CIO：接不接手半截項(xiàng)目

1、.：.；CIO：接不接手半截工程案例背景 “接不接這個(gè)半截工程？幾天來(lái)，小李不斷在琢磨著這個(gè)問(wèn)題。在IT圈兒里，接手半截工程的事情時(shí)有發(fā)生，由于勝利率不高，因此這種事情普通讓接手人談虎色變。 小李是一個(gè)新任命不久的IT公司工程經(jīng)理，被部門(mén)經(jīng)理劉總派去接手一個(gè)曾經(jīng)完成一半的工程，原來(lái)的工程經(jīng)理小張由于公司安排，調(diào)到其他工程中了。部門(mén)經(jīng)理劉總闡明，目前工程大部分功能曾經(jīng)開(kāi)發(fā)完成，單元測(cè)試和集成測(cè)試曾經(jīng)完成，由于用戶新提出的需求，尚有少部分模塊需求進(jìn)展重新開(kāi)發(fā)。 按照部門(mén)經(jīng)理的引見(jiàn)，重點(diǎn)針對(duì)需求修正的模塊，小李制定了一個(gè)較為明確的工程方案，在不修正其它模塊的根底上，只需求30天就可以完成工程，并提交

2、給了部門(mén)經(jīng)理劉總。 但是接手工程不久后，小李發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)不像工程經(jīng)理劉總說(shuō)的那樣，除了明確要修正的模塊以外，由于原來(lái)的測(cè)試人員程度和擔(dān)任態(tài)度很差，其他模塊其實(shí)存在大量的問(wèn)題，整個(gè)工程模塊都需求修正。而且，由于原來(lái)的工程經(jīng)理程度有限，沒(méi)有留下什么文檔，小李和工程組其他成員只能按照銷(xiāo)售經(jīng)理的口頭需求和以前的程序，一點(diǎn)點(diǎn)地修正一切的程序，工程的范圍變大了很多。 小李找部門(mén)經(jīng)理劉總闡明了情況，劉總才發(fā)現(xiàn)他也被原來(lái)的工程經(jīng)理小張欺騙了，于是他相應(yīng)地給小李添加了一些資源，但是小李以為現(xiàn)有的資源還是缺乏以按時(shí)完成工程。而且，目前的工程情況和當(dāng)時(shí)部門(mén)經(jīng)理劉總的許愿差距太大，所以小李產(chǎn)生了一定的心情。 工程由于范

3、圍擴(kuò)展，而且期間又有客戶的新需求，所以延期了一個(gè)月的時(shí)間才完成。 事后，小李被公司的CEO找去，批判他缺乏預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)的才干以及工程延期的事情。小李以為部門(mén)經(jīng)理劉總當(dāng)初沒(méi)有了解清楚工程情況并誤導(dǎo)了他，再說(shuō)工程的范圍擴(kuò)展了很多，延期一個(gè)月完成曾經(jīng)是不錯(cuò)了。小李以為本人當(dāng)了部門(mén)經(jīng)理劉總的替罪羊。 小李、劉總，小張這幾個(gè)人都犯了什么錯(cuò)誤，小李應(yīng)該如何做才干做好一個(gè)“半截的工程，并得到指點(diǎn)的成認(rèn)呢? 最大的錯(cuò)企業(yè)高層 昆山泓森信息科技管理顧問(wèn)執(zhí)行總裁黃紹良： IT部門(mén)也缺乏一套完善的開(kāi)發(fā)體系和管理體系，只從個(gè)別的進(jìn)度匯報(bào)來(lái)衡量工程的進(jìn)度，未能從交付和用戶確認(rèn)的監(jiān)控手段來(lái)證明匯報(bào)的真實(shí)結(jié)果。 一個(gè)工程發(fā)生超

4、支，延誤導(dǎo)致未能如期交付的時(shí)候便需求有人擔(dān)任，任何錯(cuò)誤及罪過(guò)都直接指向當(dāng)時(shí)擔(dān)任該工程的工程經(jīng)理。所以我經(jīng)常勸告那些老是埋怨公司未賦予足夠權(quán)益的工程經(jīng)理，這是他們的“福氣。在這個(gè)案例中CEO不指摘?jiǎng)⒖偅恢刚徽{(diào)職的工程經(jīng)理，單單批判小李便是最好的闡明。 其實(shí)最大的“錯(cuò)企業(yè)的高層管理人員包括CEO和部門(mén)經(jīng)理劉總。這個(gè)案例闡明國(guó)內(nèi)一個(gè)常見(jiàn)的IT企業(yè)通病，就是企業(yè)管理層對(duì)IT部門(mén)缺乏一個(gè)明確的績(jī)效衡量和管理方法，同時(shí)IT部門(mén)也缺乏一套完善的開(kāi)發(fā)體系和管理體系，只從個(gè)別的進(jìn)度匯報(bào)來(lái)衡量工程的進(jìn)度，未能從交付和用戶確認(rèn)的監(jiān)控手段來(lái)證明匯報(bào)的真實(shí)結(jié)果。 接不接手半截工程 除非我們離任，否那么我們不能回絕半

5、截的工程。其真實(shí)實(shí)踐的情況下，大部分的工程經(jīng)理都沒(méi)有選擇的權(quán)益，但是在沒(méi)有選擇的權(quán)益下還是有選擇的才干，例如利用足夠的數(shù)聽(tīng)闡明他手上的工程曾經(jīng)讓他喘不過(guò)氣來(lái)，再向指點(diǎn)闡明新添加的工程對(duì)現(xiàn)工程的沖擊，影響和風(fēng)險(xiǎn)，建議其他可行的方法，讓指點(diǎn)去決議能否應(yīng)該把這個(gè)半截的工程讓他擔(dān)任。 往往這些動(dòng)作不會(huì)影響最終的決議，就是需求接受這個(gè)半截的工程，但總可以把其他手上的工程往后推遲，讓他有足夠的時(shí)間來(lái)對(duì)這半截工程進(jìn)展評(píng)價(jià)和方案。 接手一個(gè)半截工程在20多年的工程管理生涯中，我的閱歷讓我深切了解，不要置信任何人通知他的工程一切內(nèi)容，必需確認(rèn)、確認(rèn)再確認(rèn)，來(lái)認(rèn)證那些信息和結(jié)果。從這個(gè)案例的描畫(huà)中可以想象到，該工

6、程缺乏一套完善的開(kāi)發(fā)體系和管理體系，開(kāi)發(fā)過(guò)程中很多行政交付包括范圍變動(dòng)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、工程方案和進(jìn)度報(bào)告等和技術(shù)交付包括系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)、模塊功能規(guī)格、原代碼和測(cè)試報(bào)告等都沒(méi)有到位。 作為一個(gè)工程經(jīng)理，依賴部門(mén)經(jīng)理對(duì)工程的了解來(lái)繼續(xù)執(zhí)行工程的開(kāi)發(fā)是小李犯的錯(cuò)誤。小李的處境是相當(dāng)?shù)湫偷睦樱瑖?guó)內(nèi)外都有一樣的情況發(fā)生。我過(guò)去在接手一個(gè)半截工程的時(shí)候，首要是把工程的現(xiàn)狀和對(duì)工程范圍的了解與最終用戶確認(rèn)。由于只需最終用戶才知道他們最終的需求。在確認(rèn)的過(guò)程中，能夠讓客戶有方案添加工程的范圍，這些不明確的范圍便需求與被調(diào)走的工程經(jīng)理確認(rèn)這個(gè)案例說(shuō)前工程經(jīng)理被調(diào)派去管理另一個(gè)工程，所以還有時(shí)機(jī)跟原工程經(jīng)理核對(duì)整

7、個(gè)工程的范圍，假設(shè)前工程經(jīng)理的了解與最終用戶的最終需求發(fā)生沖突的時(shí)候，便需馬上提升這些爭(zhēng)議到管理層，對(duì)爭(zhēng)議進(jìn)展仲裁和做出決議。而不是等事情發(fā)生后才匯報(bào)劉總爭(zhēng)取資源和時(shí)間。 一個(gè)工程經(jīng)理接手一個(gè)半截工程與接手一個(gè)新工程沒(méi)有任何不同，只是一部分技術(shù)任務(wù)能夠曾經(jīng)完成。接手一個(gè)半截工程不代表工程經(jīng)理不需求思索建立工程范圍，思索工程交付方法、工程風(fēng)險(xiǎn)和管理方法。 做好工程經(jīng)理的任務(wù) 前工程經(jīng)理對(duì)工程范圍的了解和最終用戶對(duì)工程的交付需求讓高層決議后，便成為這個(gè)半截工程的范圍，對(duì)這范圍建立新的基線、方案、質(zhì)量目的、溝通方案、任務(wù)分派和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)度管理。在過(guò)程中更需求有效地監(jiān)控范圍變動(dòng)，爭(zhēng)議，溝通，風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)

8、度。任何對(duì)工程發(fā)生影響的情況，需求馬上與有關(guān)人員進(jìn)展溝通、協(xié)調(diào)和達(dá)成協(xié)議。要是未能達(dá)成共識(shí)，便需馬上提升讓管理層知道。這樣可以有效地讓管理層投入工程中，協(xié)助 他處理工程中地困難，同時(shí)讓管理層也擔(dān)上一部分的責(zé)任。 維護(hù)他本人 除了讓管理層投入工程中，工程經(jīng)理更需求嚴(yán)謹(jǐn)記錄及執(zhí)行范圍變動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)及應(yīng)變方法、資源及進(jìn)度管理?？v然在工程完成后，擔(dān)任的劉總離任，他還有足夠的記錄和證據(jù)讓CEO了解工程的延誤“錯(cuò)不在他。 工程管理知識(shí)體系除了通知大家一個(gè)工程該如何管理外，每一個(gè)模塊的行政交付都是維護(hù)工程經(jīng)理本身利益的最有效武器，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理。 一個(gè)勝利的工程經(jīng)理不是他本身的職責(zé)賦予多少行政權(quán)益，是如何利

9、用他本身的才干來(lái)影響高層及一切資源，來(lái)到達(dá)他交付的目的。 每個(gè)人都有責(zé)任 肯曼管理顧問(wèn)高級(jí)顧問(wèn)黃曉剛： 從這個(gè)案例分析來(lái)看，這個(gè)IT公司是一個(gè)很明顯的職能性組織的公司。IT工程隸屬于部門(mén)管理，部門(mén)經(jīng)理有很大的決策權(quán)。 另外一點(diǎn)，該公司并沒(méi)有建立一套科學(xué)有效的IT工程管理的規(guī)范和制度。比如：小張分開(kāi)工程組，沒(méi)有任何交接手續(xù)，沒(méi)有文檔資料。在這個(gè)問(wèn)題上，小張、劉總、小李都應(yīng)該負(fù)有不同程度的責(zé)任。 首先分析小張的問(wèn)題。小張作為前任工程經(jīng)理，有責(zé)任在工程啟動(dòng)初期，根據(jù)公司現(xiàn)有的IT工程管理程度，對(duì)上級(jí)提出建議，建立和完善適宜本公司需求的、或者本工程需求的IT工程管理方法或制度。這個(gè)案例中明顯反映了該公

10、司在范圍管理比如變卦管理、人力資源管理比如團(tuán)隊(duì)建立、質(zhì)量管理比如程序質(zhì)量、文檔產(chǎn)品管理等、風(fēng)險(xiǎn)管理比如范圍變動(dòng)、人員變動(dòng)、進(jìn)度變化等存在很多的問(wèn)題。 另外工程后期改換工程經(jīng)理是不多見(jiàn)的，能否改換需求提早進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)分析，決議改換后需求向工程管理委員會(huì)或上級(jí)提出變卦懇求，進(jìn)展變卦處置程序。 其次分析劉總的問(wèn)題。劉總作為部門(mén)經(jīng)理，在新的工程經(jīng)理沒(méi)有到來(lái)之前，有兩種交接方式。一種是：假設(shè)劉總不具備工程管理知識(shí)根底，可以在小張分開(kāi)之前，提示小張必需在新崗位任務(wù)期間，為工程交接任務(wù)保管一定的時(shí)間，重返該工程完成交接。另一種是：假設(shè)劉總具備一定的工程管理閱歷和背景，可以要求小張完成該工程形狀的任務(wù)總結(jié)報(bào)告，同

11、時(shí)將工程暫時(shí)移交給他或工程中心骨干或工程助理，等到新的工程經(jīng)理到位時(shí)，再進(jìn)展轉(zhuǎn)交。 劉總還犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是在工程交接變卦過(guò)程中短少和CEO的溝通，導(dǎo)致后來(lái)CEO指摘小李。嚴(yán)厲意義上講，在大多數(shù)的職能型組織中，CEO直接指摘工程經(jīng)理是不妥當(dāng)?shù)?。只需在一種情形下這種指摘是成立的。那就是該公司具備本人的工程管理委員會(huì)，并且工程經(jīng)理需求定期向工程管理委員會(huì)溝通的，同時(shí)CEO是工程管理委員會(huì)的成員。 最后分析小李的問(wèn)題。小李假設(shè)工程管理閱歷豐富，在接受“半拉子工程前，應(yīng)該首先對(duì)該工程進(jìn)展能否接受的摸底調(diào)研任務(wù)，全方位了解工程現(xiàn)狀、工程范圍、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)質(zhì)量量、溝通機(jī)制、存在的風(fēng)險(xiǎn)，然后基于調(diào)查的資料

12、和數(shù)據(jù)，制定未來(lái)的工程方案。 第二步才是向劉總進(jìn)展溝通匯報(bào)，并且論述假設(shè)接受這樣的“半拉子工程，本人作為工程經(jīng)理的職業(yè)原那么和操作方法，為什么要制定這樣的方案，為什么需求補(bǔ)充人力資源，如何控制范圍，如何控制進(jìn)度，如何滿足工程質(zhì)量等等。同時(shí)別忘了提示劉總需求向工程管理委員會(huì)或CEO報(bào)告。本人也需求向用戶進(jìn)展溝通，解釋工程管理方式和未來(lái)的工程方案，并且告知客戶在工程后期提出范圍變卦對(duì)雙方存在的風(fēng)險(xiǎn)。 第三步才干在上級(jí)或工程管理委員會(huì)簽字授權(quán)情況下，正式接受這個(gè)工程。 為了保證完成這個(gè)“半截工程，接下來(lái)小李需求留意以下幾個(gè)重點(diǎn)。 要快速建立一套簡(jiǎn)單有效的工程管理機(jī)制，并且通報(bào)工程團(tuán)隊(duì)新老成員。 一定

13、要控制工程范圍，在工程后期進(jìn)展范圍變卦，或者客戶提出大的需求更改，普通是不可取的。盡量用一些替代方法來(lái)滿足需求的變卦，從而使工程進(jìn)度不至于延期。 要檢查工程質(zhì)量，與客戶需求中提出的質(zhì)量要求進(jìn)展核對(duì)。盡量控制滿足工程質(zhì)量而不是超越，從而也能為進(jìn)度控制帶來(lái)益處。 要加強(qiáng)溝通。對(duì)工程新老團(tuán)隊(duì)成員要進(jìn)展交融；對(duì)部門(mén)經(jīng)理劉總要做到多種方式的匯報(bào)、建議和反響；對(duì)客戶要溝通的不僅僅是需求上的把握了解，還要進(jìn)展工程管理方法和知識(shí)方面的溝通，從而為工程的順利完工發(fā)明條件。當(dāng)然，還要留意堅(jiān)持與工程管理委員會(huì)或CEO的恰當(dāng)方式的溝通。 我以為，有了以上這些控制要點(diǎn)，小李在工程后期的任務(wù)就會(huì)變得更加順利，“半截工程也

14、不是什么難事。最終，工程的進(jìn)度也會(huì)控制得很好，即使延期一些，也會(huì)得到客戶、上級(jí)指點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)成員的了解。 管理制度存在艱苦缺陷 工程管理咨詢專家周名：工程是復(fù)雜的，IT工程更為復(fù)雜，沒(méi)有完善的文檔記錄，后續(xù)任務(wù)根本沒(méi)法高效的繼續(xù)。該公司的工程管理相關(guān)制度需求完善。 該工程問(wèn)題較多，除去原工程經(jīng)理小張，新任工程經(jīng)理小李，部門(mén)經(jīng)理劉總的任務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題外，該公司的工程管理制度和流程也有艱苦缺陷。 首先來(lái)分析較為直觀的各個(gè)責(zé)任人的問(wèn)題。 每個(gè)人都難辭其咎 原工程經(jīng)理小張的工程管理較為糟糕。工程管理文檔缺乏，對(duì)工程小組成員的任務(wù)監(jiān)視考核不到位，向上級(jí)反映情況時(shí)較為草率，工程在未完成的情況下調(diào)任其他工程時(shí)，不顧

15、及繼任者能夠遇到的宏大問(wèn)題而提供建議報(bào)告等問(wèn)題，反映出小張還不是一名合格的擔(dān)任任的工程經(jīng)理。 新任工程經(jīng)理小李閱歷缺乏，也存在很多的問(wèn)題，集中表達(dá)在如下方面：隨便接受上級(jí)關(guān)于工程的引見(jiàn)，不做細(xì)致的調(diào)查了解；急于求成，大致獲取工程情況便著手制定方案；由于任務(wù)問(wèn)題產(chǎn)生心情；方案中忽略模塊之間的耦合性。 不過(guò)小李對(duì)任務(wù)的擔(dān)任態(tài)度是值得一定的，而且，雖然由于接受了不準(zhǔn)確的信息而產(chǎn)生認(rèn)識(shí)和實(shí)踐的宏大偏導(dǎo)游致本人方案失策引起了較大的心情，但是還是堅(jiān)持了“先處理問(wèn)題，后清查緣由的任務(wù)原那么，難能可貴。 部門(mén)經(jīng)理劉總問(wèn)題較大，難辭其咎。首先，沒(méi)有嚴(yán)厲要求下屬工程經(jīng)理做好工程文檔管理任務(wù)；其次，輕信下屬的任務(wù)匯

16、報(bào)，不對(duì)其進(jìn)展校驗(yàn)確認(rèn)；最重要的是，其在所管工程出現(xiàn)工程經(jīng)理互換情況時(shí)，任務(wù)嚴(yán)重不到位，組織新舊工程經(jīng)理進(jìn)展工程交接應(yīng)屬于其本職任務(wù)，但卻沒(méi)有做導(dǎo)致工程的嚴(yán)重問(wèn)題。 這些責(zé)任人任務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題不只是由于其本人的才干和責(zé)任感問(wèn)題，更重要的是由于該公司的工程管理制度和流程存在較為嚴(yán)重的問(wèn)題。 小李接手工程后，發(fā)現(xiàn)工程沒(méi)有留下什么文檔，只能經(jīng)過(guò)銷(xiāo)售經(jīng)理的口頭需求和以前的程序來(lái)進(jìn)展任務(wù)。工程管理文檔缺乏甚至沒(méi)有，不只是原工程經(jīng)理小張的問(wèn)題，更重要的緣由能夠是，該公司的工程管理制度中沒(méi)有對(duì)工程管理文檔的要求，或者要求不明晰明確，或者沒(méi)有相應(yīng)的考評(píng)審核機(jī)制。 工程是復(fù)雜的，IT工程更為復(fù)雜，沒(méi)有完善的文檔記錄

17、，后續(xù)任務(wù)根本沒(méi)法高效的繼續(xù)。該公司的工程管理相關(guān)制度需求完善。 小李接手工程時(shí)，不是和原工程經(jīng)理小張進(jìn)展工程交接，而是從部門(mén)經(jīng)理劉總處獲取資訊。如今通訊技術(shù)如此興隆，即使小張?jiān)?jīng)被派往國(guó)外，小李也可以經(jīng)過(guò)或者Email與小張進(jìn)展工程交接。 即使工程沒(méi)什么文檔，那么部門(mén)經(jīng)理劉總能夠經(jīng)過(guò)小張的匯報(bào)了解工程的大致情況，但是對(duì)于工程的詳細(xì)情況以及存在的問(wèn)題能夠不是很了解，這就需求新任工程經(jīng)理和原工程經(jīng)理破費(fèi)足夠的精神做好交接任務(wù)。 另外，劉總許愿大部分功能開(kāi)發(fā)完成，并經(jīng)過(guò)了單元測(cè)試和集成測(cè)試，小李接手后卻發(fā)現(xiàn)這些模塊存在大量的問(wèn)題。為什么上級(jí)擔(dān)任人獲取的信息和實(shí)踐差距如此之大呢？這也是公司關(guān)于單元測(cè)

18、試和集成測(cè)試的管理不到位的表現(xiàn)，任務(wù)沒(méi)有考評(píng)，沒(méi)有審核，就好似一個(gè)黑匣子，導(dǎo)致工程風(fēng)險(xiǎn)甚大。 對(duì)于IT工程來(lái)說(shuō)，工程經(jīng)理的程度和態(tài)度也很大程度上決議了工程的勝利和失敗，部門(mén)經(jīng)理的決策也對(duì)工程出現(xiàn)艱苦變故時(shí)能否妥善正確處置有艱苦影響。因此，由于部門(mén)經(jīng)理和工程經(jīng)理同時(shí)出現(xiàn)較為嚴(yán)重的問(wèn)題，工程失敗也在情理之中。 如何做半截工程 “半截工程和普通工程相比，涉及問(wèn)題更多，更為嚴(yán)重，工程勝利與失敗不僅受制于新任工程經(jīng)理的才干，而且受制于前任工程經(jīng)理的工程管理情況，以及兩任工程經(jīng)理的交接情況。 筆者也剛中途接手一個(gè)對(duì)日大工程的一個(gè)階段子工程，可謂“半截工程，下面就以此為例，談?wù)劰P者對(duì)于“半截工程管理的一些領(lǐng)

19、會(huì)。 筆者接手的那個(gè)半截工程主要任務(wù)是進(jìn)展UT測(cè)試單元測(cè)試。該工程是一個(gè)設(shè)計(jì)為四層構(gòu)造P層-C層-F層-D層的復(fù)雜的JAVA工程。UT測(cè)試分為兩部分：一部分是用JUNIT工具進(jìn)展單層測(cè)試，另一部分是對(duì)單一模塊進(jìn)展功能測(cè)試。單層測(cè)試需求首先按照日方要求設(shè)計(jì)PCL(測(cè)試式樣書(shū))。成員們對(duì)設(shè)計(jì)PCL不熟習(xí)，對(duì)JUNIT工具運(yùn)用也不熟習(xí)，對(duì)如何運(yùn)用JUNIT工具實(shí)施PCL中的測(cè)試案例更不熟習(xí)。 工程極為緊張，任務(wù)量宏大，日方時(shí)間逼得很緊嚴(yán)守納期是對(duì)日外包工程的一大特點(diǎn)，納期即工期，而很長(zhǎng)一段時(shí)間十幾個(gè)人的工程組任務(wù)似乎沒(méi)有什么進(jìn)展，公司指點(diǎn)焦頭爛額。在此情況下，筆者剛終了另一工程，正好被安排來(lái)接手此工

20、程。 很顯然這是一個(gè)苦差使。工程出現(xiàn)了技術(shù)瓶頸，組員筋疲力盡，任務(wù)熱情不高，指點(diǎn)不斷施壓，情況比案例更為糟糕。所幸筆者在做另一個(gè)工程時(shí)也曾跟蹤過(guò)這個(gè)工程的進(jìn)展，對(duì)運(yùn)用的技術(shù)也有一定的了解。 首先，筆者請(qǐng)示上級(jí)安排和前任管理者進(jìn)展任務(wù)交接。筆者擬定了一個(gè)交接說(shuō)話提綱，內(nèi)容包括當(dāng)前組內(nèi)成員的情況，包括前任管理者及工程組中對(duì)PCL和JUNIT了解最深化的組員對(duì)這兩種技術(shù)的認(rèn)識(shí)，包括當(dāng)前每個(gè)功能模塊的單元測(cè)試情況等等。時(shí)間緊急，在接受任務(wù)的當(dāng)天晚上，筆者加班和前任管理者就此在會(huì)議室進(jìn)展了長(zhǎng)達(dá)5個(gè)小時(shí)的交流。最終，交接完成，技術(shù)上達(dá)成了共識(shí)，不僅可以把我的了解參與進(jìn)去，而且可以很好的保管現(xiàn)有的一些任務(wù)成果，一切都較為明朗了。 其次，筆者設(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)易的調(diào)查表格，主要是對(duì)于技術(shù)的認(rèn)識(shí)以及對(duì)當(dāng)前工程情況的認(rèn)識(shí)，當(dāng)然還包括搜集對(duì)策和建議的內(nèi)容。第二天上午發(fā)給了各個(gè)組員，然后召集大家開(kāi)會(huì)討論。會(huì)議繼續(xù)了很久，最后大家都一致了認(rèn)識(shí)，特別是對(duì)技術(shù)的認(rèn)識(shí)，在任務(wù)熱情方面也有明顯的改善，筆者根本掌握了每個(gè)組員的詳細(xì)情況。 然后，筆者安排了解最為深化的組員和筆者一同設(shè)計(jì)PCL模版，并整理出一份對(duì)PCL質(zhì)量的檢查表，然后運(yùn)用JUNIT工具模擬了測(cè)試，整理了任務(wù)流程。筆者也綜合各個(gè)組員的詳細(xì)