組織行為學在職研題庫(最終版)

1、.：.；組織行為學一、名詞解釋1.組織行為學：組織行為學是一個研討領域，它討論個體、群體以及構造對組織內(nèi)部行為的影響，目的是運用這些知識改善組織績效。2.才干：個體可以勝利完成任務中各項義務的能夠性。3.學習：在閱歷的作用下發(fā)生的任何相對耐久的行為改動。4.行為塑造：循序漸進地強化每一個延續(xù)步驟，使個體逐漸趨近理想的反響。5.組織行為學校正：在這種方案中管理者首先確定與員工績效相關的行為，然后實施干涉戰(zhàn)略，強化理想的績效行為并減弱不理想的行為。6.價值觀：是指超越詳細情況，引導個體對行為與事件進展選擇與評價，指向希望到達的形狀與行為的一些重要性程度不同的觀念與信仰。7.任務稱心度：反映個人對其

2、任務的喜歡程度，定義為對任務各方面的情感或心情的反響。8.任務參與：它丈量一個人從心思上對其任務的認同程度以及以為他的績效程度對自我價值的重要程度。9.組織承諾：員工對于特定組織及其目的的認同，并且希望堅持組織成員身份的一種心態(tài)。10.認知失調(diào)：指兩種或多種態(tài)度之間，或態(tài)度與行為之間的不調(diào)和。11.組織公民行為：是一種由員工自在決議的行為，這種行為不包括在員工的正式任務要求當中，但它無疑會促進組織的有效運作和作用。12.人格：個體對他人的反響方式和交往方式的總和。個體對景象的穩(wěn)定態(tài)度和與之相對應的習慣化了的行為方式。13.控制點：個體對本人掌握命運程度的認知。14.馬基雅維利主義：個體講究實效

3、，堅持著情感的間隔 ，置信結(jié)果能替手段辯護的程度。15.自我監(jiān)控：丈量個體根據(jù)外部情境要素調(diào)整本人行為的才干。16.A型人格：總是不斷地驅(qū)動本人要在最短的時間里干最多的事，并在必要的條件下，對妨礙本人任務的其他人或事進展攻擊。17.心情：是一種直接指向人或物的劇烈情感。18.心情表達：組織要求的并被視為符合特定任務的心情。19.心情智力：覺察和管理心情線索和心情信息的才干。20.決策：在兩個或多個備選方案中做出選擇。21.動機：個體為了實現(xiàn)目的而付出的努力強度、方向和堅持性。22.人際沖突：基于人際間關系的沖突。23.歸因?qū)嶋H：當我們察看某一個體行為時，總是試圖判別它是由于內(nèi)部緣由還是外部緣由

4、呵斥的。24.根本歸因錯誤：我們低估外部要素的影響而高估內(nèi)部或個人要素的影響的傾向性。25.自我效力偏見：個體傾向于把勝利歸因于內(nèi)部要素，而把失敗歸因于外部要素。26.選擇性知覺：個體在興趣、背景、閱歷和態(tài)度的根底上有選擇性地對看到的內(nèi)容做出解釋。27.暈輪效應：根據(jù)個體的某一種特征如智力、社會活動力、外貌，從而構成總體印象。28.自我實現(xiàn)預言：指的是這樣一種景象：A未能準確地認識B，但這種認識所產(chǎn)生的預期卻導致了B的行為符合A最初的認識。29.需求層次實際：包括五種需求層次，分別是生理需求、平安需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。而且，任何一層需求得滿足后，下一層需求就會成為主導需求。3

5、0.雙要素實際：內(nèi)部要素與任務稱心度有關；外部要素與任務不稱心有關。31.自我效能感：個體以為本人可以完成義務的信心。32.巔峰體驗 巔峰體驗是人的終身中最能發(fā)揚作用，感到堅強、自信、能完全支配本人的時辰。33.分配公平 人們感到個人之間在報酬數(shù)量和報酬分配上的公平性。34.程序公平 對用來確定報酬分配的程序的感知公平。35.參與管理 下屬與他的直接主管共同分別決策權益的過程。36.質(zhì)量圈：員工組成的一個任務小組，他們定期會面討論質(zhì)量問題，討論問題的成因，提出處理建議，并實施糾正措施。37.非正式群體 是那些既沒正式構造、也不是由組織指定的聯(lián)盟關系，它們是員工為了滿足社會交往的需求而在任務環(huán)境

6、中自然構成的。38.角色沖突 個面子對相互之間存在分歧的多種角色等待的情境。39.心思契約 管理層期望員工做什么的一種不成文的協(xié)定，反之亦然。40.參照性群體 是個體以為很重要的群體這些群體能夠是他們曾經(jīng)參與了的，也能夠是他們希望可以參與的；個體更能夠會服從這些群體的規(guī)范。41.從眾 個體根據(jù)群體的規(guī)范來調(diào)整本人的行為。42.群體內(nèi)聚力 成員之間的相互吸引力以及他們情愿留在組織的程度。43.協(xié)同效應 協(xié)同效應就是指企業(yè)消費，營銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應。是指并購后競爭力加強，導致凈現(xiàn)金流量超越兩家公司預期現(xiàn)金流量之和，或者合并后公司業(yè)績比兩個公司獨立

7、存在時的預期業(yè)績高。44.社會促進效應 社會促進效應是指，在他人面前，績效程度提高或降低的一種傾向。即由于他人在場，促進了個體的行為才干或程度。有關社會促進的研討通知我們，他人在場時從事簡單的、常規(guī)性的義務，個體的操作會更快、更準確。但假設從事的是復雜的、需求高度集中留意力的任務，他人的出現(xiàn)能夠會對績效產(chǎn)生消極影響。45.群體思想：由于群眾從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、由少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀念。46.群體偏移：群體決策與群眾成員的個人決策在決策風險上存在差別。群眾決策能夠更為保守或更為冒險。47.頭腦風暴：是一種激發(fā)想法與觀念的過程，鼓勵人們提出各種備選方案，杜絕任何對這些觀

8、念的批判意見。48.虛擬團隊 利用電腦技術把實踐上分散的成員聯(lián)絡起來，以實現(xiàn)一個共同目的的任務團隊。49.情境指點：是一個注重下屬的權變實際，下屬的成熟度程度是一個權變變量。 它包含四種詳細的指點風格從高度的指示型到高度的放任型。最有效的指點行為依賴于下屬的才干和動機。50.信任： 是一種對另一個人的積極預期，我們經(jīng)過對方的言語、行動或決策相信他不會采取投機行為。51.變革型指點： 這些指點對下屬進展個性化關注，提供智力刺激，并表現(xiàn)出領導魅力。52.愿景指點：愿景指點是指組織可靠的、真實的、具吸引力的未來，它代表所有目的努力的方向，能使組織更勝利、更愉快。在組織開展的過程中，遠景指點者常會提出

9、真知灼見，并驅(qū)使成員采用新的行動，去完成新的目的，因此也常被視為革新者或理想的楷模。53.自我指點：個體控制本人行為的一系列過程。54.品德指點： 指點者為了實現(xiàn)目的而運用的手段，以及這些目的中的品德內(nèi)容。55.法定性權益： 由于個體在組織正式等級中所處的位置而獲得的權益。56.權術：權術是指人們把權益根底轉(zhuǎn)化為詳細行動而影響他人的方法。57.印象管理： 試圖控制他人對本人構成的印象的過程。58.任務專門化：在組織中任務義務被劃分成假設干步驟來完成的細化程度。59.命令鏈 是一種從組織最高層貫穿到最基層的不延續(xù)的職權線路，它明確指出誰要向誰報告任務。60.官僚構造： 官僚構造是一個理想組織方式

10、,它基于法定權益、邏輯和帶來高效有效性的次序。其特點是：由任務專門化而得到非常規(guī)范的操作義務，非常正規(guī)的規(guī)章制度，將義務根據(jù)職能部門進展組合，集中權威，控制跨度窄，經(jīng)過命令鏈進展決策。61.矩陣構造：是兩種部門化方式的交融職能部門化和產(chǎn)品部門化。62.流程再造： 流程再造意味著管理層應該一切從“白紙一張開場，對組織創(chuàng)造價值和任務運轉(zhuǎn)的過程重新加以思索和設計，丟棄那些曾經(jīng)落后于時代的做法。流程再造中存在三個要素：找出組織的獨特優(yōu)勢、評價中心的任務流程以及進展橫向組織設計。63.任務輪換： 一名工人定期從一項義務輪換做另一項義務。64.任務擴展化： 任務的橫向拓展。65.任務豐富化： 任務的縱向拓

11、展。66.彈性時間制： 員工在每天的公共中心時間段一同任務，但在中心時間段之外的幾個彈性時間段里可以自在安排時間。67.任務分擔：是近來出現(xiàn)的一種任務時間安排上的創(chuàng)新方式，它讓兩個或多個員工共同分擔一個傳統(tǒng)上每周40個小時的任務。68.關鍵事件法 將績效評價人的留意力集中在那些關鍵行為上，這些行為是導致能否有效完成任務的關鍵。69.組織文化 組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特征，區(qū)別于其他組織。70.中心價值觀 被組織上上下下都接受的主要價值觀。71.社會化 員工順應組織文化的過程。72.組織變革 組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權益構造、組織規(guī)模、溝通渠道、角色

12、設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的協(xié)作精神等進展有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以順應組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術特征和組織義務等方面的變化，提高組織效能。 73.組織開展 有方案的變革干涉的總和，它努力于增進組織的有效性和員工的主觀幸福感。74.學習型組織 是一個不斷開展其順應與變革才干的組織。75.壓力：是一種順應性反響，以個體特征或心思過程為媒介，是任何一種外在行為，情境或事件對一個人的特定心思或生理提出要求而產(chǎn)生結(jié)果。二、簡答題1.簡述管理的主要職能。答：方案、組織、指點和控制。2.管理者為了勝利實現(xiàn)目的需求具備哪些根本的管理技藝？答：技術技藝、人際技

13、藝和概念技藝。3.試比較有效的管理者和勝利的管理者。答：他們關注的任務重點大相徑庭。對于勝利的管理者，社交時間所占比例最大，人力資源管理的時間所占比例最小。而對于有效管理者，溝通時間所占比例最大，社交時間所占比例最小。4.試比較經(jīng)典條件反射實際、操作性條件反射實際和社會學習實際。答：經(jīng)典條件反射是被動的，它是指由于事件的發(fā)生而使我們以某種特定的方式進展反響。它產(chǎn)生于我們對于詳細的、可識別的事件做出的反響；操作性條件反射實際以為經(jīng)過學習，個體獲得他們想要的東西而逃避他們不想要的東西。操作性行為指的是自動的或習得的行為，而不是反射性或先天的行為；社會學習實際是操作性條件反射實際的擴展，它成認察看學

14、習的存在以及知覺在學習中的重要性。人們根據(jù)本人的認知做出反響并界定這一結(jié)果，而不是根據(jù)客觀結(jié)果本身做出反響。5.描畫典型的組織行為學校正應包含的五個步驟。答：一是識別關鍵行為；二是開發(fā)基線數(shù)據(jù)；三是確定行為結(jié)果；四是開發(fā)并實施干涉戰(zhàn)略；五是評價績效改善情況。6.試分析人格的決議要素主要包括哪些？答：遺傳和環(huán)境。7.簡述大五模型的主要內(nèi)容。答：外傾性、隨和性、責任心、心情穩(wěn)定性、閱歷的開放性。8.試描畫A型人格的根本行為表現(xiàn)。答：1、運動、走路和吃飯時通常節(jié)拍很快；2、對很多事情的進展速度感到不耐煩；3、總是試圖同時做兩件以上的事情；4、無法打發(fā)休閑光陰；5、著迷于數(shù)字，他們的勝利是以每件事中本

15、人獲益多少來衡量的。9.描畫人們在對他人做出判別時常走的捷徑。答：選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射作用、刻板印象。10.試比較X實際和Y實際。答：X實際和Y實際是兩種完全不同的人性假設。X實際根本上是消極的，它以為員工不喜歡任務，懶惰、逃避責任，必需強迫他們?nèi)蝿眨籝實際根本上是積極的，它以為員工喜歡任務，有發(fā)明性、情愿承當責任，可以進展自我引導。11.簡述公平實際的根本觀念及對管理的啟示。答：員工把本人的投入和產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進展比較。假設我們感到本人的比率與比較對象的比率一樣，那么為公平形狀。根據(jù)公平實際，管理人員可以思索共享分配決策的制定方式，堅持程序的一致性及無偏見性，及采取一

16、些類似的措施提高程序公平感。經(jīng)過提高程序公平感，員工們會更加積極地對待他們的老板和組織，即使他們對工資、提升及其他人個成果并不稱心。12.簡述期望實際的根本觀念及對管理的啟示。答：期望實際以為，個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為可以給本人帶來某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對個體的吸引力。按照期望實際，管理者要讓員工置信努力會帶來良好的績效評價，良好的績效評價又會帶來組織獎勵，并且這些獎勵可以滿足員工的個人目的，這樣員工就會表現(xiàn)出極高的動機程度和任務積極性。13.簡述強化實際的主要內(nèi)容及對管理的啟示。答：強化實際以為強化可以塑造行為。這一實際以為行為是由環(huán)境引起的，他不用關懷

17、人們的內(nèi)部認知活動，控制行為的要素是強化物。根據(jù)強化實際，管理者可以經(jīng)過設置強化物，如工資等，來鼓勵員工。14.簡述目的管理與目的設置實際的關系。答：目的設置實際是從行為的目的性這一角度對行為動機進展研討的，它與目的管理有著親密聯(lián)絡。它為目的管理提供了實際根據(jù)，同時又開展了目的管理方法。目的設置實際以為，目的是人們行動的最終目的，是人們預先規(guī)定的、符合本人需求的“誘因，是鼓勵人們的有形的、可以丈量的勝利規(guī)范。到達目的是一種強有力的鼓勵，是完成任務的最直接的動機，也是提高鼓勵程度的重要過程。15.簡述員工卷入方案的詳細含義和主要類型。答：員工卷入就是利用員工的投入來添加他們對組織勝利的承諾的一種

18、參與過程。主要類型有三種：參與管理、代表參與、質(zhì)量圈。16.簡述群體開展的五階段模型。答：群體的開展過程遵照著五個明顯的階段：構成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段和解體階段。一、構成階段。它以群體在目的，構造，指點方面存在著大量的不確定性為特點。當群體成員把本人視為群體的一分子思索問題時，這一階段就終了了。二、震蕩階段，群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵抗著群體對個體所施加的控制，進一步，在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。這一階段終了時， 群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的指點層級，群體成員在開展方向上也達成了共識。三、規(guī)范階段。群體進一步開展了親密的群內(nèi)關系， 同時也表現(xiàn)出了內(nèi)聚力。當群體構造比較穩(wěn)

19、定， 群體成員也對那些正確的成員行為達成共識時，這階段就終了了。四、執(zhí)行階段。此時群體的構造發(fā)揚著最大作用，并得到廣泛認同，群體的主要精神從相互了解認識進入到了完成當前的任務義務上。五、解體階段。存在于暫時群體，解散階段，人們不在關懷任務業(yè)績而是善后事宜。17.群體規(guī)范主要包括哪些類型？答：包括績效規(guī)范、籠統(tǒng)規(guī)范、社交商定規(guī)范和資源分配規(guī)范。18.試描畫群體決策的優(yōu)缺陷。答：群體決策的優(yōu)點：1群體提供了更全面、更完好的信息。2除了更多的投入之外，群體可以給決策過程帶來異質(zhì)性，添加觀念的多樣性。3群體提高了決策的可接受性。 群體決策的缺陷：1它們浪費了時間。2群體內(nèi)部存在從眾壓力。3群體討論能夠

20、會被少數(shù)人控制局面。4群體決策遭到責任不明的影響。19.簡述四種主要的團隊類型。答：1問題處理團隊。普通由同一部門的5-12名計時工組成。他們每周用幾個小時的時間來會面，討論如何促進產(chǎn)質(zhì)量量、提高消費效率、改善任務環(huán)境等問題。2自我管理團隊。通常由10-15人組成，隊員之間或者是任務業(yè)績息息相關，或者是從事相互依賴性的任務。他們承當了很多以前由主管承當?shù)呢熑巍?交叉功能團隊。這些團隊由同一等級但不同任務領域的員工組成，他們?yōu)榱送瓿梢豁椓x務而共同任務。4虛擬團隊。是利用電腦技術把實踐上分散的成員聯(lián)絡起來，以實現(xiàn)一個共同目的的任務團隊。20.簡述人際溝通的三種根本方法？ 答：口頭溝通、書面溝通和非

21、言語溝通。21.簡要分析有效溝通的主要妨礙有哪些？答：過程妨礙、個人妨礙、物理妨礙、語義妨礙。22.簡述指點特質(zhì)實際。答：指點特質(zhì)實際也稱偉人實際，是研討指點者的心思特質(zhì)與其影響力及指點效能關系的實際。這種實際論述的重點是指點者與非指點者的個人質(zhì)量差別。特質(zhì)實際假定特性的存在，并且假定指點者是天生的，而不是后天構成的。指點者有六項特性不同于非指點者，即進取心、指點愿望、耿直與老實、自信、智慧和任務相關知識。23.簡述管理方格實際。答：管理方格實際是美國管理學家布萊克和默頓提出的，是分析指點行為的兩維方法，他們把方格網(wǎng)的縱軸稱為“對人員的關懷度，把橫軸稱為“對消費事業(yè)的關懷度。此外，還將橫、縱軸

22、分為9個標度，作為衡量關懷度的規(guī)范。分為五種根本類型：1，1型管理，或稱貧乏型管理。1，9型管理，或稱鄉(xiāng)村俱樂部型管理。5，5型管理，或稱中庸之道型管理。9，1型管理，或稱為義務型管理。9，9型管理，或稱為團隊型管理。24簡述途徑目的實際。答：途徑目的實際是一種有關指點的權變模型，該實際的中心在于：指點為下屬提供信息、支持或其他必要的資源，協(xié)助 他們到達本人的目的是指點者的任務。有效的指點者經(jīng)過明確指明道路來協(xié)助 下屬實現(xiàn)任務目的，并為下屬清理前進途中的各種妨礙，從而使下屬的任務更為順利。 12版 P35025.簡述信任的三種根本類型。答：在組織關系中存在三種類型的信任：基于威懾的信任、基于了

23、解的信任和基于認同的信任。基于威懾的信任這種關系最為脆弱，該信任構造以擔憂違背信任時會遭到報仇為根底?；诹私獾男湃问腔谛袨榈目深A測性，而它又兩者相互了解的根底上，它依賴于信息而不是畏懼?；谡J同的信任存在的根底是，雙方彼此了解各自的意圖，并且可以體察對方的需求和盼望。26.較變革型指點與買賣型指點的特點。答：變革型指點者鼓勵下屬為了組織利益而超越本身利益，并對下屬產(chǎn)生超乎尋常的深遠影響。變革型指點的特點包括領袖魅力、感染力、智慧刺激和個性化關懷；買賣型指點者經(jīng)過廓清任務角色與義務要求，來指點并鼓勵下屬向著既定目的的方向前進。買賣型指點的特點包括權變式獎勵、自動的例外管理、被動的例外管理和放

24、任型等特點。最好的指點者同時具有變革型指點與買賣型指點的特點。27.簡述權術的概念和詳細戰(zhàn)略。答：權術是指個體可以選擇影響他們的老板、同事或員工的權益技巧。有影響的權術包括九種：合法性、理性壓服、鼓舞式訴求、商議、交換、個人式訴求、逢迎、施壓、聯(lián)盟。有證聽闡明，理性壓服、鼓舞式訴求、商議最有效，施壓的有效性最差，我們可以在同一時間或繼續(xù)運用多種權術來提高勝利的時機，只需選擇都是一致的就可以。理性壓服是在組織層次獨一有效的權術，鼓舞式訴求作為對下屬的向下影響的權術最有效，個人式訴求和聯(lián)盟在程度影響中最有效。假設他運用依賴于個人權益的“更柔性的權術，更有能夠有效果，如個人或鼓舞式訴求，理性訴求和聯(lián)

25、盟。假設這些行不通，就可以轉(zhuǎn)化為“更強硬的權術強調(diào)正式權益，本錢和風險也更大，如交換、聯(lián)盟和施壓。某些組織文化鼓勵管理者運用友誼的戰(zhàn)略，另一些文化那么鼓勵合理化戰(zhàn)略，還有一些組織依賴于壓力。所以，組織本身的特點會影響到管理者運用的權術能否被接受。28.簡要分析引發(fā)組織中政治活動的組織要素有哪些？答：最近的研討和察看發(fā)現(xiàn)，一些要素會鼓勵政治行為。其中一些屬于個人特點，組織所雇用的員工的獨特質(zhì)量；另一些是組織文化或組織內(nèi)部環(huán)境的結(jié)果。在個體程度上，研討者發(fā)現(xiàn)，一些人格特質(zhì)、需求等等要素能夠與政治行為有關。就人格特質(zhì)來說，我們發(fā)現(xiàn)高自我監(jiān)控、內(nèi)控型控制點、權益需求較強的員工更能夠卷入政治行為。此外，

26、個體在組織中的投資、對于其他選擇余地的感知以及對勝利的預期，都會影響到人們采取非法手段追求政治活動的程度。政治活動能夠更多地遭到組織特征的影響而不是個體差別變量的影響。由于許多組織中的員工都具有我們列出的人格特征，但表現(xiàn)出的行為卻相差甚遠。特定的情境和文化促進了政治行為的產(chǎn)生。當組織為了提高效率而減少規(guī)模時，其資源也在相應縮減。由于遭到喪失資源的要挾，人們能夠會采取政治行為來維護本人的既得利益。提升決策不斷是組織中政治行為最頻繁的理由之一。在組織中信任程度越低，政治行為發(fā)生的頻率就越高，而且這些政治行為更能夠是非法類型的。因此，從總體上說，高信任度可以抑制政治行為，特別是非法的政治行為。29.

27、試描畫印象管理的根本概念及主要技術？答：試圖控制他人對本人構成的印象的過程被稱為印象管理；主要技術有：從眾、借口、負疚、自我推銷、吹捧、施惠、拉關系。30.簡述沖突過程的五個階段答：階段一：潛在的對立或失調(diào)；階段二：認知和人格化；階段三：行為意向；階段四：行為；階段五：結(jié)果。31.試描畫沖突處置的主要行為意向。答：主要行為意向包括：競爭、協(xié)作、逃避、遷就、折衷。32.簡述決議組織構造的六個根本要素。答：任務專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權和正規(guī)化。詳見33.試分析矩陣構造的優(yōu)缺陷答：優(yōu)點：一是當組織的各種活動比較復雜但又互為依存時，它有助于各種活動之間的協(xié)調(diào)。不同的專業(yè)人員可以經(jīng)過

28、直接而頻繁的接觸進展更好的交流，到達更高的靈敏性。二是可以減少“官僚主義景象；三是有利于對專業(yè)人員進展高效配置，可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。 缺陷：會帶來混亂，使組織添加爭權奪利的傾向，并給員工帶來較大壓力。34.比較組織構造的機械模型和有機模型。答：機械模型是極端模型，與官僚構造是同義詞。特點是廣泛的部門化、高度的正規(guī)化、有限的信息網(wǎng)絡主要是自上而下式的溝通和基層員工幾乎不參與決策。另一個極端模型稱為有機模型，這個模型看起來更像無邊境組織。其構造扁平化，更多運用跨等級、交叉職能的團隊進展任務，組織正規(guī)化程度較低，擁有全面完好的信息網(wǎng)絡不僅有自上而下的溝通，還運用程度溝通以及自下而上的溝通，員工高

29、度參與決策過程。35.簡述任務特征模型的五個中心維度。答：任務特征模型的五個中心維度包括：一、技藝多樣性：為了完成多種義務，任務要求個體運用不同技藝和才干的程度。二、義務同一性：任務對個體完成完好的或條塊清楚的任務的要求程度。三、義務重要性：在組織內(nèi)部或外部，一項任務對其他人生活的影響程度。四、自主性：在員工安排和決議完成任務的進度和程序時，感受自在、獨立和自主的程度。五、任務反響：關于任務執(zhí)行情況，一個人得到直接和清楚的信息反響的程度。36.試比較任務輪換、任務擴展化和任務豐富化。答：任務擴展化是經(jīng)過結(jié)合比較有難度的專門化任務來添加工人任務的多樣性。任務輪換要求員工從一項專門化的任務轉(zhuǎn)到另一

30、項任務。任務豐富化是指在任務中賦予員工更多的責任、自主權和控制權。 一樣之處：目的都是為員工提供更多樣的任務內(nèi)容。不同之處：任務擴展化能提高員工的稱心度、鼓勵程度和消費質(zhì)量，但對任務績效并沒有重要而耐久的積極影響。任務輪換可激發(fā)員工興趣，提高靈敏性，更易于安排方案。任務豐富化與任務擴展化、任務輪換都不同，它不是程度地添加員工任務的內(nèi)容，而是垂直地添加任務內(nèi)容。這樣員工會承當更多重的義務、更大的責任，員工有更大的自主權和更高程度的自我管理，還有對任務績效的反響。37.組織文化的主要功能有哪些？答：1使一個組織與其他組織區(qū)別開來；2它表達了組織成員對組織的一種認同感；3它促使組織成員不僅關懷自我利

31、益，還支持更大范圍的一些東西；4它加強了社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性；5可以引導和塑造員工的態(tài)度和行為。 38.試描畫社會化的三階段模型。答：社會化可以概括為一個包括三個階段的過程一、原有形狀階段：新成員進入組織之前的一切學習活動。二、碰撞階段：新成員看到了組織的真實容顏，并能夠面對著個人期望與真實現(xiàn)實相脫節(jié)的問題。三、調(diào)整階段：新成員掌握了任務所需的技藝，勝利完成了本人的新角色，并且調(diào)整本人以順應任務群體的價值觀和規(guī)范。39.簡要回答抑制變革阻力的六種戰(zhàn)略。答：1教育和溝通：與員工溝通，協(xié)助 他們了解變革的邏輯緣由；2參與：把持反對意見的人吸收進決策的過程中；3支持與承諾：經(jīng)過提供大量的支持性措施來減少

32、壓力；4談判：以某些有價值的東西換取阻力的降低；5支配和收買：暗地里施加影響力；6選擇接受變革的人：可以最好地使本人順應變革的人，能廣泛汲取閱歷，對變化持積極態(tài)度。組織可以選擇在這些特征方面得分高的人來推進變革的進程。7強迫：直接對抵抗者實施要挾和壓力。40試描畫盧因推進組織變革三階段模型。庫爾特盧因以為，勝利的組織變革應該遵照以下三個步驟：解凍現(xiàn)狀，挪動到新形狀，重新凍結(jié)新變革使之耐久。三、論述題1.論述當今環(huán)境下組織行為學面臨的機遇和挑戰(zhàn)。答：今天的管理者在運用組織行為學概念時面對著很多挑戰(zhàn)和機遇。挑戰(zhàn)和機遇并存，我們經(jīng)過管理者面臨的一些關鍵問題來思索組織行為學面臨的機遇和挑戰(zhàn)：一、回應全

33、球化。今天，世界變成了地球村。在這個過程中，管理者的任務也隨之發(fā)生了變化。如：日益增多的海外義務；與不同文化背景的人一同任務；應對反資本主義浪潮；關注低勞動力本錢國家的就業(yè)趨勢；在恐懼主義戰(zhàn)爭期間管理員工。二、管理勞動力多元化。勞動力多元化意味著組織在性別、年齡、種族、國籍、性傾向方面的構成越來越多樣化。因此組織所面臨的挑戰(zhàn)是，針對員工不同的生活方式、家庭需求和任務風格，使本人順應各種各樣的人群。假設管理得當，勞動力多元化會提高組織的發(fā)明性和發(fā)明性，并經(jīng)過對同一問題提供不同的觀念來改善決策質(zhì)量。假設管理不當，就能夠出現(xiàn)流動率高、溝通更為困難、人際沖突更多等問題。三、改善質(zhì)量和消費率。20世紀9

34、0年代，各國組織為了應對需求的增長紛紛擴展本身的消費才干。消費才干過剩使得競爭加劇，又迫使管理都降低本錢，同時還要提高組織的消費效率和產(chǎn)品及效力的質(zhì)量。四、回應即將到來的勞動力短缺。有關研討顯示，除非出現(xiàn)一些不可預知的經(jīng)濟或政治災難，否那么，至少在下一個1015年里，會出現(xiàn)勞動力短缺局面。在緊缺的勞動力市場中，不了解人類行為和不能恰當對待員工的管理者，將會面臨無人可管理的風險。五、改善顧客效力。今天絕大多數(shù)興隆國家的員工從事的是效力性任務。這些任務意味著他們要與組織的客戶進展大量的相互交往，員工要盡其所能為顧客效力。很多企業(yè)之所以失敗，緣由在于它的員工不能令客戶感到稱心。因此，管理者需求建立一

35、種回應顧客需求的文化。六、改善人際技藝。人際技藝指的是，無論是單獨一個人還是在群體中，能夠與人共事、了解他人和鼓勵他人的才干。管理者必需不斷改善人際技藝，才干進展有效的溝通、鼓勵和授權。七、授權。管理者與工人之間的角色界限正在逐漸淡化，管理者正在給員工授權，讓員工擔任本人所做的任務。這樣做的同地，管理者需求學會如何放棄控制，員工需求學會如何對本人的任務承當責任以及如何做出恰當?shù)臎Q策。八、激發(fā)創(chuàng)新和變革。當今勝利的組織必需鼓勵創(chuàng)新，并知曉變革這門藝術。組織中的員工能夠成為創(chuàng)新和變革的推進力，也能夠成為主要的絆腳石。管理面對的挑戰(zhàn)是激發(fā)員工的發(fā)明性以及他們對變革的寬容性。九、應對暫時性。今天我們的

36、管理人員和個人處在一個被稱為“暫時性的環(huán)境中。今天的管理者和員工都必需學會應對暫時性。他們必需學會在充溢靈敏性、自發(fā)性和不可預測的環(huán)境中生活。十、在網(wǎng)絡化組織中任務。隨著越來越多的員工經(jīng)過網(wǎng)絡完成任務，管理者要開發(fā)新的管理技藝，組織行為學可以開發(fā)和完善新技藝提供有價值的實際。十一、協(xié)助 員工平衡任務與生活的沖突。今天，任務與非任務之間的界限變得越來越模糊，這導致了很多與個人生活的沖突和壓力。與此同時，今天的任務場所也為員工發(fā)明和安排角色提供了時機。無法協(xié)助 員工實現(xiàn)任務與生活平衡的組織會發(fā)現(xiàn)，它們越來越難以吸引并留住絕大多數(shù)有才干和有積極性的員工。十二、改善品德行為。今天的管理者需求為員工發(fā)明

37、一種品德而安康的氣氛，在這樣的氣氛中，員工可以全力從事本人的任務，盡量減少碰到那些難以判別行為對錯的模糊情境。2.在管理職能、管理技藝、管理活動和管理者角色的研討中都提到了人的要素，試論述在管理任務中如何正確處置人的要素。 答：把員任務為企業(yè)最重要的資源，以員工的才干、專長、興趣、心思情況等綜合性情況來科學地安排最適宜的任務，并在任務中充分地思索到員工的生長和價值，運用科學的管理方法，經(jīng)過全面的人力資源開發(fā)方案和企業(yè)文化建立，使員工可以在任務中充分地調(diào)動和發(fā)揚任務積極性、自動性和發(fā)明性，從而提高任務效率、添加任務業(yè)績，為達成企業(yè)開展目的做出最大的奉獻。首先，在企業(yè)的人、財、物、信息四大資源要素

38、之中，人的管理是第一位的。凡是出色的大企業(yè)家，對人都有深化的了解。辦企業(yè)就是辦人，只需了解了人，才干把企業(yè)這個人群的能量充分發(fā)揚出來。 其次，以鼓勵為主要方式，滿足人的需求。包括滿足社會人的需求，企業(yè)不斷發(fā)明顧客；滿足企業(yè)投資者的需求，實現(xiàn)利潤最大化；滿足企業(yè)全體員工的需求，使員工獲取收入最大化。同時，以獲得全面開展。 再次，優(yōu)化教育培訓體系，完善人，開展人。企業(yè)人本身不斷地開展與完善，一直是人本管理的最高目的，也是人本管理最本質(zhì)的中心涵義。 第四，建立調(diào)和的人際關系。人際關系影響著企業(yè)的凝聚力，影響著員工的身心安康。 最后，企業(yè)與員工個人共同開展。企業(yè)開展依賴于員工，特別是高素質(zhì)人才。個人開

39、展必需以企業(yè)為依托，分開企業(yè)及其任務，無所謂個人開展。必需堅持個人與企業(yè)同命運、共開展、雙贏的原那么。3.論述經(jīng)典條件反射實際并舉例闡明它在管理中的運用。答：經(jīng)典條件反射實際最早由俄國著名的生理學家巴甫洛夫提出來,該實際認為，學習是在兩種刺激之間建立聯(lián)絡的過程，但是，學習者在學習過程中更多的處于一種被動形狀。舉例：條件反射實際在管理中運用表達在行為主義鼓勵實際中。這個實際認為，鼓勵人的主要手段不能僅僅靠刺激變量，還要思索到中間變量，即人的客觀要素的存在。詳細說來，在鼓勵手段中除了思索金錢這一刺激要素外，還要思索到勞動者的客觀要素的需求。根據(jù)新行為主義實際，鼓勵手段的內(nèi)容應從社會心思觀念出發(fā)，深

40、化分析人們的物質(zhì)需求和精神需求，并使個體需求的滿足與組織目的的實現(xiàn)一致化。新行為主義實際強調(diào)，人們的行為不僅取決于刺激的感知，而且也決議于行為的結(jié)果。當行為的結(jié)果有利于個人時，這種行為就會反復出現(xiàn)而起著強化鼓勵作用。假設行為的結(jié)果對個人不利，這一行為就會減弱或消逝。所以在教育中運用一定、表揚、獎賞或否認、批判、懲罰等強化手段，可以對學習者的行為進展定向控制或改動，以引導到預期的最正確形狀。在管理中，對人的某種行為給予一定和獎賞，使這個行為穩(wěn)定、堅持、加強，這叫做正強化。對于某種行為給予否認和懲罰，使之減弱、衰退，這叫做負強化。正、負強化都是強化的一種方式、手段，運用得當，就可以使人的行為進展定

41、向控制和改造，最后引導到預期的最正確形狀。4.表達態(tài)度的概念和成分并闡明態(tài)度對行為有什么樣影響？答：態(tài)度是關于物體、人物和事件的評價性陳說，這種評述可以是贊同的，也可以是反對的，它反映了一個人對于某一對象的內(nèi)心感受。態(tài)度主要由三部分組成：認知、情感、行為。假設思索一些調(diào)理變量，態(tài)度可以有力地預測未來的行為，并且可以證明費斯廷格早期提出的態(tài)度行為關系。1調(diào)理變量。人們發(fā)現(xiàn)最有力的調(diào)理變量是：態(tài)度的重要性、態(tài)度的詳細性、態(tài)度的可提取性、能否存在社會壓力以及個體對于這種態(tài)度能否具有直接閱歷。 重要的態(tài)度是那些根本的價值觀、自我利益的反映，或是反映了一個人對于本人看重的個體或群體的認同。那些被個體以為

42、很重要的態(tài)度，傾向于與行為表現(xiàn)出高度的相關性。態(tài)度和行為越是詳細，它們之間的聯(lián)絡就越有力。很容易回想起來的態(tài)度會比那些不容易從記憶中提取出來的態(tài)度更能夠預測行為。當社會壓力在某種方式上擁有絕對的權益時，態(tài)度與行為之間更能夠出現(xiàn)差別。假設個體對于態(tài)度所針對的事件有著直接閱歷，那么態(tài)度和行為之間的關系很能夠更劇烈。2按照自我知覺實際的觀念，態(tài)度不是在活動之前指點行動的工具，人們在現(xiàn)實發(fā)生之后運用態(tài)度使曾經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)實具有意義，人們傾向于找出一種聽起來合理的答案。5.論述幾種主要人格特質(zhì)對組織行為的影響。答：有關人格構造研討的早期任務主要是試圖確定和標明一些耐久而穩(wěn)定的特點，用以描畫個體行為。常見的特

43、點包括害羞、進取、依從、懶惰、雄心、忠實以及畏縮等，當一個人在各種情境下都表現(xiàn)出這些特點時，我們稱其為人格特質(zhì)。主要的人格特質(zhì)對組織行為的影響：1中心自我評價。人們對自我的喜好程度和才干及效能的認知程度是不同的，這種自我感知就是中心自我評價。擁有積極中心自我評價的人能在任務中找到更多的挑戰(zhàn)，更容易得到滿足。也傾向于獲得更有復雜性和挑戰(zhàn)性的任務。2馬基雅維里主義。高馬基雅維里主義者比低馬基雅維里主義者更情愿支配他人，博得更多利益，更難被他人壓服，也更多地壓服他人。當然，這些結(jié)果也遭到情境要素的調(diào)理。3自戀。當自戀的人以為本人比同事更適宜做指點時，他們的主管會把他們評為更差的指點者。自戀的人也很容

44、易無私，只顧索取。4自我監(jiān)控。高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者更親密關注他人的行動，順應才干更強，更能夠在組織中占據(jù)自信心位置。5冒險性。高冒險性的管理者比低冒險性的管理者做出的決策更為迅速，運用的信息量也更少。6A型人格。一些人非常具有競爭性，并總是體驗到一種時間上的緊迫性。這些人就擁有A型人格。A型人格者總是不斷地驅(qū)動本人要在最短的時間里干最多的事，并對妨礙本人任務的其他人或事進展攻擊假設這樣做是允許的。A型人經(jīng)常處于中高度的焦慮形狀。他們不斷給本人施加時間壓力，總為本人規(guī)定最后期限。7自動型人格。具有自動型人格的人識別時機、具有自動性、采取行動并且會堅持不懈，不斷到出現(xiàn)有意義的變化。他們沖破困

45、難險阻，為周圍的環(huán)境發(fā)明積極的變化。6.論述知覺的特點、影響要素及在組織中的詳細運用。知覺是一個認知過程，可以使我們解釋和了解我們周圍的環(huán)境。認知客觀事物是這一過程的主要功能。知覺的根本過程影響要素：階段一、選擇性留意/了解；階段二、編碼和簡化；階段三、儲存和保管；階段四、復取和反響。知覺的特點：選擇性、整體性、了解性、恒常性；知覺的影響要素：1、知覺者：態(tài)度、動機、興趣、閱歷；2、知覺對象；3、知覺環(huán)境。在組織中的詳細運用：聘用、績效考核、指點力、溝通等方面。7.解釋社會知覺中的幾種常見誤差。1暈輪效應：根據(jù)個體某一特征，從而構成對一個人的總體印象；2過寬景象：一種個人特征，它使個人總以一種

46、極端一定的方式去評價他人或事物； 3趨中傾向：防止一切極端判別的一種趨向，以平均或中間態(tài)度評價人或事； 4近因效應：傾向于記住最近的信息，假設最近的信息能否認的，那么相應的給予否認的評價；5對比效應：將所要評價的人或事與最近察看到的人或事的特征進展對比并給予評價的一種傾向。8.表達并評價馬斯洛的需求層次實際。答：馬斯洛將人類的多種需求分為五個層次，即生理需求、平安需求、社會需求、尊崇的需求、自我實現(xiàn)需求。 評價：馬斯洛實際流傳甚廣，是行為科學家試圖解釋需求規(guī)律的主要實際，給予人們對于人類動機和人類潛能更為積極的認識框架。但是，馬斯洛的需求層次實際也存在著缺乏的地方，表如今：雖然曾經(jīng)得到滿足的需

47、求確實不再起到激勵作用，但對怎樣才算滿足界定得不夠明確。當生理上的需求合理地得到滿足以后，并沒有一種方法可以預測對某一個人來說，哪一種高級的需求將稱為下一個必需滿足的需求。等等。缺乏：1存在人本主義局限性；2單一地以為人都動機是行為的緣由；3需求歸類有重疊傾向；4具有自我中心傾向；5需求滿足的規(guī)范和程度模糊。9.列舉四種不同的鼓勵實際并明說它們對管理的啟示。答：1、馬斯洛需求層次實際：馬斯洛將人類的多種需求分為五個層次，即生理需求、平安需求、社會需求、尊崇的需求、自我實現(xiàn)需求。而且，任何一層需求得到滿足后，下一層需求就會成為主導需求。這一實際對管理的啟示在于：1建立科學合理的組織薪酬動態(tài)調(diào)配機

48、制，最大限制地調(diào)動組織成員的積極性，實現(xiàn)組織目的。2組織要為其成員建立完善的社會保證制度，使面臨風險的組織成員可以維持根本的生活，免除他們的后顧之憂，滿足他們的平安需求。3建立合理的職務提升制度。要敢于突破舊的用人機制，構成正確的用人導向，要拓寬用人視野，擴展民主，讓人盡其才，各盡所能。4要擴展組織成員參與管理的渠道，發(fā)明和提供時機讓其參與管理，這是調(diào)動他們?nèi)蝿辗e極性、加強歸屬感、認同感的有效方法，有助于滿足組織成員的自尊和自我實現(xiàn)的需求。5建立調(diào)和的組織文化。組織要不斷加強文化建立，營造出為實現(xiàn)其使命而努力任務的良好氣氛，促使組織成員的個人價值、行為取向與組織目的不斷接近，最終實現(xiàn)契合。2、

49、赫茨伯格雙要素實際：赫茨伯格經(jīng)過研討將人的需求分為兩類，一將人們覺得不稱心的要素，同時也是可以防止不滿的要素稱為保健要素，包括公司政策、管理措施、監(jiān)視、人際關系、物質(zhì)任務條件、工資、福利等；二將人們覺得稱心的要素，同時也是可以給人們帶來滿足的要素稱為鼓勵要素，包括成就、認可、任務本身、責任和提升等。這一實際對管理的啟示在于：(1)企業(yè)假設只思索到保健要素而沒有充分利用鼓勵要素,就只能使職工感到?jīng)]有不稱心卻不能使職工變得非常稱心,那么企業(yè)就很難發(fā)明一流的業(yè)績；(2)在企業(yè)管理實際中,欲使獎金成為鼓勵要素,必需使獎金與職工的任務績效相聯(lián)絡。企業(yè)為了激發(fā)職工的任務潛能,應設置競爭性的崗位,并把競爭機

50、制貫穿到任務過程的一直；(3)企業(yè)應該建立靈敏的工資、獎金制度,防止僵化和一成不變,在工資、獎金分配制度改革中既注重公平又表達差別；(4)就組織任務而言,對職工鼓勵至關重要,但對職工進展鼓勵的時候必需注重多種鼓勵方式的綜合運用,將物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵有機結(jié)合的起來。3弗魯姆期望實際：弗魯姆以為，每個人都有需求，需求引起行為到達一定的目的，有需求就有動力，當目的沒有實現(xiàn)的時候，這種需求只是一種期望，而期望本身就是一種潛在的力量，可以鼓勵人們的積極性。因此，一個人被激發(fā)出來的力量與他所追求的目的和到達這個目的的能夠性是有關系的。期望實際就是研討需求期望與目的之間關系的規(guī)律的實際。期望實際可以用公式表

51、示：MV X E,M代表激發(fā)力量，V代表目的價值，E代表期望概率。這一實際對管理的啟示在于：組織需求根據(jù)開展目的的要求，努力于提高員工的任務期望、獎勵的工具性和效價強度等。為了提高期望值，管理部門應注重選拔具有綜合素質(zhì)和勝任力的人員，加以系統(tǒng)培訓，并設置明確任務目的；要加強工具性這一關鍵環(huán)節(jié)，明確績效與獎勵之間的實踐聯(lián)絡；而對于獎勵的效價，管理者應該使得獎勵的種類與員工的需求層次相匹配，并使之與員工的職業(yè)生涯開展時機相結(jié)合。4亞當斯公平實際：亞當斯提出的公平實際也稱社會比較實際。該實際側(cè)重于研討工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工任務積極性的影響。公平實際反映了“每一個人都應公平的獲得報酬這

52、種古老原那么在鼓勵方面的作用。其根本觀念是：當一個人作出了成果并獲得了報酬以后，他不僅關懷本人所得報酬的絕對量，而且關懷本人所得報酬的相對量。用公式可以表示0/IA = 0/IB,O代表結(jié)果，I代表投入，A、B分別代表參照人。一旦上述公式不平衡，就會產(chǎn)生不公平。這一實際對管理的啟示在于：1組織管理者要引導職工正確進展比較，客觀公正地選擇比較基準，防止盲目攀比而呵斥不公平感。2在組織管理中，管理者要著力營造一種公平的氣氛，如正確引導職工言論，減少因不正常的言論傳播而產(chǎn)生的消極心情等。3組織管理者要平等地對待每一位職工，公正地處置每一件事情，防止因情感要素導致管理行為不公正。同時，也應留意，公平是

53、相對的，是相對于比較對象的一種平衡，而不是平均。4報酬的分配要有利于建立科學的鼓勵機制。對職工報酬的分配要表達“多勞多得，質(zhì)優(yōu)多得，責重多得的原那么，堅持精神鼓勵與物質(zhì)鼓勵相結(jié)合的方法。10、10.列舉四種鼓勵實際的運用方案，表達它們的內(nèi)容并闡明該方案同鼓勵實際的聯(lián)絡。內(nèi)容比較多，供了解參考并各取所需羅禮玉答：馬斯洛將人類的多種需求分為五個層次：第一級，生理需求；第二級，平安需求；第三級，感情和歸屬需求；第四級，位置或受人尊崇的需求；第五級，自我實現(xiàn)需求。并且以為在滿足低層次需求后才會產(chǎn)生高層次的需求。就滿足需求而言，企業(yè)可以提供工資以滿足其生理需求，提供平安防護和規(guī)范管理滿足其平安需求，建立

54、良好企業(yè)文化提供完善福利保證以滿足情感及歸屬需求，建立順暢任務流程和下班后的平等人際關系以滿足位置和尊崇需求，給予培訓提升員工知識技藝并給予開展空間以滿足其自我實現(xiàn)需求。企業(yè)可以做到的包括對部分崗位實行彈性任務時間、遠程任務等方式，提供任務輪換、任務擴展化以給員工更多開展時機，讓員工感遭到任務的新穎感和任務的刺激；使員工掌握更多的技藝；增進不同任務之間員工的了解，提高協(xié)作效率。還可以讓任務豐富化并讓工人參與管理任務，從而帶來挑戰(zhàn)感，自我實現(xiàn)感等；讓職工參與管理，比如提合理化建議，參與全面質(zhì)量管理等；企業(yè)薪酬分配中實行利潤分享，讓員工和企業(yè)分享一定的利潤所得；職工持股，實行股權鼓勵，其歸屬感就會

55、完全不同，員工會把企業(yè)利益做為本人利益。雙要素實際又稱鼓勵保健實際，是美國的行為科學家赫茨伯格提出來的。雙要素實際以為引起人們?nèi)蝿談訖C的要素主要有兩個：一是保健要素，二是鼓勵要素。只需鼓勵要素才可以給人們帶來稱心感，而保健要素只能消除人們的不滿，但不會帶來稱心感。在企業(yè)的實際中，保健要素和鼓勵要素往往不能完全區(qū)分，而不同的事件、不同的背景，保健要素和鼓勵要素往往也不同。如赫爾伯格的雙要素實際中以為，工資是保健要素，不是鼓勵要素；但在第三世界國家特別是很多不興隆的非洲國家，工資能夠就是很大的鼓勵要素；有人還以為工資不僅是金錢符號，還是社會符號，高工資代表社會對一個人的才干的認可。在運用上，銷售人

56、員的工資薪金設計如按照雙要素實際，可劃分為根底工資與銷售提成兩部分，根底工資應屬于保健要素，銷售提成那么屬鼓勵要素，對銷售人員而言，通常做法是低工資高提成，這樣才干促使銷售人員盡能夠的多做業(yè)務。另外，對于低層級的操作性崗位員工，提升工資會比放松監(jiān)管起到的鼓勵更為有效，而對于高層級的管理、技術和業(yè)務人員，給予培訓時機、開展空間和獨立任務室，就會比簡單提升其工資會更有鼓勵性。期望實際，又稱作“效價-手段-期望實際，由著名心思學家和行為科學家弗魯姆于1964年提出來的，鼓勵取決于行動結(jié)果的價值評價和其對應的期望值的乘積：鼓勵強度期望值效價。期望值就是人們根據(jù)過去的閱歷，判別本人可以到達目的的概率，即

57、我努力后到達目的的能夠性有多大？我到達目的后得到獎勵的能夠性有多大？效價，就是到達目的后得到的獎勵對滿足個人需求的價值，即這獎勵對我有用嗎？根據(jù)這個公式，可以看出，假設效價是0，不能夠產(chǎn)生鼓勵作用；而假設期望值是0，即使效價很高也不會產(chǎn)生鼓勵作用。因此對管理人員來說，重要的是要盡量提高員工的期望值和效價。在企業(yè)的管理過程中，運用期望實際首先要確立富有挑戰(zhàn)性的員工目的，該目的符合“籃球架實際，不能隨便投進，但經(jīng)過努力可以到達，即挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實性都要，當然，這個目的需求與員工一同制定，才干讓員工接受并認識到到達目的對企業(yè)、部門開展，以及對其個人的工資、福利與生長的重要性,從而調(diào)動起每個職工的自覺性與

58、積極性，因此企業(yè)可以實行目的考核的績效管理體系，以促成期望值的實現(xiàn)。同時，需求為實現(xiàn)整體目的而設置階段目的，加強實現(xiàn)目的的動向感。假設只需整體目的而無階段目的，會使人覺得目的遙遙無期，自信心缺乏，采取目的實現(xiàn)的努力程度就能夠因此而降低。根據(jù)期望實際，在目的效價不變，即總的最整天標一定的情況下，期望概率愈高，鼓勵作用就愈強，而期望概率又與實現(xiàn)目的的動向感成正比。假設設置幾個分階段目的，那么實現(xiàn)每一個階段目的的能夠性就大為提高，經(jīng)過遙個逐個階段目的的實現(xiàn)，人們就會深切地感遭到是在朝著最終目的堅實的邁進，會產(chǎn)生一種劇烈的動向感，愈是接近于最終目的，人們的動力就愈足，干勁就愈大，熱情就愈高。亞當斯的公

59、平實際，是美國心思學家亞當斯在1965年首先提出來的，也稱為社會比較實際，這一實際重點研討個人做出的奉獻與所得報酬之間關系。該實際以為員工能否遭到鼓勵，不但遭到他們得到了什么而定，還要遭到他們所得與他人所得能否公平而定。當一個人做出了成果并獲得了報酬以后，他不僅關懷本人所得報酬的絕對量，而且關懷本人所得報酬的相對量。因此，他要進展種種比較來確定本人所獲得的報酬能否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后的任務的積極性。在企業(yè)的管理實際中，需求注不測部公平和內(nèi)部公平兩方面，外部公平是員工在工資、福利、保證等方面需求與外部同等的企業(yè)具有一定競爭力，在分配公平實際中,可以影響員工分配公平感受的兩個重要中心是投

60、入和報答(即為產(chǎn)出)。員工之間的投入產(chǎn)出的比較,是員工所追求公平形狀的重要根據(jù),只需彼此比率相等才獲得公平感。在組織中做事的員工投入的主要方面包括德、能、勤、績幾個方面,因此一套合理又切合實踐的績效考核系統(tǒng)對于管理中是非常必要的。11.當前的勞動力隊伍中出現(xiàn)了許多特殊員工，例如專業(yè)人員、應急工、多元化任務團隊、缺乏技藝的效力性人員和從事高度反復性任務的工人，試論述如何鼓勵這些特殊員工。答： 當前勞動力隊伍中出現(xiàn)了許多特殊的員工，他們在企業(yè)的比例不斷攀升，對企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率有著艱苦的影響。所謂特殊員工是指那些在企業(yè)中位置或作用特殊，與舊式員工相比在勞動合同約束、考核鼓勵方式上有較大區(qū)別的員工。他們