試論家族企業(yè)長(zhǎng)治久安之道

1、論家族企業(yè)長(zhǎng)治久安之道摘要： 關(guān)于家族企業(yè)，盡管有專門多成功的例子，但不管國(guó)內(nèi)依舊國(guó)外，都流行這么一種講法“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗”。現(xiàn)時(shí)期，我國(guó)的家族企業(yè)是我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分之一。作為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，家族企業(yè)不管在進(jìn)展生產(chǎn)力、擴(kuò)大勞動(dòng)就業(yè)方面，依舊在滿足社會(huì)需求、促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的家族企業(yè)進(jìn)展比較迅速。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)進(jìn)展問(wèn)題成了困擾著家族企業(yè)進(jìn)展的重要問(wèn)題。究其根源，要緊是家族企業(yè)有意或無(wú)意間忽略了加強(qiáng)人力資源治理的問(wèn)題。要想是家族企業(yè)長(zhǎng)治久安，對(duì)家族企業(yè)實(shí)施職業(yè)化治理、引進(jìn)職業(yè)

2、經(jīng)紀(jì)人，企業(yè)中肥家族成員的治理人才分權(quán)是必不可少的。關(guān)鍵詞： 家族企業(yè) 人力資源治理 持續(xù)進(jìn)展 退出機(jī)制目錄 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc275256038 引 言 PAGEREF _Toc275256038 h - 4 - HYPERLINK l _Toc275256039 HYPERLINK l _Toc254 1.家族企業(yè) PAGEREF _Toc275256039 h - 5 - HYPERLINK l _Toc275256040 HYPERLINK l _Toc24673 1.1家族企業(yè)的概念 PAGEREF _Toc275256040 h - 5

3、 - 1.2家族企業(yè)中的股權(quán)安排 HYPERLINK l _Toc275256042 PAGEREF _Toc275256042 h - 5 - 1.2.1分散化股權(quán)安排 HYPERLINK l _Toc275256042 PAGEREF _Toc275256042 h - 5 - 1.2.2股權(quán)集中方法 HYPERLINK l _Toc275256043 PAGEREF _Toc275256043 h - 6 - 1.2.3外部持股 HYPERLINK l _Toc275256044 PAGEREF _Toc275256044 h - 6 - 1.3家族議事會(huì) HYPERLINK l _To

4、c275256045 PAGEREF _Toc275256045 h - 6 - HYPERLINK l _Toc275256047 1.4外部董事 PAGEREF _Toc275256047 h - 7 -家族制治理 HYPERLINK l _Toc275256049 PAGEREF _Toc275256049 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256050 2.1家族制治理的定義 PAGEREF _Toc275256050 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256051 2.2家族制治理的利弊 PAGEREF _Toc275256051 h - 8

5、- HYPERLINK l _Toc275256052 2.3家族制治理的優(yōu)劣勢(shì) PAGEREF _Toc275256052 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256053 2.3.1家族制治理的優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc275256053 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256054 2.3.2家族制治理的劣勢(shì) PAGEREF _Toc275256054 h - 9 - HYPERLINK l _Toc275256056 2.4家族制治理的蛻變 PAGEREF _Toc275256056 h - 9 -3.家族企業(yè)在中國(guó)的進(jìn)展 HYPERLINK

6、 l _Toc275256060 PAGEREF _Toc275256060 h - 11 - HYPERLINK l _Toc275256061 3.1中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)啟發(fā) PAGEREF _Toc275256061 h - 11 - HYPERLINK l _Toc275256062 3.2家族企業(yè)的生命力 PAGEREF _Toc275256062 h - 11 - HYPERLINK l _Toc275256063 3.3家族企業(yè)中的“父子親情” PAGEREF _Toc275256063 h - 12 -4.家族企業(yè)中的人力治理 HYPERLINK l _Toc275256064 P

7、AGEREF _Toc275256064 h - 14 - 4.1當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源治理的現(xiàn)狀 HYPERLINK l _Toc275256065 PAGEREF _Toc275256065 h - 14 - HYPERLINK l _Toc275256066 4.1.1家長(zhǎng)式、集權(quán)式的治理方式 PAGEREF _Toc275256066 h - 14 - 4.1.2注重親屬、關(guān)系的治理模式 HYPERLINK l _Toc275256067 PAGEREF _Toc275256067 h - 14 - 4.1.3重使用輕開(kāi)發(fā)的用人制度 HYPERLINK l _Toc275256068

8、 PAGEREF _Toc275256068 h - 14 - HYPERLINK l _Toc275256069 4.2家族企業(yè)人力資源治理中存在的問(wèn)題 PAGEREF _Toc275256069 h - 15 - 4.2.1人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰 HYPERLINK l _Toc275256071 PAGEREF _Toc275256071 h - 15 - 4.2.2 HYPERLINK l _Toc275256072 聘用人員排他性現(xiàn)象突出 PAGEREF _Toc275256072 h - 15 - 4.2.3 HYPERLINK l _Toc275256073 激勵(lì)機(jī)制不健全 PAGE

9、REF _Toc275256073 h - 15 - 4.2.4人力資源治理觀念淡薄 HYPERLINK l _Toc275256074 PAGEREF _Toc275256074 h - 15 - 4.2.5人力資源制度建設(shè)不規(guī)范 HYPERLINK l _Toc275256074 PAGEREF _Toc275256074 h - 16 - HYPERLINK l _Toc275256078 4.3加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源治理的途徑 PAGEREF _Toc275256078 h - 16 - 4.3.1建立現(xiàn)代企業(yè)制度 HYPERLINK l _Toc275256080 PAGEREF _T

10、oc275256080 h - 16 - 4.3.2強(qiáng)化科學(xué)公正的用人意識(shí) HYPERLINK l _Toc275256081 PAGEREF _Toc275256081 h - 16 - 4.3.3實(shí)行有效的激勵(lì)機(jī)制 HYPERLINK l _Toc275256081 PAGEREF _Toc275256081 h - 17 - 4.3.4 HYPERLINK l _Toc275256082 規(guī)范人力資源治理體系 PAGEREF _Toc275256082 h - 17 -總結(jié) HYPERLINK l _Toc275256083 PAGEREF _Toc275256083 h - 18 -參

11、考文獻(xiàn) HYPERLINK l _Toc275256084 PAGEREF _Toc275256084 h - 19 -附錄一 HYPERLINK l _Toc275256086 PAGEREF _Toc275256086 h - 20 - HYPERLINK l _Toc256148009 附錄二 PAGEREF _Toc256148009 h - 22 -引言世界上絕大部分企業(yè)是家族企業(yè)，只是在不同的國(guó)家地區(qū)家族企業(yè)的比例不盡相同。家族企業(yè)在我國(guó)所有企業(yè)中的比重也專門大。中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所、全國(guó)工商聯(lián)研究所共同組織對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947個(gè)中小私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行抽樣調(diào)查表

12、明，有近80%是家族式或泛家族式企業(yè)。據(jù)2008年底的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，私營(yíng)企業(yè)在全國(guó)大概是200多萬(wàn)戶。私營(yíng)企業(yè)的總投資超過(guò)2億的人民幣，雇傭的人數(shù)將近8000萬(wàn)。在這些企業(yè)，所有權(quán)與治理權(quán)緊密結(jié)合、決策權(quán)和治理權(quán)高度集中在企業(yè)業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中居要位。我國(guó)家族企業(yè)大部分規(guī)模較小。許多是夫妻店、父子店，但也有一些進(jìn)入了大企業(yè)或中型企業(yè)的行列，其中有的還成為了上市公司，如天通股份、用友軟件、東方希望集團(tuán)、太太藥業(yè)等，通過(guò)股票上市，其家族資產(chǎn)上億。西方許多大公司也是家族企業(yè)，如汽車行業(yè)的福特公司、零售業(yè)的沃爾瑪、服裝業(yè)的列維服裝等。財(cái)寶500強(qiáng)企業(yè)有35%是家族企業(yè)。而家族企業(yè)的長(zhǎng)久治安，家族企

13、業(yè)的進(jìn)展最終需要完成向現(xiàn)代企業(yè)制治理的轉(zhuǎn)變，這需要逐漸稀釋家族資本，實(shí)施產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，引入職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行治理從而實(shí)現(xiàn)對(duì)家族企業(yè)的完全改造。一家族企業(yè)1.家族企業(yè)的概念 所謂家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)，同一家族成員掌握全部或大部對(duì)企業(yè)的所有權(quán)和對(duì)企業(yè)具有實(shí)際操縱權(quán)的企業(yè)?，F(xiàn)時(shí)期，我國(guó)的家族企業(yè)是我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分之一。作為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，家族企業(yè)不管在進(jìn)展生產(chǎn)力、擴(kuò)大勞動(dòng)就業(yè)方面，依舊在滿足社會(huì)需求、促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的家族企業(yè)進(jìn)展比較迅速。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)進(jìn)展問(wèn)

14、題成了困擾著家族企業(yè)進(jìn)展的重要問(wèn)題。究其根源，要緊是家族企業(yè)有意或無(wú)意間忽略了加強(qiáng)人力資源治理的問(wèn)題。因此，要實(shí)現(xiàn)我國(guó)家族企業(yè)的繁榮進(jìn)展和不斷進(jìn)展壯大，就必須對(duì)當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源治理的相關(guān)方面，進(jìn)行較為深入的探討和考慮。 2.家族企業(yè)中股權(quán)安排 股權(quán)安排是決定家族企業(yè)興衰的杠桿，優(yōu)秀的家族企業(yè)要緊采取兩大類股權(quán)安排，即分散化股權(quán)安排和集中化股權(quán)安排。（一）分散化股權(quán)安排所謂分散化股權(quán)安排，確實(shí)是讓盡可能多的家族成員持有公司股份，不論其是否在公司工作。分散化股權(quán)安排專門少遇到阻力，以為所有家族成員差不多上平等的，不管他們?cè)谛圆缓椭腔凵嫌惺裁床煌?。股?quán)分散的家族企業(yè)有兩種治理方法：外聘專業(yè)人

15、員治理和家族成員治理。按第一種方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常經(jīng)營(yíng)治理則交給外聘的專業(yè)人員。這種方法在一定程度上能夠愛(ài)護(hù)家族制企業(yè)免受操縱企業(yè)的家族成員的損害，同時(shí)也愛(ài)護(hù)這些成員不受彼此互相的航海。這種治理體制如下：家族議事會(huì)提名董事會(huì)，董事會(huì)內(nèi)家族成員的比例依照公司的章程決定。董事會(huì)中也包括一些能干的家族之外的人員，包括某些成功的大公司的高級(jí)治理人員。為保證董事會(huì)與公司高級(jí)治理層站在一起，董事會(huì)成員的酬勞與公司的業(yè)績(jī)掛鉤。就像其他上市公司一樣，董事會(huì)任命首席執(zhí)行官，首席執(zhí)行官既可能是家族成員，也可能不是家族成員。采納這種方法，家族企業(yè)就和其他非家族操縱的公司一樣，不再面臨權(quán)利交接的問(wèn)題

16、。能干的家族成員能夠在家族企業(yè)中工作，但對(duì)其并沒(méi)有專門照顧。在決定其雇傭和升遷時(shí)，他們與其他非家族成員的地位上是平等的。這種治理結(jié)構(gòu)有助于防止家族矛盾擾亂公司的運(yùn)作。除了解決交接班時(shí)出現(xiàn)的矛盾外，這一結(jié)構(gòu)還能夠使家族制企業(yè)幸免人才缺乏的制約，使企業(yè)有可能進(jìn)入更高層次的競(jìng)爭(zhēng)。許多家族企業(yè)認(rèn)為，能干的家族成員比外聘人員更適合治理企業(yè)，因此這類企業(yè)一般讓家族成員治理企業(yè)。在這種模式下，一般由股東通過(guò)協(xié)商選出3到5名家族成員擔(dān)任企業(yè)的治理工作，并對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)完全責(zé)任。家族議事會(huì)能夠作為第三方，就領(lǐng)到候選人的治理能力進(jìn)行評(píng)估。由于這幾個(gè)家族成員負(fù)責(zé)保證富有家族持股者的利益增值，因此董事會(huì)成員由他們選擇

17、。董事會(huì)依照合伙人在提高公司市場(chǎng)籌資、資產(chǎn)回報(bào)、凈利潤(rùn)或者在其他客觀的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的表現(xiàn)，來(lái)決定合伙人的酬勞。其他家族成員則放棄對(duì)公司的直接治理，但能夠不斷了解公司情況。相應(yīng)地，他們對(duì)公司的債務(wù)也只承擔(dān)有限責(zé)任。盡管他們名義上決定每年的紅利分配方案，然而將只是遵從無(wú)限責(zé)任合伙人的建議。將經(jīng)營(yíng)權(quán)集中在一小部分家族成員手中，按照績(jī)效付給他們工資，能夠達(dá)到幾個(gè)目的：它有效防止家族問(wèn)題阻礙公司事務(wù)，維護(hù)家族的聲望，保持家族與重要外部社會(huì)關(guān)系的聯(lián)系。股權(quán)分散最要緊的缺點(diǎn)，是當(dāng)消極的家族成員不中意他們所獲得的紅利時(shí)，他們可能會(huì)出售股份，從而阻礙家族對(duì)公司的操縱。（二）股權(quán)集中方法股權(quán)集中的方法只對(duì)在企業(yè)工作

18、或任職的家族成員分配股份。這種方法注重操縱所有權(quán)而非治理權(quán)，著眼于保證家族的世代持續(xù)。這是保證一個(gè)內(nèi)部有矛盾的家族一代一代地保持企鵝也的操縱權(quán)的唯一方法。股權(quán)集中的方法要求擔(dān)任治理工作的家族成員“競(jìng)爭(zhēng)上崗”：家族成員通過(guò)爭(zhēng)取才能成為治理者，家族議事會(huì)對(duì)擔(dān)任治理職務(wù)的家族成員進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估。擔(dān)任行政職務(wù)的家族成員上任才能得到股票。股票集中在擔(dān)任治理職務(wù)的少數(shù)人身上。假定這些治理者以企業(yè)的最忌利益為重，該方法能夠幸免家族企業(yè)一種司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象，即消極的股東只求保證不間斷的分享紅利，不情愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此可能會(huì)阻礙企業(yè)重組和再投資。由于此類家族企業(yè)的少數(shù)股東差不多上都在企業(yè)任職并領(lǐng)取薪金，因此這些股東

19、會(huì)將本來(lái)用以發(fā)放紅利的收入保留在企業(yè)。在家族企業(yè)里擔(dān)任行政職務(wù)的家族成員，也確實(shí)是股東，任命他們自己隊(duì)伍里的一些代表和部分能干的外部人員進(jìn)入董事會(huì)，董事的選拔事先已定有標(biāo)準(zhǔn)，例如，他們應(yīng)該是頂尖商學(xué)院的教授和有經(jīng)驗(yàn)的金融界治理人員。董事會(huì)提名首席執(zhí)行官，并確定選拔家族成員進(jìn)入企業(yè)治理層的標(biāo)準(zhǔn)。這一做法的要緊問(wèn)題，一是偏向家族的少量成員，可能犧牲其他成員的利益，二是企業(yè)需要有資金收購(gòu)沒(méi)有擔(dān)任治理職務(wù)的家族成員的股份或補(bǔ)償他們失去的權(quán)益，而有的企業(yè)可能沒(méi)有這么多資金。然而這種安排的好處大于弊病。首先，由于所有權(quán)和治理者的利益連在一起，決策程序能夠加快。第二，由于家族成員只有通過(guò)爭(zhēng)取才能成為股東和治

20、理者，企業(yè)可能保持創(chuàng)業(yè)者當(dāng)年的企業(yè)家精神。最后，由于對(duì)擔(dān)任治理職務(wù)的家族人員進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估，家族制企業(yè)能夠更好地吸引外部經(jīng)理人，因?yàn)樗麄兏樵冈谝患乙勒湛?jī)效提升雇員的企業(yè)工作。（三）外部持股前面介紹的兩種股權(quán)分配方法重點(diǎn)在家族內(nèi)部操縱如何安排股權(quán)。集中方法都能確保家族對(duì)企業(yè)的操縱。但需要講明的是，家族操縱并不等于100%的操縱。為了籌集資金或留住關(guān)鍵人才企業(yè)有時(shí)需要讓出少數(shù)股權(quán)。3.家族議事會(huì) 家族議事會(huì)是體現(xiàn)家族的權(quán)力。不管采納那種方法都需要建立家族議事會(huì)。家族議事會(huì)是家族做重大決策的委員會(huì)。家族議事會(huì)解決組織、戰(zhàn)略打算等重大事件，調(diào)解家族成員間的糾紛，對(duì)重大問(wèn)題如職員雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分

21、配政策等進(jìn)行協(xié)商，并達(dá)成一致。此外，家族議事會(huì)還將通過(guò)組織各種有助于家族成員團(tuán)結(jié)的活動(dòng)，將家族的價(jià)值觀念傳給下一代。提高家族成員共同的價(jià)值觀，同時(shí)向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始人采納某種治理結(jié)構(gòu)的緣故。建立家族議事會(huì)的目的除了解決家族問(wèn)題之外，還負(fù)責(zé)公布指導(dǎo)集中股權(quán)治理模式中回購(gòu)由那些沒(méi)被選上或不再留任股東的人所持有的股票的規(guī)則。 家族議事會(huì)一般由所有成年家族成員組成；如家族較大，有幾代同堂，則通過(guò)選舉方式選出所有家族成員利益的代表組成議事會(huì)。家族議事會(huì)為充分履行其職責(zé)，必須定期召集家族會(huì)議。家族會(huì)議應(yīng)召集所有家族成員，以便就某些問(wèn)題充分廣泛地征求意見(jiàn)，并加深家族成員，特不是年輕一代家族成員

22、對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)和理解。4.外部董事會(huì)外部董事會(huì)是家族必須借助的“外腦。“假如你有能力以建設(shè)性的方式發(fā)表不同意見(jiàn)，假如你相信不同的觀念可能產(chǎn)生新思想，假如你能理解按特定的遠(yuǎn)見(jiàn)和商業(yè)理念指引和治理的公司的價(jià)值，你就有資格成為我們公司的新董事”。這是一家歐洲公司招聘外部董事的廣告。家族氣和聘請(qǐng)外部董事在歐洲一些國(guó)家比較流行。 大多數(shù)家族企業(yè)規(guī)模都比較小，內(nèi)部缺乏某些專業(yè)知識(shí)常常是個(gè)大問(wèn)題。許多小企業(yè)可不能做或做不行市場(chǎng)分析、戰(zhàn)略研究和長(zhǎng)期規(guī)劃，也沒(méi)有規(guī)范的治理系統(tǒng)。聘請(qǐng)咨詢公司填補(bǔ)這種空白，價(jià)格可能專門昂貴，同時(shí)可能造成內(nèi)部沖突，因?yàn)楣窘?jīng)理可能覺(jué)得咨詢或?qū)I(yè)人員對(duì)其權(quán)威形成威脅。利用外部董事能夠從某

23、些方面彌補(bǔ)這方面的不足。外部董事具體的工作包括：1、批閱企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；2、批閱實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或打算；3、參與重大的資源分配的討論；4、參與重大財(cái)務(wù)決策的討論，包括資本投資或資本運(yùn)作的決策；5、對(duì)公司的兼并、收購(gòu)、剝離打算提出建議；6、高層治理人員的績(jī)效評(píng)估、繼承或薪酬安排等。選擇外部董事不等于公司總經(jīng)理能夠放棄對(duì)企業(yè)運(yùn)作的積極治理。外部董事增加了企業(yè)決策的知識(shí)來(lái)源，但外部董事的咨詢或建議不能被代替企業(yè)家自己的決策。外部董事的來(lái)源能夠使優(yōu)秀的大公司的中高層治理人員，大學(xué)有關(guān)專業(yè)的教授，或離退休的專業(yè)人員。家族企業(yè)需要研究發(fā)覺(jué)合格的外部董事并講服他們同意公司的邀請(qǐng)的技巧。二家族制治理1.家族制治

24、理的定義家族治理，是指通過(guò)一個(gè)血緣關(guān)系專門清晰的家族來(lái)控股（操縱）、治理并享有企業(yè)利潤(rùn)。特不是在中國(guó)，這種情況還相當(dāng)多。在美國(guó)和歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家，自上個(gè)世紀(jì)出現(xiàn)所謂“經(jīng)理革命”以后，公司治理結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了專門大的變化，情況往往是，創(chuàng)業(yè)家族只控股和享有利益，差不多不再參與日常治理，聘用職業(yè)經(jīng)理人來(lái)治理企業(yè)，或者，有些企業(yè)差不多沒(méi)有什么創(chuàng)業(yè)家族，面對(duì)的是許多外部投資者。如此，那些國(guó)家里的家族企業(yè)，許多差不多上家族操縱與企業(yè)治理相脫離，或者其間有明顯的界線，其治理的職業(yè)化程度差不多專門高，或者講家族的操縱差不多是以職業(yè)化的治理而體現(xiàn)出來(lái)。然而目前在中國(guó)，我不認(rèn)為存在如此的“家族企業(yè)”。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家

25、族，其第一代的創(chuàng)業(yè)者一般還具有相當(dāng)?shù)幕盍Γ瑢?duì)企業(yè)進(jìn)展仍然有濃厚的興趣和相當(dāng)大的把握能力和阻礙力，同時(shí)，社會(huì)上也還沒(méi)有形成一支比較成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，職業(yè)經(jīng)理的市場(chǎng)還只是剛剛在形成，同時(shí)往往是面向外資企業(yè)或國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)，獵頭公司差不多出現(xiàn)，但其作用還不是專門大，或不是專門穩(wěn)定。因此，中國(guó)目前的家族企業(yè)，仍然差不多上家族在控股（操縱）、領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)，并享有利益。家族制治理的利弊家族企業(yè)實(shí)際上是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體，既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織又是一個(gè)文化倫理組織。由于企業(yè)和家族具有不同的運(yùn)行規(guī)則，家族企業(yè)的全部?jī)?yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)及存在的問(wèn)題都能夠從那個(gè)地點(diǎn)找到答案。企業(yè)和家族運(yùn)行規(guī)則的不同在于：前者基于理性和功能性運(yùn)

26、作，后者訴諸輩分和感情；前者更多依據(jù)客觀的普片的運(yùn)作規(guī)律，后者更多的體現(xiàn)為主觀的以及個(gè)性的色彩。家族內(nèi)部的信念關(guān)系降低了企業(yè)內(nèi)部的治理交易成本和監(jiān)督代理成本，家族內(nèi)部的集資能夠解決企業(yè)進(jìn)展自己不足的問(wèn)題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點(diǎn)能夠使企業(yè)抓住進(jìn)展機(jī)會(huì)，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動(dòng)的保密性不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)等等，然而，隨著企業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展，家族制治理的弊端也就越來(lái)越突出，有可能成為企業(yè)進(jìn)展的障礙。家族制治理的弊端有：第一,經(jīng)營(yíng)者選擇面狹窄，無(wú)法滿足企業(yè)對(duì)更高級(jí)人才的需求。家族制企業(yè)其選擇經(jīng)營(yíng)治理人員局限于家庭血緣關(guān)系中，不能在更大的范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才，必定阻礙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。第二，

27、增加了融資的難度。家族內(nèi)部的信息封閉性，使外界投資者專門難了解企業(yè)本身的資產(chǎn)、負(fù)債及財(cái)務(wù)狀況，無(wú)法了解企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況。在這種情況下，外界投資者是不敢貿(mào)然進(jìn)入的，由此造成融資困難。第三，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)治理制度扭曲。第四，家長(zhǎng)式、集權(quán)式治理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。特不是在一些私營(yíng)企業(yè)主小有成就時(shí)，以為自己理所因此成為企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)決策方式，使決策風(fēng)險(xiǎn)加大。第五，不能建立科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)家族以外的人員缺乏凝聚力。企業(yè)不是靠健全的機(jī)制進(jìn)行治理，而是靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人。第六，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。人們普片認(rèn)為私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)是清晰地

28、，然而，在私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部還存在一個(gè)產(chǎn)權(quán)明晰的問(wèn)題。幾個(gè)兄弟姐妹或者父子共同創(chuàng)業(yè)，在其內(nèi)部往往不明晰，特不是出現(xiàn)企業(yè)由誰(shuí)繼承的時(shí)候，那個(gè)問(wèn)題就更為突出了。有可能導(dǎo)致企業(yè)被人為肢解，分為幾個(gè)小企業(yè)，也有可能出現(xiàn)內(nèi)部紛爭(zhēng)，這時(shí)企業(yè)離破產(chǎn)也就不遠(yuǎn)了。3.家族制治理的優(yōu)劣勢(shì)（一）家族制治理的優(yōu)勢(shì)1.凝聚力強(qiáng)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至能夠不計(jì)酬勞，能夠在專門短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較快的完成原始資本的積存。2.集權(quán)式的組織模式 家族企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者,往往以其較大的股份.較高的輩份或獨(dú)特的個(gè)人魅

29、力,在家族企業(yè)中扮著家長(zhǎng)的角色.家長(zhǎng)依托家族的血緣關(guān)系，將企業(yè)的決策權(quán)集中在自己手中或家族內(nèi)部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)體。3.反應(yīng)迅速以家族整體利益來(lái)看。在通常情況下，利益的一致性使得各成員對(duì)外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能專門快的傳遞至企業(yè)的每位成員。同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。4.心理契約成本低其能夠關(guān)心企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相關(guān)于其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其他非家族的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)腳底心理契約成本。成員之間特有的血緣、親戚關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，加上心理契

30、約的成本較低，再加上經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。（二）家族制治理的劣勢(shì)1.難以得到最優(yōu)秀的人才企業(yè)要做大，要進(jìn)展，單純?cè)诩易宄蓡T中選擇人才的結(jié)果，確實(shí)是選擇面會(huì)變得越來(lái)越窄，可用的人會(huì)越來(lái)越少；而長(zhǎng)期的家長(zhǎng)制治理，會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，總覺(jué)得這確實(shí)是最能干的，這恰恰排斥了社會(huì)上更優(yōu)秀的人才的加盟。2.構(gòu)及內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系由于血緣關(guān)系和親緣關(guān)系的介入，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系會(huì)比單純的國(guó)企更復(fù)雜一些。3.經(jīng)營(yíng)層面家族企業(yè)困難創(chuàng)業(yè)，打下天下，過(guò)三關(guān)；分金銀，論榮辱，排座次后，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員專門容易產(chǎn)生惰性，從遇事快半拍變成為凡事慢半拍，因此職員有樣學(xué)樣，產(chǎn)品質(zhì)量

31、問(wèn)題的增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，公司的經(jīng)營(yíng)危機(jī)開(kāi)始了。4.戰(zhàn)略層面由于外在環(huán)境的變遷，企業(yè)初期關(guān)心家族興起的主業(yè)，甚至?xí)蔀閷?dǎo)致公司虧損的主因。5.重人治，輕法治，喪失了組織創(chuàng)新的能力家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在登上寶座后，自我膨脹，自以為是，剛愎自用，不管大事小事，個(gè)人講了算，經(jīng)常置董事會(huì)和部署意見(jiàn)于不顧，做出了草率的決定，致使家族企業(yè)幾乎瀕臨倒閉。4.家族制治理的蛻變家族制治理的蛻變是指家族制企業(yè)從封閉的家族式治理向現(xiàn)代公司制度的蛻變，它包括三方面的內(nèi)容，即資本社會(huì)化、治理專業(yè)化和公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化。資本社會(huì)化確實(shí)是要打破家族所有制的藩籬，引進(jìn)外部股東，實(shí)現(xiàn)自然人產(chǎn)權(quán)制度向法人產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變。資

32、本社會(huì)化能夠有多種途徑：（1）或者讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)職員購(gòu)買企業(yè)股份，或者對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的職員獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)股份，或者對(duì)高層經(jīng)營(yíng)治理人員實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和職員真正的命運(yùn)共同體；（2）汲取外部投資入股，加盟到企業(yè)股東的行列；（3）通過(guò)與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化；（4）企業(yè)上市也是實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化的一個(gè)重要方式。治理專業(yè)化確實(shí)是要由具有治理、技術(shù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等專業(yè)知識(shí)的人員來(lái)治理企業(yè)，改變過(guò)去所有者與經(jīng)營(yíng)者合二為一的治理模式，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，實(shí)現(xiàn)從投資者治理模式向職業(yè)經(jīng)理人治理的模式轉(zhuǎn)變。

33、那個(gè)過(guò)程是困難和痛苦的：困難是由于這是對(duì)企業(yè)治理權(quán)利的重新配置，要讓部分企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的功臣讓出自己的權(quán)利，交由專業(yè)人士進(jìn)行治理；痛苦是由于部分企業(yè)核心人物能否超越自我，能否自覺(jué)地從企業(yè)進(jìn)展的需要?jiǎng)由?，合理地確定自己的位置，自愿地講治理企業(yè)的權(quán)利交給更能勝任者去掌握。由家族式治理向?qū)I(yè)化治理轉(zhuǎn)變，最重要的是要任人唯賢，嚴(yán)格按照制度來(lái)選拔優(yōu)秀人才。公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指嚴(yán)格按照公司法的精神來(lái)運(yùn)作，重視制度的力量，從理性的高度真正幸免隨意治理，實(shí)現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。要注重發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的作用，杜絕表面上重視這些機(jī)構(gòu)的作用，實(shí)際上把它們作為“擺設(shè)”和“橡皮圖章”，把治

34、理結(jié)構(gòu)等制度貼在墻上等做法。三家族企業(yè)在中國(guó)的進(jìn)展1.中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)啟發(fā)“生意興隆通四海，財(cái)源茂盛達(dá)三江”，這幅現(xiàn)現(xiàn)在掛遍大街小巷商家的對(duì)聯(lián)事實(shí)上蠻有些久遠(yuǎn)的淵源。有人曾做過(guò)專門的考證，此聯(lián)在西漢后期就出現(xiàn)了。史書(shū)載，當(dāng)時(shí)長(zhǎng)安城里有八大富人，其中言之鑿鑿的有賣豆豉的樊少翁，賣丹藥的長(zhǎng)安丹兩位，皆擁資鉅萬(wàn)（當(dāng)為千萬(wàn)級(jí)。首富“樊嘉五千萬(wàn)，其余皆鉅萬(wàn)矣”）。而這幅對(duì)聯(lián)當(dāng)年就貼在買豆豉的樊少翁家門口。認(rèn)真想來(lái)，頗有感慨。賣豆豉而能成為千萬(wàn)富翁，這生意該做的多大！豆豉是大豆的發(fā)酵物，家家戶戶都能制作，且又不是生活必需品，競(jìng)爭(zhēng)者眾多，替代品眾多，專門難有厚利可圖。樊少翁要在如此一個(gè)市場(chǎng)中脫穎而出，其豆豉

35、必須口味極佳、選料上乘、做工精良，并長(zhǎng)期忍受微薄利潤(rùn)。為此，樊少翁一定要“攜通家數(shù)十口”，設(shè)立一個(gè)遍布長(zhǎng)安的加工點(diǎn)和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，才能積少成多，成為巨富。長(zhǎng)安是首都，個(gè)郡縣太守、縣令到長(zhǎng)安吃樊氏豆豉，然后把口味帶到當(dāng)?shù)兀M(jìn)而使樊少翁把采購(gòu)、存貯、運(yùn)輸、制作、銷售豆豉的生意做到全國(guó)。如此講來(lái)，“生意興隆通四海”到真是不為過(guò)。舉通家之力以為巨富，樊少翁應(yīng)當(dāng)確實(shí)是中國(guó)家族企業(yè)早期的經(jīng)營(yíng)者之一。如此算來(lái)，中國(guó)古代家族企業(yè)家真可謂燦若星河。漢書(shū)張世安傳中記載的那位“家僮七百人，富于大將軍霍光”的張世安、北宋時(shí)期山西晉城聞名的“十萬(wàn)大公”、“十萬(wàn)二公”程氏兄弟等等，都應(yīng)該算作家族企業(yè)先驅(qū)。只是，家族企業(yè)那個(gè)稱

36、謂只有在現(xiàn)代社會(huì)才有意義。只有在現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)組織形式和治理結(jié)構(gòu)千差萬(wàn)不、洋洋大觀的時(shí)候，家族企業(yè)才得以被特定化。應(yīng)該講，家庭、家庭制是企業(yè)與生俱來(lái)的自然形態(tài)。在創(chuàng)業(yè)初期，可能不能沒(méi)有家庭制，在血緣、親緣關(guān)系上結(jié)成的強(qiáng)大聯(lián)盟，蘊(yùn)含了共同的需求和利益。清華大學(xué)的秦暉先生認(rèn)為，家族經(jīng)營(yíng)不僅有經(jīng)濟(jì)意義上的合理性，亦有社會(huì)意義上的合理性。在中國(guó)歷史上，所有的組織都凌駕于家庭之上，但所有的組織都沒(méi)有是家庭解散，而所有的組織的可靠性都遠(yuǎn)遜于家庭。中國(guó)家族企業(yè)的興起是在經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。民營(yíng)企業(yè)為了贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，或者采取各種花樣的變通做法。

37、這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家必須嚴(yán)格操縱內(nèi)部高級(jí)治理人員關(guān)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀、從而引致政府管制的關(guān)注，如此的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠(chéng)為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營(yíng)是一種相對(duì)安全的選擇。另外，家族往往是家族式企業(yè)融資來(lái)源的最初渠道。中國(guó)特定的經(jīng)濟(jì)金融體制要緊是對(duì)國(guó)有企業(yè)服務(wù)的，因而家族企業(yè)的融資渠道相對(duì)單一，據(jù)調(diào)查，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的開(kāi)辦資金最要緊來(lái)自于本人原來(lái)的勞動(dòng)或經(jīng)營(yíng)積存占56.3%，親友借款占16.3%。在一個(gè)迅速變動(dòng)的環(huán)境中，家族企業(yè)的運(yùn)作成本相對(duì)較低。家族的治理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本（如減少工資、引入家族網(wǎng)絡(luò)的融資），而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上講，家族化經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)

38、成本也相對(duì)降低，因?yàn)榧词拱l(fā)生矛盾沖突，也能夠通過(guò)內(nèi)部協(xié)商，而幸免引入第三方監(jiān)督造成成本過(guò)高的情況發(fā)生。2.家族企業(yè)的生命力學(xué)者巴曙松和屠新曙認(rèn)為，推斷家族式企業(yè)是否合理和有效率，伢基于特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境推斷其是否是低成本。從中國(guó)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)看，在經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境劇烈變革、信用環(huán)境有待建立的條件下，適宜于創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)是有效率的。家族企業(yè)是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游資規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。在那個(gè)市場(chǎng)規(guī)則迅速調(diào)整的過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)為了贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不得不經(jīng)常性地突破己有的政策限制、或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家必須嚴(yán)格操縱內(nèi)部高級(jí)治理人員關(guān)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，

39、防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀引致政府管制關(guān)注的情況，如此的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠(chéng)為紐帶的家族化經(jīng)營(yíng)是一種相對(duì)安全的選擇。其次，職業(yè)經(jīng)理人階層和信用化境的缺乏，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家不跟貿(mào)然選擇外部經(jīng)理人遠(yuǎn)幾人。目前，民營(yíng)企業(yè)的所有者在選擇經(jīng)理人員時(shí)的一個(gè)差不多準(zhǔn)則通常是民營(yíng)企業(yè)所選擇的經(jīng)理人首先必須是可信的，假如不可信，那么經(jīng)營(yíng)治理能力越強(qiáng)，可能對(duì)企業(yè)所有者造成的損害也就越大。清晰、穩(wěn)定的法制環(huán)境，透明的職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)體制，差不多上促使企業(yè)所有者和惹經(jīng)理人之間建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)。然而，目前這字兒環(huán)境并不具備，企業(yè)的所有者在這種情況下只能轉(zhuǎn)而選擇家族之內(nèi)可信任人員參與經(jīng)營(yíng)。 第三，家族往往是家族式企業(yè)融資來(lái)源

40、的最初渠道。中國(guó)當(dāng)前的金融體制要緊是為國(guó)有企業(yè)服務(wù)的，家族企業(yè)的融資渠道相對(duì)單一，通常是利用家族式的網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑偏大，而家族資金的介入實(shí)際上承擔(dān)了類似高科技進(jìn)展中的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資資金的作用。依照調(diào)查，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的開(kāi)辦資金來(lái)源要緊來(lái)自于本人原來(lái)的勞動(dòng)或經(jīng)營(yíng)累積，占56.3%，親友的借款占16.3%。這一點(diǎn)在李書(shū)福、南存輝等江浙一帶的家族企業(yè)中體現(xiàn)得特不突出，這些人身后往往站著一大批“隱身富豪”，使得他們的企業(yè)從來(lái)就不缺乏資金的支持。第四，在一個(gè)迅速變動(dòng)的環(huán)境中，家族企業(yè)的運(yùn)作成本相對(duì)較低。家族的治理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本，而且從最初的創(chuàng)業(yè)的意義上講，家族企業(yè)的協(xié)調(diào)成本

41、也相對(duì)較低。再加上有家族觀念的約束，信任度一開(kāi)始就能達(dá)到一定水平，因此過(guò)程中的監(jiān)督成本也相對(duì)較低。由于決策者與治理者均為家族中人，信息的傳遞極為快捷，遇到問(wèn)題時(shí)可及時(shí)處理，無(wú)須先請(qǐng)示匯報(bào)。由因此利益的共同體，差不多不存在內(nèi)耗，從而能提高效率。在企業(yè)資金困難是，家族人員還能夠不計(jì)酬勞的工作，在一定程度上緩解企業(yè)在資金上的壓力。3.家族企業(yè)中的“父子親情”假如要求家族企業(yè)心俗話講：打虎親兄弟，上陣父子兵。家族企業(yè)“子承父業(yè)”這一社會(huì)現(xiàn)象緣于中國(guó)家庭的牢固性。當(dāng)代中國(guó)家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”。并不單單是感情上的偏向所致，重要的是傳統(tǒng)倫理、市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)權(quán)屬性等等多種因素決定的?！白映懈笜I(yè)”比較符合中國(guó)

42、人的傳統(tǒng)倫理和現(xiàn)實(shí)情況，是一種比較現(xiàn)實(shí)和能夠同意的選擇方式。許多家族企業(yè)創(chuàng)始人創(chuàng)立家族企業(yè)的最初動(dòng)力確實(shí)是讓自己和自己的后代能夠有一份豐厚的家產(chǎn)，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)成功了，讓自己的后代繼承自己的產(chǎn)業(yè)便成了天經(jīng)地義。家庭觀念濃重，這是中國(guó)人的傳動(dòng)，尤其中國(guó)農(nóng)村。從土改、合作化、大包干，差不多上以家庭為差不多核算單位。“戶”為單位既是傳統(tǒng)，也是農(nóng)村工業(yè)化中存在的現(xiàn)實(shí)?！白映懈笜I(yè)”的接班人選擇方式正是中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)注重家庭、家族理論所致。正如費(fèi)孝通先生所講的，中國(guó)的社會(huì)是一種以自己為中心，以血緣為紐帶，層層外推的同心圓波浪，是“差序格局”。人際關(guān)系的遠(yuǎn)近依血緣關(guān)系自然分明。與此同看起來(lái)，家族企業(yè)是創(chuàng)始人常年困難

43、創(chuàng)業(yè)的成果和見(jiàn)證，大多是對(duì)其家族企業(yè)有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企業(yè)的所有權(quán)通常都由一家族牢牢操縱并在家族內(nèi)代代相傳。中國(guó)的父親財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系連續(xù)至今，在中國(guó)，受幾千年的甘情愿把權(quán)柄交給“外人”，是專門難做到的情況。什么緣故要將家業(yè)傳給兒子，而不去聘用職業(yè)經(jīng)理人呢？方太茅理翔的方法是：現(xiàn)在還不到完全否定家族制的時(shí)候。他認(rèn)為，目前中國(guó)法制環(huán)境還不夠完善，專門多職業(yè)經(jīng)理人的技術(shù)素養(yǎng)和道德素養(yǎng)并沒(méi)有通過(guò)考驗(yàn)，在一個(gè)信用缺失的環(huán)境中，讓創(chuàng)業(yè)者把通過(guò)多年拼搏制造出來(lái)的財(cái)寶交給不人去大理，沒(méi)有幾個(gè)能夠放心得下。既然我的兒子具備條件，我確信要選擇我的兒子做接班人。中國(guó)目前尚未形成

44、職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，致使許多家族企業(yè)不敢去冒那個(gè)險(xiǎn)。因?yàn)闆](méi)有一個(gè)成熟的社會(huì)信用體系，他們無(wú)法相信沒(méi)有血緣關(guān)系的人。力帆集團(tuán)的董事長(zhǎng)尹明善就有著異常慘痛的經(jīng)歷，最早同他一起創(chuàng)業(yè)的任總經(jīng)理的一位朋友有一天走了，他走的時(shí)候提了一箱子機(jī)密文件，幾乎將力帆推向深淵。那個(gè)慘痛的教訓(xùn)，也正是尹明善出語(yǔ)驚人的緣故：“讓一個(gè)外人掌握你企業(yè)的技術(shù)核心機(jī)密，專門危險(xiǎn)，他完全能夠隨時(shí)拿走，造成企業(yè)不穩(wěn)定。我國(guó)的法律對(duì)此沒(méi)有明文規(guī)定，商業(yè)機(jī)密拿出去是正常的，不拿出去反而是不正常，我只有靠家族才能穩(wěn)定，家人背叛的可能性小，穩(wěn)定的成本就低?！彼募易迤髽I(yè)中的人力治理1.當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源治理的現(xiàn)狀人力資源是

45、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要組成部分，是企業(yè)生存和進(jìn)展的必備資源。當(dāng)前，家族企業(yè)是我國(guó)非公有制企業(yè)的一種主流企業(yè)形式。不管是何種方式的家族企業(yè)，人力資源治理在其中都起著特不重要的作用。家族企業(yè)人力資源治理的全然目的是把企業(yè)所需的人力資源吸引到本企業(yè)來(lái)，將他們保留在本企業(yè)之內(nèi)，并調(diào)動(dòng)他們工作的積極性，開(kāi)發(fā)他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業(yè)的進(jìn)展壯大。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷進(jìn)展，家族企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，我國(guó)大部分家族企業(yè)在人力資源治理上普遍出現(xiàn)了如下的情況： (一)家長(zhǎng)式、集權(quán)式的治理方式:家長(zhǎng)式治理，也可稱為集權(quán)式治理。家族企業(yè)中的家

46、長(zhǎng)式治理，要緊是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的治理方法以及“家長(zhǎng)”的示范效應(yīng)等方式，來(lái)完成企業(yè)的人事治理。在家族企業(yè)中，所有權(quán)要緊為業(yè)主及其家族所掌握和操縱，重要治理崗位要緊為家族成員擔(dān)任，企業(yè)集團(tuán)下屬子公司的決策治理層也大多由家族所占據(jù)。即使有些家族企業(yè)發(fā)行股票成為上市公司，家族仍然以多數(shù)股份牢牢地操縱上市公司。尤其在家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策治理方面，一般差不多上老總一人講了算，在下屬提供的充分資料的基礎(chǔ)上老總自己作決策，同時(shí)要求下屬絕對(duì)服從。這種高度集中的決策機(jī)制，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠形成強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)核心與執(zhí)行能力，能適應(yīng)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變并做出迅速的反應(yīng)，推動(dòng)企業(yè)快速進(jìn)展。然而，由

47、于家族企業(yè)的權(quán)利往往過(guò)于集中在一個(gè)家族甚至一個(gè)家長(zhǎng)手里，家族企業(yè)的命運(yùn)維系于一身，特不是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、企業(yè)要緊負(fù)責(zé)人綜合素養(yǎng)不全面時(shí)，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展埋下了“危機(jī)”。 (二）注重親屬、關(guān)系的治理模式大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對(duì)社會(huì)優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒(méi)有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。這種注重關(guān)系的企業(yè)治理方式，能夠借助親情增強(qiáng)家族內(nèi)部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標(biāo)不辭辛苦、不計(jì)酬勞地勤奮工作。在我國(guó)家族企業(yè)，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實(shí)。中國(guó)

48、私營(yíng)企業(yè)進(jìn)展報(bào)告表明，20.9%的私營(yíng)企業(yè)主情愿自己的配偶參與企業(yè)治理，而絕大多數(shù)私企老總都為子女“預(yù)留”了接班位置。據(jù)調(diào)查，在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來(lái)自策事長(zhǎng)或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如采購(gòu)、則務(wù)等)的人員多來(lái)自董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的親屬和朋友。家族企業(yè)試圖用血緣、親屬關(guān)系來(lái)保證企業(yè)資金的安全，來(lái)確保企業(yè)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)?？偠灾?，家族企業(yè)要緊是靠血緣關(guān)系、朋友關(guān)系和親屬關(guān)系進(jìn)行治理的。因此，注重關(guān)系式治理，是當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源治理的比較盛行的做法。 （三）重使用輕開(kāi)發(fā)的用人制度人力資源在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中之因此被看成是最重要的資源，是因?yàn)橹挥腥瞬拍苤圃熘R(shí)、傳播知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)，而人力資源

49、開(kāi)發(fā)最有效的方式確實(shí)是教育培訓(xùn)。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，對(duì)智力資本的經(jīng)營(yíng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高層次。然而，目前大多家族企業(yè)還沒(méi)有達(dá)到如此一個(gè)時(shí)期。家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕開(kāi)發(fā)”的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象要緊體現(xiàn)在對(duì)員上培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有不”的情況。關(guān)于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視，甚至不計(jì)投入；非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本，擔(dān)心對(duì)人力資源的投資得不到回報(bào)，缺乏充分開(kāi)發(fā)培養(yǎng)的積極性。許多勞動(dòng)密集型企業(yè)，寧可花費(fèi)大量資金進(jìn)行設(shè)備投入，也不情愿增加人才培養(yǎng)的投入。在我們對(duì)某地區(qū)家族企業(yè)人力資源治理的調(diào)研中發(fā)覺(jué)，51%的受調(diào)查企業(yè)未制定培訓(xùn)打算，49%的受調(diào)查企業(yè)盡管制定

50、了培訓(xùn)打算，然而其中71%的企業(yè)執(zhí)行不力或沒(méi)有執(zhí)行。93.8%的企業(yè)培訓(xùn)投入在5%以下。這種情況的存在，無(wú)疑將企業(yè)人力資源的能力局限在現(xiàn)有水平上，一旦企業(yè)進(jìn)展壯大，則缺乏相應(yīng)的人才支撐，從而制約企業(yè)的進(jìn)展。 2.家族企業(yè)人力資源治理中存在的問(wèn)題 改革開(kāi)放以來(lái)，家族企業(yè)以其快速的進(jìn)展逐漸成為我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中已占據(jù)了重要地位，發(fā)揮了重要作用。然而，人力資源治理問(wèn)題，依舊是家族企業(yè)中亟待解決的重要問(wèn)題。目前我國(guó)家族企業(yè)人力資源治理中存在諸多問(wèn)題，要緊表現(xiàn)在以下幾個(gè)方而： （一）人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰 企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過(guò)與物質(zhì)資本所有者

51、博弈而得到的相關(guān)權(quán)利，那個(gè)權(quán)利最終表現(xiàn)為收益權(quán)和部分操縱權(quán)。它由勞動(dòng)者的知識(shí)、技能和體力等構(gòu)成。家族成員之間由于專門的親屬關(guān)系，不但物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)不甚明確，人力資本的產(chǎn)權(quán)更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)不明晰，許多成員并不能從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價(jià)值的收益。要緊表現(xiàn)為：某些家族成員為企業(yè)進(jìn)展做出了貢獻(xiàn)，但因?yàn)樵诩易逯械牡匚徊桓?，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業(yè)中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現(xiàn)其人力資本的收益。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況，不僅阻礙家族企業(yè)的健康進(jìn)展，嚴(yán)峻時(shí)還可能引起家族成員內(nèi)訌，最終導(dǎo)致家族企業(yè)分崩離析。 （二）聘用人員排他性現(xiàn)象突出 家族企業(yè)的

52、人力資源模式，不利于汲取更有價(jià)值的社會(huì)人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業(yè)需要人時(shí)，首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來(lái)補(bǔ)充。但家族內(nèi)部人員和介紹來(lái)的人員，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和相應(yīng)的治理能力。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡(jiǎn)單，一般只是按照個(gè)人簡(jiǎn)歷情況作概括性地了解而沒(méi)有進(jìn)行全面測(cè)評(píng)即被聘用，如此就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導(dǎo)致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時(shí)候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能專門好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來(lái)。 （三）激勵(lì)機(jī)制不健全有效的激勵(lì)機(jī)制能夠激發(fā)職員的潛能。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與職員之間差不多上是一種

53、雇傭與被雇傭的關(guān)系，企業(yè)主對(duì)激勵(lì)的理解十分簡(jiǎn)單，認(rèn)為激勵(lì)確實(shí)是“獎(jiǎng)勵(lì)和懲處”。從理論上分析，當(dāng)職員的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額以后，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。同時(shí)，家族化治理的企業(yè)，由于內(nèi)部專門的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親熱感和信任感，圈外人關(guān)于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。特不是一些家族企業(yè)仍然懷有“非我族類，其心必異”的方法，認(rèn)為他們未必靠得住。這種觀念不僅會(huì)破壞企業(yè)的團(tuán)結(jié)，而且還會(huì)阻礙非家族職員的積極性，降低職員對(duì)企業(yè)的向心力。因此，家族企業(yè)職員較高層次的受尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要也難以在工作中實(shí)現(xiàn)，致使他們?nèi)狈σ欢ǖ木窦?lì)。 人力資源治理觀念淡薄許

54、多家族企業(yè)對(duì)人力資源治理觀念的淡薄，從而導(dǎo)致家族企業(yè)對(duì)職員的人文關(guān)懷不夠，使家族企業(yè)的進(jìn)展缺乏有力的人力資源支持。我國(guó)家族企業(yè)的資本和股份要緊操縱在一個(gè)家族手中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)運(yùn)營(yíng)要緊通過(guò)血緣或友情紐帶維系，這種方式盡管能夠增強(qiáng)成員間的協(xié)作意識(shí)，降低治理上由于信息不對(duì)稱而付出的監(jiān)督成本。然而，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)脆弱、治理型人才和技術(shù)型短缺，這是目前我國(guó)許多家族企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)展壯大的要緊緣故。特不是在人力資源開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)等方面，家族企業(yè)不情愿自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)的人才墻腳；或者等到人員空缺阻礙正常運(yùn)作時(shí)才急急

55、忙忙向外界招聘，由于時(shí)問(wèn)倉(cāng)促，專門難保證錄用人員的質(zhì)量。 (五）人力資源制度建設(shè)不規(guī)范家族企業(yè)人力資源制度建設(shè)不規(guī)范，要緊表現(xiàn)在家族領(lǐng)導(dǎo)者的決策隨意性較大，且規(guī)范性與可操作性不強(qiáng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)或泛家族企業(yè)自主性和靈活性比較大，對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反映靈敏、決策快，能夠加快調(diào)整經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)方向。然而，在人力資源制度建設(shè)和執(zhí)行中，卻表現(xiàn)出專門多不規(guī)范之處。例如，一些家族企業(yè)對(duì)職員的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核以及辭退等方面，沒(méi)有形成一套科學(xué)、合理的制度。在處理和解決這些情況的時(shí)候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點(diǎn)。尤其是在企業(yè)的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對(duì)非家族成員要求苛刻

56、，一旦違規(guī)處罰過(guò)重，如此不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也專門難把高素養(yǎng)人員招至麾下，加速了企業(yè)人力資源的流失。 3.加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源治理的途徑如何加強(qiáng)積極有效的家族企業(yè)人力資源治理工作，充分調(diào)動(dòng)家族企業(yè)職員投身企業(yè)進(jìn)展的積極性，是家族企業(yè)面臨并著力亟待解決的問(wèn)題。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)展，人們思想文化素養(yǎng)的提高，要求家族企業(yè)必須加強(qiáng)人力資源治理工作，必須不斷地開(kāi)拓適合職員思想實(shí)際以及適合他們特點(diǎn)的用工新途徑，促進(jìn)我國(guó)家族企業(yè)的持續(xù)健康進(jìn)展。 （一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度 現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)制度，是加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源治理的制度保障。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不僅適應(yīng)國(guó)營(yíng)企業(yè)，同樣也適應(yīng)家族企業(yè)。家族企業(yè)

57、要想規(guī)范、健康進(jìn)展，就必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度的首要特征確實(shí)是產(chǎn)權(quán)清晰。產(chǎn)權(quán)清晰不僅要求企業(yè)各物質(zhì)資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰，還要求企業(yè)物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰明了。對(duì)家族企業(yè)來(lái)講，只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從全然上解決人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰的弊端，使人力資源治理工作有制度能夠遵循。只有如此，才能確保其決策科學(xué)，以推進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。（二）強(qiáng)化科學(xué)公正的用人意識(shí)家族企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大以后，必須強(qiáng)化人力資源治理意識(shí)，建立科學(xué)、公正的用人機(jī)制，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應(yīng)多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)治理對(duì)人力資本的需求。一要推行招聘工

58、作制度化，依照事業(yè)進(jìn)展對(duì)不同層次人才的需求，面向社會(huì)吸取更有價(jià)值的人力資本。二要嚴(yán)格執(zhí)行招聘制度，企業(yè)在在招聘過(guò)程中，必須將企業(yè)的利益最大化放在首位，擇優(yōu)錄用，嚴(yán)格考核，用剛性的商業(yè)原則代替柔性的親情倫理觀念。三要建立家族成員退出機(jī)制，這能夠使家族成員在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以適當(dāng)?shù)姆绞睫D(zhuǎn)換到適當(dāng)?shù)奈恢茫瑥亩颐饧易宄蓡T合理流淌引發(fā)的家族關(guān)系不協(xié)調(diào)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策造成的不良阻礙。只有如此，才能有效、合理地用人，才可不能造成企業(yè)內(nèi)部人才的白費(fèi)，并保證企業(yè)的長(zhǎng)足進(jìn)展。 （三）實(shí)行有效的激勵(lì)機(jī)制行之有效激勵(lì)機(jī)制，能夠把企業(yè)職員的工作熱情和潛能充分調(diào)動(dòng)和挖掘出來(lái)，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)展和壯大。激勵(lì)是一項(xiàng)科學(xué)含量專門高的復(fù)雜

59、工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，實(shí)行科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制。合理、有效的激勵(lì)方法，能夠提高職員的士氣和忠誠(chéng)感。一般來(lái)講，激勵(lì)機(jī)制包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。物質(zhì)激勵(lì)方面，家族企業(yè)能夠通過(guò)工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤(rùn)分享、職員持股、股票期權(quán)等多種方式；使職員的知識(shí)、技能、勞動(dòng)都能得到合理的環(huán)保，形成企業(yè)與職員的命運(yùn)共同體；精神激勵(lì)方面，把企業(yè)目標(biāo)與職員利益結(jié)合起來(lái)，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開(kāi)拓性，給職員制造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì)，制造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高職員的自我進(jìn)展意識(shí)中從整體推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)展。 （四）規(guī)范人力資源治理體系 家族企業(yè)人才的發(fā)掘

60、與培養(yǎng)，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作。企業(yè)必須要從全然上規(guī)范人力資源治理體系，制定完善的人力資源開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊(duì)，才能使企業(yè)的進(jìn)展常盛不衰。因此，家族企業(yè)必須樹(shù)立制度和規(guī)則意識(shí)，建立健全包括招聘錄用、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬福利、績(jī)效治理、職員關(guān)系等項(xiàng)工作在內(nèi)的人力資源治理體系。此外，家族企業(yè)的企業(yè)主和家族成員要自覺(jué)用制度來(lái)約束自己，努力做到在制度面前人人平等，通過(guò)規(guī)范的人力資源治理體系形成治理人員能上能下和職工能進(jìn)能出的用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源治理由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。結(jié)論人力資源治理的理念的偏差，缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略，難以留住優(yōu)秀的人才。 家族企業(yè)要持續(xù)進(jìn)展，必須重視人力