08611戰(zhàn)略導向下企業(yè)預算管理體系的構建及其應用

1、.：.；論文稱號：戰(zhàn)略導向下企業(yè)預算管理體系的構建及其運用【摘 要】目前，我國大多數(shù)企業(yè)已認識到實施預算管理的重要性，并急迫要求推行預算管理來加強企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)運營效率。為使預算管理在我國企業(yè)中得到更好的實施，本文在前人研討的根底上，積極討論適宜我國國情、表達我國特征的預算管理體系。 【關鍵詞】預算管理；戰(zhàn)略預算管理；全面預算管理在我國，雖然有不少企業(yè)，如上海寶鋼、濰坊亞星等都推行了預算管理制度，獲得了一定的效果，但是還有相當一部分企業(yè)實施效果不理想，企業(yè)預算管理流于方式，不能發(fā)揚應有的作用。為更好地指點全面預算管理實際，本文積極討論適宜我國國情、表達我國特征的預算管理體系，從預算管理

2、組織體系、預算管理目的體系和預算管理考評體系等3個方面展開討論。 一、預算管理組織體系的構建全面預算管理是在公司治理構造下出資者與經(jīng)理人的“游戲規(guī)那么之一。預算是公司內(nèi)部一個非常嚴肅的制度概念。為確保預算的科學制定、嚴厲控制、公正評價以及合理懲罰，就必需建立一個完善的組織體系。預算組織是預算機制運轉的根底環(huán)境，它是以企業(yè)本身的組織機構為根底的。企業(yè)作為一個組織客體，必需不斷調(diào)整本身構造，在開展過程中不斷順應各種環(huán)境變化的需求，實現(xiàn)組織的動態(tài)平衡。以組織構造為根底的全面預算管理也相應地隨著企業(yè)本身構造的變革而調(diào)整。預算管理組織機構是指擔任預算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反響的機構和人員，是各項全面

3、預算管理職能的執(zhí)行主體，它的設立與預算管理循環(huán)親密相關 。因此，構建科學的預算管理組織在預算組織體系中占有非常重要的位置。 根據(jù)預算管理組織和預算管理循環(huán)體系的親密關系，預算管理循環(huán)包括哪些預算管理環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)包括哪些預算管理職能，就需求設立相應的預算管理組織機構。本文以為，預算管理組織應包括預算編制機構、預算監(jiān)視機構和預算反響機構等預算執(zhí)行機構屬于執(zhí)行組織的范疇。實際證明，預算管理委員會可以包含預算管理組織的各項根本職能。所以，在某種意義上，預算管理組織的構建就等價于預算管理委員會的構建。我國企業(yè)預算管理實際顯示，多數(shù)企業(yè)的預算管理都是由職能性的財務部門兼職擔任的；還有一些企業(yè)將預算管理作為

4、獨立的職能，并設計相應的二級機構予以擔任。雖然這兩種做法都有利于明確預算管理的責任歸屬和詳細實施，但對于一個大型的公司或企業(yè)，由于本身的組織構造龐大且復雜，難以實現(xiàn)企業(yè)預算與各級組織間的預算一體化管理，經(jīng)過企業(yè)組織構造體系中的兼職或專職的二級機構難以完成相應的職能。因此，筆者設計一個組織層次更高、協(xié)調(diào)功能更強、更具權威性的預算管理委員會來實現(xiàn)一體化的企業(yè)預算管理任務。預算管理委員會是專門為預算管理而設置的機構，是預算機制運轉所必不可少的。預算管理委員會應該是全面預算管理系統(tǒng)的最高指點機構，由董事長擔任委員長，下設預算委員會、預算編制組、內(nèi)部仲裁組、內(nèi)部審計組和考核評價組，從而構成一個構造多元化

5、的預算管理組織體系。其相應職能如下：預算委員會主要擔任市場信息的搜集與反響、價錢政策的制定與協(xié)調(diào)、實物技術規(guī)范的審定、預算調(diào)整與修正的同意等重要事項，以保證預算管理的權威性。預算委員會下設價錢小組、技術小組和市場信息小組。預算委員會由主任和委員共同組成，由企業(yè)總經(jīng)理擔任主任，由價錢小組、技術小組和市場信息小組部門的擔任人擔任委員。預算編制組擔任預算的編制、預算執(zhí)行結果的核算調(diào)整、匯總等任務。內(nèi)部仲裁組擔任各個部門之間的協(xié)調(diào)以及分部利益和整體利益的協(xié)調(diào)，減少或消除矛盾，營造一種公正、調(diào)和的氣氛。內(nèi)部審計組擔任對預算管理過程中資料的真實性、完好性、科學性進展鑒定，同時對各預算單位編制的預算方案和預

6、算執(zhí)行情況報告進展審計。考核評價組擔任按預算目的考核各單位，擔任貫徹獎懲制度，相應的鼓勵機制是預算得以實現(xiàn)的保證。成立由企業(yè)高層指點人親身掛帥、各運營部門擔任人牽頭、全員參與的預算管理委員會，是全面預算管理推行的根底和保證。 二、預算管理目的體系的構建在企業(yè)全面預算管理中，組織體系作為預算管理運轉的主體，在預算管理中起著非常重要的作用。假設將全面預算管理系統(tǒng)比作人體，組織體系就相當于人體的骨骼構造，但人體要正常運轉，光有骨骼是不夠的，還需求一些配套系統(tǒng)支持，如：消化系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等等。那么，運轉體系在預算管理系統(tǒng)中就相當于這些支持配套系統(tǒng)，為預算管理系統(tǒng)的良好運轉起著非常重要的保證作用。其中，

7、最為重要的運轉體系就是預算管理目的體系。 預算管理任務的首要環(huán)節(jié)是預算編制，而預算編制過程中最重要的義務是如何確定預算目的。預算目的確實定及分解就成為預算管理任務的起點，是預算機制造用發(fā)揚的關鍵。雖然企業(yè)預算目確實定的中心是目的利潤確實定，但利潤并不能替代預算目的的全部。為了全面表達企業(yè)的目的要求，還需構建一個目的目的體系。這樣不同類型的企業(yè)，可以從本企業(yè)所面臨的內(nèi)外部運營環(huán)境出發(fā)，經(jīng)過目的的相互配合來準確表達企業(yè)運營目的和開展戰(zhàn)略的要求，有效引導運營者行為，從而促使運營者的個人目的和企業(yè)目的相一致。 一目的的選擇對于大中型國有企業(yè)而言，其預算目的目的體系確實定應該表達的要求。作為政府對企業(yè)的

8、一種導向，無疑成為企業(yè)努力的方向。但是，企業(yè)集團為了滿足內(nèi)部管理需求，進一步提高評價結果的客觀公正性，應根據(jù)實踐情況構建順應集團管理特點的目的體系。筆者以為，預算目的目的體系至少應包括3個方面：根本目的、輔助目的和修正目的。它們的構建應以企業(yè)追求利潤最大化兼顧根本開展戰(zhàn)略為前提，經(jīng)過綜合目的體系的設計，表達效益與規(guī)模的兼顧、短期利益與長期開展才干的平衡、內(nèi)部效率和外部市場開辟的并重以及過程與結果的結合。 在預算目的目的體系中，根本目的作為目的體系中的中心目的，是企業(yè)運營目的和開展戰(zhàn)略的詳細表達。營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率和營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率等均能反映運營效益，而營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率作為現(xiàn)金流量目的，能進一

9、步反映財務效益的質量。輔助目的包括邊沿奉獻、資產(chǎn)周轉率和本錢費用收益率等，是根本目的的內(nèi)容在運營活動過程中的延伸。根本目的和輔助目的規(guī)范地反映了企業(yè)的運營效益和規(guī)模，成為預算目的目的體系的主體。修正目的包括主要商品的市場占有率和剩余收益等。在根本目的和輔助目的的根底上，為突出企業(yè)運營和預算管理任務，修正目的是對戰(zhàn)略關鍵要素的補充，是對影響根本目的的客觀要素的校正。需求留意的是，本文所設計的預算目的目的體系，是針對普通性質的企業(yè)集團的，具有一定 的通用性。不同的企業(yè)集團具有不同的特點，所以，在詳細運用時應根據(jù)本身的特點做出相應的調(diào)整。 二目的權數(shù)確實定選定目的體系中的目的后，下一步就是確定相應的

10、目的權數(shù)。在目的體系中，由于每項目的對企業(yè)績效的影響程度不同，其占有的權重應有所差別。本文根據(jù)多層次評價目的體系的特點，在目的權數(shù)設置過程中采取分層次的處置方式。 按照國內(nèi)外的習慣做法，在企業(yè)目的權數(shù)設定過程中，可按以下步驟進展：一是將目的體系的總權數(shù)設定為100，企業(yè)一切目的都是最好的，即總分值100分；二是為便于各層次目的的評價計分，先將每個層次目的的權重設定為100分，各層次評價結果前往百分制；三是對第三層次的定性目的如何與定量目的進展結合，即：定量評價結果與定性評價結果應分別占多大權重。對于定量目的與定性目的在最終結果中所占的比重，可以運用“德爾菲法征求專家意見。本文以歸類統(tǒng)計結果為根

11、底，結合中國現(xiàn)階段的企業(yè)管理實踐，思索定性目的對中國企業(yè)的影響程度及其定性評價信息的可靠性，可分別賦予定量目的和定性目的80%和20%的權重。需求闡明的是，定量目的與定性目的的權重劃分不是固定的，應根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境的變化做出必要的調(diào)整。 三、預算管理考評體系的構建在預算管理循環(huán)中，預算考評處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)。預算考評既是本次循環(huán)的終結，又是下一次循環(huán)的開場。在預算考評中，要注重各種評價目的的結合，應針對不同分析對象采用不同的方法。只需這樣才干合理評價運營業(yè)績，有助于資源的有效配置，提高經(jīng)濟效益。因此，在思索定量目的時要結合定性目的，考核絕對目的時需結合相對目的，關注部分目的時不能忽視總體目的。

12、此外，筆者以為，預算考評是對不同層級的預算責任主體的目的實現(xiàn)和責任履行情況的考核，預算考評目的還應與預算目的目的相對應。 1. 相對目的比率目的和絕對目的總量目的。在預算考評中，相對目的與絕對目的應結合運用。不同的責任中心，其預算目的不同，采用的考核目的也不盡一樣。通常，對于本錢費用中心的有關部門，其主要考核目的是本錢費用控制總額、增減變動額和升降率；對于利潤中心的消費運營部門，普通采用邊沿奉獻、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率等目的；對于投資中心的子公司，主要考核目的是剩余收益等。 2. 定量目的和定性目的。在預算考評中，普通比較注重定量目的，由于定量目的數(shù)據(jù)比較容易計算，是看得見的目的。但是，有時定量

13、目的受定性目的的影響，忽視定性目的，能夠會降低定量目的的效果。比如在某個制造企業(yè)，安裝設計時要求采用高質量資料，多年來消費部門資料耗費不斷處于先進程度，近年由于高質量資料市場價錢居高不下，產(chǎn)品利潤空間大大降低。技術部門以為可以經(jīng)過改用低質量資料來降低本錢，這樣，消費部門的資料耗費量預算目的將會被突破，并失去本人耗費率的先進位置。此時，考核目的確實定就必需思索企業(yè)的整體開展。 3. 財務目的和非財務目的。在構建預算考評目的體系時，應該留意財務目的與非財務目的的交融。財務業(yè)績目的通常在預算考評中占主導位置，由于它能與當期業(yè)績直接掛鉤，具有數(shù)據(jù)容易獲得、較為規(guī)范等優(yōu)點。但是，隨著企業(yè)運營環(huán)境的變化，

14、單純用財務業(yè)績目的進展考評，其局限性越來越明顯，如會計信息失真導致考評不真實；注重已實現(xiàn)的業(yè)績而忽視未來的開展才干等。非財務業(yè)績目的更注重企業(yè)的生長性與戰(zhàn)略性，注重收益的穩(wěn)定性與長期性。因此，在預算考評中，應引入非財務業(yè)績目的。常見的非財務目的主要包括市場占有率、產(chǎn)質量量與效力目的等。在預算考評中引入非財務目的，既強調(diào)對財務目的的考核，又注重對非財務目的的評價，這是符合現(xiàn)代市場開展需求的。表1是對5國企業(yè)運用非財務目的評價企業(yè)業(yè)績的一個陳列。 此外，還有些企業(yè)試著引入平衡計分卡等先進的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡從財務finance、顧客 customers、內(nèi)部業(yè)務流程internal busi

15、ness processes、學習與生長learning and growth等4個方面全面評價企業(yè)的運營業(yè)績。平衡計分卡對于領先目的的關注，使企業(yè)更關注過程，而不僅僅是事后的結果。它從企業(yè)的戰(zhàn)略，即企業(yè)的長期目的開場，逐漸分解到企業(yè)的短期目的；既關注企業(yè)的長期開展，又關注企業(yè)近期目的的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度方案很好地結合起來，處理了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差等缺陷；同時也使企業(yè)的年度方案和公司的長久開展方向一致起來。 當然，預算考評目的體系的構建，除了應思索目的的選擇外，還需思索目的權數(shù)確實定，在此可以對比預算目的目的體系中目的權數(shù)確實定方法進展。 四、小 結本文所構建的企業(yè)預算管理體系，即預算管理組織體系、預算管理目的體系和預算管理考評體系，能有效處理企業(yè)預算管理實際中存在的問題；將其運用于我國企業(yè)預算管理的實際，能進一步推進我國企業(yè)的快速開展，極大地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)預算管理體系是一個復雜的管理體系，在實際與實務中還有許多問題值得去