企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培育與領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)

1、.：.；企業(yè)指點力培育與指點團隊的建立彭劍鋒中國企業(yè)未來戰(zhàn)略目的及愿景的實現(xiàn)不能僅僅依托企業(yè)家個人的才干，它必需求有一支有遠大志向和共同目的追求的具有杰出指點力的管理團隊，要靠高素質(zhì)的企業(yè)家群體來完成。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授彭劍鋒和君創(chuàng)業(yè)研討咨詢總裁一、新的市場競爭環(huán)境下中國企業(yè)指點人面臨的挑戰(zhàn)過去，中國企業(yè)所面臨的市場，更多的是一種時機主義市場，公平競爭的市場環(huán)境尚未構(gòu)成，競爭的游戲規(guī)那么還沒有確立。在這種市場競爭環(huán)境下，企業(yè)的勝利主要是企業(yè)家憑仗個人敏銳的洞察力，很好的直覺和感知力，以及非凡的魄力和創(chuàng)新精神，抓住中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中的時機，快速決策，運用獨特的運營管理方式，使企業(yè)迅速做

2、大。隨著WTO 的參與，中國企業(yè)開場真正融入國際市場競爭環(huán)境，與狼共舞。企業(yè)也真正步入了一個國際競爭的深水區(qū)，不能再像過去那樣摸著石頭、靠著覺得過河，否那么必然會被全球競爭的洪流淹沒。從企業(yè)本身的開展階段來看，許多企業(yè)曾經(jīng)進入到二次創(chuàng)業(yè)時期，面臨組織整體效能低下、利益群體沖突等一系列問題與矛盾。這些問題和矛盾對企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)換與才干的提升提出了新的挑戰(zhàn)。從指點者角度來講，需求完成從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)型企業(yè)家的轉(zhuǎn)型。從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)型企業(yè)家轉(zhuǎn)型，意味著企業(yè)家不再是企業(yè)的沖鋒隊隊長、救火隊隊長，而是企業(yè)的領(lǐng)航員和戰(zhàn)略家；意味著企業(yè)家不再是孤單的斗士，而是一個管理團隊的指點者；意味著企業(yè)家不再是

3、單一的憑覺得去抓時機，而是要在完成企業(yè)系統(tǒng)思索的根底上去整合資源；意味著企業(yè)內(nèi)在的變革與創(chuàng)新不再是企業(yè)家個人去推進，而是依托從組織遠景、中心價值觀到員工行為與理念的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型的中心是指點才干的提升與指點團隊的培育。詳細(xì)說來，主要是實現(xiàn)四個方面的轉(zhuǎn)型，留意三個方面的傾向，處理兩個方面的融合：第一個轉(zhuǎn)型：如何將個體的思想轉(zhuǎn)化為組織的思想。即如何將企業(yè)家個人對企業(yè)未來的出路、使命、內(nèi)部的游戲規(guī)那么等的思想真正在企業(yè)內(nèi)部達成共識。中國許多企業(yè)，如、等企業(yè)文化綱領(lǐng)性文件的起草，實踐上正是企業(yè)正在努力于實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型的表達。過去企業(yè)的開展、企業(yè)的未來等思想不斷都在企業(yè)家一個人的腦子里，缺乏傳送系統(tǒng)

4、，使得上下之間難以達成共識，呵斥誤解。經(jīng)過企業(yè)文化綱領(lǐng)的提煉與梳理，將高層的思想真正轉(zhuǎn)化為大家可以看得見、摸得著的東西，使彼此之間可以達成共識。這是一個權(quán)益智慧化的過程，是一個理念規(guī)范化的過程，也是一個企業(yè)行為規(guī)范化、員工行為職業(yè)化的過程。企業(yè)更看重這個過程，經(jīng)過這個過程，大家清楚了企業(yè)的開展方向，明確了企業(yè)的使命和追求、企業(yè)內(nèi)部的游戲規(guī)那么及管理體系，這實踐上是一個將個體的思想轉(zhuǎn)化為組織的思想的過程。第二個轉(zhuǎn)型：將個人的才干轉(zhuǎn)化為組織才干。一次創(chuàng)業(yè)時期，企業(yè)家就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長，身先士卒，憑仗的是個人才干。企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)時期，需求企業(yè)家依托組織的力量，整體反響的速度與執(zhí)行力，獲得市場的

5、綜合競爭的優(yōu)勢。這就需求企業(yè)建立理性權(quán)威，開放權(quán)益構(gòu)造，培育和引進職業(yè)經(jīng)理人隊伍。第三個轉(zhuǎn)型：將個體的理性與熱情轉(zhuǎn)化為組織的理性與熱情。企業(yè)的運營和管理就像一個陰陽八卦，這兩者之間要有一個平衡。管理要的是效率，運營要的是效益。有效率就必需有次序、有規(guī)那么、有理性權(quán)威等；有效益就要有新的開展時機，就要有活力和創(chuàng)新。指點與管理同樣也存在一個陰和陽的關(guān)系。從陰的方面來講，指點和管理是一門藝術(shù)，要有直覺思維和質(zhì)感，也就是要有感知力和洞察力；從陽的方面來講，指點和管理是一門科學(xué)，要有理性思想，要關(guān)注現(xiàn)實和數(shù)據(jù)，要進展構(gòu)造化的系統(tǒng)思索。第二，作為一門藝術(shù)，更注重內(nèi)心世界的指點和溝通，需求對人性有一種體驗和

6、感知，要有人格的影響力，要有心思契約和自律；而作為一門科學(xué)，更注重外部世界的指點，要有制度、規(guī)那么、流程、技術(shù)、職務(wù)權(quán)威、勞動契約和他律。第三，作為一門藝術(shù)，更注重先天素質(zhì)加后天閱歷，更多的是一種個性化與閱歷式；而作為一門科學(xué)，更注重專業(yè)化與后天培育。第四，作為一門藝術(shù)，更關(guān)注關(guān)系，憑仗情感，經(jīng)過彼此之間達成共識形故意理契約；而作為一門科學(xué)，更關(guān)注邊境和規(guī)那么，建立理性權(quán)威和協(xié)同。第五，作為一門藝術(shù)，更多的是發(fā)揚每個人的表現(xiàn)力和發(fā)明力，其中心是時機的把握與基于活力的發(fā)揚；而作為一門科學(xué)，更多的要求在共識的根底上的行為的一致性、一致性與規(guī)范性，其中心是次序與規(guī)那么。如何將個體的理性與熱情轉(zhuǎn)化為組

7、織的理性與熱情，就是要在科學(xué)與藝術(shù)之間找到一個平衡點，一方面要堅持創(chuàng)業(yè)者的熱情，另一方面又要建立理性權(quán)威。過去企業(yè)在人治的條件下，是一種情、理、法，未來企業(yè)要走向一種法、理、情。這就要求我們要正確處置好運營與管理的關(guān)系，把握好科學(xué)與藝術(shù)之間的關(guān)系。第四個轉(zhuǎn)型：由單一點的創(chuàng)新走向繼續(xù)的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。企業(yè)開展到二次創(chuàng)業(yè)，開場進入了一個系統(tǒng)調(diào)理、系統(tǒng)創(chuàng)新的階段，必需把科學(xué)與藝術(shù)、指點與管理有效地結(jié)合在一同，也就是要學(xué)會系統(tǒng)變革的思索，搭建系統(tǒng)變革的框架。企業(yè)各層管理者要思索如何在企業(yè)的價值樹上找到本人的位置，并站在企業(yè)整體的角度思索整個戰(zhàn)略如何在治理構(gòu)造與組織、產(chǎn)品與市場、文化與人力資源上落地。同

8、時企業(yè)要為每一個員工提供多種職業(yè)通道，提供他們發(fā)揚才干的時機和平臺。這樣才干系統(tǒng)地推進企業(yè)的變革與創(chuàng)新。企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理提升的過程中要留意防止三種傾向。第一，防止管理階層的平庸化。企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要為企業(yè)轉(zhuǎn)型與指點力的構(gòu)成提供內(nèi)在的機制與制度，引入競爭淘汰機制、評價與約束機制、鼓勵機制，完善人力資源管理的各個系統(tǒng)，真正使優(yōu)秀人才可以脫穎而出，構(gòu)成優(yōu)化的人才梯隊，保證指點力的延續(xù)與更新。第二，防止管理職務(wù)的過度膨脹。有些企業(yè)在強化管理、提升專業(yè)職能的同時，也產(chǎn)生了部門設(shè)置過于繁瑣、管理職位過度膨脹的問題，流程不暢、人浮于事，導(dǎo)致整體運作效率低下，部門之間、員工之間相互制造任務(wù)，搞不清楚

9、顧客是誰、要為誰發(fā)明價值，導(dǎo)致管理職務(wù)的過度膨脹。第三，防止管理階層對權(quán)益的掠奪與追求。假設(shè)一個企業(yè)構(gòu)成了對權(quán)益的掠奪與追求，必然導(dǎo)致每個人自我利益導(dǎo)向，難以達成共識，內(nèi)耗嚴(yán)重，構(gòu)成信息孤島。每一個管理者都設(shè)一道門檻，每一道門檻都是權(quán)益的一條封鎖線，很多的信息每到一道門檻就失真，每個決策每到一個門檻就走樣，企業(yè)就沒效率，就沒有整體戰(zhàn)斗才干。企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，必需強化每一位管理者的責(zé)任認(rèn)識，而不是對權(quán)益的掠奪與追求。此外還要處理好兩個有效的交融。一要處理地面部隊與空降部隊的交融，二要處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的交融。企業(yè)指點從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)性企業(yè)家轉(zhuǎn)變，既可以依托地面部隊的內(nèi)部培育與轉(zhuǎn)型，也可以依托空

10、降引進外部職業(yè)經(jīng)理人。但無論是空降部隊還是地面部隊，無論是企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人，一定要調(diào)整好心態(tài)，最關(guān)鍵的是要超脫個人主義的價值立場，站在企業(yè)長久開展的角度思索如何為企業(yè)發(fā)明價值。地面部隊要不斷去學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的理性的思想和規(guī)范化的運作方式，實現(xiàn)自我激活與轉(zhuǎn)型；空降部隊要將職業(yè)化的知識與才干靈活運用，腳踏實地的為企業(yè)發(fā)明價值，協(xié)助 企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化運作；作為企業(yè)，那么需求給職業(yè)經(jīng)理人充足的時間和空間來順應(yīng)內(nèi)外部的環(huán)境。所以各方面都要有一個交融期，而只需實現(xiàn)了這兩個有效的交融，企業(yè)才干真正邁向二次創(chuàng)業(yè)的新階段。隨著二次創(chuàng)業(yè)的推進和組織的成熟，企業(yè)內(nèi)部確立了理性權(quán)威，真正的職業(yè)經(jīng)理人進來以后就能很快

11、融入系統(tǒng)，發(fā)揚專業(yè)化的作用，到那時空降部隊與地面部隊的差別與界限也將逐漸消融。二、企業(yè)指點力的培育企業(yè)指點力的培育是一個系統(tǒng)工程。關(guān)于指點力的培育目前有兩種不同的理念，一種是全面指點力建立理念，一種是企業(yè)高層指點團隊的指點力建立理念。1 、由下而上開發(fā)指點力的全面指點力建立理念諾基亞的指點力建立理念。所謂全面指點力建立，即以為指點是每個員工的事。指點并不是一個職位，而是一個行動者，重要的一種實際過程。因此指點力的開發(fā)不僅僅指企業(yè)的高層管理者，而是針對組織中一切的對象，一切的員工都要開發(fā)指點力，每個人都是指點實際者，都要做本人的指點，每個員工都要承當(dāng)自我開發(fā)與管理的責(zé)任。全面指點力建立主要有以下

12、幾個特點。第一，指點力是一種可以激發(fā)團隊成員的熱情與想象力，以期全力以赴，共同完成明確目的的才干。這闡明指點力就是一種影響力，經(jīng)過這種影響力，激發(fā)團隊的熱情，調(diào)動大家的積極性，使一切員工全力以赴，來共同完成一個明確目的。第二，強調(diào)員工的自我開發(fā)與管理。并非只需頂著經(jīng)理頭銜的指點才需求具備指點力，指點力的培育就不僅僅指組織的高層，還包括各層員工，要讓每個員工經(jīng)過日常任務(wù)與生活閱歷培育積累而獲得指點才干，使每個人都成為自動者，成為本人的指點。對與員工的指點里培育來講，主要是實現(xiàn)自我潛能的激發(fā)和自我才干的開發(fā)，每個員工構(gòu)成一種自我鼓勵與自我約束的動力，對組織的事業(yè)與目的充溢熱情，自覺自愿地全心投身于

13、任務(wù)，不斷去實現(xiàn)與超越目的。一個具有高度競爭力的企業(yè)，其指點力應(yīng)是由下而上的生成，而非傳統(tǒng)以為的只是由上而下的灌輸，唯有能繼續(xù)的在各階層培育出指點者的企業(yè)，企業(yè)才干順應(yīng)不確定性的外部環(huán)境。2 、高層指點團隊的指點力建立摩托羅拉的“4es+1E 指點力模型。另一種指點力建立的觀念以為指點力的培育與開發(fā)更多的應(yīng)關(guān)注高層運營管理團隊。例如，摩托羅拉針對高層管理者及指點人設(shè)計了專門的指點力培育方案，并提出了“4es+1E 的指點力模型，也就是高層指點團隊需主要培育的五種才干：眼力Envision、魅力Energize、魄力Edge、才干Execute 、約束力Ethics。眼力Envision指點者能

14、否為組織決策、設(shè)計建立一個合理有效的開展目的和戰(zhàn)略規(guī)劃，直接關(guān)系到組織群體的開展績效。作為一個指點者，首先要有目光，要有境界，要有追求。所謂目光，實際上就是可以敏銳地發(fā)現(xiàn)有利于利潤增長的有意義、有新意的變革及其征兆，同時可以提出實現(xiàn)這一變革的想象、戰(zhàn)略和真實可行的方案，也就是要有戰(zhàn)略思想。瓦倫。本靈斯研討了90位美國最出色和勝利的指點者，發(fā)現(xiàn)有4 種共有的才干：令人折服的遠見和目的認(rèn)識；能明晰表達這一目的，使下屬明確了解；對這一目的的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解本人的實力并以此作為資本?？梢?，洞察時機與確立目的的才干對于指點極其重要。勝利的指點者可以廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從

15、時間、戰(zhàn)略和全局上思索和分析問題，抓住時機，確立目的。同時，力圖將目的明確化、愿景化，使下屬真正了解并建立自信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。對中國的企業(yè)家來講，應(yīng)堅持過去勝利所依托的目光與見解，同時加深對行業(yè)的了解與對環(huán)境的理性分析，擅長發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的細(xì)微變化，抓住行業(yè)中的時機，并使其演化為系統(tǒng)的戰(zhàn)略和真實可行的方案，在企業(yè)成員中達成共識。摩托羅拉對企業(yè)的高層運營管理者就眼力提出了四個規(guī)范：第一，要能將復(fù)雜的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為簡單的規(guī)范和行動內(nèi)容，用以指點員工的行動。一個指點者假設(shè)只是了解戰(zhàn)略思想，沒有推進才干，不能說具有指點才干；第二可以提出改良公司運營的突破性想象。要可以尋覓到公司未來運營的

16、瓶頸，找出突破瓶頸的途徑和方法，指點者必需求有這種認(rèn)識和感知才干；第三要親密留意顧客和競爭對手的變化和動向，以發(fā)現(xiàn)未來的開展趨勢。也就是高層運營管理團隊成員，要從過去的埋頭拉車走向一個抬頭看左右、看前方，帶著大家朝著一個方向努力的領(lǐng)路人；第四要對臆斷和常規(guī)思想提出疑問，向現(xiàn)狀發(fā)出挑戰(zhàn)，指點者要敢于突破常規(guī)。在組織目的確實立過程中，指點者的洞察力起了關(guān)鍵作用。察看業(yè)界的開展方向，發(fā)現(xiàn)競爭突破點，樹立獨樹一幟的組織風(fēng)格，確立產(chǎn)品的開展方向和效力范圍，每一項改革和創(chuàng)新都意味著對指點者洞察力的檢驗。高瞻遠矚是勝利指點的必要條件。魅力Energize所謂有魅力，就是要有熱情，要可以鼓勵員工、顧客和協(xié)作者

17、對組織目的的熱情，對一切任務(wù)都注入極為高漲的個人熱情，發(fā)明一個人人都滿懷熱情任務(wù)、有時機做出奉獻的環(huán)境。指點者個人確立了組織目的對于組織開展是遠遠不夠的，更重要的任務(wù)是要使這一目的成為組織共同的信仰與追求，在組織內(nèi)構(gòu)成共有的價值觀。只需組織成員共同擁有真心投入或服從的群體目的，才干產(chǎn)生群體行動，并激發(fā)起更大的責(zé)任感和創(chuàng)新精神，從而使目的產(chǎn)生鼓勵作用。勝利的指點者還需求依托其個人魅力，傾聽、咨詢、尊重、壓服組織成員，將個人目的轉(zhuǎn)化為群體目的。一個指點者的魅力首先于其本身的熱情與對任務(wù)的投入，于他的境界追求。摩托羅拉就指點者的魅力提出了六項規(guī)范：第一要表現(xiàn)出對愉快想象的熱情，發(fā)明積極的任務(wù)環(huán)境。也

18、就是要對公司的愿景、想象傾注熱情，要發(fā)明一個積極的任務(wù)環(huán)境；第二要向下屬放權(quán)，掃除妨礙，提供他們?nèi)蝿?wù)所需求的資源。作為集權(quán)益、責(zé)任、效力于一體的領(lǐng)導(dǎo)者，要會發(fā)現(xiàn)時機，發(fā)現(xiàn)資源，為下屬的勝利提供資源和條件，這就是我們所講的雙向承諾；第三要成認(rèn)和表揚人們的奉獻，使他們感到本人得到尊重。作為一個指點者，要真正能夠帶動大家，就要擅長成認(rèn)和表揚人們的奉獻，使每個人都覺得本人遭到了尊重，尤其是人格上的尊重；第四要經(jīng)過對下屬的輔導(dǎo)、指點和支持，培育人才。指點者的首要義務(wù)就是能帶隊伍，能培育人才；第五要滿懷感情和熱情地與人交流，要學(xué)會溝通，學(xué)會可以把公司整體的戰(zhàn)略認(rèn)識傳送到下面去；第六要在任務(wù)中投入高度的個人

19、熱情，去發(fā)明性的開展任務(wù)。魄力Edge魄力，就是果斷力。摩托羅拉以為，所謂魄力和果斷力就是一針見血地切中問題的關(guān)鍵，做出大膽和及時的決議，堅持用更高的規(guī)范要求本組織，以實事求是的方式表示好心的不滿。當(dāng)業(yè)務(wù)或個人表現(xiàn)不佳時，給予警告。摩托羅拉就指點者的魄力提出了七項規(guī)范：第一要做出以現(xiàn)實為根底的判別，在決策過程中采用嚴(yán)厲的方法；第二要督促個人和本組織充分發(fā)揚潛力，制定有發(fā)揚余地的目的；第三要使人們承當(dāng)義務(wù)，在他們的業(yè)績未到達等待值時采取行動；第四當(dāng)某一個人、職能單位、創(chuàng)意或系統(tǒng)表現(xiàn)不佳時，要給予警告。指點者要可以建立本人的預(yù)警系統(tǒng)，不斷提示下面各個系統(tǒng)，各個單位，及時發(fā)現(xiàn)運營管理中隱含的艱苦問題

20、，并及時進展調(diào)整；第五要以適當(dāng)?shù)木o迫感和重要感堅持對首要任務(wù)的注重，不分散留意力。即指點者要懂得抓主要任務(wù)，分清主次；第六要有挺身而出的勇氣，提出敏感問題或發(fā)表與眾不同的意見；第七要為本組織所出現(xiàn)的問題承當(dāng)責(zé)任。才干Execute 所謂有才干，就是要有執(zhí)行才干。目的不能永遠停留在紙上、口中、腦中，必需轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的行動和成果。指點者必需可以本身和組織成員的行動，采用可行、有效的管理實際，實現(xiàn)所設(shè)定的目的。摩托羅拉對指點者的才干提出五項規(guī)范：第一要可以按期完成任務(wù)，遵守對顧客和內(nèi)部同事的承諾。即指點者首先要守信；第二要經(jīng)過適當(dāng)?shù)木o迫感將全團隊的留意力集中到執(zhí)行方案獲得成果上，也就是說見利見效上。這

21、里，指點者首先要懂得哪些任務(wù)是見利見效的；第三要可以根據(jù)需求參與運營的細(xì)節(jié)。這并不是說指點者要事無巨細(xì)，什么都管，但一定要有質(zhì)感，要貼近運營，懂得什么時候參與詳細(xì)運營的細(xì)節(jié)；第四要可以采用創(chuàng)新性的實際方法，繼續(xù)改良任務(wù)和任務(wù)流程。即指點者要具有變革的認(rèn)識，不斷改良任務(wù)流程；第五要在保證質(zhì)量的前提下，按時間和預(yù)算規(guī)定對工程進展管理；第六要可以錄用和選拔各種背景的、其才干可以滿足業(yè)務(wù)需求的優(yōu)秀人才；第七要在團隊成員及團隊之間鼓勵協(xié)作。約束力Ethics所謂約束力，也叫自律才干自我管理才干，指指點者要有品德，要隨時隨地以品德的方式開展業(yè)務(wù)，尊重一切的人和文化，不讓個人的志向和心情反響干擾任務(wù)。指點者

22、特殊的位置和權(quán)益使其行為可以對企業(yè)及其成員的利益帶來決議性的影響，再加上信息不對稱、約束機制不完善，個人的自律意義與職業(yè)品德，成為指點者首要的素質(zhì)之一。第一，作為一個高層指點者，要首先將公司的利益放在個人志向之前，要確保個人的目標(biāo)和利益服從組織的目的和利益。對于高層管理者，尤其是指點班子成員，要以德為先，以能為基，也就是要提高忠實度；第二，要公平對待、尊重一切的人和文化。即指點者要有一種公平感，要尊重人性，要尊艱苦多數(shù)人在合法條件下對利益的追求；第三，要抑制，控制本人的心情反響。也就是要留意培育和開發(fā)高層管理者的情商和逆境情商，培育他在關(guān)鍵時刻，在真正困難困苦的過程中的一種自控才干；第四，要表

23、現(xiàn)出敬業(yè)的精誠。我們常說，工作有三種境界，即用力任務(wù)、用心任務(wù)、用命任務(wù)。對于基層管理者，就是要用力任務(wù)，即勤勞。對于中層管理者，要用心任務(wù)，即不僅要勤勞，還要動腦子。對于高層管理者，要用命任務(wù)。就是要堅持本人的熱情和敬業(yè)精神，真正把任務(wù)作為本人生命、生活的重要組成部分；第五，要建立個人信譽，獲得他人的信任；第六，當(dāng)個人目的或團隊目的發(fā)生沖突時，要選擇對顧客和企業(yè)最為有利的行動；第七，與人打交道時有禮貌，周到，有涵養(yǎng)；第八，制定決策時思索到員工的個人條件。也就是要個性化，要發(fā)揚員工的優(yōu)勢，調(diào)動每個人內(nèi)在的潛能；第九，要表現(xiàn)出言行的一向性。假設(shè)指點者知行不合一，就建立不起信譽來；第十，要以品德的方式開展業(yè)務(wù)，遵