能力模型在人力資源管理中應(yīng)用

1、能力模型在人力資源管理中的應(yīng)用Copyright by BESON Consulting, All rights reserved能力應(yīng)用到人力資源管理的各個(gè)方面崗位能力要求招聘、選拔績效指標(biāo)能力指標(biāo)日常輔導(dǎo)年終績效評價(jià)年終能力評價(jià)績效等級水平年終獎(jiǎng)金水平基本工資水平績效獎(jiǎng)金系數(shù)學(xué)習(xí)課程階梯學(xué)習(xí)課程測試培訓(xùn)學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)與實(shí)施同崗晉級自學(xué)日?？冃гu價(jià)日常能力評價(jià)能力評價(jià)累計(jì)數(shù)據(jù)分析累計(jì)數(shù)據(jù)分析人才庫（管理與專業(yè)）轉(zhuǎn)崗選拔 人才培養(yǎng)體系輪崗、調(diào)動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)特定輔導(dǎo)核心崗位能力要求競聘選拔任命調(diào)動(dòng)2 在績效管理中的應(yīng)用1在薪酬管理中的應(yīng)用2在招聘選拔中的應(yīng)用3在培訓(xùn)管理中的應(yīng)用4在人才管理中的應(yīng)用53

2、績效管理重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造過程的投入、過程與產(chǎn)出部分價(jià)值創(chuàng)造過程投入產(chǎn)出基礎(chǔ)過程硬業(yè)績（KPI&GS）軟業(yè)績行為表現(xiàn)崗位領(lǐng)導(dǎo)分工協(xié)作能力資源在績效指標(biāo)中納入能力指標(biāo)，并占一定權(quán)重在績效計(jì)劃中，納入能力發(fā)展計(jì)劃績效指標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控與輔導(dǎo)績效評估與應(yīng)用監(jiān)控能力計(jì)劃的進(jìn)展情況對人員能力提升進(jìn)行輔導(dǎo)年終對能力指標(biāo)進(jìn)行有效評估除應(yīng)用于績效獎(jiǎng)金之外，同時(shí)應(yīng)用于員工下一年度的能力發(fā)展計(jì)劃4軟業(yè)績個(gè)人綜合評估員工滿意度組織健康度組織軟實(shí)力德能勤廉KPI&GS中國移動(dòng)經(jīng)理人員年度考核評價(jià)模型-百森說明：軟業(yè)績部分是組織綜合評估，考察的重點(diǎn)是管理者對所管理部門中員工及組織的貢獻(xiàn)廣義能力部分的考察重點(diǎn)是管理者在管理

3、實(shí)踐中的投入（德、能、勤、廉）廣義業(yè)績（績）硬業(yè)績廣義能力（能）側(cè)重短期業(yè)績側(cè)重長期業(yè)績側(cè)重文化行為導(dǎo)向與長期導(dǎo)向經(jīng)理人員年度考核評價(jià)模型5經(jīng)理人員考核權(quán)重確定（1/2）考核對象人員類別年度考核評價(jià)軟業(yè)績個(gè)人綜合評價(jià)（德能勤廉）KPI&GS員工滿意度組織健康度組織軟實(shí)力二級經(jīng)理三級經(jīng)理地市公司10%10%20%60%生產(chǎn)中心10%10%20%60%職能部門05%05%30%60%40%60%軟業(yè)績根據(jù)類別不同采取差異化策略，“軟業(yè)績+個(gè)人綜合評價(jià)”占比則采取一體化策略6經(jīng)理人員考核權(quán)重確定(2/2)考核對象人員類別年度考核評價(jià)軟業(yè)績個(gè)人綜合評價(jià)（德能勤廉）KPI&GS員工滿意度組織健康度組織軟

4、實(shí)力二級經(jīng)理三級經(jīng)理地市公司10%10%20%60%40%60%生產(chǎn)中心10%10%20%60%40%60%職能部門05%05%30%60%50%50%軟業(yè)績、硬業(yè)績、個(gè)人綜合評價(jià)都采取差異化策略7經(jīng)理人員具體考核項(xiàng)目及考核工具方法8非經(jīng)理人員年度考核評價(jià)模型軟業(yè)績個(gè)人綜合評估員工積分組織影響德能勤KPI&GS中國移動(dòng)非經(jīng)理人員年度考核評價(jià)模型-百森說明：軟業(yè)績部分是組織綜合評估，考察的重點(diǎn)是非經(jīng)理人員對組織的貢獻(xiàn)廣義能力部分的考察重點(diǎn)是員工在工作實(shí)踐中的投入（德、能、勤）廣義業(yè)績（績）硬業(yè)績廣義能力（能）側(cè)重短期業(yè)績側(cè)重長期業(yè)績側(cè)重文化行為導(dǎo)向與長期導(dǎo)向9軟業(yè)績、硬業(yè)績、個(gè)人綜合評價(jià)都采取差

5、異化策略（根據(jù)崗位特性）考核對象人員類別年度考核評價(jià)軟業(yè)績個(gè)人綜合評價(jià)（德能勤廉）KPI&GS員工積分組織影響非經(jīng)理人員專家50%30%20%50%50%集團(tuán)客戶經(jīng)理60%30%10%30%70%財(cái)務(wù)管理40%30%30%60%40%非經(jīng)理人員考核權(quán)重確定10非經(jīng)理人員具體考核項(xiàng)目及考核工具方法評價(jià)角度評價(jià)維度評價(jià)項(xiàng)目評價(jià)工具評價(jià)方式評價(jià)者個(gè)人綜合評價(jià)德職業(yè)素養(yǎng)180度綜合評價(jià)量表問卷，網(wǎng)上作答上級、平級、服務(wù)對象道德自律能通用能力A、上級評價(jià)+自評B、 180度評估C、BEI及結(jié)構(gòu)化面試+角色扮演A、問卷，網(wǎng)上作答B(yǎng)、問卷，網(wǎng)上作答C、咨詢顧問獨(dú)立實(shí)施或與上級一起實(shí)施A、上級、本人B、上級、

6、平級等C、咨詢顧問獨(dú)立實(shí)施或與上級一起實(shí)施專業(yè)能力勤敬業(yè)負(fù)責(zé)180度綜合評價(jià)量表問卷，網(wǎng)上作答上級、平級、服務(wù)對象積極進(jìn)取軟業(yè)績員工積分專業(yè)貢獻(xiàn)積分標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則積分管理規(guī)定積分管理規(guī)定競賽獲獎(jiǎng)學(xué)術(shù)創(chuàng)新合理建議知識(shí)共享組織影響工作影響180度綜合評價(jià)量表問卷，網(wǎng)上作答上級、平級、服務(wù)對象 人文影響硬業(yè)績KPI績效要求績效評價(jià)工具根據(jù)績效管理規(guī)定根據(jù)績效管理規(guī)定GS心理測驗(yàn)職業(yè)性向、個(gè)性與動(dòng)力特征MBTI動(dòng)力人格測試問卷，網(wǎng)上作答本人11步驟一：標(biāo)準(zhǔn)要求識(shí)別直線上級與員工通過溝通，根據(jù)公司的管理要求以及支撐情況確定能力提升點(diǎn)確定年初，直線上級與員工根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要求、績效情況以及能力情況進(jìn)行溝通確定能力提

7、升方式和計(jì)劃年初，根據(jù)能力素質(zhì)提升點(diǎn)，根據(jù)公司資源情況、直線上級自身情況、員工自身情況確定提升方式和計(jì)劃能力提升評估與改進(jìn)年末，對比能力素質(zhì)提升方式和計(jì)劃和實(shí)際實(shí)施情況，考察能力素質(zhì)提升情況以及實(shí)施需改進(jìn)情況能力提升實(shí)施與調(diào)整根據(jù)提升方式與計(jì)劃，進(jìn)行有效實(shí)施，在實(shí)施過程中進(jìn)行分階段進(jìn)行溝通和調(diào)整能力提升計(jì)劃的操作流程12能力提升計(jì)劃表姓名： 職位： 部門： 公司（單位）：通用能力標(biāo)準(zhǔn)要求：專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)要求：能力提升點(diǎn)能力提升方式、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與時(shí)間安排序號(hào)能力素質(zhì)提升點(diǎn)培訓(xùn)課程（公司層面）輔導(dǎo)與自學(xué)時(shí)間安排與判斷標(biāo)準(zhǔn)輔導(dǎo)自學(xué)12領(lǐng)導(dǎo)簽字：員工簽字：輔導(dǎo)：績效溝通與日常指導(dǎo)、日常培訓(xùn)與訓(xùn)練、指定書籍

8、學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)方法指導(dǎo)等自學(xué)：根據(jù)指定書籍自學(xué)、自己查找相關(guān)資料自學(xué)能力提升計(jì)劃表13 在績效管理中的應(yīng)用1在薪酬管理中的應(yīng)用2在招聘選拔中的應(yīng)用3在培訓(xùn)管理中的應(yīng)用4在人才管理中的應(yīng)用514薪酬管理重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)、投入與過程、產(chǎn)出，能力價(jià)值的體現(xiàn)是通過融入崗位價(jià)值與績效價(jià)值而得以實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造過程投入產(chǎn)出基礎(chǔ)過程硬業(yè)績（KPI&GS）軟業(yè)績行為表現(xiàn)崗位領(lǐng)導(dǎo)分工協(xié)作能力資源職位寬級化寬級化與能力對應(yīng)專家與能力崗位價(jià)值績效價(jià)值能力因素融入到績效考核中能力價(jià)值融入融入固定薪資變動(dòng)薪資15崗位寬級化和專家的設(shè)置為基于能力的付薪提供空間*初級專家*高級專家*資深專家職級財(cái)務(wù)管理職族人力資源職族系統(tǒng)支撐

9、職族職族876543 9101112.網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營職族職業(yè)經(jīng)理職族1314專家的設(shè)置“大H通道”為特征的職位體系寬級化（P-2，P+1）16專家的設(shè)置不僅為員工提供專業(yè)發(fā)展通道，而且為基于能力的付薪提供空間11專家高級專家資深專家101213141516專家層級崗位專家子族專家職族專家職類專家專家類別17崗位寬級化（P-2，P+1）不僅為員工在本職崗位上的晉升提供空間，而且為基于能力的付薪提供空間原崗位新崗位標(biāo)準(zhǔn)職級及其范圍命名規(guī)則崗位序列XX專員中級XX專員高級XX專員XX師中級XX師高級XX師XX主管中級XX主管高級XX主管管理專業(yè)-10%20%30%20%10%比例341256789職級高級

10、薪酬福利管理主管中級薪酬福利管理主管薪酬福利管理主管高級薪酬福利管理師9（P+1）8（P）7（P-1）6（P-2）標(biāo)準(zhǔn)職級薪酬管理福利管理薪酬福利管理標(biāo)準(zhǔn)崗位職級比例18基于能力付薪的前提之一是確定崗位職級對能力要求相對于P，增加一項(xiàng)能力D，2級要求相對于P，能力B、C都增加了一個(gè)級別P(標(biāo)準(zhǔn)職級)P-1能力項(xiàng)A能力項(xiàng)B能力項(xiàng)C能力項(xiàng)A能力項(xiàng)B能力項(xiàng)C3級2級2級2級2級1級P+1能力項(xiàng)B能力項(xiàng)C能力項(xiàng)D3級3級2級P-2能力項(xiàng)A能力項(xiàng)B2級1級能力項(xiàng)A3級相對于P，能力A、C都減少了一個(gè)級別相對于P-1，減少1項(xiàng)能力C；能力B則減少一個(gè)級別上一步驟確定作為其他級別的標(biāo)桿參照職級能力項(xiàng)要求能力

11、級別能力要求說明崗位19調(diào)整考察要素分位自然調(diào)整職級競聘（職位不變）職位競聘（職位改變）所有人員管理人員專家關(guān)鍵崗位員工(非專家)一般崗位員工向關(guān)鍵晉升競聘管理職位競聘專家職位競聘關(guān)鍵職位職級職位01年齡02工作年限03當(dāng)前職級04學(xué)歷、外部職稱或認(rèn)證05績效06積分07重大成果08知識(shí)技能及其認(rèn)證09能力/潛力評價(jià)10工作經(jīng)歷/鍛煉資格要素 選拔要素基于能力付薪的前提之二是確定崗位職級調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則20從員工收入構(gòu)成來看，能力體現(xiàn)在固定薪資、崗位職級獎(jiǎng)金系數(shù)、績效水平獎(jiǎng)金系數(shù)方面員工薪資收入績效獎(jiǎng)金基數(shù)=+固定薪資崗位職級獎(jiǎng)金系數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù)績效水平獎(jiǎng)金系數(shù)XXX在薪酬曲線不變的情況下，由員工

12、所在的崗位、職級和分位所確定崗位、職級和分位則依據(jù)員工能力、貢獻(xiàn)等因素確定由員工所在的崗位、職級確定績效水平由員工的硬業(yè)績、軟業(yè)績、綜合能力評價(jià)三者的綜合得分而確定績效水平對應(yīng)的獎(jiǎng)金系數(shù)由公司規(guī)定根據(jù)員工的能力、貢獻(xiàn)等因素，通過競聘等手段確定的崗位、職級、分位決定了其固定薪資、績效獎(jiǎng)金基數(shù)、崗位職級獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)員工的業(yè)績與能力方面的綜合績效評價(jià)，決定了其績效水平和績效水平獎(jiǎng)金系數(shù)21 在績效管理中的應(yīng)用1在薪酬管理中的應(yīng)用2在招聘選拔中的應(yīng)用3在培訓(xùn)管理中的應(yīng)用4在人才管理中的應(yīng)用522招聘選拔涉及內(nèi)外各種情況，每種情況關(guān)注的重點(diǎn)各有不同外部招聘校園招聘（面向大學(xué)畢業(yè)生）社會(huì)招聘（面向社會(huì)富有

13、經(jīng)驗(yàn)人才）勞務(wù)工招聘高端人才引進(jìn)（面向社會(huì)的高端人才）內(nèi)部競聘選拔二三經(jīng)理競聘選拔專家競聘選拔B轉(zhuǎn)A骨干員工（關(guān)鍵崗位）競聘選拔關(guān)注文化適應(yīng)、人員潛質(zhì)盡可能廣篩選、低成本關(guān)注文化適應(yīng)、現(xiàn)有能力及其潛質(zhì)盡可能廣篩選關(guān)注文化適應(yīng)、人員潛質(zhì)及能力盡可能廣篩選、低成本關(guān)注文化適應(yīng)關(guān)注現(xiàn)有能力、管理潛質(zhì)及其勝任關(guān)注現(xiàn)有能力、專家潛質(zhì)及其勝任關(guān)注現(xiàn)有能力及人員潛質(zhì)關(guān)注現(xiàn)有能力及其勝任23資料來源： British Psychological Society and Accord Group來自權(quán)威機(jī)構(gòu)的研究顯示，當(dāng)前沒有一種測評技術(shù)是“完美的”，其效度從0.050.65之間不等，因此建議采用多種技術(shù)的組合

14、使用，來有效降低測評風(fēng)險(xiǎn)。比較研究使用或考慮使用的測評技術(shù) 校園招聘測評技術(shù)與工具選擇24校園招聘測評活動(dòng)的技術(shù)組合市場類本次測評技術(shù)組合方案技術(shù)類綜合類能力及知識(shí)測驗(yàn)結(jié)構(gòu)化面試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論心理測驗(yàn)筆試階段（智能、知識(shí)及心理測驗(yàn)）面試階段（面試及情境模擬技術(shù)）25校園招聘測評方案測評技術(shù)內(nèi)容簡介考察目標(biāo)成績占比心理測驗(yàn)知識(shí)筆試綜合素質(zhì)筆試考察競聘者的言語理解、邏輯思維、推理、分析等方面的能力。30% 職業(yè)個(gè)性傾向MBTI動(dòng)力人格測評工作風(fēng)格傾向作為參考團(tuán)隊(duì)角色測驗(yàn)貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色測驗(yàn)及九型人格測驗(yàn)在團(tuán)隊(duì)中的角色定位及價(jià)值取向作為參考面試技術(shù)BEI及結(jié)構(gòu)化面試BEI訪談：要求競聘者講述發(fā)生過的一

15、個(gè)工作事件，通過不斷追問，挖掘其當(dāng)時(shí)的工作思路、行為傾向等，結(jié)合結(jié)構(gòu)化面試了解一些實(shí)際工作環(huán)境中才能體現(xiàn)的能力（約20-30分鐘）實(shí)際工作環(huán)境中才能體現(xiàn)的能力，如團(tuán)隊(duì)建設(shè)等40%情景模擬技術(shù)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論1.競聘者根據(jù)閱讀材料，個(gè)人發(fā)言1-2分鐘2.小組自由討論，40分鐘左右3.匯報(bào)及總結(jié)解決實(shí)際問題過程中的靈活彈性、基礎(chǔ)分析判斷能力，與他人互動(dòng)溝通以及團(tuán)隊(duì)影響力等。30% 26資料來源： British Psychological Society and Accord Group來自權(quán)威機(jī)構(gòu)的研究顯示，當(dāng)前沒有一種測評技術(shù)是“完美的”，其效度從0.050.65之間不等，因此建議采用多種技術(shù)的

16、組合使用，來有效降低測評風(fēng)險(xiǎn)。比較研究使用或考慮使用的測評技術(shù)經(jīng)理人員競聘測評技術(shù)選擇27經(jīng)理人員競聘測評方案測評技術(shù)內(nèi)容簡介考察目標(biāo)推薦成績占比心理測驗(yàn)職業(yè)個(gè)性傾向MBTI動(dòng)力人格測評管理及工作風(fēng)格推薦參考或者給出適配度分?jǐn)?shù)5%10%團(tuán)隊(duì)角色測驗(yàn)貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色測驗(yàn)及九型人格測驗(yàn)在團(tuán)隊(duì)中的角色定位及價(jià)值取向可選作為參考知識(shí)筆試管理者知識(shí)技能筆試考察管理理論基礎(chǔ)及企業(yè)運(yùn)營常識(shí)可選10%20%民意調(diào)查360度工作行為評價(jià)了解周圍人的意見可選否決項(xiàng)或5%10%面試技術(shù)BEI面談BEI訪談：要求競聘者講述發(fā)生過的一個(gè)工作事件，通過不斷追問，挖掘其當(dāng)時(shí)的工作思路、行為傾向等，結(jié)合結(jié)構(gòu)化面試了解一些實(shí)際工

17、作環(huán)境中才能體現(xiàn)的能力（共約10-20分鐘）實(shí)際工作環(huán)境中才能體現(xiàn)的能力，如團(tuán)隊(duì)建設(shè)等推薦20%30%角色扮演賦予競聘者一定的角色，現(xiàn)場通過與面試官所扮演角色的互動(dòng)，考察競聘者的應(yīng)變和管理技巧等。應(yīng)變能力、溝通互動(dòng)、管理技巧等可選5%10%競聘演講1.競聘者準(zhǔn)備8-15分鐘PPT材料，主要是工作設(shè)想、對當(dāng)前形勢的分析等2.現(xiàn)場答辯10分鐘3.評價(jià)組為百森+客戶方高層戰(zhàn)略部署、壓力應(yīng)對、溝通表達(dá)等可選10%15%情景模擬技術(shù)電信運(yùn)營沙盤模擬1.每場5-7組，每組代表一家運(yùn)營商參與市場競爭2.每組6-8人，配1名觀察員解決實(shí)際問題過程中的靈活彈性、基礎(chǔ)分析判斷能力，與他人互動(dòng)溝通以及團(tuán)隊(duì)影響力等。

18、推薦20%30%無領(lǐng)導(dǎo)小組討論1.競聘者根據(jù)閱讀材料，個(gè)人發(fā)言1-2分鐘2.小組自由討論，40分鐘左右3.匯報(bào)及總結(jié)推薦15%20%公文筐以管理者身份，給出7-10個(gè)待批示文件的處理意見。從批示事件的順序、處理方法等考察管理者統(tǒng)籌、計(jì)劃性等。書面表達(dá)、資源整合、分析判斷能力等可選（與筆試合并）5%10%28 在績效管理中的應(yīng)用1在薪酬管理中的應(yīng)用2在招聘選拔中的應(yīng)用3在培訓(xùn)管理中的應(yīng)用4在人才管理中的應(yīng)用529能力模型在培訓(xùn)中主要應(yīng)用于以下三個(gè)方面公司層面直線上級員工層面1、培訓(xùn)課程體系建立2、培訓(xùn)需求分析3、培訓(xùn)效果評估1、員工能力提升輔導(dǎo)工具2、員工能力提升評價(jià)工具員工自我能力提升的指引工

19、具（能力地圖）和評價(jià)工具1、培訓(xùn)課程體系建立4、學(xué)習(xí)培養(yǎng)體系設(shè)計(jì)30素質(zhì)模型的“冰山”示意圖知識(shí) 特定領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)技能 執(zhí)行各類任務(wù)的能力 社會(huì)角色 social role 自我概念 self-image 內(nèi)驅(qū)力/社會(huì)動(dòng)機(jī) motives 特質(zhì) traits深層素質(zhì)培訓(xùn)體系內(nèi)容功能結(jié)構(gòu)知識(shí)技能提升模塊深層素質(zhì)改進(jìn)模塊角色認(rèn)知校正自我定位糾偏個(gè)人特質(zhì)塑造內(nèi)驅(qū)力及動(dòng)機(jī)強(qiáng)化崗位勝任保障績效提升促進(jìn)知識(shí)技能提升的首要目標(biāo)是確保員工能夠勝任目前所在的崗位，這也是組織對企業(yè)培訓(xùn)實(shí)施提出的最基本要求；針對那些已經(jīng)具備了崗位勝任所需要的知識(shí)和技能的員工，組織就有可能要求他們有更高的績效產(chǎn)出，這是第二個(gè)目標(biāo)深

20、層素質(zhì)提升的主要目標(biāo)是角色認(rèn)知校正、自我定位糾偏、個(gè)人特質(zhì)塑造、內(nèi)驅(qū)力及動(dòng)機(jī)的強(qiáng)化，其中培訓(xùn)對后兩者的效用明顯較弱課程培訓(xùn)僅是能力提升的一種手段。根據(jù)培訓(xùn)所能夠提升的能力側(cè)重，確立培訓(xùn)在能力提升側(cè)重于自我定位糾偏、角色認(rèn)知校正和崗位勝任保證3132職族通用能力子族通用能力崗位專有能力能力體系職位體系基于職族/子族能力項(xiàng)分解與培訓(xùn)課程應(yīng)用性分析，提取課程，確定課程名稱核心課程提取 依據(jù)培訓(xùn)課程應(yīng)用性分析成果，構(gòu)建不同職族/子族的課程序列，完成課程大綱設(shè)計(jì)課程大綱確定培訓(xùn)課程體系建立的基礎(chǔ)是職位體系與能力體系，建立的關(guān)鍵是課程提取和課程大綱的確定3233課程提取過程根據(jù)培訓(xùn)應(yīng)用性分析模型而進(jìn)行課程

21、的提取培訓(xùn)應(yīng)用性分析模型能力項(xiàng)培訓(xùn)可行性放棄培訓(xùn)價(jià)值否是小放棄培訓(xùn)內(nèi)涵大課程系列單一課程少多課程A課程B課程C課程D培訓(xùn)可行性：課程的目的永遠(yuǎn)是為了能力的提升，和績效的改善；而并不是所有的能力都可以通過培訓(xùn)來獲得。因此，培訓(xùn)可行性判斷，指本項(xiàng)能力是否可通過培訓(xùn)能夠得以提升培訓(xùn)價(jià)值：企業(yè)培訓(xùn)與員工學(xué)習(xí)最大的不同在于，企業(yè)培訓(xùn)的根本是為了企業(yè)能夠通過對培訓(xùn)的投入而帶來員工能力的提升，進(jìn)而改善員工的績效。因?yàn)槠髽I(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)放在能帶來更大價(jià)值回報(bào)的項(xiàng)目（課程）上培訓(xùn)內(nèi)涵：培訓(xùn)的效果取決于學(xué)員的吸收程度。因此培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)必須考慮課程的內(nèi)涵，過多則不易于“消化、吸收”，過小則造成浪費(fèi)課程項(xiàng)3334職位族

22、能力課程職族A 子族A1 子族A2 子族A3 子族A4 子族A5職族B 子族B1 子族B2 子族B3職族C 子族C1 能力要素1能力要素2能力要素3能力要素4能力要素5能力要素6能力要素7能力要素8能力要素9課程一課程二課程三課程四課程五課程六課程七課程八課程九每一職族下對應(yīng)著不同子族不同子族對應(yīng)不同能力要求一項(xiàng)能力可能對應(yīng)一門課程一項(xiàng)能力可能對應(yīng)多門課程多項(xiàng)能力可能對應(yīng)一門課程能力與課程映射在培訓(xùn)應(yīng)用性分析的基礎(chǔ)上，建立能力體系與課程體系的映射關(guān)系能力體系與課程體系的映射關(guān)系圖3435A級課程B級課程C級課程職位族2PA2PB2PC2MA課程庫PA1PB1PC1職位族1職位族3PA3PB3P

23、C3職位族4PA4PB4PC4職位族NPAnPBnPCnMAMBMCMB課程庫MC課程庫P1課程庫P2課程庫P3課程庫P4課程庫Pn課程庫D類 通用基礎(chǔ)課程管理課程內(nèi)部員工課程體系注:圖中P代表專業(yè)課程,M代表管理課程,D代表通過課程，ABC分別代表某一類課程的級別結(jié)合職位體系形成各職位族（含子族）和各層級課程體系圖（課程地圖）35課程編號(hào)課程類別建議學(xué)時(shí)學(xué)分適用對象為了使培訓(xùn)組織管理人員更快地查尋到有關(guān)課程，為每門課程設(shè)定了唯一的課程編號(hào)課程類別指的是某門課程具體屬于哪個(gè)專業(yè)、哪個(gè)小類指根據(jù)課程內(nèi)容及員工知識(shí)技能狀況，對每門課程建議所需授課時(shí)間每三個(gè)學(xué)時(shí)作為一個(gè)學(xué)分，用于對受訓(xùn)者參加培訓(xùn)課程

24、的數(shù)量的一種計(jì)量工具為了使培訓(xùn)管理人員更好地應(yīng)用培訓(xùn)課程，特對每門課程所適宜的參訓(xùn)對象范圍加以初步界定班級規(guī)模前期課程課程內(nèi)容類別預(yù)期培訓(xùn)深度建議教學(xué)方法在具體開展培訓(xùn)時(shí)，由于受客觀條件所限，如場地、教師所能控制的最多人數(shù)等，同時(shí)也為了保證培訓(xùn)效果，特提出班級規(guī)模的最佳人數(shù)為了保證受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果，特提出在學(xué)習(xí)某些課程之前對參訓(xùn)人員知識(shí)體系的基本要求指對本課程內(nèi)容類型的初步分類。根據(jù)受訓(xùn)者接受某課程培訓(xùn)后產(chǎn)生的預(yù)期效果，分為K（知識(shí)）、S（技能）、A（能力素質(zhì)）三類本課程體系中將預(yù)期培訓(xùn)深度分為了解、記憶、理解、行為、創(chuàng)新五種預(yù)期培訓(xùn)深度。為了使受訓(xùn)者更好地掌握有關(guān)知識(shí)技能，提出了每門課程最佳

25、的講授方式以供參考對每一課程設(shè)置課程大綱，課程大綱包括但不限于以下項(xiàng)目36專家培訓(xùn)課程體系建立示例（1/4）定位問題解決出謀劃策技術(shù)鉆研知識(shí)管理前沿追蹤改進(jìn)提升技術(shù)支援指導(dǎo)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目管理顧全大局協(xié)同配合專業(yè)難題的解決者專業(yè)演進(jìn)的探索者專業(yè)創(chuàng)新的實(shí)踐者專業(yè)人才的培養(yǎng)者專業(yè)提升的推動(dòng)者專業(yè)融合的牽引者業(yè)務(wù)人際H專業(yè)技術(shù)E豐富經(jīng)驗(yàn)I創(chuàng)新G指導(dǎo)培養(yǎng)H領(lǐng)導(dǎo)能力T團(tuán)隊(duì)合作專家定位能力模型框架能力項(xiàng)（因子）能力分級根據(jù)專家層級和能力進(jìn)階針對每一能力項(xiàng)進(jìn)行分級對每一級別通過行為行為進(jìn)行描述37專家能力模型的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)：以專家定位為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)和人際為兩大主線，進(jìn)而引領(lǐng)6大維度、12項(xiàng)能力37課程提取生

26、成示例專家培訓(xùn)課程體系建立示例（2/4）38專家課程體系示例專家培訓(xùn)課程體系建立示例（3/4）專家基礎(chǔ)專家角色認(rèn)知及職業(yè)發(fā)展專家高級專家資深專家問題分析與解決系統(tǒng)思維訓(xùn)練知識(shí)管理創(chuàng)新思維與技法應(yīng)用沖突處理壓力與情緒管理業(yè)務(wù)流程管理與再造教練技術(shù)目標(biāo)計(jì)劃管理與任務(wù)分配專業(yè)演講技能與PPT高級應(yīng)用項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)性格與溝通創(chuàng)造性解決問題培養(yǎng)決策力項(xiàng)目危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)管理跨部門有效溝通與協(xié)作變革管理高級項(xiàng)目管理研修戰(zhàn)略思維修煉39專家培訓(xùn)課程體系建立示例（4/4）專業(yè)演講技能與PPT高級應(yīng)用課程大綱課程大綱包括授課對象、授課時(shí)間、授課方式、課程簡介、綱要、授課方法、授課時(shí)間等內(nèi)容，供講師備課參考401、培訓(xùn)課

27、程體系建立2、培訓(xùn)需求分析3、培訓(xùn)效果評估公司層面直線上級員工層面1、員工能力提升輔導(dǎo)工具2、員工能力提升評價(jià)工具員工自我能力提升的指引工具（能力地圖）和評價(jià)工具4、學(xué)習(xí)培養(yǎng)體系設(shè)計(jì)41 培訓(xùn)需求分析主要分為兩種類型課程安排培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)需求分析應(yīng)用場景需求分析方式與內(nèi)容具有標(biāo)準(zhǔn)化的課程體系、課程地圖需通過培訓(xùn)講師來進(jìn)行課程培訓(xùn)面臨的問題是：課程如何安排更為有效標(biāo)準(zhǔn)化課程體系已經(jīng)難以滿足需求需通過培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)來達(dá)到特定能力提升目的面臨的問題是：如何針對地設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目以達(dá)到特定目的通過下發(fā)課程名稱與大綱，設(shè)定一定規(guī)則和選項(xiàng)，由員工本人、直線上級進(jìn)行選擇通過對相關(guān)人員的能力評價(jià)進(jìn)行驗(yàn)證和

28、整體把握（針對個(gè)人的個(gè)性化需求則可通過自學(xué)等解決）根據(jù)課程選擇和人員能力評估，確定課程培訓(xùn)的優(yōu)先順序和具體安排針對特定目的，進(jìn)行相關(guān)分析針對特定人群，進(jìn)行人員能力評估，確定特定人群的提升焦點(diǎn)根據(jù)相關(guān)分析和人員能力評估，設(shè)計(jì)富有針對性的培訓(xùn)項(xiàng)目42能力短板緊急性重要性培訓(xùn)課程安排CBA 定義：重要性指課程帶來的能力提升對履行職責(zé)的重要程度評估依據(jù)：訪談結(jié)論，相關(guān)群體對于專家群體的職責(zé)定位的問卷調(diào)查，重要性越高的課程優(yōu)先培訓(xùn)定義：緊急性指專家對該項(xiàng)能力提升的需求強(qiáng)烈程度評估依據(jù)：項(xiàng)目組訪談問卷的結(jié)果，培訓(xùn)課程緊急性越高，優(yōu)先培訓(xùn)定義：能力短板是指專家群體普遍有所欠缺的能力評估依據(jù)：對所有專家群體針

29、對通用能力項(xiàng)的評估結(jié)果，能力評估分?jǐn)?shù)越低，人群覆蓋面越高的能力項(xiàng)所對應(yīng)的課程，應(yīng)該優(yōu)先安排培訓(xùn) 專家培訓(xùn)課程安排示例（1/7）根據(jù)專家能力培養(yǎng)的重要性、緊急性以及專家的能力短板分布來確定專家課程安排43專家定位問卷調(diào)查承擔(dān)跨專業(yè)領(lǐng)域戰(zhàn)略決策和規(guī)劃的制定對公司其他專業(yè)部門進(jìn)行指導(dǎo)發(fā)展和管理專家隊(duì)伍，提升整體水平承擔(dān)專業(yè)領(lǐng)域政策和規(guī)劃的制定解決跨專業(yè)領(lǐng)域的疑難問題對其他專業(yè)人員進(jìn)行培養(yǎng)，指導(dǎo)專業(yè)團(tuán)隊(duì)工作承擔(dān)專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)、業(yè)務(wù)研究和開發(fā)解決專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的疑難問題負(fù)責(zé)專業(yè)知識(shí)的傳授和對專業(yè)團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行研究、開發(fā)，解決專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的疑難問題，具有專家潛力定位資深專家高級專家專家專家后備層級專

30、家職責(zé)定位A、重要性評估根據(jù)對專家職責(zé)定位研究和領(lǐng)導(dǎo)層訪談，專家最核心的職責(zé)是“專業(yè)技術(shù)和創(chuàng)新”，“指導(dǎo)培養(yǎng)”也占據(jù)一定的重要位置，對應(yīng)的能力及課程重要性也相對較高 專家培訓(xùn)課程安排示例（2/7）44專家的能力短板主要集中在自我學(xué)習(xí)、溝通協(xié)調(diào)以及項(xiàng)目管理方面自我學(xué)習(xí)能力需要靠專家自我約束，公司可以提供的是鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的資源和環(huán)境溝通協(xié)調(diào)和項(xiàng)目管理能力可以通過培訓(xùn)獲得一定程度的提升B、緊急性評估基于對專家的訪談及問卷調(diào)研分析，從緊急性來看，專家急需溝通協(xié)調(diào)、項(xiàng)目管理方面的培訓(xùn)課程 專家培訓(xùn)課程安排示例（3/7）4546能力項(xiàng)專家（50%）上級（50%)平均排序H9991E10892I7773G555

31、4C、能力短板評估通過能力l量表測評（專家與直接上級打分方式），可以判斷目前專家的能力短板以及人員分布情況，評估分值較低的能力，可以作為培養(yǎng)的重點(diǎn)備注：示例主要是基于180度評估量表。評估更為精準(zhǔn)的方式是評價(jià)中心技術(shù)，其成本也相對提高 專家培訓(xùn)課程安排示例（4/7）46編號(hào)培訓(xùn)課程對應(yīng)能力項(xiàng)A重要性B緊急性C 短板評估A專家角色認(rèn)知及職業(yè)發(fā)展全部B問題分析與解決H. 問題解決、出謀劃策C系統(tǒng)思維訓(xùn)練H. 問題解決、出謀劃策D知識(shí)管理E. 知識(shí)管理E創(chuàng)新思維與技法應(yīng)用I. 前沿追蹤、改進(jìn)提升F業(yè)務(wù)流程管理與再造I. 改進(jìn)提升G課程開發(fā)與培訓(xùn)授課技巧G. 技術(shù)支援、指導(dǎo)培訓(xùn)H教練技術(shù)G. 技術(shù)支援

32、、指導(dǎo)培訓(xùn)I專業(yè)演講技能與PPT高級應(yīng)用G. 技術(shù)支援、指導(dǎo)培訓(xùn)J目標(biāo)計(jì)劃管理與任務(wù)分配H. 團(tuán)隊(duì)管理K沖突處理H. 團(tuán)隊(duì)管理L壓力與情緒管理H. 團(tuán)隊(duì)管理M項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)H. 項(xiàng)目管理N性格與溝通T. 協(xié)同配合備注：星級：五角星個(gè)數(shù)表示程度（1-5星），個(gè)數(shù)越多說明程度越高根據(jù)專家培訓(xùn)現(xiàn)狀，對各類培訓(xùn)課程的重要性、緊急性以及能力短板項(xiàng)進(jìn)行定量評估 專家培訓(xùn)課程安排示例（5/7）47第一階段培訓(xùn)（2010-2011年）第二階段培訓(xùn)（2011-2012年）第三階段培訓(xùn)（2012-2013年）項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)專業(yè)演講技能與PPT高級應(yīng)用壓力與情緒管理沖突處理業(yè)務(wù)流程管理與再造專家角色認(rèn)知及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)計(jì)

33、劃管理與任務(wù)分配課程開發(fā)與培訓(xùn)授課技巧 教練技術(shù)性格與溝通創(chuàng)新思維與技法應(yīng)用 知識(shí)管理系統(tǒng)思維訓(xùn)練問題分析與解決根據(jù)各維度的對比結(jié)果，將專家培訓(xùn)課程安排分為三個(gè)階段，各階段課程如下 專家培訓(xùn)課程安排示例（6/7）48專家培訓(xùn)課程規(guī)劃第一階段第二階段第三階段綜合能力評估新聘專家從公司各領(lǐng)域優(yōu)秀的技術(shù)骨干中選拔得出：具備較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)和技術(shù)鉆研學(xué)習(xí)能力欠缺對專家的深度認(rèn)知以及獨(dú)立的技術(shù)難題攻關(guān)和項(xiàng)目帶頭能力本階段專家應(yīng)該能夠發(fā)揮專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)攻關(guān)以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)帶頭的作用，輔助部門領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)進(jìn)行把關(guān)第二年度需要在專業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新方面發(fā)揮更大的價(jià)值本階段專家應(yīng)該初步具備向高級專家進(jìn)階的素養(yǎng)，專家重點(diǎn)方向是

34、：專業(yè)領(lǐng)域在深度研究的基礎(chǔ)上拓展廣度層面的知識(shí)，在相關(guān)的一兩個(gè)專業(yè)方面有研究成果專業(yè)知識(shí)的沉淀與指導(dǎo)，能夠針對性地培養(yǎng)出后備專家團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)目標(biāo)迅速轉(zhuǎn)換身份，承擔(dān)專家應(yīng)有的職責(zé)，盡快發(fā)揮專家作用掌握更加系統(tǒng)的問題分析與研究方法，能夠解決本領(lǐng)域技術(shù)難題獨(dú)立帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成本領(lǐng)域相關(guān)項(xiàng)目發(fā)揮專家群體作用，通過專家之間知識(shí)共享促進(jìn)更高程度的發(fā)展獨(dú)立完成專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新課題研究以及攻關(guān)項(xiàng)目掌握專業(yè)的培養(yǎng)指導(dǎo)技能，包括課程培訓(xùn)以及工作中的教練式指導(dǎo)掌握專業(yè)方面課程開發(fā)技能培訓(xùn)課程必修0101專家角色認(rèn)知及職業(yè)發(fā)展0104知識(shí)管理0109專業(yè)演講技能與PPT高級應(yīng)用0102問題分析與解決0105創(chuàng)新思維與技法應(yīng)用

35、0107課程開發(fā)與培訓(xùn)授課技巧0113項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)0106業(yè)務(wù)流程管理與再造0108教練技術(shù)0110目標(biāo)計(jì)劃管理與任務(wù)分配選修0103系統(tǒng)思維訓(xùn)練0112壓力與情緒管理0111沖突處理0114性格與溝通可擇優(yōu)安排專家選修高級專家課程專家培訓(xùn)課程規(guī)劃安排及其各個(gè)階段的培訓(xùn)目標(biāo) 專家培訓(xùn)課程安排示例（7/7）49培訓(xùn)項(xiàng)目一般以評估作為起點(diǎn)和終點(diǎn)，以項(xiàng)目設(shè)計(jì)及其實(shí)施為中間關(guān)鍵環(huán)節(jié)融合各類學(xué)習(xí)技術(shù)，注重學(xué)習(xí)體驗(yàn)設(shè)計(jì)和學(xué)習(xí)效果設(shè)計(jì)知識(shí)要求能力要求行為要求結(jié)果要求學(xué)習(xí)培養(yǎng)要求差距分析知識(shí)差距能力差距行為差距結(jié)果差距學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)針對特定人群針對特定戰(zhàn)略針對特定問題針對特定方式學(xué)有所成學(xué)有所知知有所能能有所行

36、行有所果培養(yǎng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的一般流程50教育水平隨意面談上級評價(jià) 背景檢驗(yàn)法潛能測試工作情景測試評價(jià)中心（含專家評價(jià)）個(gè)性測試結(jié)構(gòu)化面談高低客觀程度工作契合度成本低高測試評價(jià)技術(shù)的相對準(zhǔn)確性常用的技術(shù)更為精確的技術(shù)測評技術(shù)的客觀性、工作契合度與成本測評對象與工作要求的特性選擇的評估方法組合 屬于管理類人員， 更側(cè)重于能力和素質(zhì) 能力素質(zhì)的提升，需要針對性的評估才更有效果1、360能力量表線上評價(jià)（上級、同級、下屬） 能力評價(jià)量表 確定重點(diǎn)提升方面2、個(gè)性、職業(yè)傾向與智力線上測試 MBTI測試、職業(yè)錨測試、智能測試 確定某一能力的提升潛力3、測評專家評價(jià) 工作情景測試、結(jié)構(gòu)化面談 把握提升重點(diǎn)與提

37、升潛力三級經(jīng)理后備人才培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)示例（1/3）根據(jù)對三級經(jīng)理后備人才的要求與測評技術(shù)的精確性及其成本，選擇相應(yīng)的評估組合51勝任拓展績優(yōu)能力維度拓展方向123456根據(jù)能力差距界定需求方向78績優(yōu)方向21345678測試評估結(jié)果與能力標(biāo)準(zhǔn)對比三級經(jīng)理后備人才培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)示例（2/3）根據(jù)共性的短板類型，界定培訓(xùn)需求方向和具體內(nèi)容注釋：針對個(gè)性的短板類型，則通知其直接上級、本人，以在日常工作中改進(jìn)52融入個(gè)人修煉計(jì)劃、課程培訓(xùn)、研討、參與模擬、案例寫作、行動(dòng)學(xué)習(xí)等方式通過自我管理知識(shí)學(xué)習(xí)，確定個(gè)人使命、愿景，制定并完成學(xué)習(xí)計(jì)劃和自我修煉計(jì)劃，輸出體會(huì)通過學(xué)習(xí)心智模式、溝通等知識(shí)，完成組織1次團(tuán)

38、隊(duì)會(huì)議、旁聽2次其他部門會(huì)議、參加2次分公司高層會(huì)議等，輸出會(huì)議議程、上級評價(jià)、會(huì)議紀(jì)要及“我能給予什么支持”通過學(xué)習(xí)公司整體戰(zhàn)略運(yùn)營流程、客戶第一、質(zhì)量改進(jìn)流程等知識(shí)，結(jié)合實(shí)際明晰內(nèi)部客戶關(guān)系和本單位非符合性成本，完成案例編寫，并能夠有效講解通過學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考、解決問題程序等知識(shí)，組成解決問題小組，選定分公司運(yùn)營過程中的實(shí)際問題，按照項(xiàng)目管理流程進(jìn)行調(diào)研分析，擬定解決方案并由專家小組評價(jià) 1234自我修煉與自我管理心智模式與有效溝通系統(tǒng)思考與有效決策理性分析與高效執(zhí)行培訓(xùn)項(xiàng)目內(nèi)容要點(diǎn) 每季度2個(gè)主題，半年度進(jìn)行總評 針對每一主題進(jìn)行設(shè)計(jì)，并進(jìn)行跟蹤和評估 針對每一主題選擇合適的培養(yǎng)學(xué)習(xí)方式三級

39、經(jīng)理后備人才培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)示例（3/3）根據(jù)短板類型和培養(yǎng)目標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)主題及其項(xiàng)目內(nèi)容531、培訓(xùn)課程體系建立2、培訓(xùn)需求分析3、培訓(xùn)效果評估公司層面直線上級員工層面1、員工能力提升輔導(dǎo)工具2、員工能力提升評價(jià)工具員工自我能力提升的指引工具（能力地圖）和評價(jià)工具4、學(xué)習(xí)培養(yǎng)體系設(shè)計(jì)54一級評估二級評估三級評估四級評估評估內(nèi)容評估目的與方式標(biāo)準(zhǔn)課程特定課程學(xué)習(xí)活動(dòng)目的：內(nèi)容與形式等的直覺感知，關(guān)注滿意度方式：評價(jià)量表，培訓(xùn)學(xué)習(xí)后進(jìn)行即可進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)課程部分特定課程或?qū)W習(xí)活動(dòng)目的：內(nèi)容掌握程度，關(guān)注知識(shí)技能理解方式：標(biāo)準(zhǔn)課程的考試題庫或培訓(xùn)學(xué)習(xí)后的事后考試所有各類培訓(xùn)學(xué)習(xí)的綜合評價(jià)針對特定培訓(xùn)項(xiàng)

40、目目的：內(nèi)容應(yīng)用程度，關(guān)注行為改善和能力提升方式：評價(jià)量表、360等行為評估、能力評估所有各類培訓(xùn)學(xué)習(xí)的綜合評價(jià)針對特定培訓(xùn)項(xiàng)目目的：內(nèi)容的應(yīng)用效果和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)契合度方式：硬業(yè)績評估、軟業(yè)績評估（針對管理者，主要是組織軟實(shí)力、員工滿意度、組織健康度）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)契合度四級培訓(xùn)價(jià)值評估機(jī)制提升551、培訓(xùn)課程體系建立2、培訓(xùn)需求分析3、培訓(xùn)效果評估公司層面直線上級員工層面1、員工能力提升輔導(dǎo)工具2、員工能力提升評價(jià)工具員工自我能力提升的指引工具（能力地圖）和評價(jià)工具4、學(xué)習(xí)培養(yǎng)體系設(shè)計(jì)56學(xué)習(xí)培養(yǎng)培訓(xùn)培訓(xùn)力培養(yǎng)力學(xué)習(xí)力2 基于能力體系確定的標(biāo)準(zhǔn)化課程主要依賴于員工自學(xué)和內(nèi)部培訓(xùn)師講授來完成3未來精力

41、集中于基于公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展需求、管理現(xiàn)狀問題要求、特定群體需求的學(xué)習(xí)培養(yǎng)項(xiàng)目、學(xué)習(xí)活動(dòng)、主推學(xué)習(xí)等工作4綜合運(yùn)用多種培養(yǎng)與學(xué)習(xí)方式、工具等，置員工于立體式學(xué)習(xí)環(huán)境中，關(guān)注針對性與過程體驗(yàn)1通過一定的機(jī)制設(shè)置、資源提供、組織推動(dòng)、氛圍營造等方式，來牽引全公司范圍內(nèi)的培養(yǎng)力與學(xué)習(xí)力的提升能力模型從根本上來說，要求人員能力提升從傳統(tǒng)的培訓(xùn)延展到學(xué)習(xí)培養(yǎng)5758問題解決出謀劃策技術(shù)鉆研知識(shí)管理前沿追蹤改進(jìn)提升技術(shù)支援指導(dǎo)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目管理顧全大局協(xié)同配合01 自學(xué)與教育02 嵌入式學(xué)習(xí)03 挑戰(zhàn)性的任務(wù) 04 教練式輔導(dǎo)05 短期體驗(yàn)06 跨界學(xué)習(xí)07 培訓(xùn)08 論壇交流2333223212233

42、321233311132322113112213323133322321333112211321131113211211132112211311112212323131624322819202523H專業(yè)技術(shù)E豐富經(jīng)驗(yàn)I創(chuàng)新G指導(dǎo)培養(yǎng)H領(lǐng)導(dǎo)能力T團(tuán)隊(duì)合作說明：分值代表有效程度 （3非常有效 ； 2 有效 ；1 一般 ）小計(jì)培養(yǎng)效果評估不同的能力項(xiàng)適合的培養(yǎng)方式有所不同專家能力提升需要選擇最適合的學(xué)習(xí)培養(yǎng)方式58培養(yǎng)力學(xué)習(xí)力公司層面人員力量：培訓(xùn)師、促動(dòng)師等機(jī)制力量：如輔導(dǎo)機(jī)制、輪崗機(jī)制資源力量：人員與機(jī)制可以利用的工具、方法、資料、平臺(tái)等氛圍力量：培養(yǎng)氛圍、高層推動(dòng)人員力量：員工學(xué)習(xí)能力機(jī)制力

43、量：如培訓(xùn)學(xué)習(xí)積分等資源力量：各類學(xué)習(xí)資料（課程、案例、參考資料等）、學(xué)習(xí)平臺(tái)氛圍力量：學(xué)習(xí)氛圍、標(biāo)桿引領(lǐng)培養(yǎng)機(jī)制：如輔導(dǎo)機(jī)制等培養(yǎng)氛圍：領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)、員工參與培養(yǎng)項(xiàng)目：針對性設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)氛圍：領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)、員工參與學(xué)習(xí)資源：各類學(xué)習(xí)資料和機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)活動(dòng)：針對性設(shè)計(jì)培養(yǎng)動(dòng)力：意識(shí)、目標(biāo)、成長培養(yǎng)能力：技能、方法、工具學(xué)習(xí)動(dòng)力：意識(shí)、目標(biāo)、成長學(xué)習(xí)能力：技能、方法、工具部門層面?zhèn)€體層面學(xué)習(xí)力、培養(yǎng)力涉及到公司的各個(gè)層面59 培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)形式講師促動(dòng)師課程內(nèi)容體系跟隨公司發(fā)展、管理的需求及其對人員的要求進(jìn)行調(diào)整？開發(fā)與采購的課程展現(xiàn)形式邁向多媒體化（ PPT？聲音？動(dòng)畫？電影式課件？ ）、智能化（模塊化可任選？

44、可檢驗(yàn)？針對性參考資料和案例）？針對各級人員的課程系統(tǒng)化整合？充分利用各類人員的自學(xué)能力？（可選在線課程、可選外部課程、電子化的主推學(xué)習(xí)內(nèi)容，各類人員的學(xué)習(xí)能力技巧提升）充分利用各部門的學(xué)習(xí)培養(yǎng)力量？（與績效結(jié)合的輔導(dǎo)與培養(yǎng)，特定課題或任務(wù)鍛煉，行動(dòng)學(xué)習(xí)活動(dòng)，培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，探討與共享氛圍提升等）在公司層面營造良好的學(xué)習(xí)共享氛圍？（主題論壇，交流沙龍，在線學(xué)習(xí)與共享社區(qū)，行動(dòng)學(xué)習(xí)活動(dòng)，培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，優(yōu)秀企業(yè)的參觀考察與定期交流）充分利用各級經(jīng)理、專家、優(yōu)秀基層管理人員充當(dāng)講師來進(jìn)行課程開發(fā)、講授課程？（金銀銅講師計(jì)劃？或金講臺(tái)計(jì)劃？）充分利用經(jīng)理、專家、優(yōu)秀基層管理人員充當(dāng)在培訓(xùn)中引導(dǎo)專題討論學(xué)

45、習(xí)以及問題解決，在日常工作中引導(dǎo)自我學(xué)習(xí)、相互學(xué)習(xí)和共享？（促動(dòng)師計(jì)劃？）ITIT化的學(xué)習(xí)方式實(shí)現(xiàn)？（虛擬化學(xué)習(xí)？）IT平臺(tái)的功能與內(nèi)容完善？（自助學(xué)習(xí)系統(tǒng)？主推學(xué)習(xí)系統(tǒng)？共享平臺(tái)？）學(xué)習(xí)力、培養(yǎng)力需要的相關(guān)方式、機(jī)制與資源（部分）601、培訓(xùn)課程體系建立2、培訓(xùn)需求分析3、培訓(xùn)效果評估公司層面直線上級員工層面1、員工能力提升輔導(dǎo)工具2、員工能力提升評價(jià)工具員工自我能力提升的指引工具（能力地圖）和評價(jià)工具4、學(xué)習(xí)培養(yǎng)體系設(shè)計(jì)61能力標(biāo)準(zhǔn)可作為員工自我發(fā)展指導(dǎo)和評價(jià)工具，也可作為直線上級對員工的能力提升和評價(jià)工具;同時(shí)，也可以作為員工與其上級溝通的基準(zhǔn)和統(tǒng)一語音員工員工自評并確定發(fā)展方向：根據(jù)本

46、崗位所需要的能力標(biāo)準(zhǔn)或是發(fā)展目標(biāo)崗位的能力標(biāo)準(zhǔn)對自己進(jìn)行評價(jià)，找出差距和提升點(diǎn)對自身的能力發(fā)展進(jìn)行階段性評價(jià)：根據(jù)確定的差距和提升點(diǎn)方面的能力標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行階段性回顧，檢查自身能力進(jìn)步的速度和水平直線上級直線上級評價(jià)下級、指引發(fā)展方向：根據(jù)員工所在崗位的能力標(biāo)準(zhǔn)及其績效表現(xiàn)、日常表現(xiàn)或期望引導(dǎo)的目標(biāo)崗位能力標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)員工能力差距，提出員工能力提升點(diǎn)，并提出發(fā)展措施建議直線上級對員工的能力發(fā)展進(jìn)行階段性評價(jià)：根據(jù)能力提升點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)對員工的能力進(jìn)行評價(jià)，監(jiān)視員工能力提升情況和能力提升計(jì)劃進(jìn)展情況將能力標(biāo)準(zhǔn)制作成便于使用和查看的卡片等或?qū)δ芰?biāo)準(zhǔn)確定合適的內(nèi)部人員標(biāo)桿及其事跡，引導(dǎo)員工進(jìn)行自我發(fā)展參照員工

47、與直線上級統(tǒng)一運(yùn)用能力標(biāo)準(zhǔn)的語言進(jìn)行對話，商討確定員工能力提升計(jì)劃，并根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)定期檢視能力提升和發(fā)展情況62即定標(biāo)準(zhǔn)下的評價(jià)示例（自評、上評，上下彼此溝通的工具）志存高遠(yuǎn)，為自己設(shè)定長遠(yuǎn)目標(biāo)有長期為之奮斗的決心，力爭在同行中領(lǐng)先立足全局，著眼未來，設(shè)定系統(tǒng)而長遠(yuǎn)的目標(biāo)力求在實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)為組織贏得長期競爭優(yōu)勢激情投入，具有強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)，對工作激情投入感染和帶動(dòng)他人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力對組織整體和長遠(yuǎn)發(fā)展具有變革性影響為組織獲得和維持競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)，并在一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)為下一個(gè)目標(biāo)做好準(zhǔn)備目標(biāo)視角目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行投入目標(biāo)實(shí)現(xiàn)評價(jià)量表（成就導(dǎo)向能力項(xiàng)，評能力級：4）不符合(0)有待改進(jìn)(1

48、)基本符合(2)非常符合(3)發(fā)展建議XXX63能力素質(zhì)發(fā)展與提升計(jì)劃表姓名： 職位： 部門： 公司（單位）：能力素質(zhì)提升點(diǎn)能力素質(zhì)提升方式、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與時(shí)間安排序號(hào)能力素質(zhì)提升點(diǎn)培訓(xùn)課程（公司層面）輔導(dǎo)與自學(xué)時(shí)間安排與判斷標(biāo)準(zhǔn)輔導(dǎo)自學(xué)1能力提升點(diǎn)1（本崗位要求）2能力提升點(diǎn)2（本崗位要求）3能力提升點(diǎn)3（目標(biāo)崗位要求）。領(lǐng)導(dǎo)簽字：員工簽字：輔導(dǎo)：績效溝通與日常指導(dǎo)、日常培訓(xùn)與訓(xùn)練、指定書籍學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)方法指導(dǎo)等自學(xué)：根據(jù)指定書籍自學(xué)、自己查找相關(guān)資料自學(xué)員工能力素質(zhì)發(fā)展與提升計(jì)劃表（增強(qiáng)型）64 在績效管理中的應(yīng)用1在薪酬管理中的應(yīng)用2在招聘選拔中的應(yīng)用3在培訓(xùn)管理中的應(yīng)用4在人才管理中的應(yīng)用565公司人才管理包括核心人才管理和一般人才管理核心人才領(lǐng)導(dǎo)干部專家人才新進(jìn)員工普通員工骨干員工（后備）H一般人才核心人才管理核心人才庫（含核心人才梯隊(duì)）核心人才培養(yǎng)發(fā)展一般人才管理通過員工職業(yè)生涯管理來進(jìn)行實(shí)現(xiàn)66能力的應(yīng)用體現(xiàn)在核心人才管理的界定、梯隊(duì)建設(shè)、選拔淘汰、任用評價(jià)、培養(yǎng)發(fā)展等方面（選拔、任用、培養(yǎng)如