論中國企業(yè)管理人才的選拔和培養(yǎng)

1、-. z.畢業(yè)設計論文題目：_指導教師：_站點：_*：_專業(yè)：_年級：_*：_年月畢業(yè)設計論文誠信承諾書本人重承諾網絡教育層次專業(yè)的畢業(yè)論文的主要觀點和思想系本人獨立思考完成，并在此申明我愿承當與上述承諾相違背的事實所引起的一切消極后果。簽名：年月日論中國企業(yè)管理人才的選拔和培養(yǎng)On the selection and cultivation of enterprise management talents in China摘要在知識經濟的今天，主宰世界經濟開展的原動力，己不再是物質資本，而是作為知識載體的人，尤其是高素質的管理人才，他們已成為企業(yè)競爭制勝的最終決定性因素，他們是支撐企業(yè)開展的

2、最重要的資源，是企業(yè)獲得超額利潤的最直接創(chuàng)造者，可以說，當前企業(yè)之間的競爭歸根結底就是人才的競爭。隨著企業(yè)優(yōu)秀經營管理人才的不斷涌現，對企業(yè)經營管理人才的培養(yǎng)、選拔和管理機制直接影響到企業(yè)的經營績效，直接決定企業(yè)的未來開展。本文以國企業(yè)人才開發(fā)為主線，通過分析企業(yè)經營管理人才培養(yǎng)和選拔的現實意義出發(fā)，通過對當前國企業(yè)經營管理人才培養(yǎng)和選拔的必要性進展研究，再對當前國企業(yè)經營管理人才培養(yǎng)和選拔中的現狀以及存在的主要問題進展分析，最后以*公司企業(yè)經營管理人才培養(yǎng)和選拔為案例進展實證分析，通過實證研究的方式，深入分析與比擬不同性質的企業(yè)對于經營管理人才在培養(yǎng)、選拔與管理方式上的異同，以及經營管理人才

3、對這些問題的評價及滿意度，從而探尋企業(yè)經營管理人才培養(yǎng)、選拔與管理規(guī)律，為促進企業(yè)經營管理人才隊伍建立提供必要的依據。關鍵詞：企業(yè)經營管理人才培養(yǎng)選拔AbstractIn the knowledge economy of today, dominate the motive force of the development of the world economy is no longer physical capital, but as the carrier of knowledge, especially high-quality management personnel, they h

4、ave bee the final decisive factor of enterprise petition winning, they are supporting the business development of the most important resources, is the enterprises to obtain e*cess profit and the most direct creator, it can be said, the petition between the enterprises is the petition of talents in t

5、he final analysis.With the continuous emergence of e*cellent enterprise management personnel, of the enterprise management personnel training, selection and management mechanism directly affect the business performance, directly determines the enterprises future development.In this paper, the talent

6、 development of domestic enterprises as the main line, through analyzing the practical significance of enterprise management personnel training and selection of starting, through the research on the necessity of the current domestic enterprise management personnel training and selection, and the cur

7、rent status of the domestic enterprise management personnel training and selection and the main problems were analyzed, and finally to the enterprise management personnel training and selection for the case of empirical analysis, through empirical research, in-depth analysis and parison of the diffe

8、rent nature of the enterprise for management personnel in the training, selection and management of the similarities and differences, and the satisfaction of these problems and management personnel, so as to e*plore the enterprise management, personnel training the selection and management rules, to

9、 provide the necessary basis for promoting the construction of enterprise management personnel.Keywords:Enterprise Management personnel Culture Selection1 緒論21世紀，知識經濟將成為主宰世界經濟開展的原動力，作為知識載體的人，尤其是高素質的管理人才，成為企業(yè)競爭制勝的最終決定性因素，他們是支撐企業(yè)開展的最重要的資源，是企業(yè)獲得超額利潤的最直接創(chuàng)造者。1992年諾貝爾經濟學獎得主，美國經濟學家貝克爾深刻地指出，興旺國家資本的75%以上不再是物

10、質資本,而是人力資本。人力資本成了人類財富增長和經濟進步的源泉。人力資本在人類社會經濟生活中的這種核心地位決定了國與國之間、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，將更主要地表達在智力資本與知識管理上的競爭上，而優(yōu)秀人才是智力和知識的能動載體，所以說到底競爭就是優(yōu)秀人才的競爭。誰在人才的競爭中取得優(yōu)勢，誰就可能在經濟開展中取得領先。我國的企業(yè)要想成為百年老店,必須要有一大批具有企業(yè)家精神的經營管理人才。然而,隨著我國市場經濟的開展，特別是參加了WTO后大量外企紛紛來中國投資，使得本來就很稀缺的優(yōu)秀管理人才，相對于更為廣闊的社會需求來說,更是捉襟見肘。著名管理專家諾爾.蒂奇指出：取勝之道在于領導。成功的企業(yè)之所以

11、成功是因為有好的領導者，不僅在頂層，而且在所有重要的層次上。而它們之所以有許多領導者，則是因為它們審慎地、系統(tǒng)地造就優(yōu)秀的管理者。因此企業(yè)必須把高級管理人才的培養(yǎng)與選拔當作頭等大事來抓。在我國，企業(yè)管理人才的培養(yǎng)與選拔，很大程度仍是上級主管部門的責任，多帶有明顯的行政任命的色彩，迫切需要建立市場化的經理人選擇機制，加強高級管理人才的培養(yǎng)與選拔工作。中國企業(yè)家調查系統(tǒng)的調查說明：總體上看，企業(yè)高層管理人員產生的方式主要是董事會聘任、和上級或行業(yè)主管機構任命。圖1-1 企業(yè)管理人員產生的方式調查表還有，近幾年企業(yè)發(fā)生了諸多企業(yè)家的突然退休和企業(yè)家的意外身亡事件，導致這些企業(yè)突然發(fā)現自己沒有一個有足

12、夠能力來掌舵，并引領該企業(yè)繼續(xù)奔跑的接班人，使得中國企業(yè)家的繼任者缺失異常凸顯，這說明我國企業(yè)需要加強高級管理人才的培養(yǎng)選拔工作。同時也推動了理論界對企業(yè)高級管理人員培養(yǎng)與選拔的探討。西方自20世紀60年代開場對企業(yè)高層的培養(yǎng)與選拔形成專門化的研究，但直到70年代，建立在實證研究根底之上的理論框架才初具雛形，80年代以來，這一領域的研究得到迅速開展,但由于培養(yǎng)與選拔問題在的復雜性以及在測量上的困難，直至今天，在理論與實踐上仍存在很大的爭論和困境。目前,由于我國處于向市場經濟轉型的階段,對企業(yè)界高層人員的培養(yǎng)與選拔的研究還未得到應有的重視。在實踐中，企業(yè)高層人員的任用以及培養(yǎng)方面存在著諸多問題，

13、特別是國有企業(yè)，培養(yǎng)與選拔并不完全是企業(yè)獨立的決策過程，致使人才浪費嚴重,大量高素質的管理人員流向外資企業(yè)。隨著祖國的改革開放和國有企業(yè)體制改革的進一步深化,企業(yè)高層人員的晉升及開發(fā)問題日趨凸現,本文作為此方面的一個嘗試，以企業(yè)高級管理人才為根本研究對象，以*市太平集團的高級管理人才問題為案例,開展對企業(yè)高級管理人才培養(yǎng)與選拔的研究。希望能夠為我國企業(yè)界高層人員的培養(yǎng)與選拔問題提供一些有益的理論和實踐參考。2 企業(yè)管理人才培養(yǎng)和選拔的理論綜述2.1企業(yè)經營管理人才的概念界定在學術界和實踐界的概念中，與企業(yè)經營管理人才相近的術語非常多，如企業(yè)家、董事長、高層經理、總經理、首席執(zhí)行官CEO、經營者

14、等。在對企業(yè)經營人才給出一個人才學定義的時候，我們面臨兩大難題：一是縱向地看，到達什么層次的人算得上企業(yè)經營管理人才；二是橫向地看，哪些類別的人可以進入企業(yè)經營管理人才的圍。從層次縱向來看，企業(yè)經營管理人才概念性的定義可以界定為在企業(yè)從事經營或經營管理，具有一定的經營或經營管理的知識和技能，能夠進展創(chuàng)造性勞動，對企業(yè)開展起較大促進作用的人。但要理解操作性含義，還必須聯(lián)系橫向分類。從類別橫向來說，企業(yè)經營管理人才包括兩種人：一是單純從事經營類似單純從事生產的人；二是從事經營過程管理類似生產管理的人。在操作性概念層面上，企業(yè)經營管理人才還可以進展其他分類。如按決策權限劃分，經營管理人才可以劃分為：

15、1董事人才。包括董事長、其他董事、董事會秘書。他們主要對企業(yè)進展經營方面的重大決策，即投資、融資、市場策略等，同時，也進展一些管理方面的重大決策，如高層經理人事決策、組織構造重大調整、重大政策制定等；2高層經理人才。總經理或CEO，副總經理，總工程師等。他們一方面在戰(zhàn)略層面上執(zhí)行董事會的經營和管理決策，另一方面他們也會在董事會授權圍，進展企業(yè)經營及其管理的日常重大決策和*些中短期重大決策。他們是經營過程管理的人才；3經營或經營管理專業(yè)人才。在大型企業(yè)，經營及其管理的*些職能分工給沒有決策權的專業(yè)人員。例如有些公司會設立專司資本運作的機構，戰(zhàn)略研究的機構，市場營銷研究機構，這些機構的主要研究人員

16、和*些運作人員都是具有專長的專業(yè)資深人士，他們對事關公司開展的重大事項進展研究，為董事人才和高層經理人才提供決策依據，甚至備選決策方案。一般說來他們沒有決策權限，但他們要處理的卻是非程序化的、事關企業(yè)開展的重大問題，他們不僅要有精深的專業(yè)知識，豐富的從業(yè)經歷，而且更需要創(chuàng)造性思維。值得商榷的是，企業(yè)所有者中有一類人即企業(yè)監(jiān)事會成員是否可稱為監(jiān)事人才可能會引起爭議，因為按照人才概念中關于人才創(chuàng)造性特征的要求，監(jiān)事人員的創(chuàng)造性不鮮明，他們更多情況下是按照有關的規(guī)定和程序行事，所需專業(yè)知識也有限，但事情又沒有則簡單，因為在不同性質、不同規(guī)模以及不同的治理構造設計的企業(yè)中，監(jiān)事的職責和所起的作用不盡一

17、樣，在有些情況下，他們的勞動也有創(chuàng)造性特征。企業(yè)經營管理人才具備的能力：1經營能力。如領導組織能力，協(xié)調控制能力，環(huán)境適應能力等。2創(chuàng)新能力，包括識別時機及通過創(chuàng)新實現利潤的能力。3承當風險和識別風險的能力，包括風險態(tài)度及識別風險并抵御風險的能力。2.2管理人才培養(yǎng)提高培養(yǎng)意識，強化管理人才培養(yǎng)機制建立我們搞企業(yè)的一談到企業(yè)管理，大家都知道，企業(yè)管理的四大要素是器、物、德、道。器為企業(yè)提供產品和效勞的效用，物為企業(yè)生產產品和提供效勞的根底，德為企業(yè)的規(guī)章和文化，而道則是源于企業(yè)管理者或企業(yè)家心的根本價值取向和動力。作為一個企業(yè)管理者，如何把企業(yè)管理的這些事情做好，使企業(yè)在劇烈的市場競爭中立于不

18、敗之地，則是一個企業(yè)領導者永遠考慮的一個重要問題。關鍵是要把管理人才的培養(yǎng)工作列入重要議事日程，作為一個長期任務來抓。要提高管理意識、加強人才培養(yǎng)機制建立，要下大功夫、花大力氣，切忌紙上談兵，做外表文章。在企業(yè)管理人才培養(yǎng)方面，始終以產品效勞上水平、技術上水平、經濟管理上水平為永恒主題，要和建立現代企業(yè)制度、加強全員人才隊伍建立結合起來。建立合理的管理人才分配和用人機制，最大限度的調動管理人才的積極性，營造人盡其才、才盡其用的良好環(huán)境，使管理人才脫穎而出。突出培養(yǎng)重點，注重管理人才綜合能力提升在企業(yè)管理過程中，涉及更多的是與人有關的軟因素，據統(tǒng)計企業(yè)管理人員70%80%的時間是跟人打交道，因此

19、對管理人員的培養(yǎng)，不同于專業(yè)技術干部，一定要重視其人際能力，如溝通能力、協(xié)調能力、沖突處理能力，以及獨立解決問題的綜合能力。之所以要強調人際和綜合能力的培養(yǎng)和提升，是因為管理者的工作對象不僅有物，還有受心理因素支配的感情豐富的人，他們所應對的事情雜而廣，在處理和解決問題時，一般要經過以下七個方面的完整過程：一是，發(fā)現問題。管理者在實際工作中往往面臨的是頭緒萬端的復雜情況，他們必須首先找出存在哪些問題，這樣才能知道自己任務的具體容；二是，分清主次。一種管理情景一般包含著多種問題，想同時一起去解決是無效的，必須把這些問題按輕重緩急列出程序，首先找出主要矛盾，由此入手便能事半功倍；三是，診斷原因。即

20、通過分析，找出問題產生的原因；四是，擬定對策。找出了問題的根源，就可以擬定解決的方法。為了防止片面性，至少要想出兩種備選方案；五是，比擬權衡。分析不同的備選方案的利弊、時機與風險，以及可能帶來的收獲、損失及其概率；六是，作出決斷。經過以上步驟便可從中選出最有利的一種方案，作出決策；七是，貫徹執(zhí)行。有了決策，便需要制定出可操作的具體行動方案，以付諸實施，把問題得以解決。2.3管理人才的選拔選拔的原則企業(yè)開展需要大量的管理者，優(yōu)秀或稱職的管理人才有三個衡量標準:一是具有敬業(yè)精神，二是具有獻身精神，三是有具有責任心和使命感。這些將決定管理者是否能完全承受企業(yè)的文化，擔負起企業(yè)開展的重擔。因此，在選拔

21、管理人才的過程中要堅持以下幾個原則：1.管理者要具有踏實的辦事能力、強烈的效勞意識與社會責任感，能夠不斷提高自身的駕馭與管理能力。2.管理者要具備領導的藝術和良好的工作作風。3.企業(yè)領導要站在企業(yè)的立場上，而不能站在小團體、小幫派的立場上選拔管理者。4.管理者必須具有培養(yǎng)超越自己的接班人意識，具有承受變革的素質。5.企業(yè)對候選的管理者要進展深入的了解、溝通和考察。選拔的評估要素和制度選拔管理人才，要進展認真的評估，評估時假設只就整體狀況做評價，很難操作也很難做到全面而準確。通常的做法是德、智、能、績四種要素，要分別沿著這四個主要維度或方面去評估。這里就德、智、能、績作以說明：1德，是指人的品德

22、。用人的標準是德才兼?zhèn)洌缘聻橄葎t是古代帝王也運用的原則。當然德還包括做事的原則性和是非觀念，實事與踏實苦干的精神，老實坦率與修養(yǎng)方面的品德。2智，是指意識，主要指專業(yè)知識。作為一名管理者，除了有一定專業(yè)技術知識外，還要有必要的根底知識、現代管理理論、政策法令知識和包括常識在的廣度知識。3能，是指能力。對管理者來說，必不可少是變通能力、人際關系的處理能力、組織與方案實施能力、授權能力、自學能力，以及改革創(chuàng)新與分析決策能力。4績，是指績效。一則績效不僅僅取決于當事者的個人能力，還受主管條件與本人鼓勵狀況的制約；二則績效是該同志在過去的崗位與條件下顯示出來的，可作為他在未來所從事的崗位和條件下表現

23、的參考。從這個角度觀察，績的作用是不同于德、智、能三項要素的。我們在對管理者德、智、能、績考察時，還要采用現代多維綜合評估制度，包括個性特征、心理素質、知識構造、能力技巧、行為習慣等，這一般都通過人才評價中心、心理測評、工作情景模擬測評環(huán)節(jié)評估完成。1人才評價中心。它不是*一單位或機構，而是一種測評人才的活動、方法、形式、技術和程序。它既可以由企業(yè)人事部門采用，也可以由專門的管理咨詢單位或大學的教研部門采用。這種活動是由一系列精心設計的測試、操演和練習組成，目的在誘發(fā)考評者在選定待考對象時表現出有關行為，從而用于評價，這種活動中最典型的是工作情景模擬測試。例如公文處理摸擬測試、企業(yè)決策模擬測試

24、等。2心理測評。主要是指個性確實定。企業(yè)評估管理干部，尤其是中高層干部時，總要參考被評估者的心理素質和個性方面的資料，還要為他們建立心理檔案。興旺國家企業(yè)界十分重視對被選拔者的個性了解，在選拔管理干部時常采用心理測評環(huán)節(jié)。3工作情景模擬測評。常用的情景模擬測評包括公文處理模擬法、無工作領導小組討論法、企業(yè)決策模擬法等。國規(guī)模以上企業(yè)常利用這些環(huán)節(jié)，因為它十分接近真實的現場工作環(huán)境，方法科學、公正，如果能將這三種環(huán)節(jié)有機結合，就更容易收到取長補短、相得益彰之效。選拔的方法和途徑管理人才的正確選拔，是指企業(yè)行政領導者必須對自己的下屬進展觀察、識別和選擇。要根據工作需要，把管理者安排到適當的管理崗位

25、上，讓每個人都能充分發(fā)揮自己的特長，施展自己的才干。如何選好管理人才，是企業(yè)行政領導工作的根本任務之一。因為任何一個領導者的決策、方案都需要自己的下屬管理者去貫徹執(zhí)行，如果缺少合格的管理人才和得力的部下，縱然目標規(guī)劃再好，組織規(guī)再健全，也難以取得工作的高效率，難以實現預期的目標。因此，企業(yè)領導者必須十分重視選拔管理人才的方式和方法，真正做到知人善任。要做到這一點就必須有正確的用人理念，努力做到用人所長，避其所短，因為成功的領導者在用人時，不是盯著下屬管理者缺點看，而是盡力去發(fā)現部下的優(yōu)點，考慮如何發(fā)揮他們的長處，盡量將他們安排到最適合的管理崗位上去。在人才具體選拔時，一般通過以下途徑進展。一是

26、公開招聘。這是企業(yè)常用的方法，一般通過公布職位、條件、方法及其他說明的方式進展；二是人員推薦。一般指本企業(yè)員工推薦或關系單位主管推薦；三是部晉升選拔。這些都有利于調動企業(yè)部人員的積極性，給職工以更多的開展時機，而且通過這些途徑，可以減少選拔的風險和費用。據資料說明，美國76%的公司都采用部晉升選拔為主的途徑。2.4企業(yè)經營管理人才的培養(yǎng)和選拔工作的意義企業(yè)要適應現代生產力開展水平的客觀要求，就必須培養(yǎng)和造就一大批懂現代化企業(yè)管理的人才。運用現代經營思想、組織、方法和手段，對企業(yè)人才進展培養(yǎng)和選拔，使之為企業(yè)創(chuàng)造最正確的經濟效益效勞。因此，建立健全行之有效的企業(yè)管理人才培養(yǎng)和選拔管理機制，充分提

27、高企業(yè)經營管理人才的積極性，按方案、步驟有條不紊地做好對企業(yè)人才進展培養(yǎng)和選拔的工作，對于企業(yè)開展緊緊圍繞社會主義經濟開展的現階段水平，科學合理的引進和培養(yǎng)企業(yè)最急需有用的人才，具有著重要的現實意義。隨著我國市場經濟的飛快開展，給許多企業(yè)帶來了開展的機遇，同時也為企業(yè)現階段如何選人用人出了一道難題。企業(yè)如果在用人方面采取的方法和措施得當，則有利于企業(yè)的全面開展，反之，假設用人不當，則勢必會影響到企業(yè)的前途。因此，企業(yè)應認清當前形勢，統(tǒng)一思想認識，不斷增強企業(yè)廣闊員工的緊迫責任感，使之形成培養(yǎng)和選拔企業(yè)經營管理人才的廣泛共識，真正把企業(yè)培訓與選拔企業(yè)經營管理人才的任務和目標落到實處?，F實工作實踐

28、經歷的總結告訴我們，從企業(yè)普通員工中選拔培養(yǎng)經營管理和技術人才是可行的。有了人才培養(yǎng)選拔的鼓勵機制；也就有了企業(yè)經營管理人才；最終也就有了企業(yè)的不斷開展，這是目前越來越多的企業(yè)所具有的共同認識。我國當前企業(yè)管理人才培養(yǎng)和選拔的現狀分析3.1我國企業(yè)管理人才的培養(yǎng)和選拔現狀介紹截止到2015年，我國共有大型企業(yè)約2000萬家，中小型企業(yè)約5000萬家，企業(yè)中的經營管理人員共有約3500萬人，占全國總人口的2.7%。從學歷構造上看，本科及以上學歷的約占總數的23.7%，大專學歷的約占總數31.6%，高中學歷的約占總數的23.1%，高中以下學歷的約占總數的21.6%；從年齡構造上看，35歲以下的占總

29、數的6.7%，35歲-45歲之間的占總數的48.3%，46-55歲之間的占總數的40.2%，55歲以上的占總數的4.8%。近年來，隨著我國企業(yè)數量的不斷增多，企業(yè)經營人才也越來越多，企業(yè)經營人才對于促進企業(yè)的經營開展具有一定的推動作用，同時在促進當地經營開展方面做出了一定的成績，但是縱觀我國目前企業(yè)經營管理人才的現狀來看，整體上處于相對好的趨勢，不管是在人才隊伍方面，還是在人才能力方面等，隨著近年來國家對人才的不斷重視，人才的重要作用也越來越凸顯，不管是政府機關還是企事業(yè)單位，對人才的培養(yǎng)和選拔也逐漸提高到一個高的位置，尤其是是企業(yè)，已經不斷將企業(yè)經營管理人才隊伍建立納入到企業(yè)的總體規(guī)劃中，對

30、其進展通盤考慮，重點支持，不斷壯大人才隊伍的力量，不斷提高人才隊伍的整體素質，進而從根本上推動企業(yè)的開展。1設置了專門的機構，明確了管理職責。為了適應企業(yè)的開展需要，開展壯大企業(yè)的經濟實力，80%以上的企業(yè)都成立了專門的經營管理機構，只有一些個體私營企業(yè)由于規(guī)模小，資金少沒有成立之外，其余的大型國有企業(yè)、中小型企業(yè)一般都設有專門的經營管理機構，用于明確最主要的職責，明確領導職能以及機構人員設置，選拔配備了領導班子，充實經營管理人員，為經營管理工作提高了一定的保障。2調整了編制機構，整合人才資源。根據市場經濟開展規(guī)律的需要，眾多企事業(yè)單位對經營機構都會做出不斷的調整。主要是通過調整機構編制，整合

31、人才資源，理順職能關系，明確職責任務，使得企業(yè)的經營效益得到明顯的提高，也是為了提高經營管理人才的積極性，創(chuàng)造性。3大膽選拔使用，注重崗位鍛煉和培訓。企事業(yè)單位在選拔使用人才方面采取公開通明的方式，發(fā)出招聘進展公開選拔，競爭上崗，還可以通過推薦的方式進展選拔，不管是哪個選拔都通過考核并且進展了公示，這種方式選拔人才不僅鍛煉了他們的實踐能力，更促進了他們不斷成長。4重視了吸收引進，加強人才儲藏。許多企業(yè)從全國各大高校承受不同專業(yè)的大學生，比方：會計、人力資源、市場營銷、信息管理等等，并且把這些新生力量充實到企業(yè)的經營管理部門中來。第五、建立目標責任，增強工作責任感。眾多企業(yè)紛紛建立經營管理目標責

32、任制，每年都下達經濟指標，明確任務與職責，較好的激發(fā)和增強了經營管理人才的責任感，任務一年比一年重，工作難度一年比一年大，但是都完成的較好。3.2企業(yè)管理人才培養(yǎng)和選拔中存在的問題眾所周知，企業(yè)的優(yōu)秀的經營管理人才對于企業(yè)的開展具有很大的推動作用，而企業(yè)在培養(yǎng)和選拔人才方面一旦出現問題就會影響到企業(yè)經營管理人才的選拔，更直接影響到企業(yè)的未來開展，所以企業(yè)如何培養(yǎng)和選拔人才對于企業(yè)的開展具有一定的意義，但是隨著我國企業(yè)的不斷成長，在企業(yè)選拔和培養(yǎng)方面有一定的成績，但是中間還存在很多不利的問題。1企業(yè)的人才創(chuàng)新意識不夠。創(chuàng)新的重要性在企業(yè)管理的很多方面都有重要的表達，對于企業(yè)的管理人才來說，創(chuàng)新意

33、識同樣重要，只有掌握了企業(yè)的開展水平，在此根底上進展一定的創(chuàng)新管理，才能充分挖掘出企業(yè)源源不斷的開展?jié)摿Γ?，目前為止，國企業(yè)的管理人才普遍缺乏創(chuàng)新素質，無法跳出企業(yè)管理環(huán)境的束縛，實現企業(yè)部管理的創(chuàng)新和改革。2管理人才的素質有待提高。由于我國現行的教育制度，管理人才往往掌握*個專業(yè)領域的知識，對于其他領域的涉獵非常少。在管理企業(yè)的時候，管理方法和策略非常單一，對于*個特定的企業(yè)，缺乏適宜的管理方式; 而且管理人員的知識更新速度較慢，很難與迅速變化的市場相適應;這些都造成了管理人才的素質不高，無法進一步提高企業(yè)的管理水平，成為了阻礙企業(yè)開展的重要原因。3缺乏有效地鼓勵機制。企業(yè)如果健全完善用

34、人制度，就會發(fā)揮其部普通員工的潛力，企業(yè)就會在短時間迅速產生出一大批合格的企業(yè)管理人才。而我們目前的企業(yè)卻對這方面工作做的很少。4缺乏其成長的有效舞臺。對企業(yè)員工來說，所處的本職工作崗位都是他們成長的舞臺，在崗位上員工可以充分發(fā)揮自身的主觀能動性。通過本職崗位這個舞臺的錘煉，最終把自己培養(yǎng)鍛煉成企業(yè)的生產和技術骨干，有的甚至還走向了領導的工作崗位。而目前我們有很多的企業(yè)卻忽略這方面的作用。5行業(yè)不正之風導致用人上存在的腐敗現象。所謂企業(yè)人才管理的監(jiān)視機制，就是遏制管理者在使用人才方面存在不正之風和腐敗現象。而目前我們的一些企業(yè)，這樣的機制往往被*些管理者因人情或金錢等因素而撞開了機制管理的漏洞

35、。(6)缺少企業(yè)人才能上能下的用人管理機制以及企業(yè)人才管理的有效的監(jiān)視機制。一些企業(yè)缺少健全規(guī)的人才選拔機制，沒有把鼓勵機制真正落實到企業(yè)優(yōu)秀經營管理人才的身上。4 企業(yè)管理人才培養(yǎng)和選拔的實證分析以*太平醫(yī)藥集團為例4.1*太平醫(yī)藥集團公司概況*太平醫(yī)藥集團公司是由始建于1950年的國有醫(yī)藥經營企業(yè)*市醫(yī)藥公司，為進一步開發(fā)經營能力，開拓工業(yè)生產領域，于1994年經市政府批準的中外合資醫(yī)藥企業(yè)，是*大型醫(yī)藥經營企業(yè)之一。該公司所屬企業(yè)包括：有在*、和的十四個分公司和四個零售藥店；合資及參股企業(yè)有*史抑制藥、省醫(yī)藥生物技術以及省市中心城市醫(yī)藥經營聯(lián)合公司。該公司現有職工1002人，黨政管理人員

36、25人；經營管理人員47；專業(yè)技術人員832；具備中高級職稱214人。從年齡構造看呈老中青協(xié)調分布：其中35歲以下的530人；35-50歲職工300人；50歲以上的170人。為維護投資者的權益，使現有的資本得到最大限度的保值增值，向多方向開展，全方位開發(fā)。近年來該公司已由單一的醫(yī)藥商品的經營向醫(yī)藥生產經營型開展，逐步開展成一個以藥品為主，多元開發(fā)，經營國際化的大型企業(yè)集團。在管理理念上奉行團結、進取、創(chuàng)新、效勞的企業(yè)文化，建立了一套靈活、科學的用人機制，吸引了一批*市醫(yī)藥經營銷售行業(yè)的精英加盟，逐步形成了以具備豐富的醫(yī)藥銷售知識的人員為主體，包括市場籌劃、藥品營銷、職業(yè)藥檢、客戶效勞、市場配貨

37、與采購等多種人才的素質整齊的團隊。*太平醫(yī)藥集團經過長期的調查和思考,提出品種齊全、數量重組、供給及時、平安可靠、效勞周到的經營方針,為客戶提供快捷、優(yōu)質的效勞。4.2*太平醫(yī)藥集團管理人才晉升要求確定企業(yè)所需的管理者標準由于管理人員的培養(yǎng)與選拔對企業(yè)未來開展具有重大而顯著的影響，因此，高層管理人員必須親自確定企業(yè)的培養(yǎng)與選拔問題，制定對關鍵人員及其未來接班人的開發(fā)方案。從理論上己經知道高級管理人才群體具有共性的素質模型，從應用上看，每個企業(yè)可以建立自己的管理者素質模型，先推選、確定出部優(yōu)秀管理者,通過深入訪談，分析其共同的行為特點，再歸納出主要的素質。不同企業(yè)有不同的未來管理者模型,這種模型

38、一般要求具有各種行為領域的能力，包括規(guī)劃與決策、組織、溝通、開發(fā)下屬、外部關系、人際關系技巧、領導能力以及管理變化，但通常不包括技術或職能要求,因為這關系到具體的職位。因此，確定*太平醫(yī)藥集團的管理素質模型。1方案決策能力。財務方案與分析：收集、分析和有效利用財務數據；由財務信息得出準確的結論；將財務和會計原則運用到管理方案及問題中去；制作預算以便在現實本錢根底上完成組織目標。戰(zhàn)略思考:從長遠和廣闊的角度對待形勢；鑒別外部力量，例如產業(yè)變化，競爭對手的行動,法律、法規(guī)以及政策的變化,國際趨勢以及技術變革等這些對企業(yè)有威脅或提供機遇的外部力量對企業(yè)的潛在影響；評價與形成適當的選擇。2組織能力控制

39、與分配資源：保證雇員得到達成目標所必需的資源和權力；只設立必要的控制；根據方案監(jiān)控過程與結果。個人與時間管理：設立個人重點次序與目標以支持組織目標；有效地分配個人時間；有效地處理文書工作和管理行政事務；處理信息，不遺漏重要信息也不過分卷入細節(jié)；保持充分的精力適應工作需求。傾聽：聆聽和理解他人所傳遞的消息和信息的能力。表達：形成并發(fā)表適合于聽眾與主題的有準備的或即興的演講,并能到達預期效果。3開發(fā)下屬能力開發(fā)他人：通過確定需求來開發(fā)他人的技能;提出挑戰(zhàn)性的任務及工作安排；提供適當的開展環(huán)境；為下屬及其他人員提供教練、咨詢,充當他們的指導者,使他們能承當更多或更高層次的職責。鼓勵：創(chuàng)造鼓勵人們做出

40、奉獻、取得成就和發(fā)揮能力的環(huán)境；培養(yǎng)員工的活力、熱情、奉獻精神、信任感以及追求卓越的精神。4外部關系管理業(yè)務關系：開發(fā)并保持與部及外部客戶、供給商、承包商、社區(qū)代表以及政府官員的建立性關系；在提供產品與效勞的過程中證明客戶定位與重點。代表本公司：在與外部組織交往中代表和傳達本公司的看法；在政府、政治社團或行業(yè)團體面前作為本公司的代理人：了解本公司活動對社區(qū)、行業(yè)和公眾的影響；以提高本公司在這些伙伴中的形象的方式開展工作。5人際關系技巧人際關系技巧：有效地與人互動的能力；得到和保持組織中各層次人員支持的能力。管理沖突：處理各種觀點；處理緊狀態(tài)、壓力以及危機；弄清楚沖突或不同意見,并積極利用之以提

41、高決策質量。6領導能力以質量為導向：在各層次,包括在組織部和外部，示與鼓勵為高質量績效做出努力；表達對不夠優(yōu)秀的工作績效的不滿。重視成果：工作導致實現目標；承當成果的責任并表達出對生產率的緊迫感和對工作的投入。7管理變化適應性：證明在各種環(huán)境、任務以及職責中的效益；面對變化、不明確的情況、逆境或其他壓力時，能夠適當而自信地適應工作挑戰(zhàn)的要求；有足夠的靈活性能容納必要的改變。承當風險：能分析和選擇有風險但對公司最有利的行動路線。明確職位的配置需求確定了管理者的素質模型，還應明確具體管理職位的要求，有了這些標準企業(yè)才能對未來的管理者進展能力和開發(fā)需求的評價，通過分析他們的行為以及相應的績效，真正做

42、到選對人。這是制定與實施晉升方案的關鍵。在尋求高潛質的管理人員時，首先要確定在未來變化的情況下*一管理職位要開展的活動，制訂一份詳細的、高準確度的職位描述，它提供了對未來晉升者評價與開發(fā)的標準。職位分析就是通過工作調查，在取得有關信息的根底上，對職位的名稱、性質、任務、程序、外部環(huán)境和條件等容做出比擬系統(tǒng)的描述，并加以規(guī)化。這個過程主要包括四個階段:1準備階段這階段主要是了解情況，設計調查方案，規(guī)定調查的圍、對象和方法。2調查階段這階段的主要任務是根據調查方案,對各職位進展認真細致的調查研究，廣泛、深入地搜集有關職位工作的各種數據和資料。3分析整理階段這階段是進展職務分析的關鍵環(huán)節(jié)，對調查的結

43、果進展深入的分析，以正確、開放和創(chuàng)新的思路與觀念，對各個職位的特征和要求做出全面考察，創(chuàng)造性地提出各職位的主要成份和關鍵因素，進展認真總結,提出職位說明書。4反應總結階段這階段主要是對分析的初步結果進展反應與修正，最后形成完整的職位說明書。職位說明書的容必須經過不斷地反應與修正,才能把工作的誤差降到最小。4.3*太平醫(yī)藥集團管理人才培養(yǎng)和選拔的實施對*太平醫(yī)藥集團進展人才盤點人才盤點，是借助有關教育、培訓、經歷以及技能的記錄等人力資源信息，對照企業(yè)所確定的人才及職位的標準，對企業(yè)部可獲得的人才進展廣泛甄選，分析、診斷現有人才的數量、質量和構造,以初步確定可能滿足要求的候選人圍。這實際上是對企業(yè)

44、核心能力的盤點，對于以人力資本為主要增值因素的現代企業(yè)而言，人才盤點是人才競爭制勝的根底。這不但可以讓企業(yè)領導層更加清楚地認識到企業(yè)人才的現狀，還能為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供企業(yè)部人才的優(yōu)勢和弱點，成為戰(zhàn)略方案成功實施與完成的支撐點，同時也為企業(yè)尋找可能的候選人才提供了一條很好的途徑。為了讓企業(yè)在開展勢頭強勁的醫(yī)藥銷售行業(yè)保持持久的競爭力，*太平醫(yī)藥集團的管理層花費了相當多的時間和精力，建構起一套敏捷的知識管理系統(tǒng)，*太平醫(yī)藥集團的人才地圖可以說是這套知識管理系統(tǒng)的最正確代表之一。這人才地圖是2001年10月開場制作的當時，*太平醫(yī)藥集團的資訊系統(tǒng)小組開展了一項技能規(guī)劃與開發(fā)方案。他們把每個系統(tǒng)開發(fā)人

45、員的工作能力和*特定工作所需要的知識制作成地圖，以便協(xié)助公司維持業(yè)界領導地位的能力，同時讓員工與團隊的配合更加契合。*太平醫(yī)藥集團的這一方案分為5個主要階段：為工作能力的形態(tài)與程度建立起架構；明確*特定工作所需要的知識；為個別員工在特定工作中的能力表現評分；在線上系統(tǒng)執(zhí)行工作能力的搜尋；將能力模型和教育開發(fā)方案結合起來。對于員工的工作能力，*太平醫(yī)藥集團采用了根底水準能力、地區(qū)性或獨特性能力、全球水準能力和普遍性能力4種素質構造形態(tài)來評估。為了到達工作與員工能力契合的目的,*太平醫(yī)藥集團各經銷部門的每一項工作都要以所需能力水準來說明。對員工的評估過程最初是由員工與其上司互動進展的，最后整個小組

46、都參與，這就提供了一個彼此了解員工能力的時機，可以協(xié)助*太平醫(yī)藥集團建立起運用于全公司的能力庫存。*太平醫(yī)藥集團管理人才評價*太平醫(yī)藥集團在培養(yǎng)選定管理人才時，對潛在晉升者的能力評價必需有一個比擬公正、科學的評估體系，但管理模式沒有一個統(tǒng)一的標準，而且許多管理能力難于操作，這給晉升者評價帶來了相當大的難度，因為一旦實施不慎,不僅不能培養(yǎng)一大批高素質管理人員，反而會造成人才流失，因此必須采用多種評估方式對其進展全面的評價，才能提高人才評估的客觀性。而且在制定個人開展活動方案以及決定有關晉升前景的時候；在將候選人與具體管理職位要求而非泛泛的管理素質相連接的情況下，評價是很有價值的。1評價中心對于*

47、太平醫(yī)藥集團,使用評價中心法來選拔晉升者,可采用以下幾個步驟：制定測評工程及標準。根據崗位的特點制定測評的工程和標準,應以能力為主要容。確定評價中心的容。可以用文件處理訓練、無主席的集體討論、決策行為討論、說服談話、演講、心理測試等幾種方法對被測試者進展測評。評委及時間的安排。包括選擇和培訓評委、測評時間的安排。一般而言測評晉升者需要三天時間，一次可測評6-12人。計算被測評者的得分。使用多層次模糊綜合評判法或其他方法匯總各被測評者的得分。結果分析。由于各職位的要求不同，因此，除考慮總分外，還應對各分工程的結果進展綜合分析。2360度反應評價第一、設計*太平醫(yī)藥集團360度反應評價，主要包括以

48、下幾個方面：取得上級領導的大力支持這是工程設計階段最重要的一個步驟；建立測評工程的設計小組；確定并明確所要解決的問題與測評的目的；建立具體的、可操作的測評標準；設計一個測評工程的推動方案；選擇一個切實可行的測評操作程序及時間表；設計一個以能力為根底的測評工具(問卷和量表)。這一階段的核心任務是設計出一個科學的、標準化的調查問卷或量表。需要指出的是，在360度反應評價的設計過程中，為確保未來評價的成功，所設立的評價目標應力求具體、可測量、在所設定的時間框架可到達,更重要的是要真正解決當前組織所關心的問題。第二、360度反應評價的實施:360度反應評價法的實施過程中的幾個步驟:A、組建360度評估

49、隊伍。此處應注意的是對測評者的選擇，無論是由被測評人自己選擇還是由上級指定，都應該得到被測評者的同意，這樣才能保證被測評者對結果的認同與承受。B、對被選定的測評者進展評估方法的訓練和指導。C、問卷調查。問卷形式可以分為兩種:一種是給評價者提供5分等級或7分等級的量表(等級量表)，讓評價者選擇相應的分值;另一種是讓評價者寫出自己的評價意見(開放式問題)。D、評價者評價。一般由多名評價者匿名進展評價。E、結果反應。評價結果的反應應是雙向的。一方面,應該就評價的準確性、公正性向評價者提供反應，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應該向被評價者提供反應，幫助被評價者提高能

50、力水平和績效水平。360度反應評價法的實施過程中的幾點考前須知:A、實施360度反應評價,需要對具體實測過程加強監(jiān)控和質量管理。從問卷、發(fā)放、宣讀指導語到疑問解答、收卷和加封的過程,實施標準化管理。如果實施過程未能做好,則整個結果可能無效。B、對被測評人進展如何承受他人反應信息的訓練，可以采用講座和個別輔導的方法進展，關鍵在于建立對評價目的和方法的可靠性的認同。評價結果要使被測評者體會到，評價結果主要用于為管理者改良工作和未來開展提供咨詢建議。C、企業(yè)的人力資源部門針對反應的問題制定行動方案，也可以由咨詢公司協(xié)助實施，由他們獨立進展數據處理得出結果報告，這樣的優(yōu)越性在于，報告的結果比擬客觀,并

51、能提供通用的解決方案和開展方案指南但是,企業(yè)的人力資源管理部門應當盡可能地在評價實施過程中起主導作用，因為任何企業(yè)都有自己特有的問題，結合各方面的專家，評價效果會更好。4.4*太平醫(yī)藥集團管理人才的培養(yǎng)選拔人才管理能力的開發(fā)可以在工作實踐中進展，也可安排脫崗開發(fā)，這可能包括有目標的工作安排!正式的培訓方案或外部活動。要根據每個晉升者的根本狀況，有方案地逐步拓展開發(fā)活動。開發(fā)工程可由企業(yè)部或專業(yè)組織、學院、大學提供。在企業(yè)外部實施開發(fā)的優(yōu)點是能提供一個外部的景象；開拓新的思路和觀點；能使經理們擺脫日常工作環(huán)境；面向全體專家和研究工作。在企業(yè)部進展開發(fā)也有其優(yōu)勢：開發(fā)針對性更強，本錢低，耗時少；容

52、和人員更容易控制；幫助形成組織文化和組織團隊。在職培訓(onJobTraining)。在職培訓是一種使候選人通過完成實際工作任務來進展學習的非正規(guī)培訓方法,包括工作實踐、輔導/實習、行動學習等，是運用最為普遍的開發(fā)方法。OJT的優(yōu)點是比擬省錢，不需要脫產學習所需的培訓設施；還能促進受訓者學習，因為邊干邊學，能夠迅速得到工作行為是否正確的反應。企業(yè)培訓大致可以分為三個層面，最上層的是經營策略類培訓，涉及到企業(yè)的經營開展方向和戰(zhàn)略層面，是屬于企業(yè)的高端需求；中間層面是屬于業(yè)務技能培訓，與企業(yè)的經營業(yè)務相關，針對*一特殊行業(yè)的專業(yè)知識展開培訓；第三層是根底層面的通用類職業(yè)培訓，這種培訓教給員工們一種

53、統(tǒng)一的行為準則和思維方式，形成對事物的公共看法，使大家在按照同一目標前進時，溝通和協(xié)作更有效率。*太平醫(yī)藥集團在致力于管理人才培訓上,做到了三個轉變：即從盲目的自然成長，轉變?yōu)橛幸?guī)劃、有目標、有措施得規(guī)培養(yǎng)；從單一的委托培養(yǎng)開展為多層次、多渠道的立體穿插教育：從單一型人才的培養(yǎng)向復合型人才培養(yǎng)。該集團主要從以下三個階段入手開展在職培訓:第一階段:方案擬定階段這一階段要讓員工樹立起積極工作以獲得成長的信念，讓員工了解自己努力的重點，給員工提供發(fā)揮全部才能完成工作的時機和環(huán)境。包括個人填報培訓需求書、組織面談及規(guī)劃部門培訓比例等容。第二階段:實施方案階段在職培訓的核心是舊常管理就是訓練，所以實施均

54、以此為基準，具體的指導方法有:1.以身作則。2.有效的教育方法，分為四個階段:讓員工做學習的準備；說明工作以使員工了解方案；讓他們自己做；觀看他們的工作結果。3.為了工作的順利進展，應給員工多留一些自主的余地。4.在培訓期間相互檢查目標完成的程度。第三階段:檢查總結階段在職訓練的最后階段,是由指導訓練的主管對訓練工作進展檢查總結,其步驟和方法為:1.讓受訓人員自我評價受訓期間的業(yè)務成果。2.主管做出評價。3.根據簽署的資料準備與員工的面談。4.針對指導和評價與員工面談。培訓是對人才及知識的尊重，不是消費，而是投資。為保證知識的不斷更新,適應瞬息萬變的市場競爭，*太平醫(yī)藥集團每年都將定期組織專門

55、講座和培訓10余次，并采取請進來、走出去的方法，一方面邀請市場營銷及管理的專家人士來集團講座；另一方面定期有方案派員參加大專院校的工商管理培訓或到相關企業(yè)進展學習和調研。工作實踐。將工作實踐用于開發(fā)的途徑有：工作輪換、工作調動、晉升、降職以及擴大現有的工作容等。1工作輪換工作輪換是指在企業(yè)的幾種不同職能領域中為候選人做出一系列的工作任務安排，或者在*一單一的職能領域或部門中為候選人提供在各種不同工作崗位之間流動的時機。在流動期間，管理人員的職位頭銜和薪資水平都維持不變，所從事的工作在企業(yè)中的地位也都處于同一水平，而工作容可能完全不同，管理人員在每種工作崗位上停留的時間取決于工作任務安排的目的。

56、對管理人員進展工作輪換,不僅能開發(fā)經營管理技能，提高其解決問題的能力，而且能促進溝通，建立共同的價值觀和對企業(yè)及其目標的一致認識，使企業(yè)政策得以順利貫徹。隨著企業(yè)的全球化拓展，工作輪換已成為跨國公司培養(yǎng)管理人員的一個重要的手段，通過這樣的輪換，即使是在組織擴展到巨大規(guī)模的情況下，也能保持相當的靈活性和敏感性，能夠建立一種非正式聯(lián)系網絡,即一種非正式的信息網絡，從而保證比擬廣泛的跨國溝通、相互了解以及嚴密控制。但工作輪換也存在一些問題,首先被開發(fā)者容易采取以短期為導向的方式解決問題;其次，由于在一個職位上停留時間短，很難開發(fā)出職能性的專業(yè)技能，無法承受富有挑戰(zhàn)性的工作,可能會影響到被開發(fā)者的滿意

57、度和工作積極性；最后,企業(yè)中參與輪換的部門必須承受由于輪換而導致的生產率的損失和工作負擔的加重。2工作調動、晉升或降級員工職位的向上流動、水平流動以及向下流動都可作為開發(fā)的一種手段。工作調動是在企業(yè)部將員工調動到另外一個不同領域中去承受*種工作安排。它通常不包含工作職責的增加或薪資水平的上漲。晉升則是指向比原來崗位挑戰(zhàn)性更高!所需承當責任更大以及享受職權更多的工作崗位流動的過程,通常涉及到薪資水平的上升。降職則是員工所承當的責任被降低以及職權被削弱的情況用于開發(fā)手段的降職往往是臨時性的向下一級職流動,以使員工獲得在不同的職能領域工作的實際經歷。由于晉升往往與心理上的滿足和物質報酬的提高聯(lián)系在一

58、起，員工更愿意承受晉升,而將調動或降職看作是一種懲罰,而不是一種開發(fā)技能從而有利于其在企業(yè)中獲得長期成功的時機，因此企業(yè)運用這種方法的最大挑戰(zhàn)就是要使員工相信承受這些時機將會對其長遠開展有利。企業(yè)對有開展?jié)撃芎蜻x人確實認,首先是基于他們的早期職業(yè)生涯。因為在重要的領導職位上卓有成效的個體，往往具有豐富的基層經歷。將這些未來的領導者安排到經營部門工作，例如擔任輔助營銷部門、財務部門或者制造部門的領導，通過一定時期的經營實踐，評選他們的業(yè)績；然后把他們從原來的部門轉換到新的部門。這樣,這些潛在的領導者可以學會如何解決企業(yè)基層的棘手問題。行動學習讓*太平醫(yī)藥集團受訓者將全部時間用于分析和解決一項實際的難題,制定行動方案,并負責該方案的實施受訓人員組成團隊,團隊的構成有幾種不同的形式第一種類型中,可以將與需要解決問題有關的客戶或銷售商吸收到團隊中來;第二種類型中,可以包括與需要解決的問題有一定關系的公司其他部門的成員；第三種類型中，團隊由來自多種不同職能領域的雇員組成，他們都集中在與自己職能有關的問題上，但卻共同為解決所發(fā)現的問題而做出奉獻。例如，公司就采用行動學習法來解決不斷擴大市場占有率問題。公司銷售部71的成員們組成了一個團隊，研究如何才能不斷