萬達(dá)集團(tuán)的六要素分析

1、萬達(dá)集團(tuán)的六要素分析一、產(chǎn)品定位萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)從2000年后開始呈現(xiàn)市場(chǎng)，2001年第一個(gè)項(xiàng)目長(zhǎng)春萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)開業(yè)。分布在長(zhǎng)春、長(zhǎng)沙、南昌等城市的核心5萬平方米左右，地萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)發(fā)展到現(xiàn)在，短短幾年時(shí)間，其發(fā)展模式共經(jīng)歷了三代產(chǎn)品。萬達(dá)進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域之后第一批做的六個(gè)店，商圈，都是當(dāng)?shù)刈詈玫狞S金地段。產(chǎn)品模式就是單體商業(yè)樓，總面積下一層，地上四層；業(yè)態(tài)分層布局，地下是停車場(chǎng)。一樓是分割銷售的小店鋪，二、三樓是超市，四樓是電影城。10-15萬萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的第二代產(chǎn)品叫商業(yè)組合店，比第一代有進(jìn)步：項(xiàng)目面積達(dá)到平方米；業(yè)態(tài)有百貨、超市、影院等五六個(gè)主力店。第二代產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上仍存在缺陷：一是沒有室內(nèi)

2、步行街，整個(gè)項(xiàng)目沒有靈魂；店和店之間的聯(lián)系割裂，人流動(dòng)線設(shè)計(jì)不合理。二是純商業(yè)定位，除了商業(yè)之外沒有文化、娛樂、體育、酒店等別的業(yè)態(tài)。三是零售類比例偏大，占總經(jīng)營(yíng)面積80以上。代表項(xiàng)目：沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)、天津萬達(dá)廣場(chǎng)。2004年-2005年是萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的一個(gè)分水嶺，從項(xiàng)目的選址到開發(fā)規(guī)模、產(chǎn)品都發(fā)生了較大的變化，從2006年底開業(yè)的項(xiàng)目看，大多屬于大型的綜合體，萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)從第二代產(chǎn)品到第三代產(chǎn)品的過渡。萬達(dá)產(chǎn)品形態(tài)的轉(zhuǎn)型與其商業(yè)模式的變化關(guān)系密切：第一個(gè)階段是利用沃爾瑪作為商業(yè)號(hào)召力，同時(shí)與時(shí)代華納等機(jī)構(gòu)結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，投資于購(gòu)物中心，然后將黃金鋪位高價(jià)分零出售。第二階段是若干個(gè)

3、沒有散售的購(gòu)物中心整體出售，溢價(jià)變現(xiàn)。第三代階段的產(chǎn)品是核心商業(yè)部分只租不售，但大型綜合體中的住宅與小型商業(yè)、寫字樓的銷售，有效解決了資金支持問題。二、業(yè)務(wù)系統(tǒng)萬達(dá)集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以商業(yè)地產(chǎn)為核心主業(yè)，支柱產(chǎn)業(yè)包括：高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨。1.垂涎已久的連鎖百貨行萬千百貨從目前發(fā)展態(tài)勢(shì)看，萬千被定義為新興支柱產(chǎn)業(yè)的連鎖百貨。其實(shí)早在2002年，萬達(dá)就已經(jīng)開始嘗試百貨（合資成立的大洋百貨，萬達(dá)占40%股權(quán)），但當(dāng)時(shí)受限于資金等因素，大洋百貨最終轉(zhuǎn)讓。萬達(dá)對(duì)連鎖百貨行業(yè)的青睞，仍源于對(duì)其核心產(chǎn)業(yè)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的支持。萬達(dá)對(duì)投資自主連鎖百貨業(yè)的構(gòu)想由來已久，萬達(dá)投資百貨是從保障商業(yè)地產(chǎn)長(zhǎng)期快速穩(wěn)定

4、發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)的，絕非一時(shí)心血來潮，而是一項(xiàng)經(jīng)過深思熟慮后的內(nèi)部重大決策：1)在萬達(dá)第一代產(chǎn)品中，沃爾瑪尚可支撐。萬達(dá)第二代、第三代大型商業(yè)體的擴(kuò)張，在業(yè)態(tài)上對(duì)多業(yè)態(tài)主力店的依賴顯著增強(qiáng)，商業(yè)洽談、開業(yè)壓力較大。萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的擴(kuò)張速度，對(duì)應(yīng)的連鎖百貨商家跟進(jìn)速度受限。雖然萬達(dá)有引以為豪的“訂單模式”，但與商業(yè)大品牌的合作中，萬達(dá)的租金收益嚴(yán)重受壓。對(duì)此，萬達(dá)有評(píng)價(jià)為“為銀行打工”。自主百貨業(yè)的建立，可以增加租金談判籌碼，以及提高后續(xù)商業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)。萬達(dá)集團(tuán)2007年成立的萬千百貨，一年內(nèi)開業(yè)北京、成都、哈爾濱、西安4家店。計(jì)劃到2010年開業(yè)25家店，年銷售額達(dá)到售額達(dá)到400億元以

5、上，成為中國(guó)一流的百貨集團(tuán)。2.自主配套商業(yè)投資萬達(dá)院線萬達(dá)影院是萬達(dá)集團(tuán)最早投資的自主配套商業(yè)，萬達(dá)“訂單模式”最初選擇的是時(shí)代華納，100億元；到2015年，開業(yè)100家店，年銷影院作為大型商業(yè)的伴隨時(shí)代華納退出內(nèi)地市場(chǎng)，“吸客”業(yè)態(tài)組合，以及影院投資額較小、自持商業(yè)出租給合作影院的租金低等綜合考慮，商業(yè)配套產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)對(duì)外宣稱，影院是一個(gè)效益不錯(cuò)的行業(yè)，回報(bào)率在可以做到10%左右(中國(guó)電影行業(yè)平均利率大概就是理公司提供比較高的租金，至少相比沃爾瑪要好得多。3.高級(jí)酒店長(zhǎng)期邊際效應(yīng)遞減？萬達(dá)影院成為萬達(dá)集團(tuán)首個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的15%左右。萬達(dá)影院稅后利潤(rùn)率5%)。萬達(dá)電影院線可以給萬達(dá)商業(yè)管早在2

6、004年底，萬達(dá)定位“經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店將成為集團(tuán)新的支柱產(chǎn)業(yè)”。王健林當(dāng)時(shí)做出了“商業(yè)地產(chǎn)收縮、酒店業(yè)擴(kuò)張、住宅地產(chǎn)保持穩(wěn)定”的定位。做出上述決策的背景在于，當(dāng)時(shí)萬達(dá)產(chǎn)品在經(jīng)歷第一代和第二代的銷售風(fēng)波后，代產(chǎn)品在選址上更加側(cè)重于城市新興區(qū)域，在產(chǎn)品組合上，向第三代產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店更符合市場(chǎng)需求。萬達(dá)第三同時(shí)，酒店市場(chǎng)的格局是，伴隨內(nèi)地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域的市場(chǎng)空缺，需求前景看好，并且經(jīng)濟(jì)型酒店也為資本市場(chǎng)關(guān)注的熱點(diǎn)行業(yè)。CBD萬11家。在高級(jí)在實(shí)際操作過程中，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店構(gòu)想變成了“五星級(jí)酒店”和“超五星級(jí)酒店”在定位上出現(xiàn)了顛覆。萬達(dá)已建成的第三代產(chǎn)品的代表作“寧波萬達(dá)廣場(chǎng)”

7、、“北京達(dá)廣場(chǎng)”、“石景山萬達(dá)廣場(chǎng)”均配建有“五星級(jí)酒店”。這種變化原因或許與萬達(dá)在高級(jí)酒店上的“試水嘗到甜頭”有關(guān)：“五星級(jí)酒店”由于提升了城市形象，因而獲得地方政府的極大歡迎，在地價(jià)和拿地門檻上可以為開發(fā)商帶來極大的優(yōu)惠?！拔逍羌?jí)酒店”能夠有效提高項(xiàng)目的地標(biāo)性，獲得城建配套支持和項(xiàng)目品牌溢價(jià)?！拔逍羌?jí)酒店”在后期經(jīng)營(yíng)中，能夠?yàn)轫?xiàng)目帶來各類高端資源。萬達(dá)集團(tuán)的酒店投資，采取自持物業(yè)、委托經(jīng)營(yíng)的方式，與雅高、喜達(dá)屋、希爾頓、凱悅等一批世界頂級(jí)酒店管理集團(tuán)建立合作關(guān)系。目前已開業(yè)6家五星級(jí)酒店，在建萬達(dá)的高級(jí)酒店投資，在前景上仍面臨變數(shù)，高級(jí)酒店投資回收期長(zhǎng)，與萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)配合，在前期可獲取較

8、多利益，但在后續(xù)經(jīng)營(yíng)中有可能呈現(xiàn)邊際效益遞減。由此，酒店投資的出路上，仍需要新的謀劃。在住宅領(lǐng)域，萬達(dá)集團(tuán)在轉(zhuǎn)型初期采取“商業(yè)+住宅”并行的策略，目前傳統(tǒng)的純住宅開發(fā)，已呈現(xiàn)顯著收縮態(tài)勢(shì)。不過，在第三代城市綜合體的開發(fā)上，萬達(dá)的“只租不售”僅體現(xiàn)在核心商業(yè)購(gòu)物中心上。在產(chǎn)品組合中，住宅、小型商鋪和部分寫字樓的銷售，扮演平衡現(xiàn)金流的核心作用。三、關(guān)鍵資源能力外在資源企業(yè)規(guī)模、品牌的聚合效應(yīng)，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域位于行業(yè)領(lǐng)先地位目標(biāo)投資區(qū)域的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)及已實(shí)現(xiàn)程度項(xiàng)目數(shù)量、產(chǎn)品體量、業(yè)態(tài)組合、已建成運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的外在觀感，對(duì)政府、置業(yè)投資者、商家的說服力大型城市綜合體和商業(yè)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、運(yùn)作能力國(guó)際、國(guó)內(nèi)品牌

9、商業(yè)資源體系對(duì)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的支持程度自主投資的商業(yè)產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平內(nèi)在資源“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”商業(yè)模式和盈利模式的可行性企業(yè)的創(chuàng)新能力和執(zhí)行力資源體系、產(chǎn)品系列不斷優(yōu)化在土地資源上贏得的優(yōu)勢(shì)具備多元化融資渠道，資金獲取能力擴(kuò)展空間大企業(yè)資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)入良性狀態(tài)，雖然也存在壓力，但資金調(diào)配空間較大企業(yè)制度化建設(shè)和經(jīng)驗(yàn)沉淀取得實(shí)質(zhì)性成效項(xiàng)目前期啟動(dòng)資金壓力小，后期資金壓力小，投資回報(bào)率高。四、盈利模式1.萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式萬達(dá)地產(chǎn)的商業(yè)模式精髓重利潤(rùn)。受益于環(huán)節(jié)銜接的精巧，一條“通路”。在萬達(dá)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”撐，萬達(dá)的內(nèi)部定位是的持續(xù)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性”。與第一代、第二代產(chǎn)品不同，“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”

10、以及對(duì)早前失敗經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，中，銷售回款占據(jù)了非常重要的作用?！巴瓿射N售指標(biāo)是萬達(dá)集團(tuán)的生命線，在第三代產(chǎn)品的構(gòu)成中，享受房地產(chǎn)開發(fā)和資產(chǎn)溢價(jià)雙目前萬達(dá)的模式已經(jīng)走上了關(guān)于銷售對(duì)現(xiàn)金流的支關(guān)系著萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略可銷售面積部分顯著提升。最核心的變化是，第三代產(chǎn)品的銷售部分，改變?yōu)閷?duì)持有商業(yè)部分整體經(jīng)營(yíng)不產(chǎn)生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)。同時(shí)，大型城市綜合體對(duì)持有商業(yè)部分的人流、當(dāng)前，對(duì)銷售現(xiàn)金流，萬達(dá)的內(nèi)部要求是：一、抓好銷售工作，抓好銷售回款，這是保證現(xiàn)金流的主要來源；二、要重視工程付款，在任何情況下都要保證工程進(jìn)度；三、科學(xué)安排現(xiàn)金流；四、提高資金周轉(zhuǎn)率。2產(chǎn)業(yè)鏈條上游的多重資源整合打造競(jìng)爭(zhēng)力

11、萬達(dá)集團(tuán)定位為中國(guó)最大的不動(dòng)產(chǎn)商，比較而言，消費(fèi)能力產(chǎn)生促進(jìn)作用。其核心競(jìng)爭(zhēng)力是比較突出的。在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，房企一般面臨五難：定位難、規(guī)劃難、招商難、管理難、資金難。萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力打造上，也是圍繞解決上述五點(diǎn)進(jìn)行的。目前，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域已具備了五重優(yōu)勢(shì)：政府支持、選址優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、商戶資源優(yōu)勢(shì)、商業(yè)模式優(yōu)勢(shì)。圍繞這五重優(yōu)勢(shì)進(jìn)行的一系列商業(yè)資源整合，使萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)平臺(tái)具備了突出的競(jìng)爭(zhēng)力。作為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多、投資規(guī)模最大的連鎖商業(yè)地產(chǎn)商，萬達(dá)大型城市綜合體“大型購(gòu)物中心+五星級(jí)酒店+寫字樓+住宅+國(guó)際品牌商家”的產(chǎn)品模式，相當(dāng)于一個(gè)高品質(zhì)、小型商務(wù)區(qū)開發(fā)建設(shè)，受到了地方政府的極大

12、歡迎。萬達(dá)成為政府招商的座上賓，在選址、地價(jià)、配套等方面，均享受非常優(yōu)惠的政策支持。既有政策的軟環(huán)境支持，又有實(shí)質(zhì)性的地價(jià)優(yōu)惠。一、二線城市的黃金商業(yè)位置、低廉的土地成本，加上“訂單模式”的國(guó)際品牌吸引力，使萬達(dá)集團(tuán)在項(xiàng)目后期運(yùn)作上游刃有余?？傮w而言，將“土地、資金、資源、品牌”前置到商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈上游，是萬達(dá)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。訂單模式與商業(yè)模式的配合萬達(dá)的“訂單模式”一直為業(yè)界所稱道，萬達(dá)“訂單模式”中的國(guó)際和國(guó)內(nèi)品牌，對(duì)其商業(yè)資源平臺(tái)發(fā)揮著核心的作用。聯(lián)合發(fā)展：也叫共同選址，即萬達(dá)集團(tuán)和眾多國(guó)際國(guó)內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，共同選址、約定信息共享等雙方的權(quán)利和義務(wù)。與萬達(dá)

13、簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達(dá)到什么地方開發(fā)萬達(dá)廣場(chǎng)，這些合作伙伴都要跟隨開店。平均租金：不再就單個(gè)項(xiàng)目的租金水平進(jìn)行談判，節(jié)約談判時(shí)間，從而保證了快速擴(kuò)張、快速發(fā)展以及穩(wěn)定的租金收益。將全國(guó)的城市分三等租金：一等是北京、上海、廣州；二等是省會(huì)城市；三等是其他城市。先租后建：招商在前，建設(shè)在后，或者叫“做對(duì)程序”。招商在前的原因是：招商絕非招一個(gè)主力店的問題。做一個(gè)購(gòu)物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同業(yè)態(tài)的主力店組合在一起，才能滿足一站式購(gòu)物的需求，同時(shí)提高所有商家的效益。主力店簽約時(shí)都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。可以降低風(fēng)險(xiǎn)。由于萬達(dá)廣場(chǎng)在開工前，

14、大部分商業(yè)面積都已確定租戶，且約定商業(yè)廣場(chǎng)從建成后的第91天起開始計(jì)租，因此租戶不管進(jìn)沒進(jìn)場(chǎng)，購(gòu)物中心只要開業(yè)一兩個(gè)月就能收到租金。技術(shù)對(duì)接：也叫共同設(shè)計(jì)。首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求要多大的面積、高度、出入口、交通體系等，再由萬達(dá)做出方案來認(rèn)證，是否合適，提出意見，等設(shè)計(jì)圖紙確定之后，雙方正式簽訂一個(gè)具有法律效力的確認(rèn)書，然后要合作伙伴馬上打一筆保證金。保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進(jìn)場(chǎng)后的改建，減少浪費(fèi)，因此租賃面積完全被租金所覆蓋，沒有無效面積。五、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)1資金來源萬達(dá)資金構(gòu)成的核心是“以售養(yǎng)租”，通過項(xiàng)目的銷售部分的銷售還款平衡投資現(xiàn)金流，“房地產(chǎn)開發(fā)補(bǔ)貼商業(yè)

15、經(jīng)營(yíng)”的?！耙允垧B(yǎng)租的做法，很多公司都有，我們的商業(yè)持有部分的低租金以達(dá)到“穩(wěn)定開業(yè)”為核心目標(biāo)，式為當(dāng)前萬達(dá)集團(tuán)開發(fā)模式的精髓。對(duì)于資金鏈銜接的精巧，萬達(dá)內(nèi)部評(píng)價(jià)為：優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)業(yè)鏈條比較完整，前端和后端能夠無縫銜接，并且形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)資金鏈來源的構(gòu)成，相對(duì)國(guó)內(nèi)其他開發(fā)商更為豐富。由于開發(fā)資金需求量大，持有型物業(yè)的經(jīng)營(yíng)周期長(zhǎng)，在資金調(diào)配的復(fù)雜程度要求其精細(xì)化。萬達(dá)項(xiàng)目開發(fā)的典型資金來源：自有資金、銀行開發(fā)貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入、經(jīng)營(yíng)性物業(yè)中長(zhǎng)期抵押貸款等。在分期滾動(dòng)開發(fā)下，前期銷售收入對(duì)持有型物業(yè)的資金來源支持作用很大。項(xiàng)目銷售部分的利潤(rùn)，以及商業(yè)項(xiàng)目投入經(jīng)營(yíng)后的

16、租金收入，有效的解決了商業(yè)持有部分的資金成本。在商業(yè)持有部分業(yè)務(wù)對(duì)成本敏感，資測(cè)算依據(jù)，租金可基本滿足投資運(yùn)轉(zhuǎn)。加之經(jīng)營(yíng)性物業(yè)的中長(zhǎng)期抵押貸款，而對(duì)市場(chǎng)價(jià)格不敏感，長(zhǎng)期現(xiàn)金流做為投萬達(dá)的商業(yè)項(xiàng)目不僅能解決項(xiàng)目本身的資金缺口問題，還可以為集團(tuán)其他項(xiàng)目貢獻(xiàn)一定資金。據(jù)萬達(dá)表述，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需資金，約金調(diào)配”；商業(yè)地產(chǎn)約60%投資向項(xiàng)目當(dāng)?shù)劂y行貸款；20%由萬達(dá)直接投資“銷售利潤(rùn)+內(nèi)部資另20%左右由主力店企業(yè)自己投資如沃爾瑪，前臺(tái)、后臺(tái)、配供系統(tǒng)、電腦系統(tǒng)和結(jié)算系統(tǒng)等均由企業(yè)自行設(shè)計(jì)投資。2融資渠道構(gòu)成1)銀行資金萬達(dá)集團(tuán)在銀行資金的使用上，更加倚重。從萬達(dá)的開發(fā)項(xiàng)目分析，貸款類型包括：土地抵押

17、貸款、開發(fā)貸款、資產(chǎn)抵押貸款、資金貸款、租約抵押貸款和銀行貸款的異地使用等。雖然萬達(dá)號(hào)稱項(xiàng)目資金封閉運(yùn)作，但資金由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配。萬達(dá)的資金在不同項(xiàng)目之間的周轉(zhuǎn)，萬達(dá)對(duì)自有資金和銀行資金的使用，從現(xiàn)金流角度非常重視。此外，萬達(dá)集團(tuán)與國(guó)享受“綠色貸“總對(duì)總授信”的協(xié)議。所謂“總內(nèi)銀行保持良好、深度的合作關(guān)系。央行金融管理部門金融司還把萬達(dá)列為了全國(guó)房地產(chǎn)金融改革試點(diǎn)企業(yè)，款”通道。萬達(dá)已經(jīng)分別與中國(guó)銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行簽訂了對(duì)總授信”，就是指由商業(yè)銀行總行與企業(yè)簽訂授信協(xié)議，在協(xié)議簽署后，企業(yè)在該商業(yè)銀行各地各分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級(jí)審批程序。2)國(guó)內(nèi)私募目前已知的萬達(dá)與投資機(jī)構(gòu)的私募，有兩筆：與麥格理在2005年完成的9項(xiàng)商業(yè)物業(yè)的24%股權(quán)轉(zhuǎn)讓，涉及資金高達(dá)32億元（另有傳言為38億元）。該時(shí)間階段，為萬達(dá)第二代產(chǎn)品轉(zhuǎn)型成為真正的“只租不售”，同時(shí)遭遇宏觀調(diào)控資金鏈緊張。萬達(dá)開始尋求長(zhǎng)期資金支持，探索拓展境外資本渠道，發(fā)行REITs。配合A股上市進(jìn)程，與建銀國(guó)際已完成的股權(quán)私募，具體金額不詳（有調(diào)研信息