企業(yè)人力資源培養(yǎng)與激勵

1、方太-家族企業(yè)人力資源激勵典范案例：浙江“方太”的人力資源激勵 浙江“方太”廚具有限公司，僅6年時間，就從無到有，由200多家吸油煙機廠的最后一名做成中國廚具行業(yè)的第二大品牌。除了其二次創(chuàng)業(yè)轉型成功、父子順利交接班以外，在人力資源開發(fā)方面，“方太”也有獨到之處，以下是“方太”在人力資源激勵方面的一些“鏡頭”。 如何管好董事長、總經理“身邊的人”?“方太”的做法是，太太如果沒有能力管理企業(yè)，還是盡量不要讓她參與。女兒也要求其另搞企業(yè)當總經理。身邊的其他人，比如小車司機、秘書，雖然沒有職位，但別人會對他另眼相看；還有辦公室主任，他掌握的事特別多，其一言一行，均會影響企業(yè)形象。這些“董事長、總經理身

2、邊的人”往往因自己特殊的身份而產生優(yōu)越感，進而忽視紀律約束?！胺教睂@些“身邊的人”，一是經常教育，要求他們帶頭遵守廠紀廠規(guī)，做工作的模范；二是一旦他們違反廠紀廠規(guī)，則堅決處理，絕不護短。 董事長茅理翔身邊的一個工作人員將調任另一部門做他想做的事。此人與茅理翔之間合作得很好。在其寫調職申請報告時，有很多人持擔心態(tài)度，茅理翔也有顧慮，再招一個新手會不會馬上適應?盡管這會使茅理翔的工作帶來很大不便，但最后茅理翔還是尊重他的選擇。臨走的時候，他對茅理翔說：“董事長，謝謝您!您是我職業(yè)生涯中最好的老師。” “方太”針對人才跳槽的問題，試驗了內部人才流動的辦法，效果很好。“方太”根據公司的實際情況，搞

3、了車間承包責任制，把生產部門分成4個車間，把主要模具工提拔為車間主任，讓他們獨立承包，并授予一定的權力，如招工權、酬勞分配權等。 “方太”文化，最具特色的是市場文化和品牌文化?！胺教钡钠髽I(yè)價值觀是“讓家的感覺更好”。在品牌文化上，他們提出產品、廠品、人品“三品合一”、“文化興牌”的戰(zhàn)略，著力提高“方太”的文化品味。他們非常重視黨建工作，成立了慈溪市第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)黨校，職工文化也開展得有聲有色。 案例分析： 員工的各種行為，都有一定的動機，而動機又產生于員工本身內在的、強烈要求滿足的需要。如何滿足需要、激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力，這是激勵管理所要履行的職責。激勵管理的一項重要工作，就是運用激

4、勵處方，促使員工的動機更加強烈，釋放潛在的內驅力，為實現組織目標和個人目標而努力。 在管理學中，激勵是指激發(fā)、鼓勵、調動人的熱情和積極性。所謂激發(fā)，就是通過某些刺激使人發(fā)奮起來。從誘因和強化的觀點看，激勵是將外部適當的刺激轉化為內部心理的動力，從而增強或減弱人的意志和行為。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發(fā)后，處于一種活躍的狀態(tài)，對行為有著強大的內驅力，促使人們?yōu)槠谕湍繕硕?。美國管理學家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾 (Steiner)指出，“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態(tài)?！彼约钜彩且环N精神力量或狀態(tài)，它對人的

5、行為產生激發(fā)、推動、加強的作用，并且指導和引導行為指向目標。美國哈佛大學教授威廉詹姆斯通過對員工的激勵研究發(fā)現，實行計件工資的員工，其能力只發(fā)揮2030，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵時，其能力可發(fā)揮至8090。通過激勵，可以使員工充分地發(fā)揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。 激勵是企業(yè)管理的重點，它對于調動員工的潛力，努力實現組織目標具有十分重要的作用。 同樣一名員工，為何有時積極努力、干勁沖天；有時又心灰意冷、消極怠工?如果從激勵的角度去分析，我們就能找出原因，并采取適當的激勵手段解決這類問題。激勵管理是企業(yè)管理的重要方式，一個對員工的業(yè)績賞不清、功不彰的組織，必定是賢愚不分

6、、是非不明、優(yōu)劣不辨的組織。在這樣的組織中，員工的榮譽心理和精神動力可能會逐漸喪失。因此，及時而科學地表彰先進、激勵優(yōu)秀關系到組織活力環(huán)境的營造。浙江“方太”的一些激勵措施為其他家族企業(yè)的發(fā)展提供了典范作用。 1約束激勵 作為家族企業(yè)，纏繞著家族親情與經營理性之間的矛盾。我們知道，企業(yè)是基于理性和功能性運行，它更多地是依據客觀的、普遍的規(guī)律運作；而家族卻是訴諸輩份和感情，更多地體現為主觀的、個性的色彩。要使企業(yè)正常發(fā)展，必須使企業(yè)規(guī)則占據主流，家族規(guī)則“淡漠”化。當然這種“淡漠”并非冷酷無情，而是要理性地看待親情關系，將家族感情與企業(yè)原則分離，妥善處理“親情與經營”的矛盾。 茅理翔能管好身邊的

7、人，一方面使他們給其他員工做好榜樣，另一方面也決不手下留情，對于違紀違規(guī)的，堅決處理。對于這些“董事長和總經理身邊的人”，這是一種約束，但同時何嘗不是對他們工作的一種激勵和鞭策呢?2發(fā)展激勵如何對待事業(yè)型的下屬?“方太”的發(fā)展激勵使我們耳目一新。雖然這名員工的調動使茅理翔帶來一定的被動，可“方太”還是盡可能為員工實現自我價值創(chuàng)造最佳條件。茅理翔說過：“在一個下屬的職業(yè)生涯中，他會碰到很多老板。有時一種啟迪，可能會成為他終生難忘的財富；而一個機會，卻是你所能給予他的最好的饋贈?！痹谥R經濟時代，一個公司就應該是這樣一個集合體，其個體成員的希望與夢想都被融人到組織的目標之中，員工們貢獻智力投身于這

8、個目標，既使自己發(fā)展又使團體獲得成功。這種發(fā)展激勵機制創(chuàng)造了一種信任的氣氛，公司提供給他發(fā)展個人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機會，這能使其創(chuàng)造力、自我實現的奉獻精神處于最佳狀態(tài)。3工作激勵工作豐富化激勵是一種在工作中增加激勵因素，改進工作組織，以調動員工工作積極性的激勵方法。工作豐富化這種激勵方法是以赫茨伯格的理論為依據的，是通過把更為負責、更受重視以及對員工成長和提升更多機會的工作加到工作中去，這樣做可以減少員工工作的單調性、增加工作的責任感，使工作本身成為激勵因素。員工跳槽主要原因是，他所在的部門不適合他的發(fā)展，或者其所在崗位的工作不適合其專長。如果給他換個部門或崗位，他就會發(fā)現自己的

9、工作是多么美好。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出：“工作的報酬就是工作本身!”，他深刻地指出了工作豐富化這種內在激勵的無比重要性。當前很多員工更加關注工作本身是否有吸引力工作內容是否豐富多彩、引人入勝；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；在工作中能否滿足員工求知、求美的欲望等?！胺教钡娜瞬艃炔苛鲃右环矫娣乐沽巳瞬盘?，另一方面激勵了員工的工作本身，使員工的工作積極性得以充分發(fā)揮。 4授權激勵 在工作中，其實每個人都想實現自我價值，授權激勵就是對下屬的一種信任。被授權者會認識到上司對自己的信賴，就會大大激發(fā)工作的創(chuàng)造性、主動性。授權激勵能夠提高員工的自覺性及工作熱情。授權的結果，

10、自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績效就會提升；由于績效的不凡，企業(yè)利潤就會增加，公司就會滿意，就可能對其范圍更廣的授權，以后被授權者又會更加努力地工作。這樣就會形成“激勵努力績效提高滿意再激勵”的良性循環(huán)?！胺教卑涯＞吖ぬ岚螢檐囬g主任，并授予他們招工權、酬勞分配權等。此權可謂不小，可以想見這些模具工的士氣有多高。有人說：如果沒有高昂的士氣，工作就是苦役，而監(jiān)督就近乎于奴役。實施了授權激勵，提高了員工的士氣，員工就會在工作中發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性和革新精神，為企業(yè)獻計獻策、盡心盡力，從而有利于組織績效的提高和整體目標的實現。5文化激勵 推動企業(yè)文化建設是提高家族企業(yè)整體素質和市場競爭力的手段之一。

11、對一個高素質的企業(yè)來說，塑造獨特的企業(yè)文化是一項不容忽視的重要工程，如果沒有一個高素質的決策管理層與職工隊伍，沒有一個健康的企業(yè)文化氛圍，沒有一個正確的經營理念，在經營中不講信譽、不守信用，就難以在風云變幻的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。 “方太”十分重視企業(yè)文化建設，他們在確定經營理念、制定方針策略、塑造企業(yè)精神、完善管理制度、加強組織建設等方面取得了顯著成績?！胺教钡钠髽I(yè)價值觀是“讓家的感覺更好”，話語雖然樸素，卻蘊涵著深刻的內容?！胺教比藦倪@個理念出發(fā)去進行所有經營活動，包括產品設計與服務，使消費者一想到“方太”，就有親切的感覺?！胺教币揽控S富多彩的職工文化活動，使“方太”的理念滲透到每個員

12、工的心靈，給他們以激勵和鼓舞。從某種程度上說，正是“方太”文化，給“方太”的高速經濟增長提供了強力支撐。玉柴-人才培養(yǎng)聚天下英才 創(chuàng)天下玉柴 中共玉柴機器股份有限公司委員會在企業(yè)長期的建設與發(fā)展歷程中，玉柴機器股份有限公司黨委始終堅持“以人為本”的指導思想，按照“人才強企、人才興企”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，十分重視抓好人才吸引、人才培養(yǎng)、人才使用、人才調動工作，以強大的人才優(yōu)勢與智力支持，推動企業(yè)跨越式向前發(fā)展，使企業(yè)從一個年產柴油機僅600臺，名不見經傳的小廠迅速發(fā)展成為年產柴油機17萬臺，中國最大內燃機生產基地和柴油機專業(yè)供應商、中國首家中外股份制并在美國紐約上市的公司，創(chuàng)造了持續(xù)十八年的發(fā)展輝煌

13、。在2003年舉辦的“廣西企業(yè)50強”首次排序中，玉柴緊隨廣西電力有限公司和中國電信集團廣西區(qū)電信公司之后，排在第三位。一、將人才匯集和資本擴張等同看待，形成強大的人才群體人才資源是第一資源，也是企業(yè)的首要資本。在人才的吸引和匯集上，玉柴黨委堅持“五湖四海、唯才是舉”的人才招聘觀念，放眼世界，采取多種方式，大力吸納和利用國內外的人才資源，為企業(yè)發(fā)展提供了強大的人才支撐。（一）求賢若渴，強力掀起“玉柴旋風”高校畢業(yè)生是最豐富的人才資源，也是企業(yè)人才的最大來源，為了增強企業(yè)對畢業(yè)生的吸引力，從1987年起，我們就在相關國家重點院校設立了“玉柴定向獎學金”，吸引優(yōu)秀畢業(yè)生到公司工作。1993年，公司

14、董事長更是親自率隊到清華、北大、人大、上海交大等一批重點高校召開現場招聘會，大量吸納優(yōu)秀畢業(yè)生，當年走進玉柴工作的名牌大學畢業(yè)生、研究生、博士生就有44人，僅清華大學就占了11名；1994年又招收了700多名大中專畢業(yè)生，其中區(qū)外籍占40%；至此，玉柴共接收了大中專畢業(yè)生約1600多人，在全國高校引起轟動，時稱“玉柴旋風”。 此后，玉柴每年均招聘50-100名重點院校本科畢業(yè)生，2003年面向區(qū)內外為營銷系統單月一次性就招聘了240名大學生。（二）瞄準高端，靈活引進高層人才高層次人才是事業(yè)的領軍人物，也是面臨人才競爭中最激烈爭奪的群體，為此，我們對這一群體不拘于傳統的引進方式，而是采取招聘和合

15、作利用相結合的辦法，力爭在人才競爭中獲取最大的共享。一是從天津工程機械研究所、上海內燃機研究所以及北京、江蘇、廣東等先進地區(qū)招聘了一大批高中級技術管理人才，安排到對口專業(yè)或重要的工作崗位上。二是以項目為載體，采取短期合作、兼職、技術入股等方式，先后與武漢理工大學、天津大學、華工科技大學、上海理工大學簽訂了課題研究協議，開展柴油機項目攻關研究，與國內外知名科研院所聯合開發(fā)新產品、新工藝與新材料，并在天津大學、上海交大等大學設立了玉柴開發(fā)部和技術開發(fā)中心。三是充分發(fā)揮企業(yè)博士后工作站作用。2000年，經國家批準設立了企業(yè)博士后工作站，先后有名博士后進站，還聘用了洛陽拖拉機研究所、上海交通大學的多名

16、專家，使玉柴在排放、震動、噪聲、電控、配套等領域的研究和開發(fā)迅速達到國家領先水平。 四是把吸引人才的管道向國際延伸。建立了德國亞琛FEV玉柴技術開發(fā)部，與德國FEV、奧地利的AVL、日本的五十鈴及雅馬哈等公司開展了密切的技術交流合作。（三）逆境真情，堅定存續(xù)企業(yè)命脈在市場的風浪中，任何企業(yè)都不可避免的經歷過困境和逆境，面臨過員工的去留取舍抉擇，越是在這種時候，就越能體現出一個企業(yè)的真正理念和眼光。1996年，玉柴遭遇過市場萎縮、經濟效益下滑的困境，被迫開始精簡員工。在企業(yè)發(fā)展的嚴峻時刻，玉柴黨委和行政領導仍始終毫不動搖堅持人才理念，堅定地提出：“精簡臃員，但決不精簡人才?！辈捎酶星榱羧说淖龇?，

17、領導親自找人才談話挽留，關心家屬安排，進行節(jié)假日慰問等。在真情的感召下，玉柴終于留住了一批骨干。1996年到1998年，玉柴先后精減在崗人員3500人，壓縮處、科一級機構100多個，壓縮管理人員近800名，但關鍵的技術人員基本都保留下來了，技術人員占職工總數上升到24%，管理干部平均年齡下降到38歲。二、讓人本思想在企業(yè)文化中閃耀光芒，營造良好的人才環(huán)境在玉柴企業(yè)文化建設中，玉柴黨委通過大力弘揚“以人為本”企業(yè)文化，積極營造尊重知識、尊重人才、鼓勵人才脫穎而出的企業(yè)人文氛圍。如“人為本、爭第一、零起點”的經營哲學，“用高價值的勞動創(chuàng)造高價格、高效益”的經營之道，“尊重、愛護、發(fā)揮、發(fā)展，為每一

18、個崗位的發(fā)展提供機會，為每一個階層的攀登創(chuàng)造條件”的用人、育人方針，以及“尊重、理解、愛護、支持”的對內關系原則等等，一個可以讓各類優(yōu)秀人才有用武之地而無后顧之憂，有苦練“內功”的動力而無應付“內耗”的壓力，有專心謀事的成就感而無分心謀人的疲憊感的良好人才環(huán)境正在玉柴形成。（一）搭建人才成長平臺。為使人才有充分發(fā)揮作用的舞臺，我們投資1億多元建設國家級技術中心，技術中心的試驗工程部、試制車間、CAD工程，安裝了國際先進水平的技術測試系統，使玉柴具備了柴油機產品研究、開發(fā)、試驗、試制的綜合能力，大批尖端人才得以潛心技術開發(fā)。為使人才有不斷提升能力的基地，我們除了建立現代化的培訓中心，每年都根據銷

19、售收入提取一定數額的教育經費，使每個單位每位員工都得到每周四小時以上的培訓學習外，還通過重點培養(yǎng)、專業(yè)培養(yǎng)、傳幫帶培養(yǎng)、設立“職工教育優(yōu)勝獎金”等方法，先后與德國FEV公司、清華大學、上海交通大學、北京航空航天大學、吉林大學、華中科技大學、廣西大學、柳州高級技工學校等單位合作，開辦了一系列的碩士研究生、專升本、高升專的進修班和中高級技工培訓班，培訓了一大批重要崗位員工。到目前為止，公司公費送培研究生170多人，專升本104人，高升專306人；代培技師81人，高級技師17人，代培高級工450人。（二）打通人才成功道路 優(yōu)秀人才能否脫穎而出，是人才環(huán)境建設的關鍵所在，為此我們解放思想，大力推進了企

20、業(yè)用人制度的改革。一是推行項目經理負責制。我們在項目開發(fā)的同時進行人才開發(fā)，在每年投入2000萬元以上的產品開發(fā)和技術攻關項目中，以公司選定或個人競爭等形式，把一批年輕有為的、朝氣蓬勃的青年骨干推到項目經理負責人的位置上。清華大學內燃機專業(yè)畢業(yè)生鐘玉偉就在項目負責制中脫穎而出，公司聘他擔任高級技術職務時他還沒有工程師的職稱，年僅27歲他就當上了公司的副總設計師。二是實行中層干部公開競聘制。從1995年開始，玉柴實行管理干部公開競聘制，每年推出部分管理干部崗位進行公開招聘，年僅三十歲的梁和平、李漢陽等人便是通過競聘走上了領導崗位，成為公司年輕的高層管理人員。1998年以來，我們的中青年科技人員占

21、到干部總人數的70%以上。三是打破人才的身份和學歷界限。只有初中文化的梁春威，熱愛電子技術，孜孜不倦的潛心鉆研，研制出玉柴第一臺電子大屏幕，玉柴把他從電工崗位調來負責企業(yè)的計算機管理，現在他已成為診斷進口設備的疑難雜癥的高手。林杰軍從當年的一名日工，以出色的試機才能成為玉柴的“試機大王”，榮獲全國杰出技術崗位能手，現已成長為一生產廠的副廠長。陳金源，當初只是一名操作工，但在技術比武中屢屢勝出，現已成長為全國模具能手，高級技師。（三）解除人才后顧之憂為了確保各類人才安心工作，玉柴黨委積極實施“民心工程”、“送溫暖工程”和“親情服務”活動，對人才的生活狀況細心關注，進行全方位服務，及時為他們解決好

22、生活中遇到的各種困難。如我們從陜西引進的享受國家津貼的高級工程師甘文，到玉柴工作后受到了原單位開除及收回住房的威脅，我們特別在陜西為他購買了一套三房一廳的住房。還有王紅劍博士是玉柴引進的專業(yè)對口博士，其愛人所學專業(yè)在玉林很難找到合適的工作，為此，公司領導多次出面，請求市領導協調幫助，最后終于落實到專業(yè)對口的單位工作，使王博士一家在玉柴安家落戶。三、使人才業(yè)績和分配機制緊密聯系，激發(fā)不竭的創(chuàng)新動力人才是能夠用高價值的勞動創(chuàng)造高價格、高效益的群體。在人才工作中，建立科學有效的分配激勵機制和制度十分重要。在玉柴黨委的積極推動和協助下，玉柴建立了一整套以鼓勵勞動和創(chuàng)造為根本目的，與工作業(yè)績緊密結合的企

23、業(yè)分配制度和激勵機制，有效激發(fā)了廣大人才的創(chuàng)新動力。（一）技術人才提高待遇技術是企業(yè)占領市場的核心競爭力，較高的待遇是對技術人才勞動價值的承認和尊重。為此我們實行了專業(yè)技術崗位津貼制，每月固定技術崗位津貼，依據生產經營情況逐年調整增加；同時還實行了普通科技人員年薪制，年薪分十個等級，每個等級相差2000元，年薪根據生產經營狀況進行提高。（二）拔尖人才優(yōu)厚待遇拔尖人才是人才市場激烈爭奪的焦點。玉柴黨委堅持以市場眼光看待人才待遇問題，按照市場經濟規(guī)律和人才價值規(guī)律，采取具有較強競爭力的待遇來吸引和留住人才。一是實行談判工資制度，對關鍵技術骨干、拔尖人才，根據生產經營情況相應調整增加年薪和談判工資，

24、分八個等級，現在共有90人享受談判工資，人均年薪4.2萬元，最高年薪達18萬元。二是實行協議購房制度，對拔尖科技人員實行，根據人才的重要程度分別給予其無償贈送、優(yōu)惠購買住房等待遇。住房分二層復式樓、四房兩廳和三房兩廳三種，采取公司負擔一部分，個人承擔一部分的辦法，而個人承擔部份逐年從工資中扣除且不計利息，扣至最低服務期限屆滿為止（服務期限為1012年）。（三）杰出人才重獎厚譽在企業(yè)的發(fā)展歷程中，能夠創(chuàng)造輝煌、抒寫歷史篇章的，往往是可遇而不可求的幾個杰出人才。對他們，我們采取了重獎厚譽的辦法，目的在于倡導他們的創(chuàng)造精神，樹立其成就豐碑。一是設立人才獎勵基金，重獎有突出貢獻的科技人員。1993年，

25、首次對突出貢獻的外聘人員曾晴初和鐘永芳兩位同志，就給予了年薪10萬元，獎勵桑塔納轎車一輛，獎勵占地面積250，建筑面積480別墅一棟，別墅和轎車產權歸個人所有。二是設立項目獎勵，針對具有創(chuàng)造性的新產品開發(fā)及重要攻關項目，按立項目標和進度要求給予獎勵，每年的項目獎金均在300萬元以上。三是對公司的生存發(fā)展做出重大貢獻或為公司創(chuàng)造重大的經濟效益的人員，頒發(fā)“玉柴功勛員工”獎章，并予以巨額獎勵，為高精尖人才設立以個人姓名命名的專家工作室，并提供相應的工作條件；以個人為主的創(chuàng)造發(fā)明，以創(chuàng)造者姓名命名。四、在人才戰(zhàn)略的成功實踐中開創(chuàng)天下，站立于市場競爭的不敗之地海納百川，有容乃大。玉柴以人為本的企業(yè)理念

26、和科學的人才策略，創(chuàng)造了玉柴持續(xù)十八年的輝煌。先進的人才戰(zhàn)略和人本管理體系，使玉柴成為人才匯聚之地，玉柴對人才潛力的充分發(fā)掘和發(fā)揮，形成了雄厚的技術開發(fā)能力和迅猛的市場開拓能力，企業(yè)在激烈的市場競爭中勝券在握，獨令風騷。展現在我們面前的，是一個廣闊的天地。產品開發(fā)日新月異。2003年一年就配套開發(fā)機型478個，形成批量供機的105個，小批量樣機供機的185個，56種基本系列成功與130個配套廠家進行配套，新增配套廠家19個。與2002年相比，2003年配套開發(fā)機型增長了78%，批量供機占比增長了8%。品牌地位穩(wěn)如泰山。2003年11月28日，人民日報和中國質協聯合舉辦的首屆中國市場產品質量用戶

27、滿意度調查結果在人民大會堂發(fā)布，玉柴的發(fā)動機產品獲得“中國柴油機市場用戶滿意度第一品牌”稱號。市場開拓飛速發(fā)展。2002年柴油機銷量13萬臺，比2000年的5.5萬臺增長136%。銷售收入從2000年的16.5億元增長到2002年的40.4億元，增幅近1.5倍；2003年，銷量達17.5萬臺，同比增長35%，居全國同行首位，超出排名第二位的同行廠家32%，市場占有率達28%，銷售收入達53億元，同比增長31%。邁向世界強手之林。玉柴多年來在中國企業(yè)500強中榜上有名，2002年排名第334位，在機械工業(yè)百強企業(yè)中名列前茅。與單獨核算的制造工廠比，玉柴產銷規(guī)模在重中型商用車領域已居全球第一。同時

28、，據華爾街商業(yè)投資日報公布的在紐約主版上市表現最佳、潛力最大的前100家外國公司績優(yōu)股名單，中國兩家企業(yè)入圍，玉柴是其中之一，而且高居榜首、排位第一！我們將以全國、全區(qū)人才工作會議和玉林市組織工作會議為新的零起點，在市委、市政府的正確領導和大力支持下，繼續(xù)深化實施人才強企和人才興企戰(zhàn)略，聚天下英才，創(chuàng)天下玉柴，用三到五年時間，在發(fā)動機世界杯賽中進入前四強，打進半決賽，爭奪決賽權，將玉柴事業(yè)推向更高的發(fā)展巔峰！為玉林市經濟建設作出更大的貢獻！玉柴-卓越績效（人力資源）4.4 資源4.4.1 人力資源為實現公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，基于*的 “人本理念”，公司建立了由職位分析評價體系、薪酬激勵體系、績效

29、評價體系、培訓開發(fā)體系、素質能力識別體系等5大體系構成的人力資源開發(fā)與管理系統（見圖4.4.1-1），營造卓越的階梯式人才培養(yǎng)、多通道的職業(yè)發(fā)展空間，有效促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展。圖4.4.1-1 人力資源開發(fā)與管理系統基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃提供分配方式調資漲薪依據確定能力要求，提供招聘依據職位分析評價體系確定崗位標準提供招聘依據素質能力識別體系招聘管理提供培訓依據 培訓管理確定培訓、培養(yǎng)方式方法績效評價體系退 出提供考核依據提供調配、晉升依據 調配、晉升管理提供發(fā)展通道績效管理培訓開發(fā)體系薪酬激勵體系提供分配依據薪酬制度薪酬體系4.4.1.1工作系統a 工作的組織與管理（）責任鏈機制

30、，扁平化組織公司構建了扁平化的組織結構，合理減少管理層次，縮短縱向溝通距離，提高工作效率。在橫向，公司設立了責任鏈機制即每個崗位要承擔本職工作100%的責任，又要承擔上游崗位工作30%的責任，崗位責任環(huán)環(huán)相扣，促進上下工序員工之間的溝通與合作，最大限度提高組織的運作效率。對職位設置與管理，公司堅持科學的“以事定崗，以崗定人”的原則，實行動態(tài)職務分析與動態(tài)定員法，靈活調整職位設置與人員配置。目前已建立高級管理職員職責、部門職能、員工崗位工作說明書三個層次的職能職責體系，明確了各層次的職能、職責、任職資格、工作權限劃分及組織關系，促進組織的授權。為營造全員參與管理的組織文化氛圍，調動員工的主動性和

31、積極性，公司開展了跨部門靈活多樣的組織活動如開展“五賽五比”創(chuàng)建先進模范、卓越班組管理、QC小組、TPM、合理化建議、小改小革等活動。涌現一批全國性班組或小組如“全國百佳班組”、 “全國青年文明號班組” ，“國家級優(yōu)秀QC小組”等。（）多渠道溝通，合理采納員工建議 公司強調領導、員工、合作伙伴之間的雙向溝通，建立具有*特色的多種溝通方式，積極聽取各種意見和建議，并制訂了合理化建議管理規(guī)定，對被采納的意見或建議，給予獎勵。 公司總經理班子巡視制：對各單位每月進行一次巡視，認真聽取各單位在工作中存在的難點、疑點問題及建議，經班子評審后，在規(guī)定時間內提出解決措施，提高公司管理效率。 目視看板：在車間

32、設立目視看板，員工只要在看板上寫下合理的建議，管理人員必須限時收集、分析、改進并答復。如2003年一發(fā)廠總裝工段通過目視看板，收集改善工作環(huán)境合理化建議20多條，經實施后，工作環(huán)境有了根本的改善，由此獲“全國青年文明號班組”榮譽。中央電視臺對目視看板作了專欄節(jié)目報道。 績效面談：上級對下級下達工作任務時，通過與員工面談，聽取員工的合理建議，共同制訂下級的績效目標、任務與計劃。實施過程中，上級對工作實施情況進行檢查與面對面的溝通，了解工作進度，聽取下屬意見，提供支持；工作結束，對績效驗收，與下屬面談溝通，提出持續(xù)改進措施和方向。 職代會：每年職代會，公司高層領導通過職代會提案表，收集、匯總員工各

33、種提案，用于公司相關管理工作的完善，對重大的合理建議，公司高層領導必須在會上答復解決方案并承諾限期解決。如2003年職代會職工提出住房緊張的提案，公司做出每年建設11棟住宅樓的決議并且如期實施。除此外，公司還有很多其它聽取和采納員工建議的渠道，見表 4.4.1.1-1。表 4.4.1.1-1 其它聽取和采納員工建議的渠道分類對象渠道責任單位頻次內部系統內部員工滿意度調查企劃部每年一次工作例會各單位每月或每季度一次總經理信箱全體員工隨時合理化建議全體員工隨時討論園地全體員工隨時集體合同檢查工會每半年一次外部系統供應商走訪供應商和高層領導互訪總經理班子一年二次以上YC商務配套會議供應部一年一度對供

34、應商技術指導和咨詢供應部不定期顧客見4.3“顧客與市場”章節(jié) （3）溝通與知識、技能共享形式 利用IBM企業(yè)信息與協同系統，建立多形式、多層次的溝通與知識技能共享平臺，見表4.4.1.1-2。表4.4.1.1 -2 溝通與知識、技能共享一覽分類溝通與共享形式共享內容部門之間IBM企業(yè)信息與協同系統信息平臺，各子信息系統，電子書架，建設者報，干部論壇雜志，市場信息簡報匯編，跨部門工作會議內部工作，管理動向，管理知識，市場信息，競爭對手動向，管理制度，國家法律法規(guī)等職位之間工作例會，師帶徒，技術、管理骨干配助手，質量、安全、設備事故案例講解，QC小組活動，績效面談等操作技能，業(yè)務知識，工作經驗，工

35、作技巧，事故原因，防范、改進方法與措施等地區(qū)之間YCSS系統，*局域網，視頻會議，技術交流，服務月活動，YC結合體會議，經銷商、服務站人員培訓，供應商技術支持市場信息，發(fā)動機技術，配協件制造技術，*理念，專業(yè)知識等b員工績效管理系統公司績效管理系統包括績效評價體系和薪酬激勵體系?？冃Ч芾砟Ｐ鸵妶D4.4.1.1-1。圖4.4.1.1-1公司績效管理模型 計劃與實施 績效評價 績效運用確定指標與分解 績效反饋員工績效考評辦法中層職員動態(tài)量化考評辦法高層職員目標管理責任狀公司KPI指標 加薪晉升調配退出-組織實 施制 訂計 劃考評結果績效面談考評部門KPI指標生產、質量、安全等10個過程考評制度員工

36、KPI指標(1) 建立以KPI指標為主的績效評估體系。 依據公司戰(zhàn)略與單位責任，制訂各單位的KPI指標企劃部組織制定和分解公司級的KPI指標，并分解為部門的KPI指標；部門KPI指標通過月度計劃任務分解方式落實到科室、工段及責任人，形成員工KPI指標。員工績效的完成直接支持了部門及公司績效目標的實現。 按管理層次，制訂高層職員目標責任制、中層動態(tài)量化考評辦法、員工績效考評規(guī)定，用于各層次KPI指標評價并及時把評價結果反饋給相關責任人，以便于績效的改進。高層職員實行目標責任制，總經理每年初根據高層職員分管工作的KPI指標通過簽訂責任狀方式下達年度目標任務，年末根據完成情況進行考評。人力資源部根據

37、公司中層職員動態(tài)量化考評辦法對中層干部進行月度和年度的績效評價。各部門根據本單位的員工績效考評辦法，對普通員工崗位KPI指標及崗位過程管理工作完成情況進行月度和年度考評。為確保公司績效目標的實現，公司制訂了生產、質量、安全等過程考核辦法，監(jiān)控公司績效目標實現過程各因素，體現過程管理與目標成效并重的績效考評原則。（2）建立公平公正的薪酬激勵體系 確立以工時工資、崗位工資為主體，多種方式并存的分配模式。公司對定額人員實行工時工資、對非定額人員及管理人員實行崗位工資分配，月度和年度的個人工作評價結果將作為工資發(fā)放考核的依據。 制訂基于業(yè)績的工資晉升（調整）制度。公司制定崗位工資晉升與調整辦法，提升業(yè)

38、績優(yōu)秀人員崗位工資。 制訂基于能力的分類的激勵措施。公司制訂了全方位的激勵措施（見表4.4.1.1-3），充分地激勵和調動公司各類人員的工作熱情和積極性。表4.4.1.1 3 主要激勵措施激勵類別對象措施物質激勵管理人員管理創(chuàng)新獎勵、激勵年薪專業(yè)技術人員專業(yè)技術崗位津貼、新產品提成獎勵、項目積分獎勵、質量升級獎勵、激勵年薪、協議購房營銷人員銷售收入提成獎、降應收帳款提成獎生產工人骨干聯評獎勵、技能津貼、成本節(jié)約提成獎非物質激勵內部員工崗位晉升、“*功勛員工”獎章、專家工作室、列入*英模傳、承諾踐諾模范崗、*勞動模范、十大杰出青年、“三八”紅旗手、技術能手、優(yōu)秀員工、先進、模范黨員、先進個人等

39、4.4.1.2員工的學習和發(fā)展 “為每一個崗位的發(fā)展提供機會，為每一個階層的攀登創(chuàng)造條件”的育人方針和“尊重、愛護、發(fā)揮、發(fā)展”用人方針是*人本理念的主要內容，是公司建立完善的培訓管理體系的依據。*按ISO10015培訓管理體系標準，建立了*培訓管理體系，完善三級培訓網絡，建立健全了培訓管理規(guī)定、公司級項目管理規(guī)定、部門級培訓管理規(guī)定等23個培訓管理制度，確保培訓需求、制定培訓計劃、實施培訓、培訓效果評價四個環(huán)節(jié)有效實施，并推行員工職業(yè)生涯設計，為員工的能力提升與職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造平臺，保障公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現。a 員工教育與培訓（） 確定培訓需求為滿足人力資源規(guī)劃需求，公司充分考慮績效測量、績效

40、改進和技術變化的主要需求，并平衡長短期目標與員工發(fā)展、培訓與職業(yè)發(fā)展的需求，通過調查、分析、對比，確定經營、技能、素養(yǎng)、學歷四個模塊的培訓需求。見圖 4.4.1.2-1.圖 4.4.1.2-1 *培訓需求確定工作流程公司所需的經營管理人才、專業(yè)技術人才、高技能人才、市場營銷人才培訓規(guī)劃目標公司人力資源規(guī)劃需求組織績效測量、績效改進和技術變化的主要需求組織的長短期目標需求員工培訓和職業(yè)發(fā)展需求培訓規(guī)劃需求創(chuàng)新管理、新技術、新工藝、新設備、新材料等培訓需求年度培訓需求項目培訓需求以實現短期目標為主的實用性培訓、以實現長期目標為主的前瞻性、儲備性培訓需求平衡組織的長短目標與員工的需求 個人素質提升、

41、學歷、職業(yè)資格、職稱提升培訓需求培訓需求模塊技能培訓經營培訓學歷培訓素養(yǎng)培訓制定培訓計劃分析、評審、確定能力差距確定需求培訓需求調查分析確定能力需求、評價現有能力、發(fā)現能力差距采用問卷、走訪滿意度調查，工作分析、需求歸類、匯總（2）制定教育培訓計劃根據經營、技能、素養(yǎng)、學歷四個模塊的培訓需求, 制定包含培訓目標、對象、方式、內容、時間、地點、經費、設施等內容的教育培訓計劃。*教育培訓計劃分為公司、部門年度培訓計劃和項目教育培訓計劃，分別由人力資源部、各部門、各項目組織者負責制定并組織實施。在實施各項培訓計劃時，針對各項制約因素，預測培訓效果，提出監(jiān)控措施，確保培訓效果。為確保員工的技能和素質能

42、夠滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，*每年按員工工資總額的1.5%預算培訓經費，并根據年度培訓需要，適時調增培訓費用。目前*已擁有一整套完善的培訓設施，并根據公司發(fā)展需要，不斷投入新的培訓設施。（3）實施培訓根據培訓計劃，*通過三級培訓網絡（見表4.4.1.2-1）組織實施各層次、類別培訓。表4.4.1.-1 *三級培訓網絡培訓網絡網絡載體典型代表承擔項目師資系統教材系統一級各類院校、社會培訓機構、國內外企事業(yè)單位、教學站等清華大學、廣西高級機械技工學校、時代光華、AVL公司、中華培訓網等外請、外送培訓或課件培訓公司外培訓師課件庫、網絡學校二級公司各職能部門技術中心等部門公司級項目公司級培訓師、培訓員自編

43、教材、各類出版教材三級各部門內部工段、科室、班組各部門職能科等部門培訓項目各單位兼職教師自編教材、文件、資料、各類出版教材 實行培訓目標風險管理公司建立了各層次的培訓職教工作小組，實行部門培訓目標風險責任制、員工技能期量目標升級制及培訓師、培訓員聘任制，促進了學員、教師、組織者三方通力合作，有效實施培訓。 針對性開展各層次、類別培訓*根據教育培訓計劃，以增強追求卓越意識、提高技能、實現顧客滿意為核心，按照管理人員、專業(yè)技術人員、技術工人、營銷服務人員四個類別及其學徒、初級、中級、高級四個層次，開展經營培訓、技能培訓、素養(yǎng)培訓、學歷培訓四個模塊教育培訓。技能培訓是重要的崗位能力提升培訓，公司通過

44、明確培訓的目標-給壓力和完成目標后的有效激勵-給動力，使員工努力確立與實現工作和職業(yè)發(fā)展相關的技能提升目標。 公司建立了一套以國家、行業(yè)、地方專業(yè)技術等級、上崗標準為準則，但又高于準則，適應*發(fā)展戰(zhàn)略目標的標準體系，并結合實際探索總結出具有*特色的技能培訓方式。見表4.4.1.2-2。表4.4.1.-2 *技能培訓內容、方式培訓對象培訓目標主要培訓內容培訓方式管理人員管理技能升級高層領導領導力、管理思維、管理創(chuàng)新、戰(zhàn)略決策、資本運營等專題講座、進修、交流、參觀考察、拓展訓練、遠程教學中層領導執(zhí)行力、管理創(chuàng)新、工商管理、溝通、細節(jié)管理、戰(zhàn)略管理等基層骨干班組管理、工商管理、業(yè)務管理等業(yè)務管理業(yè)務

45、管理知識、后備干部培訓等技術工人操作技能升級崗位技能、職業(yè)資格等級技能、新技術、新工藝講座、師帶徒、工作訓練、輪崗、換崗、外送培訓專業(yè)技術人員設計、工藝等專業(yè)技能升級崗位技能、專業(yè)技能、新技術、新工藝、新材料講座、師帶徒、遠程教學、輪崗、換崗、外送培訓、多媒體教學營銷服務人員崗位技能升級營銷技能、商務禮儀、崗位技能、專業(yè)服務技能輪訓、專題講座、多媒體教學、輪崗、換崗、外請培訓新員工、轉崗員工上崗職前、崗前應知應會、崗位技能、安全、質量、成本知識師帶徒、老帶新、輪崗、換崗、實習（4）培訓效果評價公司分兩個階段對培訓效果進行評價。第一階段，培訓結束后，單位對員工學習的評價和員工對老師培訓滿意度的評

46、價，第二階段，從員工績效和組織績效2個層面對4個模塊的培訓效果進行跟蹤評價，如對勞動生產率、工作效率、技能提升率、技能結構、團隊合作、職業(yè)晉升率等指標進行評價。 （5）培訓改進 人力資源部組織召開公司級年度培訓研討會，結合員工、公司績效以及培訓滿意度與各種培訓效果，對教育培訓方法的有效性、適用性進行綜合評價，并制定、實施改進措施，不斷提高培訓效果。b 暢通的員工職業(yè)發(fā)展公司遵循*育人方針，建立階梯式的人才培養(yǎng)機制、多渠道的發(fā)展通道，為員工提供順暢的發(fā)展空間。(1)推拉結合，發(fā)揮員工潛能和主動性推：公司建立員工競爭上崗和退出機制，給員工績效和能力提升加壓，不進則退。如績效和能力達不到要求的，采取

47、調換崗位，轉崗培訓或取消技能工資等措施，促使員工不斷學習，主動發(fā)揮。拉：公司建立了以員工評價體系為基礎的全方位的薪酬激勵體系明確崗位職責，充分授權，引導員工自主地創(chuàng)造性開展工作，充分發(fā)揮員工的潛能。(2)建立多渠道的人才培養(yǎng)制度，提供員工學習與發(fā)展空間公司建立多渠道、分層次的人才培養(yǎng)制度，為員工的學習與成長創(chuàng)造機會，具體見圖4.4.1.2-2。圖4.4.1.-2 *人才培養(yǎng)與發(fā)展模式學習提升 高級人才 中級人才 初級人才董事長、總經理配助理制，技術權威專家?guī)街?、國際、國內高級人才論壇、交流會、EMBA 配助手制、干部輪換制、送讀博士、EMBA、研究生、項目經理負責制、干部公開競聘制、干部后備

48、人才培養(yǎng)制，野外拓展培訓。以老（員工）帶新（員工）制、崗位輪換、一專多能、一人多機、一人多崗培養(yǎng)制，委托培養(yǎng)、開設各類學歷班、技能班人才梯隊 儲備、培養(yǎng)制度（）、職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展平臺 為實現公司戰(zhàn)略目標與員工職業(yè)價值雙贏，公司對包括高層領導在內的所有員工進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與設計工作，共同制訂員工的職業(yè)生涯發(fā)展目標與行動計劃，并提供相應的支持。具體見圖4.4.1.2-3圖4.4.1.-1 員工職業(yè)生涯發(fā)展通道及發(fā)展平臺設計發(fā)展平臺高層管理人員總師、總監(jiān)、顧問公司黨委書記、副書記高級中層管理人員副總師、業(yè)務主管單位黨支書、公司團委書記高級技師中級科（段）長中級職稱、主任工程師基層黨支書、單位團

49、支書技師科級初級工、中級工、高級工政工普通員工員級、助理級普通員工員級發(fā)展通道技術工人通道黨務通道行政管理通道技術、業(yè)務通道 4.4.1.3、員工的權益與滿意程度公司營造良好的工作環(huán)境和氛圍，根據不同需求，提供個性化支持，提高全員參與的積極性和滿意度。a 工作環(huán)境(1) 依法管理、創(chuàng)建舒適的工作環(huán)境公司嚴格執(zhí)行國家的勞動法、安全生產法、職業(yè)病防治法等勞動、安全生產法律法規(guī)，通過國家GB/T24001環(huán)境管理體系、GB/T28001職業(yè)健康安全管理體系認證，并有效運行，不斷改善員工工作環(huán)境中的職業(yè)健康安全條件。公司實行全員安全風險抵押責任制，并制訂危險源辯識、風險評價控制程序、職業(yè)健康安全管理方

50、案控制程序、職業(yè)健康安全監(jiān)測與測量控制程序等制度，幫助組織與員工識別危險源、危險因素及關鍵場所的環(huán)境測量項目、測量方法和指標，群策群防，確保GB/T24001環(huán)境管理體系、GB/T28001職業(yè)健康安全管理體系有效運行。關鍵工作場所的測量項目、測量方法和測量指標見下表4.4.1.31。表4.4.1.31 關鍵工作場所的測量項目、測量方法和測量指標關鍵場所測量項目測量方法測量指標鑄造工作場地粉塵濃度檢測法、目視檢測法空氣粉塵含量控制在國家標準內，目視無塵。溫度儀器檢測法控制在國家標準內。機加工工作場地總成工作場地機械隱患目視檢測法、巡檢抽樣檢測法死亡、重傷、輕傷率控制在國家標準內，隱患整改率10

51、0。試機工作場地噪聲儀器檢測法噪聲 85分貝噴柒、油庫、化工品倉庫等易燃、易爆工作場地苯、甲苯、二甲苯等氣體濃度檢測法有害因素空氣含量濃度不超國家標準，無職業(yè)病發(fā)生。防火防爆設施目視檢測法、抽樣檢測法無火災事故、爆炸事故發(fā)生，隱患整改率100業(yè)務辦公場地 頸椎病X光檢測無病癥狀表現連續(xù)工作時間詢問調查法工作精神狀態(tài)良好(2)、預防為主，制訂各種應急預案公司識別、評價的潛在隱患事故和緊急情況是： eq oac(,1)油庫、倉庫、木材、試機房等火災 eq oac(,2)壓力容器、鍋爐等爆炸 eq oac(,3)電器觸電 eq oac(,4)機械、車輛、起重等傷害 eq oac(,5)其他傷害通過制

52、訂各種應急預案（見表4.4.1.3 -2），對相關人員進行相應的培訓，每年不定期進行應急預案演習，并作演習效果評估，對演習中存在的問題進行改進，提高組織的應急能力及員工處理各種緊急情況的能力。表4.4.1.3 -2 應急預案預案名稱責任單位油庫火災爆炸應急預案生產部鍋爐緊急事故應急預案生產部動力大廈消防安全應急預案公司辦大型文體活動應急預案工會安全環(huán)保應急預案生產部專業(yè)的消防隊（專兼職20人，兩輛專業(yè)消防車）物業(yè)公司人力資源應急管理辦法人力資源部(3)應急充分，確保經營的連續(xù)性為確保公司生產經營的連續(xù)性，公司組建各種應急小組、建立小組成員全天候24小時待命的快速反應機制，配備應急設備如照明設備

53、、消防設備、通訊設備、醫(yī)療設備及醫(yī)務人員，在可能發(fā)生的危險情況和緊急狀態(tài)如火災、洪水、臺風、斷電等時，迅速起動相應的應急預案，充分發(fā)揮應急小組的指揮作用，制訂技術保障、物資準備措施，保障員工的利益及避免因事故造成停產，滿足顧客對產品及時供給的需求。公司與核心供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，與主要供應商、一般供應商建立長期合作關系的同時，通過評審、認證，選擇一般供應商和臨時供應商作為備選供應商，穩(wěn)定供應鏈持續(xù)有效運作，確保公司生產經營的連續(xù)性，保障顧客的利益。(4)、整合群眾性質量管理活動，創(chuàng)造參與平臺公司營造員工積極參與群眾性質量管理活動的機制，并基于卓越模式，把QC小組、TPM、合理化建議、小改

54、小革、5S活動整合為卓越班組活動，為員工的質量管理活動提供平臺，制訂班組自主改善活動- 卓越班組管理實施方案，提供活動所需的資源支持（見表4.4.1.33），并通過對活動成果評定、認可和激勵，調動員工參與質量管理活動的積極性。表4.4.1.33 卓越班組活動資源支持情況支持方面支持措施明確組織機構質量部是卓越班組活動歸口管理部門，提供避免多頭管理，多頭檢查的機構保障。明確活動方式方法明確采用（方法展開結果/PDCA）思路，通過自主創(chuàng)新、過程展開（5S思維行為習慣、QC方法工具、TPM業(yè)務內容）、結果（技能目標、質量目標、現場改善目標、工作任務（成本）來運作。提供競賽擂臺分為AAA、 BB B級

55、，各工廠（或部門）組織挑選本部門1-3個班組參加。提供交流學習機會每兩個月組織一次分別由各工廠為輪值主持單位，各單位的班組長代表參加的學習交流會議，選送代表到國內先進企業(yè)參觀。建立評定機制由質量部組織每月評定一次，區(qū)分評定級別，并予以公布。激勵措施對有價值的合理化建議獎勵30-2000元，并按改進績效程度給予獎勵。b 對員工的支持和員工的滿意程度(1)、影響員工權益、滿意度和積極性的關鍵因素 公司通過總經理班子巡視、目視看板、職代會提案、績效面談及表 4.4.1.1-1所列的聽取和采納員工建議的渠道，通過分析、評估，識別確定影響員工權益、滿意度和積極性的關鍵因素，見表4.4.1.34。表4.4

56、.1.34 影響員工權益、滿意度和積極性的關鍵因素關鍵因素影響對象可能的影響工作穩(wěn)定性臨時工工作態(tài)度粉塵、噪聲、氣味等初級人才身體健康薪酬工作積極性福利工作積極性工作時間身體健康培訓職業(yè)發(fā)展住房心理壓力職業(yè)發(fā)展中級人才工作態(tài)度培訓產生抱怨工作壓力流失團隊合作高級人才惰性（2）、關愛員工，對不同層次的需求給予針對性、個性化的支持 公司以人為本，根據不同需求制訂各種保障措施，提供個性化支持，見表4.4.1.3 5。表4.4.1.3 -5 員工個性化需求、保障或改進措施員工個性化需要支持保障措施或改進措施臨時工工作穩(wěn)定的需要實行優(yōu)秀臨時工轉合同工制初級人員工作回報的需要實行薪酬與績效掛鉤等安居的需要

57、加快住房建設，每年約建筑11棟以上住宅樓。學習成長的需要以老帶新制、師帶徒制、一專多能、一專多崗、一人多機培養(yǎng)，改進培訓制度、組織到先進企業(yè)參觀考察中級人員實現價值的需要送讀博士、研究生、EMBA，彈性工作時間制發(fā)展空間的需要崗位輪換、項目經理制、干部競聘、配助手制高級人員事業(yè)成功需要改進溝通方式，營造合作氛圍（3）、采用先進的ACSI 方法，實施員工的滿意度調查公司領導非常關注員工的意見，通過年度外委對員工滿意度調查和內部員工意見調查，及時收集、了解員工的意見，并作出積極反應。公司建立了“員工滿意度改進的管理方案”，每年委托科羅思咨詢（上海）有限公司進行員工滿意度調查。采用ACSI 的方法，

58、利用計算機數據自動集成系統，建立科學的員工滿意度評價模型，對培訓、住房、薪酬、福利、培訓、職業(yè)發(fā)展等影響職工權益、滿意度的關健因素進行評價，并通過系統統計分析，對員工滿意度進行量化評分，形成公司年度滿意調查報告。公司每年組織召開員工滿意度報告分析與研究會議，結合員工流失率、抱怨率、缺勤率、安全及生產效率等指標，評價、分析找出改進的機會，分層次、分部門制訂改善員工滿意度工作方案，由企劃部跟蹤檢查，維護員工權益、提高員工的滿意程度和工作積極性。 4.4.1.4員工的能力（1）、確保員工具備卓越模式運行所需能力公司成立卓越績效領導小組及卓越模式實施團隊，參加了中國質量總局舉辦的卓越績效模式標準培訓和

59、卓越績效評估師培訓；聘請咨詢公司權威專家向科級以上管理職員講授卓越績效知識；卓越實施團隊組織開展全員的卓越績效知識培訓，組織有關人員開展卓越績效模式專題研討會；編制卓越績效知識學習手冊，人手一本，向公司全體人員宣貫，以問卷、猜迷等多種形式開展卓越績效有獎知識競賽，充分調動員工學習熱情，使員工具備卓越模式運行所需的能力。 （2）、公司當前和未來員工能力需求與現有能力的比較分析公司基于戰(zhàn)略發(fā)展，對各層次員工的素質能力要求與現有人員能力的比較分析見表4.4.1.4-1。表4.4.1.4-1 戰(zhàn)略發(fā)展對員工能力需求與當前能力水平比較分析人員類型當前人員能力未來人員能力需求生產類人員具有一定的行業(yè)知識，

60、較強的技能水平，專業(yè)知識需進一步補充，學習、創(chuàng)新能力有待提高具備較系統的行業(yè)知識，領先的技能水平，具有較強的學習能力，較強的創(chuàng)新能力。工程技術人員具有系統的專業(yè)知識，有一定的研發(fā)、創(chuàng)新能力具有領先的專業(yè)知識，卓越的研發(fā)、創(chuàng)新能力管理（業(yè)務）人員具有相關管理、業(yè)務知識，有一定的創(chuàng)新能力具備扎實系統的管理知識，具有較強的管理、創(chuàng)新能力營銷服務人員具有一定的營銷知識和創(chuàng)新能力、較強的市場洞察力和營銷策劃能力。具有全面的營銷知識、創(chuàng)新的營銷理念，敏銳的市場洞察力和優(yōu)秀的市場營銷能力中層以上管理人員具有全面、系統的管理知識，有較強的創(chuàng)新意識和管理能力具備前瞻性戰(zhàn)略眼光、專業(yè)的管理知識，具有卓越的管理、創(chuàng)