中南大學(xué)管理學(xué)原理試題

1、管理學(xué)原理一、選擇題（22分）1、“管理就是決策?！笔窍铝心奈还芾泶髱熣f的（）A、亨利法約爾B、泰勒C、赫伯特西蒙 D馬克斯韋伯2、泰勒被稱作“科學(xué)管理之父”，他的管理理論對(duì)管理學(xué)有著深遠(yuǎn)的影響，下列哪一項(xiàng)不是他的管理理論的 是（ ）A、制作工作定額B、在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上中實(shí)行例外原則C、實(shí)行差別計(jì)件工資制D、公平原則3、“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父”亨利法約爾提出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的六種基本活動(dòng)，下列那一項(xiàng)活動(dòng)處于臨高工作的核 心地位（）A、技術(shù)活動(dòng) B、商業(yè)活動(dòng) C、財(cái)務(wù)活動(dòng)D、管理活動(dòng)“產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析法”又被稱為（）A、PEST分析法 B、SWOT分析法 C五力分析法D、BCG矩陣分析法決策的類型劃分

2、有很多種劃分方法，其中程序化決策和非程序化決策是按什么來分的（）A、決策的重復(fù)程度B、按決策所涉及和影響的范圍C、決策的思維方式D、決策問題描述的性質(zhì)布萊克和莫頓提出“管理方格論”是建立在領(lǐng)導(dǎo)方式所依據(jù)的兩個(gè)主要變數(shù)上的，這兩個(gè)變數(shù)是（）A、對(duì)個(gè)人的關(guān)心程度，對(duì)組織的關(guān)心程度C、對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)心程度，對(duì)社會(huì)效益的關(guān)心程度以下哪些不是管理的基本職能內(nèi)容A、計(jì)劃職能B、組織職能扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有A、信息失真度較低C、管理層次較多行為管理理論的產(chǎn)生是以4、5、6、7、8、9、10、11.12.13.14.B、（）C、溝通職能管理幅度較少D、層級(jí)搬關(guān)系緊密）為標(biāo)志。、A、霍桑實(shí)驗(yàn)以及梅奧的人際關(guān)系

3、學(xué)說C、經(jīng)紀(jì)人假說組織的職權(quán)形式不包括（）A、直線職權(quán)B、指導(dǎo)職權(quán)B、對(duì)人的關(guān)心程度，對(duì)物的關(guān)心程度D、對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，對(duì)人的關(guān)心程度D、采購(gòu)職能B、鐵塊實(shí)驗(yàn)D、權(quán)變理論學(xué)說C、參謀職權(quán)D、職能職權(quán)上行溝通、平行溝通和下行溝通的劃分標(biāo)準(zhǔn)是（）A.信息方向B.信息路徑C.信息發(fā)出量行政組織理論的代表人物馬克斯韋伯主要著作是（）A.社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織B.工業(yè)管理與一般管理C.科學(xué)管理理論D.經(jīng)理的職能以下哪個(gè)不是按計(jì)劃的時(shí)間跨度劃分的計(jì)劃類型（）A.長(zhǎng)期計(jì)劃 B.戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃C.中期計(jì)劃屬于決策方法的是（）A. BCG矩陣B.波士頓矩陣法C.德爾菲法D.信息回授量D.短期計(jì)劃D.線性規(guī)劃法15.某超

4、市計(jì)劃用1200萬元作為固定成本開設(shè)新的門店，每開一個(gè)門店的費(fèi)用是50萬元，變動(dòng)成本是40萬 元，則該公司若要實(shí)現(xiàn)盈利至少需開設(shè)新的門店數(shù)是（）家A. 120B. 24C. 30D. 1416、影響組織結(jié)構(gòu)的因素不包括（）A、環(huán)境 B、組織規(guī)模C、技術(shù) D、地點(diǎn)17、以下是雙因素理論中的激勵(lì)因素的是（）X資B、職務(wù)C、晉升的機(jī)會(huì)D.X作的安全感18、當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，經(jīng)理要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請(qǐng)他們走人。 這種強(qiáng)化手段屬于（）。A、正強(qiáng)化B、負(fù)強(qiáng)化C、懲罰 。、自然消退19、在管理學(xué)發(fā)展史上，對(duì)于管理中人性問題的關(guān)注開始于（）A、霍桑試驗(yàn)B泰勒的科學(xué)管理C、韋

5、伯的行政組織理論D、斯金納的強(qiáng)化理論20、一家公司2007年年初的工作會(huì)議上提出，力爭(zhēng)在本年度實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2億元。如果從計(jì)劃工作的表現(xiàn)形式看， 此計(jì)劃工作是（）A、戰(zhàn)略 B、宗旨 C、使命。、目標(biāo)21、 亞當(dāng)斯的公平理論對(duì)人的基本假設(shè)是（）A、經(jīng)濟(jì)人 B、社會(huì)人 C、復(fù)雜人。、自我實(shí)現(xiàn)人22、同一層次的不同部門之間進(jìn)行的溝通屬于（）A、橫向溝通B、斜向溝通C、上行溝通D、下行溝通二、判斷題（24分）期望理論中效價(jià)是指達(dá)到目標(biāo)對(duì)于個(gè)人滿足需要的價(jià)值的大?。ǎ胺钦浇M織”的存在是在霍桑實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)的。（） 激勵(lì)的類型包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。（） 在激勵(lì)中正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化的使用有著同等地位。（）情

6、感激勵(lì)就是要和部下一起吃、一起玩。（）例外管理就是企業(yè)的高級(jí)管理人員把一般的日常性事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，而自己只負(fù)責(zé)處理那些例外事項(xiàng)（即重要事情或特殊事情）。（）企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化。（）公平理論亦稱權(quán)衡理論或社會(huì)比較理論，是美國(guó)心理學(xué)家弗盧姆提出的。（）赫茨伯格的雙因素理論中雙因素指保健因素和激勵(lì)因素。（） 團(tuán)隊(duì)管理模式適合于所有類型的組織。（） 下行溝通就是自下而上的溝通，是指信息流從組織低層向高層的溝通。（）在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力這三方面因 素。（）三、簡(jiǎn)答題（12分）1、泰勒提出在管理中實(shí)行“差

7、別計(jì)件工資制”，請(qǐng)解釋一下“差別計(jì)件工資制”的具體內(nèi)容。（6分）、請(qǐng)說說目標(biāo)管理的概念與顯著特點(diǎn)。（6分）四、計(jì)算題（18分）1、某公司擬投資建廠擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，現(xiàn)有三個(gè)互斥的可選方案：方案一，新建大廠。需一次性投資1000萬元，據(jù)預(yù)算，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲利200萬元；若經(jīng)濟(jì)不景 氣，每年會(huì)虧損50萬元。方案二，新建小廠。需一次性投資500萬元，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲利120萬元；若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年 會(huì)虧損20萬元。方案三，改建老廠。需一次性投資200萬元，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲利50萬元，若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年仍 可獲利20萬元。假設(shè)經(jīng)濟(jì)繁榮的可能性為70%，經(jīng)濟(jì)不景氣的可能性為30%，資產(chǎn)的使用期

8、為10年，在不考慮稅收、資金時(shí)間價(jià)值的情況下，請(qǐng)選擇一可行方案。（9分）2、某政府工程項(xiàng)目招標(biāo)中。作為公司的總經(jīng)理，你非常想中標(biāo)此工程項(xiàng)目。計(jì)據(jù)分析，在現(xiàn)有的資源、技術(shù)、管理等條件下，該項(xiàng)目完成須經(jīng)10道工序，各工序先后關(guān)系及估所需 時(shí)間如下：工序ABcDEFGHIJ緊前工序ABGBGccDEFH時(shí)間1天數(shù)61057434865五、案例分析題（24分）1、一家公司的銷售副總，在外出差時(shí)家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司 向老總請(qǐng)假，說家里失火要請(qǐng)幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說:“誰讓你回來的？你要馬上 出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很

9、有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出 差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工、團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行動(dòng)，在最短的時(shí)間內(nèi)，不 惜一切代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來，把家屬安頓好。從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？（3分）從本案例中你可以獲得哪些啟迪？（4分）你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？（5分）藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長(zhǎng)的國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷 售額得到了超常規(guī)的增長(zhǎng)，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如林的今天，該公司和許多高科 技公司一樣，也面臨著來自國(guó)內(nèi)外大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了困境時(shí)

10、，公司董事會(huì)聘請(qǐng)了一 位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而原先的那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)仍然留任。歐陽(yáng)健來自一 家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì) 他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場(chǎng)潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐 陽(yáng)健首次召開的高層管理會(huì)議上。會(huì)議定于上午9點(diǎn)開始，可有一個(gè)人姍姍來遲，直到9點(diǎn)半才進(jìn)來。歐 陽(yáng)健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開始，誰做不到，我就請(qǐng)他走人。從現(xiàn)在開始 一切事情由我負(fù)責(zé)。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午4點(diǎn)，竟然有兩名 高層

11、主管提出辭職。然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序， 歐陽(yáng)健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司 一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮， 踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。但歐陽(yáng)健對(duì)被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到 歐陽(yáng)健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。歐陽(yáng)健對(duì)付他很有一套，讓他在門外靜等半小時(shí)，見了他對(duì)其抱 怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家

12、驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更 多地跑基層而不是歐陽(yáng)健的辦公室了。隨著時(shí)間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。歐陽(yáng)健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計(jì)和研 究部門更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽(yáng)健 去留的流言蜚語(yǔ)了。大家這樣評(píng)價(jià)他：歐陽(yáng)健不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無 懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。1、藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵(lì) 因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？（3分）2、生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職

13、，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理論進(jìn)行分析。4分）3、有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松 懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)？你認(rèn)為歐陽(yáng)健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？（5分）一、名詞解釋（4X4=16分）組織結(jié)構(gòu)2.目標(biāo)管理3. SWOT4.不確定性決策二、單項(xiàng)選擇題（2X5=10分）某鋼鐵公司為了確保原材料的有效供應(yīng)，自行投資開發(fā)了一個(gè)生產(chǎn)鐵礦石的礦山， 從管理的概念分析，這種做法是屬于：A .縱向一體化 B .多元化 C .橫向一體化D 聯(lián)合一體化有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)，有福共享，有難同當(dāng)”，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高

14、時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn) 品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意有福共享”， 而不愿有難同當(dāng)。在有難時(shí)甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自 己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么？（）這位老板在搞平均主義。這位老板把激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成了保健因素。員工們的橫向攀比。這位老板對(duì)員工激勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長(zhǎng)1人，車間主任4人，班組長(zhǎng)18人，職能科長(zhǎng)3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時(shí)，廠 長(zhǎng)的管理幅度為：（）A. 4B. 7 C. 22 D. 23對(duì)組織中重復(fù)發(fā)生的、由多

15、個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的例行活動(dòng)，為了簡(jiǎn)化決策和提高辦事效率，高層管理人員應(yīng)該為下級(jí)人員制定：（）A.政策 B.規(guī)則 C.程序 D.預(yù)算“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生?！备鶕?jù)這一說法，以下幾種控制方式中，哪一種 方式最重要？A .預(yù)先控制B 實(shí)施控制C 反饋控制D .現(xiàn)場(chǎng)控制三、簡(jiǎn)答題（4X8=32分）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括哪三個(gè)方面的基本任務(wù)？其工作成果是什么？管理決策中主要遵循最優(yōu)原則還是滿意原則？為什么？結(jié)合實(shí)例談?wù)勀愕目捶?。團(tuán)體控制與其他兩種控制的區(qū)別是什么？基于什么樣的思維邏輯？結(jié)合實(shí)例加以說 明。給員工發(fā)工資是不是越多越好？如果不是，又該怎么辦？結(jié)合雙因素理論談?wù)勀愕?看法。四、論述題（12X2=2

16、4分）論述泰勒科學(xué)管理思想的基本原理，以及泰勒的科學(xué)管理思想對(duì)于今天的中國(guó)企業(yè) 有著何種意義。設(shè)想你們班同學(xué)王進(jìn)在大一時(shí)學(xué)習(xí)刻苦努力，而進(jìn)入大二后卻迷戀上三國(guó)殺；為了 玩游戲，成天逃課，成績(jī)明顯下降。根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勍踹M(jìn)發(fā)生變化的原因可能有哪些？ 又應(yīng)該采取哪些激勵(lì)措施幫助他回到學(xué)習(xí)的軌道上來？五、分析題（1X18=18分）新上任的銷售部經(jīng)理A今年23歲，剛獲得某大學(xué)企業(yè)管理的本科學(xué)位。大學(xué)期間，每年暑假他都在一家公 司打工，做過許多不同類型的工作。畢業(yè)后，被一家公司領(lǐng)導(dǎo)看中，成為該公司的銷售部經(jīng) 理。該公司銷售部由供應(yīng)科、銷售科、車隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)和廣告制作科組成。上任之前，他聽到不 少人反映廣告制作科、倉(cāng)庫(kù)管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動(dòng)紀(jì)律差，工作效率低。雖然經(jīng)過 多次批評(píng)教育，成效不大，群眾反映很大。A對(duì)這兩個(gè)科室進(jìn)行了調(diào)查，情況如下：廣告制 作科的員工全是大專以上文化程度，平時(shí)工作認(rèn)真，責(zé)任心強(qiáng)，有闖勁干勁，但較散漫。廣 告制作的工作時(shí)間有較強(qiáng)的連續(xù)性，工作好壞的伸縮性比較大，難考核。倉(cāng)庫(kù)管理科的員工 文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。倉(cāng)庫(kù)