人力資源管理案例研究騰訊

1、人力資源管理案例研究課程方案報(bào)告騰訊的人力資源管理制度小組成員舒鳳嬌20212373069案例描述周靜慧20212373095提煉問(wèn)題，分析應(yīng)用理論任小同20212373066 分析的結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人分析，招聘，培訓(xùn)陳碧瑩20212373001分析的結(jié)果：考核，鼓勵(lì)趙瓏 20212373093分析的結(jié)果：相應(yīng)的管理實(shí)踐或者理論研究的建議目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc402473807 一、案例描述 PAGEREF _Toc402473807 h 3 HYPERLINK l _Toc402473808 二、提煉的問(wèn)題4 HYPERLINK l _Toc40

2、2473809 三、分析應(yīng)用的理論5 HYPERLINK l _Toc402473810 四、分析的結(jié)果5 HYPERLINK l _Toc402473811 五、相應(yīng)的管理實(shí)踐或者理論研究的建議16 HYPERLINK l _Toc402473812 六、參考文獻(xiàn)16 HYPERLINK l _Toc402473812 七、老師提出的問(wèn)題17案例描述深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)成立于1998年11月，由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立。是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合效勞提供商之一，也是中國(guó)效勞用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。騰訊多元化的效勞包括：社交和通信效勞QQ及微信/WeChat、社交

3、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)QQ空間、騰訊游戲旗下QQ游戲平臺(tái)、門戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)、騰訊新聞客戶端和網(wǎng)絡(luò)視頻效勞騰訊視頻等。2004年6月16日，騰訊公司在香港聯(lián)交所主板公開上市股票代號(hào)00700，董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官是馬化騰。時(shí)機(jī)：QQ這款I(lǐng)M軟件在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)處于萌芽，而且快速開展的階段，人們的在互聯(lián)網(wǎng)尋求溝通的欲望非常強(qiáng)烈，在天時(shí)、地立、人和的時(shí)候騰訊誤打誤撞的進(jìn)入了這一快領(lǐng)域，在進(jìn)入領(lǐng)域之前IM軟件太少，這讓騰訊迅速?gòu)?qiáng)占全國(guó)市場(chǎng)可以說(shuō)是一個(gè)機(jī)遇。產(chǎn)品與文化：很多會(huì)把MSN自居為高端用戶，因?yàn)橛羞@樣的一個(gè)品牌形成，很多人用QQ都覺(jué)得自己不高端了，有這樣的心理。但是QQ產(chǎn)品在界面設(shè)計(jì)用戶UE 還有功能方面，那都是

4、相當(dāng)人性化而且設(shè)計(jì)出來(lái)的東西完全貼近中國(guó)文化，而且在挖掘用戶需求下了足夠的功夫，不是我偏見(jiàn)，我覺(jué)得QQ和MSN相比擬我覺(jué)得QQ好。QQ歸屬群眾，效勞群眾。除了在IM軟件技術(shù)上一直攻克了許多技術(shù)難關(guān)，還有圍繞QQ周邊做出來(lái)的附屬產(chǎn)品也為QQ加重了砝碼。在產(chǎn)品上QQ最值得大家學(xué)習(xí)的應(yīng)該是對(duì)這款I(lǐng)M軟件的及至的開發(fā)思想。使QQ一直保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)鎖定戰(zhàn)略形成：每一個(gè)行業(yè)都有競(jìng)爭(zhēng)，在IM軟件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是非常劇烈的，現(xiàn)在垂直的IM軟件都紛紛舉旗，為什么QQ還能夠保持用戶高速的增，幾乎現(xiàn)在每一個(gè)人都在使用QQ，那就是騰訊無(wú)形中產(chǎn)生了最致命的鎖定戰(zhàn)略。我個(gè)人認(rèn)為鎖定戰(zhàn)略是很難形成的，如果一但形成那將是對(duì)這個(gè)行業(yè)致

5、命的壟斷和打擊。鎖定戰(zhàn)略可以把一個(gè)企業(yè)傳送到藍(lán)海?！霸妇笆窃竿匆?jiàn)的景色?！霸妇俺霈F(xiàn)在2005年4月29日胡錦濤與原國(guó)民黨主席連戰(zhàn)的會(huì)談公報(bào)中，后收錄于?現(xiàn)代漢語(yǔ)大詞典?第5版。一般而言，企業(yè)愿景大多具有前瞻性的方案或開創(chuàng)性的目標(biāo)，作為企業(yè)開展的指引方針。企業(yè)的愿景不只專屬于企業(yè)負(fù)責(zé)人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應(yīng)參與構(gòu)思制訂愿景與溝通共識(shí)，透過(guò)制訂愿景的過(guò)程，可使得愿景更有價(jià)值，企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；不斷傾聽(tīng)和滿足用戶需求，引導(dǎo)并超越用戶需求，贏得用戶尊敬；通過(guò)提升企業(yè)地位與品牌形象，使員工具有高度的企業(yè)榮譽(yù)感和自豪感，贏得員工尊敬；推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的健康開展，與合作伙伴共同成長(zhǎng)，

6、贏得行業(yè)尊敬；注重企業(yè)責(zé)任，關(guān)愛(ài)社會(huì)、回饋社會(huì)，贏得社會(huì)尊敬。騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)公司的幾大巨頭之一，幾乎在互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)行業(yè)之中都占有一席之地，存在于我們生活的各個(gè)角落。從1998年11月11日正式注冊(cè)成立到現(xiàn)在2021年，這十幾年中，大大小小幾十項(xiàng)應(yīng)用，不斷更新產(chǎn)品，迎合廣闊用戶的需求。騰訊員工的幸福度很高，成為騰訊的員工是許多人所期待的。騰訊的愿景使得騰訊在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有很大的競(jìng)爭(zhēng)力，并且這些前瞻性的方針給其定位了方向以及未來(lái)的目標(biāo)。二、提煉的問(wèn)題的人格魅力是什么？是如何贏得員工的支持的？源團(tuán)隊(duì)的？在招聘，培訓(xùn)，績(jī)效管理，鼓勵(lì)等各個(gè)方面的具體的表達(dá)是？三、分析應(yīng)用的理論法定性權(quán)力、專家性權(quán)力、參照

7、性權(quán)力赫茨伯格雙因素理論四、分析的結(jié)果 案例回憶這個(gè)被稱作“小馬哥的潛行者，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大佬里，不是最先行的(早期ICQ有五六十款模仿者)，不是最帥的(以前是張朝陽(yáng)，現(xiàn)在是李彥宏)，也不是最有野心的(你當(dāng)然會(huì)想到馬云)，而馬化騰的“強(qiáng)表現(xiàn)在，認(rèn)真執(zhí)著，學(xué)習(xí)力驚人，同時(shí)尤其肯去傾聽(tīng)不同人的不同觀點(diǎn)，不會(huì)很主觀臆斷地去下結(jié)論。騰訊的5人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有合作也有制衡，“對(duì)外馬化騰知名度很大，但是對(duì)內(nèi)是相對(duì)民主的，就像資本主義的三權(quán)分立，大家都是老板。 馬化騰雖然一股獨(dú)大，但并不絕對(duì)控股，這導(dǎo)致騰訊的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)從一開始就形成了民主決策的氣氛，后來(lái)，當(dāng)騰訊公司開展到數(shù)千人的規(guī)模時(shí)，這種民主決策的風(fēng)格被保存

8、了下來(lái)。騰訊公司的會(huì)議也是，“集思廣益，是投票表決，是專業(yè)的，是公正的。業(yè)界對(duì)騰訊有敬畏也有憤怒。騰訊有點(diǎn)像互聯(lián)網(wǎng)界的微軟，憑借著強(qiáng)大的用戶根底和“后發(fā)制人戰(zhàn)略，先后在休閑游戲、網(wǎng)絡(luò)游戲、門戶、電子商務(wù)等領(lǐng)域攻城略地，最近，被談?wù)摰米疃嗟哪敲词荙Q郵箱、QQ輸入法、QQ旋風(fēng)、QQ影音等的來(lái)勢(shì)洶洶。在這過(guò)程中，騰訊的一些做法被某些同行指責(zé)為“抄襲。一貫謹(jǐn)慎的馬化騰喜歡使用“滲透這個(gè)詞匯來(lái)代替進(jìn)攻。這份謹(jǐn)慎使得騰訊在過(guò)去十多年里幾乎沒(méi)有犯過(guò)大錯(cuò)，同時(shí)代的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大佬，大都曾經(jīng)因?yàn)槊斑M(jìn)而吃過(guò)苦頭。對(duì)外部人而言，馬化騰的兇猛王道只是一個(gè)壟斷者不斷擴(kuò)張的傳統(tǒng)故事，但對(duì)騰訊內(nèi)部員工而言，讓騰訊一騎絕塵的

9、并不僅僅是所謂的騰訊模式，更為重要的是馬化騰管理公司的方式。其核心在于，永遠(yuǎn)認(rèn)為公司處于危險(xiǎn)之中的馬化騰，在“用戶體驗(yàn)，快速迭代這一戰(zhàn)略下，建立了一整套從運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新、管理，到數(shù)據(jù)挖掘、企業(yè)文化等的學(xué)習(xí)型系統(tǒng)。當(dāng)這套系統(tǒng)被賦予一種明確的方向，發(fā)揮出的能量是可怕的。在內(nèi)部演講中，馬化騰不斷強(qiáng)化這種方向感，“就像日常生活中人們對(duì)水和電的依賴一樣，我們要做成互聯(lián)網(wǎng)上的水和電。是的，互聯(lián)網(wǎng)之水?！俺松斫踢€需言傳地共造愿景馬化騰在公司除了身教還需要言傳，因?yàn)椤爸皇巧斫虝?huì)有一定的負(fù)作用，下面的產(chǎn)品人員就會(huì)有一定的惰性，會(huì)覺(jué)得這個(gè)事情我們先不討論了，看Pony的。他開始努力推動(dòng)馬化騰去花費(fèi)更多時(shí)間

10、進(jìn)行產(chǎn)品人員的培訓(xùn)。不過(guò)馬化騰是一個(gè)比擬內(nèi)向的人，尤其不擅長(zhǎng)在眾人面前演講，去年底，熊明華讓人根據(jù)馬化騰和廣州研發(fā)院在研發(fā)QQ郵箱過(guò)程中提出建議的郵件總結(jié)成一個(gè)演講稿，“逼著他在公司的產(chǎn)品技術(shù)峰會(huì)上做了一個(gè)演講，結(jié)果“他講得非常的成功。后來(lái)，這篇馬化騰關(guān)于產(chǎn)品的演講錄在互聯(lián)網(wǎng)上流傳廣泛。對(duì)內(nèi)部演講馬化騰提到對(duì)人的要求很重要。他說(shuō)：“我們提到要有激情，要好學(xué)，要開放，我不一一展開，我想說(shuō)的是，從很直觀的感受來(lái)說(shuō)，我們很希望整個(gè)管理干部的氣氛是非常饑渴的。要解決這些問(wèn)題，你真的要當(dāng)成是自己家里的事情，要有很緊迫的使命感才有可能做得到。如果說(shuō)十幾年過(guò)去了，很多同事參加公司時(shí)間也很長(zhǎng)了，慢慢、慢慢地“

11、皮了，應(yīng)該主動(dòng)積極地把位置讓給下一代更主動(dòng)積極的團(tuán)隊(duì)或干部上來(lái)帶著團(tuán)隊(duì)?！笆紫w驗(yàn)館一絲不茍的工作態(tài)度深夜兩點(diǎn)，一個(gè)被女同事稱為小馬哥、男同事叫做Pony的人打來(lái) 提醒，他在騰訊網(wǎng)站的首頁(yè)上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)錯(cuò)別字。據(jù)悉，QQ郵箱在2021年的400多個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)中，有近300項(xiàng)是由馬化騰本人發(fā)現(xiàn)和提出。馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題的方法很簡(jiǎn)單，就是反復(fù)使用，過(guò)去一年，他在與QQ郵箱研發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通過(guò)程中拒絕使用其他通訊工具，全部交流都通過(guò)QQ郵箱來(lái)進(jìn)行，近300個(gè)改良意見(jiàn)正是在他使用的過(guò)程中被一一提出。有人曾問(wèn)馬化騰一個(gè)問(wèn)題，“外界最讓你難以接受的誤解是什么？馬化騰考慮了半天后答復(fù)，“產(chǎn)品出個(gè)什么問(wèn)題的，特別多的人

12、罵你。身為騰訊的“首席體驗(yàn)官，馬化騰要求每個(gè)“產(chǎn)品經(jīng)理要把自己當(dāng)一個(gè)挑剔的用戶。這種長(zhǎng)期以用戶身份來(lái)體驗(yàn)公司產(chǎn)品的做法，在騰訊自上而下形成了不成文的規(guī)那么。此外，馬化騰還要求產(chǎn)品人員找到所有在其他博客、論壇里出現(xiàn)的關(guān)于騰訊產(chǎn)品的評(píng)價(jià)。找到用戶評(píng)價(jià)還不行，還必須迅速反響，每一個(gè)問(wèn)題都必須給予答復(fù)并給出相應(yīng)解決方案，而且還不能只是使用“知道了、“謝謝之類的敷衍話語(yǔ)。有時(shí)候馬化騰在網(wǎng)上“閑逛時(shí)發(fā)現(xiàn)有用戶提出的問(wèn)題下面沒(méi)有騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的答復(fù)，他就親自動(dòng)手來(lái)答復(fù)用戶提出的問(wèn)題，然后同時(shí)給那位“失職的產(chǎn)品經(jīng)理寫上封郵件。想要成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就要做到以用戶為中心，如果你不能夠很好地滿足用戶，最后表

13、達(dá)在你的產(chǎn)品就做得不是很到位。所以在產(chǎn)品和效勞上精益求精也是馬化騰及其員工所追求的。4.1.4理論解讀馬化騰屬于法定性權(quán)力、專家性權(quán)力及參照性權(quán)力。法定性權(quán)力：指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的，法定的權(quán)力。法定性權(quán)利取決于個(gè)人在組織中的職位。它可以被看作是一個(gè)人的正式或官方明確規(guī)定的權(quán)威地位。有些人能使事情發(fā)生，是因?yàn)樗麄冇羞@么做的權(quán)力與權(quán)威。擁有法定性權(quán)利的個(gè)人憑借與其職位、崗位相當(dāng)?shù)囊蠡蛑鲝?，?lái)施加其影響。專家性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的特殊技能或某些 HYPERLINK :/baike.baidu /view/267547.htm t :/baike.baidu /view/_blank 專業(yè)

14、知識(shí)而形成的權(quán)力。 HYPERLINK :/baike.baidu /view/1174759.htm t :/baike.baidu /view/_blank 專家性權(quán)力是知識(shí)的權(quán)力。有些人能夠通過(guò)他們?cè)谔厥忸I(lǐng)域的專長(zhǎng)來(lái)影響他人。一位外科醫(yī)生在醫(yī)院可以施加相當(dāng)大的影響力，是因?yàn)殡m然他沒(méi)有高于他人的正式職權(quán)，但其他人都依賴于他的知識(shí)、技能和判斷力。參照性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。參照性權(quán)力是指由于領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系強(qiáng)度而產(chǎn)生的潛在影響。當(dāng)人們欽佩一位領(lǐng)導(dǎo)者，將他視為楷模時(shí)，我們就說(shuō)他擁有 HYPERLINK :/baike.baidu /view/1210

15、660.htm t :/baike.baidu /view/_blank 參照性權(quán)力。4.1.5深度透析馬化騰作為五大創(chuàng)始人之一，擁有最多的股權(quán)，也是公司首席執(zhí)行官，是法定性賦予權(quán)力，職務(wù)性賦予權(quán)力，通過(guò)員工對(duì)其依賴和贊同，外界對(duì)其人品的贊揚(yáng)，其創(chuàng)業(yè)背景可知這份權(quán)利更是內(nèi)部員工與外部組織賦予他的參照性權(quán)力，他專業(yè)技術(shù)和獨(dú)到的眼光引進(jìn)不少成功的工程以及他對(duì)各部門不斷的建議都是專家性權(quán)力的表達(dá)，他的個(gè)人魅力為其贏得了更多股東、員工、外界媒體、用戶的支持擁戴和追隨。騰訊招聘要求： 招聘時(shí)就要招適合的人才而不是后期改造；匹配高級(jí)人才需求；內(nèi)部挖潛，精兵簡(jiǎn)政 1概念及特征概念：勝任素質(zhì)模型就是個(gè)體為完成

16、某項(xiàng)工作、達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所應(yīng)具備的系列不同素質(zhì)要素的組合，分為內(nèi)在動(dòng)機(jī)、知識(shí)技能、自我形象與社會(huì)角色特征等幾個(gè)方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。特征包括以下幾個(gè)層面：知識(shí)某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息如人力資源管理的專業(yè)知識(shí)；技能掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力如英語(yǔ)讀寫能力、計(jì)算機(jī)操作能力；社會(huì)角色個(gè)體對(duì)于社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知與理解如想成為工作團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)；自我認(rèn)知對(duì)自己身份的知覺(jué)和評(píng)價(jià)如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威；特質(zhì)某人所具有的特征或其典型的行為方式如喜歡冒險(xiǎn)；動(dòng)機(jī)決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽(yù)。2測(cè)評(píng)要素一般能力：

17、1、邏輯思維能力：通過(guò)分析與綜合、抽象與概括、判斷與推理，揭示事物的內(nèi)在聯(lián)系、本質(zhì)特征及變化規(guī)律的能力。 2、語(yǔ)言表達(dá)能力：清楚流暢地表達(dá)自己的思想、觀點(diǎn)，說(shuō)服發(fā)動(dòng)別人，以及解釋、表達(dá)事情的能力。 領(lǐng)導(dǎo)能力： 1、方案能力：對(duì)實(shí)際工作任務(wù)提出實(shí)施目標(biāo)，進(jìn)行宏觀規(guī)劃，并制定實(shí)施方案的能力。 2、決策能力：對(duì)重要問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)有效的分析判斷，作出科學(xué)決斷的能力。 3、組織協(xié)調(diào)能力：根據(jù)工作任務(wù)，對(duì)資源進(jìn)行分配，同時(shí)控制、鼓勵(lì)和協(xié)調(diào)群體活動(dòng)過(guò)程，使之相互配合，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。 4、人際溝通能力：通過(guò)情感、態(tài)度、思想、觀點(diǎn)的交流，建立良好協(xié)作關(guān)系的能力。 5、創(chuàng)新能力：發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、產(chǎn)生新思路、提

18、出新觀點(diǎn)和找出新方法的能力。 6、應(yīng)變能力：面對(duì)意外事件，能迅速地作出反響，尋求適宜的方法，使事件得以妥善解決的能力。 7、選拔職位需要的特殊能力該能力測(cè)評(píng)要素根據(jù)不同職位要求確定騰訊正是選取了勝任素質(zhì)模型，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工，既防止了由于人員挑選失誤所帶來(lái)的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。符合騰訊的愿景與招聘初衷，尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者根本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測(cè)優(yōu)秀績(jī)效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司里，創(chuàng)始人與空降職業(yè)經(jīng)

19、理人之間的關(guān)系很難平衡，往往會(huì)發(fā)生劇烈沖突，網(wǎng)易的丁磊曾經(jīng)引入職業(yè)經(jīng)理人，又自己將其驅(qū)逐，搜狐張朝陽(yáng)也同樣如此。馬化騰在人事調(diào)整上的節(jié)奏把控相當(dāng)?shù)轿唬@使得騰訊在引入職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)元老的退出過(guò)程中沒(méi)有發(fā)生任何劇烈的“流血事件。對(duì)于在騰訊空降的職業(yè)經(jīng)理人，馬化騰的評(píng)價(jià)是“融入得很好。唯一離開公司的創(chuàng)始人曾李青離開得也很瀟灑，在騰訊公司的官方網(wǎng)站上，他仍然以終身名譽(yù)參謀的身份排在高管列表之中。騰訊的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)組合的穩(wěn)定性和職業(yè)性在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上僅有攜程創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以與之媲美，攜程梁建章、季琦、沈南鵬、范敏四人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)先后輪番擔(dān)任公司CEO，但公司卻依舊保持高速穩(wěn)定開展。在管理上，馬化騰學(xué)習(xí)的一個(gè)對(duì)

20、象是同城的華為，華為在電信效勞、產(chǎn)品意識(shí)、組織管理上都給騰訊很大的借鑒，有內(nèi)部人士說(shuō)騰訊不僅僅是學(xué)華為，也學(xué)惠普、微軟。這是一種實(shí)用主義的學(xué)習(xí)，但不管怎樣，華為的大公司管理基因還是帶給騰訊不少好處，不少互聯(lián)網(wǎng)公司從幾百人到幾千人的管理沖突，并沒(méi)有在騰訊身上發(fā)生。招聘可采取內(nèi)招與外招兩大根本方式。內(nèi)招快捷便利省事，員工積極性高，適應(yīng)能力強(qiáng)，但易引發(fā)不公平內(nèi)部操作，且出現(xiàn)上任后員工易排斥新任領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象；外招，本錢高費(fèi)時(shí)，但人才篩選余地空間大，新領(lǐng)導(dǎo)崗位適應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)。在外部招聘時(shí)，騰訊堅(jiān)持招聘時(shí)就招適合的人才而不是后期的改造。外招人才的知識(shí)，技能，文化水平縱容很高，但是假設(shè)是個(gè)人的態(tài)度與企業(yè)愿景不符，追

21、求的目標(biāo)不一致，靠后期的改造是改變不了的況且加大本錢也是費(fèi)精力的事，況且彼此的滿意度與認(rèn)可度均不會(huì)高。在對(duì)內(nèi)招聘時(shí)騰訊堅(jiān)持內(nèi)部挖潛，精兵簡(jiǎn)政，相信從很多工程會(huì)騰出很多人手，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部挖潛。要從本質(zhì)出發(fā)，該調(diào)轉(zhuǎn)、該調(diào)撥的，要有大局觀，應(yīng)該放就放。所以騰訊自此一律采用嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的招聘制度流程，各階層所有員工必須奔向同一愿景，企業(yè)與員工間形成默契，將公司打造成最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。騰訊依托員工職業(yè)開展體系建立了完備的培訓(xùn)體系，加速員工成長(zhǎng)。根據(jù)員工管理和專業(yè)的職業(yè)開展雙通道體系，員工從進(jìn)入公司開始，就要接受全方位的培訓(xùn)，包括： 1、新人培訓(xùn)=3.5天封閉培訓(xùn)介紹公司、企業(yè)文化、制度流程等內(nèi)容，讓員工快速

22、了解騰訊，認(rèn)識(shí)未來(lái)的工作伙伴+崗位培訓(xùn)掌握崗位技能+1對(duì)1導(dǎo)師在工作、生活及文化方面幫助員工，給予他們更多經(jīng)驗(yàn)的傳遞； 2、職業(yè)培訓(xùn)=職業(yè)化素質(zhì)培訓(xùn)+專業(yè)技能培訓(xùn)讓員工的職業(yè)化程度和專業(yè)水平獲得持續(xù)不斷的提升； 3、管理培訓(xùn)：分層分級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系，無(wú)論是后備干部、新任干部還是成熟干部，無(wú)論是基層干部、中層干部還是高層管理干部，都可以在騰訊領(lǐng)導(dǎo)力開展培養(yǎng)體系中找到對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)方案。騰訊學(xué)院是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一所企業(yè)大學(xué)，創(chuàng)辦的初衷是為了更好地組織內(nèi)部員工持續(xù)的培訓(xùn)，注重企業(yè)內(nèi)人才的系統(tǒng)開展與培養(yǎng)，做到內(nèi)容騰訊化，從而形成完善內(nèi)部人才培養(yǎng)體系。騰訊學(xué)院期望做到的，不僅僅是員工培訓(xùn)，而是提升到人

23、才開展的高度，回歸企業(yè)人才培養(yǎng)的終極目的。騰訊學(xué)院走整合企業(yè)內(nèi)部資源為主、外部培訓(xùn)為輔的培訓(xùn)思路。企業(yè)內(nèi)部的授課和課程設(shè)計(jì)，主要由騰訊的中高管理層、技術(shù)管理員工來(lái)進(jìn)行，以求深化培訓(xùn)課程與師資的騰訊化，讓騰訊公司的管理實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)沉淀為內(nèi)局部享的課程?；诖?，騰訊學(xué)院實(shí)施了從職業(yè)開展到領(lǐng)導(dǎo)力的兩大類培訓(xùn)體系。比方，新進(jìn)員工，主要是以企業(yè)內(nèi)訓(xùn)為主，接受公司的理念、企業(yè)文化的學(xué)習(xí)。而在可以展望的將來(lái)，騰訊學(xué)院力求一半以上的領(lǐng)導(dǎo)力課程，都由本院資源進(jìn)行課程設(shè)計(jì)并培訓(xùn)。 此外，騰訊學(xué)院仍會(huì)尋求外部培訓(xùn)，篩選出適合企業(yè)理念和人才開展工程設(shè)計(jì)的課程和師資，開闊視野，吸收最新的案例分析和理念，吸收前沿的商業(yè)理論

24、和技能、接觸當(dāng)下的案例分析，以此來(lái)保持培訓(xùn)知識(shí)和技能的更新。為了防止內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)的理念沖突的情況出現(xiàn)，騰訊學(xué)院在挑選外部培訓(xùn)工程持謹(jǐn)慎態(tài)度，盡量保證外訓(xùn)和騰訊公司的開展理念、公司愿景和培訓(xùn)理念相一致?？?jī)效考核體系構(gòu)成：騰訊的績(jī)效管理體系包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系KPIs、公司績(jī)效管理、員工績(jī)效管理、年度綜合評(píng)估等?？?jī)效的有效性側(cè)重于績(jī)效管理各環(huán)節(jié)流44程制度的建設(shè)以及各級(jí)管理者績(jī)效管理能力的提升。績(jī)效考核以KPI為根底，以業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)/工作結(jié)果對(duì)員工行為結(jié)果進(jìn)行考核；以目標(biāo)為導(dǎo)向，依靠績(jī)效目標(biāo)的牽引和拉動(dòng)促使員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)；強(qiáng)調(diào)主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績(jī)效輔導(dǎo)。管理組織與職責(zé)：執(zhí)行委

25、員會(huì)負(fù)責(zé)制定騰訊績(jī)效管理政策，審定績(jī)效管理制度和方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫徹實(shí)施。經(jīng)營(yíng)管理中心牽頭擬定或修訂騰訊績(jī)效管理制度、方案，并組織實(shí)施。經(jīng)營(yíng)管理中心會(huì)同財(cái)金中心負(fù)責(zé)建立與維護(hù)績(jī)效監(jiān)控體系，并分析、報(bào)告與反響績(jī)效監(jiān)控的結(jié)果。專業(yè)騰訊經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)在政策及制度根底上組織制定、審定本專業(yè)集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)施方法和實(shí)施細(xì)那么并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。經(jīng)營(yíng)管理部門負(fù)責(zé)擬定本專業(yè)集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)施方法和實(shí)施細(xì)那么，并開展績(jī)效管理的事務(wù)性工作。各專業(yè)騰訊的績(jī)效管理實(shí)施方法和實(shí)施細(xì)那么須上報(bào)集團(tuán)管理中心，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施。各成員企業(yè)可根據(jù)公司政策及制度以及公司的績(jī)效管理實(shí)施方法和細(xì)那么制訂內(nèi)部實(shí)施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實(shí)施。公

26、司策委會(huì)負(fù)責(zé)公司及各專業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、成功關(guān)鍵因素CSF及年度經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略及經(jīng)營(yíng)方案審定。督委會(huì)參與績(jī)效監(jiān)控的各項(xiàng)活動(dòng)，對(duì)績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)的重大問(wèn)題獨(dú)立提出意見(jiàn)和建議。各級(jí)管理者都是各自職責(zé)范圍內(nèi)績(jī)效管理的責(zé)任人。適用范圍：本制度適用于騰訊公司各級(jí)組織和所有員工。績(jī)效指標(biāo)定義：績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效目標(biāo)的載體，是績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考評(píng)、經(jīng)營(yíng)檢討、績(jī)效改良的主要內(nèi)容。騰訊各級(jí)公司和部門的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以下簡(jiǎn)稱KPI和管理要項(xiàng)；員工的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和行為指標(biāo)。KPI又分為常規(guī)KPI和改良KPI?？己酥芷诤涂荚u(píng)方式：各級(jí)企業(yè)和部門均進(jìn)行年度綜合述職考評(píng)。 實(shí)行季度自我考評(píng)，公司主管部門對(duì)

27、其進(jìn)行季度考評(píng)監(jiān)控。 成員企業(yè)實(shí)行月度自我考評(píng)，主管部門對(duì)其進(jìn)行月度考評(píng)監(jiān)控、季度考評(píng)。公司和成員企業(yè)內(nèi)各部門實(shí)行月度考評(píng)。月度考評(píng)采取自評(píng)和兩級(jí)主管評(píng)價(jià)結(jié)合的方式。 月度、季度考評(píng)在每月度/季度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上報(bào)后的一周內(nèi)完成，年度考評(píng)在年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成?？己藰?biāo)準(zhǔn)：考核結(jié)果包括綜合評(píng)語(yǔ)和考核等級(jí)A、B、C、D、E?？己伺c評(píng)價(jià)相結(jié)合。 考核等級(jí)分為A、B、C、D、E五級(jí)，定義如下表：為防止部門間考核過(guò)松或過(guò)嚴(yán)造成部門間不平衡，以及防止考核和稀泥、等同化的誤差，對(duì)考核等級(jí)設(shè)立的參考比例與對(duì)部門績(jī)效的考評(píng)和部門領(lǐng)導(dǎo)者的考評(píng)結(jié)果掛鉤，各部門人員考評(píng)等級(jí)按以下比例執(zhí)行。 SMART

28、管理方法，又稱目標(biāo)管理法，是管理學(xué)中經(jīng)常使用的管理方法。是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處分那么根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。所謂SMART原那么，即是：1. 目標(biāo)必須是具體的Specific2. 目標(biāo)必須是可以衡量的Measurable3. 目標(biāo)必須是可以到達(dá)的Attainable4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性Relevant5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限Time-based 騰訊公司通過(guò)確定公司和職位的關(guān)鍵績(jī)效因素，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，建立員工績(jī)效管理體系，使公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理行為與戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，員工績(jī)效與組織績(jī)效統(tǒng)一，通

29、過(guò)員工績(jī)效的持續(xù)提高帶來(lái)公司績(jī)效的不斷改良，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在績(jī)效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀之間建立清晰的聯(lián)系，公平合理地評(píng)價(jià)員工績(jī)效，為浮動(dòng)薪酬發(fā)放、年度綜合評(píng)定、薪酬分配、晉升與調(diào)配等積累數(shù)據(jù)，為人事管理與開發(fā)提供準(zhǔn)確的員工績(jī)效信息。建立標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效溝通與反響機(jī)制，向員工反響績(jī)效評(píng)價(jià)和比照信息，為員工改良績(jī)效提供指導(dǎo)和幫助，同時(shí)鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，創(chuàng)造職業(yè)生涯的輝煌。騰訊發(fā)布公告稱，公司董事會(huì)決議向1250人發(fā)出818.118萬(wàn)股股票獎(jiǎng)勵(lì)，約占該公司現(xiàn)有發(fā)行股本的0.453%，以及經(jīng)配后繼續(xù)擴(kuò)大的已發(fā)行股本的0.451%。逾5000人的龐大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其中四分之一的員工都將得到公

30、司股票的獎(jiǎng)勵(lì)。騰訊向局部員工發(fā)放股權(quán)是對(duì)員工的鼓勵(lì)手段。雙因素理論，又稱“鼓勵(lì)保健理論hygiene-motivational factors，是鼓勵(lì)理論的代表之一，由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出。該理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是鼓勵(lì)因素，二是保健因素。只有鼓勵(lì)因素才能夠給人們帶來(lái)滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來(lái)滿意感。保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，那么易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對(duì)抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無(wú)論再如何進(jìn)行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，

31、所以就保健因素來(lái)說(shuō)：“不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是“沒(méi)有不滿意。鼓勵(lì)因素是指能造成員工感到滿意的因素。鼓勵(lì)因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率；但鼓勵(lì)因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會(huì)因此使員工感到不滿意，所以就鼓勵(lì)因素來(lái)說(shuō)：“滿意的對(duì)立面應(yīng)該是“沒(méi)有滿意將赫茨伯格雙因素理論運(yùn)用于管理，首先在于對(duì)存在的各因素進(jìn)行質(zhì)的分析與劃分，明確或創(chuàng)造出保健與鼓勵(lì)因素兩局部；其次，再進(jìn)行量的分析與劃分，既保障保健因素的根本滿足程度，又盡量地加大鼓勵(lì)因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動(dòng)性。馬斯洛需求層次理論是行為科學(xué)的理論之一，由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉

32、罕馬斯洛在1943年在?人類鼓勵(lì)理論?論文中所提出。書中將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。1五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。2需求層次理論有兩個(gè)根本出發(fā)點(diǎn)，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其鼓勵(lì)作用。3一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次開展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得根本滿足的需要就不再是一股鼓勵(lì)力量。4五種需要可以

33、分為兩級(jí)，其中生理上的需要、平安上的需要和感情上的需要都屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過(guò)外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰拈_展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要開展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。5馬斯洛和其他的行為心理學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)開展水平、科技開展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。在開展中國(guó)家，生理需要和平安需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較?。辉谂d旺國(guó)家，那么剛好相反。鼓勵(lì)對(duì)于組織經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)組織的價(jià)值，能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的上下。騰訊公司重視對(duì)員工的鼓勵(lì),根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿意度,建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放