現(xiàn)代信息技術(shù)在采購與供應(yīng)鏈中的應(yīng)用。1基礎(chǔ)：標(biāo)識代碼技術(shù)；自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)；電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。2，專業(yè)的：（1）銷售時點(diǎn)信息系統(tǒng)“POS”（通過自動讀取設(shè)備在銷售商品時直接讀取商品銷售信息，通過通訊網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)系統(tǒng)傳送至有關(guān)部門進(jìn)行分析加工，以提供經(jīng)營效率的系統(tǒng)（2）企業(yè)資源計劃“ERP”；（3）“EOS”電子自動訂貨系統(tǒng)；（4）客戶關(guān)系管理；（5）電子商務(wù)等。這些技術(shù)對采購的影響：提高了信息傳遞速度和準(zhǔn)確率，增強(qiáng)了物流、商流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)。信息技術(shù)有助于構(gòu)建高效營銷渠

22、道、建設(shè)新型顧客關(guān)系，使得基于顧客需求的供應(yīng)鏈構(gòu)建成為可能。信息技術(shù)改變了單個企業(yè)相互競爭的模式，使得基于價值鏈的競爭成為可能。（給予合作共贏模式的供應(yīng)鏈?zhǔn)匠蔀槭袌龅母偁幹黧w之一）信息技術(shù)突破了企業(yè)經(jīng)營的國界和區(qū)域市場的限制，使得全球經(jīng)營和跨國服務(wù)成為可能。供應(yīng)商的選擇、評估與管理評價與選擇（從宏觀、中觀、微觀三面考慮）具體包括以下幾個環(huán)節(jié)：建立采購工作小組：成員來自生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、工程和財務(wù)等與選擇和管理供應(yīng)商密切相關(guān)的部門。開展采購與供應(yīng)市場調(diào)研：打算優(yōu)化采購與供應(yīng)鏈的企業(yè)通過有目的、有系統(tǒng)地收集、整理和分析所有影響其獲取商品和服務(wù)供應(yīng)的相關(guān)因素的數(shù)據(jù)和信息，以滿足其實現(xiàn)潛在的采購需求，

23、使其能夠?qū)崿F(xiàn)采購與供應(yīng)鏈價值最大化的過程。（宏觀、中觀“產(chǎn)業(yè)所處的生命周期階段及發(fā)展?fàn)顩r”、微觀“供應(yīng)商的財務(wù)聲譽(yù)和長期合作能力）確定采購與共飲管理目標(biāo)：開發(fā)并優(yōu)化采購與供應(yīng)鏈體系，是供應(yīng)商能夠在恰當(dāng)?shù)臅r間、地點(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、質(zhì)量水平提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，消除供應(yīng)鏈中的不增值和效率低的環(huán)節(jié)，以最低的投入獲取最大的產(chǎn)出。實現(xiàn)“社會目標(biāo)”+“經(jīng)濟(jì)目標(biāo)”+“環(huán)境目標(biāo)”的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略：從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度和視角考慮如何構(gòu)建并優(yōu)化采購與供應(yīng)價值鏈。基于合作伙伴關(guān)系的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略：企業(yè)與其提供“戰(zhàn)略產(chǎn)品”的供應(yīng)商結(jié)成長期、穩(wěn)定、供應(yīng)關(guān)系的一種合作戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)持續(xù)競爭優(yōu)勢（持續(xù)的技術(shù)革新、

24、迅速的市場開拓及優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量）基于招投標(biāo)的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略：“杠桿產(chǎn)品”成本價值較高，采購成本價格降低對企業(yè)的貢獻(xiàn)較大。重點(diǎn)在于與提供杠桿產(chǎn)品的供應(yīng)商簽訂短期合同，以便于企業(yè)能根據(jù)環(huán)境變化不斷尋求更換成本更低的供應(yīng)商。基于連續(xù)供應(yīng)的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略：“瓶頸產(chǎn)品”確保連續(xù)供應(yīng)的戰(zhàn)略。針對此企業(yè)開展以降低對這些工藝上的依賴程度為目標(biāo)的活動，發(fā)展?jié)撛诘目商娲?yīng)商。成本低、風(fēng)險大對企業(yè)有效經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程的順利實施構(gòu)成威脅。（分析長期和短期的供應(yīng)中產(chǎn)品，制定各項應(yīng)急計劃，以緩解對該類產(chǎn)品的需求。）基于交易場本最小化的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略：“一般產(chǎn)品”成本和風(fēng)險都較低，1)應(yīng)關(guān)注這類產(chǎn)品的交易過程的控制，側(cè)重采

25、購系統(tǒng)成本下降（流程電子化、采購業(yè)務(wù)外包等）。2)借助信息技術(shù)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作（電子數(shù)據(jù)交換、供應(yīng)商條形碼、電子存款轉(zhuǎn)賬和供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)等）“實現(xiàn)總交易成本最小化”制定采購與供應(yīng)計劃：在制定目標(biāo)、戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上對供應(yīng)商的選擇與管理進(jìn)行的較為細(xì)致的規(guī)劃（原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法）原則：1）全面、具體、客觀原則；2）具體原則： = 1 * GB3 對等原則； = 2 * GB3 規(guī)避單一采購； = 3 * GB3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作； = 4 * GB3 全面性（系統(tǒng)評價體系）； = 5 * GB3 簡明科學(xué)性（評價和選擇步驟、過程透明化、制度化合科學(xué)化）； = 6 * GB3 穩(wěn)定可比性（穩(wěn)定運(yùn)作，標(biāo)準(zhǔn)

26、要統(tǒng)一，竟可能減少主觀因素）； = 7 * GB3 靈活可操作原則（不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是一樣的，需要保持一定的靈活）； = 8 * GB3 門當(dāng)戶對（規(guī)模和層次相當(dāng)）； = 9 * GB3 半數(shù)比例原則（購買數(shù)量不超過供應(yīng)上產(chǎn)能的50%）； = 10 * GB3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則（與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系）； 學(xué)習(xí)更新原則（評估指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象、評估工具與技術(shù)等的）標(biāo)準(zhǔn)： = 1 * GB3 有硬件標(biāo)準(zhǔn)：（包括供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)的價格水平、質(zhì)量水平，供應(yīng)商產(chǎn)能、持續(xù)發(fā)展能力、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等） = 2 * GB3 軟件標(biāo)準(zhǔn)：（供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化

27、和長期合作愿景等。方法：1）定性方法： = 1 * GB3 招標(biāo)法； = 2 * GB3 經(jīng)驗判斷法（根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料結(jié)合認(rèn)得分析判斷）； = 3 * GB3 協(xié)商選擇法（供貨方較多，采購企業(yè)難以選擇時） 2）定量方法： = 1 * GB3 成本法（設(shè)定一個達(dá)標(biāo)線，在達(dá)標(biāo)的潛在供應(yīng)商中，通過單一地考核各供應(yīng)商來選擇）； = 2 * GB3 數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法“DEA”（建立一種系統(tǒng)分析法，供應(yīng)商選擇時，包確定的選擇標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換為輸入變量和輸出變量，然后建立數(shù)據(jù)包絡(luò)分析模型，計算個備選供應(yīng)商的相對效率，從而選擇合適的供應(yīng)商） 3）定性法+定量法：復(fù)雜的問題分解成若干組合因素，然后將這些因素按其支

28、配關(guān)系，分組成遞階層次結(jié)構(gòu)，通過兩兩對比來確定層次中諸因素的相對重要性，然后結(jié)合人的經(jīng)驗判斷來決定個因素相對重要性的順序和權(quán)重。管理: 1,供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理？制定有效的合作目標(biāo)和要求根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建和實施信息共享機(jī)制 （4）與供應(yīng)商互動，使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過程 （5）進(jìn)行文化交流，實現(xiàn)文化的有效對接：（識別文化差異；提高文化適應(yīng)能力；建立共同經(jīng)營觀和共享文化） （6）設(shè)計供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)，構(gòu)建合理而有效的激勵機(jī)制 （7）加強(qiáng)合作實現(xiàn)嵌入發(fā)展，以便進(jìn)行有效的溝通和交流四，分銷商選擇與管理？ （一）供應(yīng)鏈環(huán)境的分銷商選擇與管理，作用？1，作用：1）分銷商是信息

29、搜集中心。有助于減少供應(yīng)鏈中需求的變動性，能夠更好地協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售，2）是預(yù)警中心；3）是服務(wù)中心；4）是物流、商流、信息流和資金轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)。 過程：（二）選擇目標(biāo) （三）原則與標(biāo)準(zhǔn)：1，原則：1）覆蓋目標(biāo)市場（是建立分銷渠道的基本目標(biāo)、基本原則）；2）分工合作原則（應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營方向和專業(yè)能力方面符合所建立的分銷渠道功能性原則）；3）旗艦形象原則（形象好客戶和零售商愿意與其合作）；4）愿景一致原則 2，標(biāo)準(zhǔn)：1)分銷力（效率和分銷廣度）；2)長期合作愿景與潛力（降低成本，避免分銷不暢）；3)地理區(qū)位（離目標(biāo)客戶的遠(yuǎn)近、人群消費(fèi)高低、距離工廠和中轉(zhuǎn)站的遠(yuǎn)近）；4)分銷經(jīng)驗；5）規(guī)模實力（購銷規(guī)

30、模、市場開發(fā)、深透與維護(hù)的能力）；6）經(jīng)營管理水平（經(jīng)營者在所有權(quán)的約束下，對市場機(jī)會或威脅靈活制定對策，并組織企業(yè)職工努力提高經(jīng)濟(jì)和社會效益的制度安排.）；7）信息流與資金流：（信息溝通與貸款結(jié)算資金往來，保障分銷渠道正常連續(xù)運(yùn)行的重要跳進(jìn)之一。）資金流包括（結(jié)算支持、費(fèi)用控制、現(xiàn)金流管理、財務(wù)規(guī)劃和應(yīng)收賬款管理等）尋找分銷商并對其基本業(yè)務(wù)能力進(jìn)行調(diào)查初步摘選進(jìn)一步獲得分銷數(shù)據(jù)及信息綜合評價試用期的進(jìn)一步考察培養(yǎng)分銷商合作伙伴關(guān)系：1）財務(wù)獎勵（折扣、高返點(diǎn)、贈送禮品/獎品）；2）品牌經(jīng)銷（企業(yè)利用其企業(yè)品牌或產(chǎn)品品牌的號召力，吸引分銷商從事該企業(yè)產(chǎn)品分銷的營銷活動，或幫助分銷商制作標(biāo)牌和宣

31、傳工具）；3）服務(wù)營銷：企業(yè)為分銷商提高售前、售中和售后全過程的服務(wù)保障，從而解決分銷商后顧之憂的營銷策略4）數(shù)據(jù)庫營銷：建立維持和使用分銷商數(shù)據(jù)以進(jìn)行交流和交易的過程。（過去、現(xiàn)在和潛在分銷商的一般信息、促銷信息“促銷活動及效果”、產(chǎn)品信息“購買頻率和數(shù)量”，等5）互動營銷：企業(yè)為了與分銷商建立合作的密切客戶關(guān)系而進(jìn)行合理頻繁的溝通和交流活動。步驟：了解當(dāng)前，分析可互動點(diǎn)、尋找關(guān)鍵互動點(diǎn)、設(shè)定互動店的服務(wù)水平、規(guī)劃與對推動互動點(diǎn)的再造方案、衡量互動點(diǎn)績效6）文化營銷：企業(yè)通過 有意識地發(fā)展、識別、培養(yǎng)和創(chuàng)造能得到分銷商青梅的價值觀。（最高營銷）使其產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感。五，供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管

32、理與物流管理？庫存管理：供應(yīng)商管理庫存“VMI”：一種基于顧客和供應(yīng)商的合作策略，在一個雙方協(xié)定的目標(biāo)框架下，由供應(yīng)商來管理。體現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成化管理思想，有助于打破傳統(tǒng)企業(yè)各自為政的庫存管理模式，使其最優(yōu)化目標(biāo)得以實現(xiàn)。建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。供應(yīng)商能夠誰是給你跟蹤和檢查銷售商的庫存狀態(tài)，通而快速明確市場的需求變化，對企業(yè)的生產(chǎn)狀態(tài)出相應(yīng)的調(diào)整。聯(lián)合管理 ：供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的合作關(guān)系中，更加強(qiáng)調(diào)互利合作關(guān)系，聯(lián)合庫存管理體現(xiàn)了基于戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)合的新型企業(yè)合作關(guān)系。供應(yīng)鏈成員企業(yè)共同制定庫存計劃，并實施庫存控制的供應(yīng)鏈庫存管理模式。上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利和責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)。體現(xiàn)了：1）戰(zhàn)

33、略供應(yīng)商聯(lián)盟的新興企業(yè)合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈上個節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的互利合作關(guān)系。2）是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，并提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效方法。3）強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)同時參與，使供應(yīng)鏈上的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)加以考慮，保持供應(yīng)鏈上個節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的庫存管理者需求的與其保持一致，從而消除了需求變異放大的現(xiàn)象。4）不再是各自為政獨(dú)立運(yùn)作過程，而是供需鏈的紐帶和協(xié)調(diào)中心。 （2）傳統(tǒng)的兩種模式：1）相關(guān)需求庫存問題采用物料需求計劃“MRP” 2）獨(dú)立需求問題采用訂貨點(diǎn)“EOQ”模型 （3）聯(lián)合庫存管理：1）建立共同的目標(biāo) 2）建立聯(lián)合庫存的協(xié)

34、調(diào)控制方法：包括（庫存如何在多個需求商之間調(diào)節(jié)分配、庫存的最高和最低水平、安全庫存的確定需求的預(yù)測等內(nèi)容。 3）建立信息共享系統(tǒng) 4）建立利益的分配和激勵機(jī)制 3，計劃、預(yù)測和補(bǔ)充庫存：是具有共同的商業(yè)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的成員制定聯(lián)合銷售和運(yùn)營計劃，并在電子信息方面合作以形成不斷更新銷售預(yù)測以及補(bǔ)貨計劃的一系列以信息技術(shù)為支持的商業(yè)過程。 1）通過應(yīng)用一系列的技術(shù)模型來覆蓋整個供應(yīng)鏈，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系、提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費(fèi)者滿意度的目標(biāo)。 2）與傳統(tǒng)預(yù)測方式不同：它用對供應(yīng)鏈上所有成員都可獲取的不斷更新的實現(xiàn)需求信息取

35、代了預(yù)測。 3）供應(yīng)鏈上各成員之間交流的加深意味著當(dāng)需求、促銷或價格發(fā)生變化時，經(jīng)理們可以立即對預(yù)測和計劃的控制作出共同調(diào)整，以降低或避免發(fā)生事后補(bǔ)救的成本。六 采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的影響？（一）戰(zhàn)略影響：1信息技術(shù)的發(fā)展使得采購與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分2高效的采購與供應(yīng)鏈?zhǔn)狡髽I(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵所在3采購與供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)（二）組織的影響:1采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求（使經(jīng)營流程完整化和一體化）要求：要實現(xiàn)與外界的有效對接、要具備高度集成的能力、具備對顧客需求或市場需求的快速響應(yīng)能力、要建立在發(fā)達(dá)的信息技術(shù)上（ERP/MRP等）、要基于顧客需求或市場

36、導(dǎo)向2基于采購與供應(yīng)鏈的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化要素分析。（對以下的無對要素的相互結(jié)合和協(xié)調(diào)）：（1）分工與專業(yè)化；（2）部門化與無邊界化；（3）指揮連（自上而下的權(quán)利路線）與反指揮連（自下而上的信息反饋流程）；（4）集權(quán)與分權(quán)；（5）管理層級和管理跨度 3可供選擇的組織結(jié)構(gòu)模式：（1）基于任務(wù)和過程的跨職能工作團(tuán)隊形式；（2）扁平化組織形式（現(xiàn)代化信息技術(shù)、提高信息傳輸速度、提高企業(yè)經(jīng)營的靈活性、減少管理層級）（3）柔性化學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)：（縱橫交錯的信息溝通渠道造就了柔性化學(xué)習(xí)型組織機(jī)構(gòu)，建立起富有彈性的新型團(tuán)隊組織具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性）；（4）網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；（5）虛擬化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

37、（三）和績效關(guān)系:1降低供應(yīng)鏈的整體庫存成本和缺貨損失2 減少流通費(fèi)用3提高整體服務(wù)質(zhì)量，擴(kuò)大市場占有率4產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和管理效益，提高供應(yīng)鏈中各企業(yè)的競爭力5實現(xiàn)信息資源共享，降低系統(tǒng)交易成本七 采購與供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢？（一）思想發(fā)展：1 全球采購與供應(yīng)盛行 2敏捷采購與供應(yīng)發(fā)展迅速 3綠色采購與供應(yīng)思想和實踐顯現(xiàn) 4柔性采購與供應(yīng)前景坦途 5基于虛擬企業(yè)的采購與供應(yīng)業(yè)已發(fā)展（二）技術(shù)發(fā)展：1射頻識別技術(shù)方興未艾（1）供應(yīng)商可以借助RFID實時獲取貨物信息（2）制造商借助RFID技術(shù)改進(jìn)采購管理，實現(xiàn)JIT生產(chǎn)（3）配送中心借助RFID技術(shù)提高配送效率，實現(xiàn)可視化管理（4）零售商借助RFID技

38、術(shù)構(gòu)建快速響應(yīng)機(jī)制，提高利潤率 2信息技術(shù)向具有支持決策功能的方向發(fā)展 3,Internet在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用及其與Intranet的集成 面向企業(yè)內(nèi)部用戶（三）業(yè)務(wù)發(fā)展：1外包業(yè)務(wù)增多，通過業(yè)務(wù)外包獲取競爭優(yōu)勢2采購與供應(yīng)鏈管理思想跨行業(yè)滲透增多八，采購績效標(biāo)準(zhǔn)：KPI 包括采購計劃完成率、物資成套采購?fù)瓿陕?、采購物資質(zhì)量合格率、物資采購料價差異率、采購資金周轉(zhuǎn)率和物資采購費(fèi)用率等六種指標(biāo)。 采購績效評估人員和方式組成：企業(yè)未受其戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)計劃、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化與價值觀等因素的影響，所以會選擇不同的采購績效評語人員予評估方式。（1）采購績效評估人員：采購主管、壞機(jī)以及財務(wù)部門、

39、工程部門和生產(chǎn)主管部門、供應(yīng)商、外界專家和管理顧問。 采購績效改進(jìn)：“基準(zhǔn)化”（1）前提：結(jié)構(gòu)條件、文化條件、技能條件（2）全過程：計劃、分析、整合、實施、成熟第四部分老師的總結(jié)一PESTN工具用來分析采購環(huán)境中的宏觀環(huán)境政治(P), 經(jīng)濟(jì)(E)，社會(S), ,技術(shù)(T),自然(N).1政治，法律環(huán)境：泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針，政策，以及國家制定的有關(guān)法令，法規(guī)等。2經(jīng)濟(jì)環(huán)境：對于經(jīng)濟(jì)環(huán)境，可以從宏觀和微觀兩個方面加以分析。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要指國民收入，國民生產(chǎn)總值及其變化的情況，以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要指企業(yè)所在地區(qū)的

40、經(jīng)濟(jì)水平3社會環(huán)境：包括一個國家或地區(qū)的人口數(shù)量以其增長趨勢，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰，風(fēng)俗習(xí)慣，審美觀念，價值觀念等4技術(shù)環(huán)境：技術(shù)環(huán)境主要要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化5自然環(huán)境:中國傳統(tǒng)文化向來重視”天時”地利”人和”.照此觀點(diǎn)，”天時”更多地取決于國家政策，而”地利”則主要與地理位置，氣候條件以及資源狀況等自然因素有關(guān)。二，SCOR模型：分為（ 尋找、制造、交貨和計劃四個流程）。（物流：商流、資金流、信息流、 ）意義：SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評測尺度，以及軟

41、件特性要求。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。 （一）SCOR模型是一個嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經(jīng)開始重視、研究和應(yīng)用SCOR。大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開始構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈，此時常常會暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此需要花時間對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行重組。典型的做法是減少供應(yīng)商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時公司也可以取消供應(yīng)鏈中的一些環(huán)節(jié)。一旦供應(yīng)鏈重組工作完成，就可以開始進(jìn)行性能指標(biāo)的評測和爭取最佳業(yè)績的工作。 企業(yè)在運(yùn)營中自始至終必須努力提高其供

42、應(yīng)鏈管理的效率。在提高其自身運(yùn)作效率的同時，企業(yè)可以開始同供應(yīng)商和客戶一道發(fā)展被稱為 “擴(kuò)展企業(yè)”（Extended enterprise）的一種供應(yīng)鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 SCOR是第一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)。SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進(jìn)的目標(biāo)，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開發(fā)。國外許多公司在中國的分公司已經(jīng)開始依照其在國外應(yīng)用SCOR的經(jīng)驗在中國應(yīng)用SCOR。在中國，SCOR也開始越來越受到本土大型企業(yè)的關(guān)注。（二）SCOR可以用途： 1）為支持新產(chǎn)品生產(chǎn)而計劃,建立和規(guī)劃一個公司 2）為企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理流

43、程的再造 3）在企業(yè)范圍內(nèi)實行SCOR流程，并將第一級衡量標(biāo)準(zhǔn)作為管理層的評價標(biāo)準(zhǔn) 4）將物流工作組按照計劃，采購，生產(chǎn)，配送和退貨五個方面進(jìn)行重組 5）用于多重組織中的協(xié)同預(yù)測以及制定合同和采購訂單1計劃 （需求/供應(yīng)計劃）：評估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計劃以及針對產(chǎn)品分銷渠道進(jìn)行庫存計劃、分銷計劃、生產(chǎn)計劃、物料及生產(chǎn)能力的計劃。（制造或采購決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計、長期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運(yùn)營的過度期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線的管理等。）（1）采購 = 1 * GB3 尋找供應(yīng)商/物料收取; 獲得、接收、檢驗、拒收與發(fā)送物料 供應(yīng)商評估、采購

44、運(yùn)輸管理、采購品質(zhì)管理、采購合約管理、進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)條件管理、采購零部件的規(guī)格管理； = 2 * GB3 原材料倉庫管理 （原材料運(yùn)送和安裝管理 ）：運(yùn)輸管理、付款條件管理以及安裝進(jìn)度管理 ； = 3 * GB3 采購支持業(yè)務(wù) 采購業(yè)務(wù)規(guī)則管理、原材料存貨管理 （2）生產(chǎn) （生產(chǎn)運(yùn)作） 申請及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測試、包裝出貨等。； = 1 * GB3 工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、現(xiàn)場生產(chǎn)進(jìn)度制定、短期生產(chǎn)能力計劃與現(xiàn)場設(shè)備管理 在制品運(yùn)輸 = 2 * GB3 生產(chǎn)支持業(yè)務(wù) ：制造業(yè)務(wù)規(guī)格管理、在制品庫存管理（3）配送 = 1 * GB3 訂單管理 訂單輸入、報價、客戶資料維護(hù)、訂單分配、

45、產(chǎn)品價格資料維護(hù)、應(yīng)收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等 ； = 2 * GB3 產(chǎn)品庫存管理 存儲、揀貨、按包裝明細(xì)將產(chǎn)品裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標(biāo)簽、整理確認(rèn)定單、運(yùn)送貨物 ； = 3 * GB3 產(chǎn)品運(yùn)輸安裝管理 運(yùn)輸方式安排、出貨運(yùn)費(fèi)調(diào)教管理、貨品安裝進(jìn)度安排、進(jìn)行安裝與產(chǎn)品試運(yùn)行 ； = 4 * GB3 配送支持業(yè)務(wù)配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌握和產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù) （4）退貨 = 1 * GB3 原料退回 退還原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時準(zhǔn)備好文件資料以及物料實體的返還及運(yùn)送。； = 2 * GB3 產(chǎn)品退回接受并處理從客戶出返回的產(chǎn)品：包括商業(yè)伙

46、伴的溝通、同時準(zhǔn)備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理。三，波特五力分析模型主要用來分析采購環(huán)境中的中觀環(huán)境。即有效的分析客戶的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 競爭環(huán)境 競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、 HYPERLINK /wiki/%E6%9B%BF%E4%BB%A3%E5%93%81 o 替代品 替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。 HYPERLINK /wiki/Image:%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%

47、8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B1.gif o 五力,5力,五力模型,5力模型,五力分析模型,5力分析模型,波特五力,波特五力模型,波特五力分析模型,波特5力分析模型,5種力量分析模型,五種力量分析模型,波特五種力量分析模型,波特五力戰(zhàn)略分析模型,波特五種力量戰(zhàn)略分析模型,競爭優(yōu)勢五力分析模型,邁克爾波特五種力量模型,五力競爭模型,波特五力競爭模型,五種競爭力量,五種競爭力量分析模型,波特五種競爭力量分析模型,五種作用力,波特模型,波特5力,波特5力模型,5 Forces,Five Forces,Five Forces Model,Porter

48、s 5 Forces,Porters Five Forces,Michael Porters Five Forces Model,Five Forces Analysis,Five Forces Analysis Model,Porters Five Forces Analysis,波特的行業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析模型,波特競爭力模型,波特的競爭力模型,波特競爭力分析模型,波特競爭力模型分析,邁克爾波特競爭力模型,波特競爭力分析法,邁克爾波特競爭戰(zhàn)略五大要點(diǎn),邁克爾波特競爭戰(zhàn)略五大要素,邁克爾波特五力模型,porter competitive model,Five Competitive Forces

49、四SWOT分析SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。 通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強(qiáng)項和有最多機(jī)會的地方。包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threats）。五 原因-效果 魚骨圖魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖用于 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%AE%A1%E7%90%86 o 質(zhì)量管理 質(zhì)量管理。兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖

50、。六ABC分類 我們以庫存管理為例來說明ABC法的具體應(yīng)用，如果我們打算對庫存商品進(jìn)行年銷售額分析，那么：首先，收集各個品目商品的年銷售量，商品單價等數(shù)據(jù)。其次，對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行整理并按要求進(jìn)行計算然后，按銷售額的大小，由高到低對所有品目順序排列；將累計銷售額為6080%的前若干品目定為A類；將銷售額為2030%左右的若干品目定為B類；將其余的品目定為C類。最后，根據(jù)ABC分析的結(jié)果，對ABC三類商品采取不同的管理策略。ABC管 理 要 點(diǎn)投入較大力量精心管理，將庫存壓縮到最低水平按經(jīng)營方針調(diào)節(jié)庫存水平集中大量定貨，以較高的庫存來減少定貨費(fèi)用七 采購與供應(yīng)象限 畫圖，判斷，措施關(guān)鍵物品瓶頸物品

51、風(fēng)險和采購機(jī)會 高風(fēng)險杠桿物品常規(guī)物品 中等風(fēng)險 低風(fēng)險 購買量 四類物品的特點(diǎn)：（企業(yè)在進(jìn)行采購時，可根據(jù)不同的產(chǎn)品采取不同的采購策略。）（1）常規(guī)物品 ：常規(guī)物品是指采購風(fēng)險小，企業(yè)每年的采購量也很小的產(chǎn)品。常規(guī)物品通常有很多的供應(yīng)商和種類，而且產(chǎn)品都已標(biāo)準(zhǔn)化，采購風(fēng)險低。企業(yè)每年的購買常規(guī)物品的數(shù)量和金額很小，每個企業(yè)每年的購買額只占供應(yīng)商銷售額的很小比例。 （2）.瓶頸物品 ：瓶頸物品是指采購風(fēng)險大，而企業(yè)每年需求量不大，但又不可或缺的產(chǎn)品。能供給瓶頸物品的供應(yīng)商數(shù)量較少，產(chǎn)品多是非標(biāo)準(zhǔn)化的，因此采購風(fēng)險很高。而企業(yè)每年的采購額較小，企業(yè)每年的購買瓶頸物品的數(shù)量和金額很小。 （3）關(guān)鍵

52、物品 ：關(guān)鍵物品是指采購風(fēng)險較大，企業(yè)采購量很大的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品一般是非標(biāo)準(zhǔn)化的，只有很少的供應(yīng)商可供選擇，較難找到的替代產(chǎn)品或供應(yīng)商，因此對采購商的風(fēng)險很高，而每年采購數(shù)量和金額很大。 （4）杠桿物品 ：杠桿物品是指采購風(fēng)險小，但企業(yè)每年的采購量很大的產(chǎn)品。杠桿物品通常有很多可供使用的供應(yīng)商，產(chǎn)品也已標(biāo)準(zhǔn)化，采購風(fēng)險低。企業(yè)每年的采購數(shù)量和金額很大，這種大額采購增加了企業(yè)對供應(yīng)商的吸引力。八，盈虧平衡點(diǎn)計算投入固定成本F+變動成本Cv產(chǎn)量Q收入單價P產(chǎn)量Q盈虧平衡點(diǎn)Qo即是 當(dāng)投入收入時。所得出的產(chǎn)量的數(shù)目所以推導(dǎo)公式如下：1）PQFCvQ 2）QoFP-Cv九，供應(yīng)商感受矩陣（1）.邊緣型客戶 ：供應(yīng)商通常認(rèn)為這類采購商不重要，沒有發(fā)展?jié)摿?，因此在與之打交道的時候，不會給予供貨優(yōu)先權(quán)，也不會給予折扣，獎勵等激勵措施。這類采購商對供應(yīng)商的吸引很較小，供應(yīng)商將其視為邊緣型客戶。邊緣型采購商的議價能力一般都很弱。 （2）.發(fā)展型客戶 ：這類采購商的采購額不大，他們的采購對供應(yīng)商可能不重要，但供應(yīng)商可能因為其他的原因，希望與這類采購商建立長期合作關(guān)系，他們將這類采