馬斯洛原理對員工激勵

1、、引言工業(yè)社會中的最重要資源是資本，而知識社會中的最主要資源是知識。進(jìn)入 知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)處在信息化、知識化的社會環(huán)境中，面臨急劇增長的知識和 信息，創(chuàng)造性的、富于變化的、不可預(yù)測的知識型工作將成為新經(jīng)濟(jì)主要的工作 形式。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要 依靠知識的載體一一知識型員工一一實(shí)現(xiàn)，自然地，作為知識載體的知識型員工 在企業(yè)中的作用越來越重要，成為了企業(yè)價值的重要組成部分，知識型員工的數(shù) 量、質(zhì)量以及價值觀將是企業(yè)在激烈競爭中能否取得成功的關(guān)鍵因素。調(diào)查顯示， 美國知識型員工已占人才市場的59%，在中國，這個數(shù)字也在逐年增長1。如 何了解知識型員工各方

2、面的情況，有針對性地激勵知識型員工，使得人得其位、 位適其人，最終實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用，是現(xiàn)代企業(yè)迅速切入世界新經(jīng)濟(jì)發(fā)展 的軌道，實(shí)現(xiàn)“蛙跳”式發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。事實(shí)上，這也成為了現(xiàn)代企業(yè)人力資 源管理的重心和現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題，正如美國人力資源管理大 師加里德斯勒所指出的，所有的人力資源活動都有激勵的含義：人力資源管理制 度就是廣義的激勵制度2。二、馬斯洛需求理論概述及知識型員工剖析(一)馬斯洛需求層次論概述馬斯洛(Abraham Maslow，19081970)，出生于美國紐約布魯克林區(qū)，美國 著名的社會心理學(xué)家、人格理論家和比較心理學(xué)家。1926年考入康乃爾大學(xué)， 1933

3、轉(zhuǎn)到威斯康辛大學(xué)學(xué)習(xí)心理學(xué)并獲得博士學(xué)位。主要著作有人類動機(jī)論 (又稱需要層次論)、自我實(shí)現(xiàn)的人、動機(jī)與個性、在人的價值中的新 認(rèn)識、科學(xué)的心理學(xué)和一種存在的方式等。1967年被選為美國心理學(xué) 會主席。馬斯洛理論把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自 我實(shí)現(xiàn)需求五個層次，依次由低層次到高層次遞進(jìn)：生理需求。一個人維持自身生存的最基本要求，主要包括吃、喝、衣、 住、行等方面的要求。安全需求。包括對人身安全，財產(chǎn)安全，生活安定，免遭痛苦、威脅或 疾病等的需求。馬斯洛認(rèn)為，整個人的有機(jī)體是一個追求安全的機(jī)制。對一般員 工而言，安全而穩(wěn)定的收入、醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休金等構(gòu)成安全需

4、求的報 酬因素。社交需求(感情需求)。包括對友誼、愛情以及歸屬的需求。當(dāng)生理需求和 安全需求得到滿足后，這些需求就會凸顯出來，進(jìn)而產(chǎn)生激勵作用。尊重需求。尊重需求包括個人的成就感和自我價值實(shí)現(xiàn)的感覺。馬斯洛 認(rèn)為，尊重需求得到滿足，能使人對自己充滿信心，對工作滿腔熱情，體驗(yàn)到自 己活著的價值。自我實(shí)現(xiàn)需求。這是最高層次的需求，實(shí)現(xiàn)個人理想、抱負(fù)，體現(xiàn)最高水 平的個人價值，發(fā)揮最大潛能。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，解決問題能力增強(qiáng)，自 覺性提高，善于獨(dú)立處事。五種需求從低到高，按層次逐級遞升。一般來說，某一層次的需求滿足了， 就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需求就成為驅(qū)使行為的動力，相應(yīng)的， 獲得

5、基本滿足的需求就不再是一股激勵力量。五種需要可以分為兩個大階段，第 一大階段是生理、安全和感情上的需求，這個大階段都屬于低一級的需求；而尊 重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求是高級需要，屬于第二個大階段的需求。一個人對尊 重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需求，但每一時 期總有一種需求占支配地位，對行為起決定作用。各層次的需求相互依賴，高層 次的需求發(fā)展后，低層次的需求仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小而已。 馬斯洛的需求層次理論，從人的需要出發(fā)探索人的激勵因素，研究人的行為，指 出了人的需求是由低級向高級不斷發(fā)展的，因此，需要層次理論對企業(yè)如何有效 設(shè)計薪酬體系，充分調(diào)動人的

6、積極性、創(chuàng)造性都有啟發(fā)作用。（二）知識型員工剖析1、知識型員工的概念界定美國管理學(xué)大師彼得德魯克3首先提出“知識型員工”是指“掌握和運(yùn) 用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。加拿大著名學(xué)者弗朗西斯赫瑞比4認(rèn)為，“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富 時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品 帶來附加價值”。美國管理學(xué)者伍德魯夫（Woodourffe） 5認(rèn)為，知識型員工是那些擁有知識 并且運(yùn)用其掌握的知識進(jìn)行創(chuàng)新性工作的人。在這個定義中，他認(rèn)為，知識為創(chuàng) 新提供了基礎(chǔ)，但并不等于創(chuàng)新本身，衡量知識型員工的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是創(chuàng)新。學(xué)者王興成、盧繼傳、徐耀宗在知識經(jīng)濟(jì)6一書中寫到，從

7、知識資本 理論和人力資本理論來看，知識型員工是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的 活動，為企業(yè)（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。史振磊博士 7 認(rèn)為，知識型員工是“以智慧、知識來增加產(chǎn)品的附加價值 而不是用肢體來生產(chǎn)或推銷產(chǎn)品的勞動者”，或者是“創(chuàng)造知識、使用知識的企 業(yè)員工”?？傮w來說，本文認(rèn)同彼得德魯克對知識型員工所下的定義，并結(jié)合我國的 員工特點(diǎn)，將知識型員工界定為其工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，必 須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能的員工，如財務(wù)總監(jiān)和優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員等；或者 要有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營管理才能的員工，如銷售經(jīng)理和企業(yè)的 總經(jīng)理等。這一概念范圍的

8、界定決定了本論文調(diào)查研究對象的選取。2、知識型員工的特征綜觀以往文獻(xiàn)資料對知識型員工特征的論述（彼得德魯克，1999；王興成， 盧繼傳和徐耀宗，1998），本文嘗試對知識型員工的特征進(jìn)行了全面和系統(tǒng)的歸 納，主要的特征有下面幾個方面：（1）、自主性和獨(dú)立性較強(qiáng)。知識型員工是企業(yè)中最富有活力的細(xì)胞體，他 們喜歡自主自由的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，一般不愿受到上級的過多 指揮。（2）、勞動具有創(chuàng)造性。知識型員工所從事的不再是簡單的重復(fù)性工作，而 是具有創(chuàng)造性的，他們在不確定的環(huán)境中充分發(fā)揮個人的靈感和能力，運(yùn)用自己 所擁有的知識和技能，不斷給產(chǎn)品和服務(wù)增加價值，從而為企業(yè)創(chuàng)造財富。（3）、勞

9、動過程難以直接監(jiān)控。知識型員工的工作主要是思維性活動，他們 的勞動過程往往是無形的，并且可能在任何時間任何場所發(fā)生。除此之外，他們 的工作沒有或很少有固定的流程、規(guī)則和步驟，因此很難對他們的勞動過程進(jìn)行 監(jiān)控。（4）、強(qiáng)烈的成就動機(jī)。知識型員工有較高的需求層次，較強(qiáng)的成就動機(jī)， 并專注于自己的興趣愛好。他們比一般的員工更加在意自身價值的實(shí)現(xiàn)和得到社 會的認(rèn)可。因此他們追求具有挑戰(zhàn)性的工作和完美的結(jié)果，渴望實(shí)現(xiàn)自身價值。（5）、具有專業(yè)特長和較強(qiáng)的學(xué)習(xí)傾向。知識型員工基本上都具有較高的學(xué) 歷，受過專業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn)，擁有很強(qiáng)的專業(yè)知識和技能。他們?yōu)榱诉m應(yīng)現(xiàn)在市場 人才的競爭，會不斷要求更新自己的能力

10、和價值，具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)傾向。（6）、重視成就和精神激勵。對于知識型員工，他們把成就和精神看的比簡 單的金錢物質(zhì)更重要。在企業(yè)中他們更加看重的是職業(yè)發(fā)展、工作能力的發(fā)揮和 工作成果的意義。（7）、流動意愿強(qiáng)。知識型員工擁有企業(yè)比較短缺的經(jīng)濟(jì)要素，隨著知識經(jīng) 濟(jì)的到來，傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系受到了挑戰(zhàn)，他們忠誠于自己的專業(yè)而不是企業(yè)，并 且由于自己對自身就業(yè)能力的追求，他們一般不愿意長期與某一企業(yè)保持雇傭關(guān) 系，因而表現(xiàn)出較強(qiáng)的流動意愿。三、我國企業(yè)知識型員工激勵制度現(xiàn)狀及馬斯洛需求理論的應(yīng)用價值（一）我國企業(yè)知識型員工激勵制度的現(xiàn)狀與不足1、我國企業(yè)知識型員工激勵制度的發(fā)展現(xiàn)狀許多有先見的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到

11、未來社會是知識主宰的社會，知識型員工將是 企業(yè)的最重要資源，他們已經(jīng)積極著手或正在采取各種措施激勵知識型員工，促 使員工發(fā)揮出自己的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造豐富的價值。當(dāng)然，目前企業(yè)對知識型員 工的激勵措施還不盡完善，其現(xiàn)行主要激勵措施如下：（1）高額現(xiàn)金報酬隨著知識經(jīng)濟(jì)步伐的加快，國內(nèi)許多企業(yè)也已經(jīng)開始認(rèn)識到人力資源一一尤 其是其中的知識型員工一一的重要性，并己將這種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動，積極招納高 素質(zhì)的員工，希望他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造較高的價值。然而，在吸引人才的具體措 施上，國內(nèi)企業(yè)大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理，如果這些 員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的

12、現(xiàn)金報 酬，他們必將離去。再者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他們的邊際效用就越 小，對他的激勵效應(yīng)就越弱。即便是目前國內(nèi)的一些上市公司，其薪酬模式也較 為單一，主要由“基本工資+獎金+年度獎勵”構(gòu)成，而獎金和年度獎勵也通常 采用現(xiàn)金的形式。在這種形式下，如果要實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和骨干人員的價值，不僅僅 需要建立一套科學(xué)完備的考核體系，更需要公司有足夠的現(xiàn)金流量來支持，顯然 這對公司是有很大壓力的。在一些企業(yè)中，對知識型員工的報酬采取年薪制1的 辦法，把知識員工的經(jīng)濟(jì)收入分為基薪和風(fēng)險收入兩部分，這當(dāng)然無可厚非，然 而，在風(fēng)險收入的考核上，很多企業(yè)的做法卻很不規(guī)范，沒有建立起有效的考核 機(jī)制，有的甚至就

13、是到年終時每人都給予相同比例的風(fēng)險收入。（2）“官本位”攀升通道1年薪制是以年度為單位，依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，確定并支付經(jīng)營者年薪的 分配方式。所謂“官本位”，就是以官為本，以官為尊，以官為貴，一切為了當(dāng)官，把 是否當(dāng)官、官的大小作為基本的價值尺度來衡量一個人的成就、身份、地位8。 攀升通道亦即職業(yè)成長道路，是指一個新員工在一個公司組織中職業(yè)晉升路線。 典型的事例就是，一個沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工被分配去從事一項(xiàng)“初始工作”，從事 此項(xiàng)工作一段時間之后，這個員工可以提升到一個需要更多知識或更多技的崗位 上來。然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中，向上調(diào)動就意味著一個員工最終將成一個管 理者，而不論他原

14、來所從事的是技術(shù)、管理還是營銷崗位的工作，并執(zhí)行那些管 理崗位上典型的職責(zé)這被認(rèn)為是一條員工得到組織認(rèn)可的唯一途徑，同時也是唯 一一條補(bǔ)償科學(xué)家、技術(shù)專家或職業(yè)人員的途徑。一定的持股計劃薪酬股票是一種投資者對股份公司的所有權(quán)憑證，投資者買了股票，就是公司 股東，有權(quán)參與發(fā)行公司的經(jīng)營管理9。員工持股制在20世紀(jì)70年代開始流 行。國內(nèi)企業(yè)一般實(shí)行職工持股會，制定持股會章程。持股會負(fù)責(zé)管理職工股票， 派代表參與企業(yè)管理。持股職工既是企業(yè)所有者，同時又是企業(yè)職工，持股職工 享有法定的股東權(quán)益和職工權(quán)益。比如，鄂爾多斯在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行了 “工者有其 股”制度，同時公司又規(guī)定股份在企業(yè)內(nèi)部不允許買賣，不

15、可以轉(zhuǎn)讓，也不能繼 承，員工退休后可以拿到基本分紅，而在員工去世后，公司即收回其股份。較少的決策知情赫伯特西蒙說，決策是管理的心臟10。一部分中國企業(yè)己經(jīng)開始讓員工 參與管理，對工作流程等問題進(jìn)行決策。參與管理，實(shí)際上就是給予員主一定的 工作自主權(quán)，使企業(yè)與員工之間實(shí)現(xiàn)從“契約關(guān)系”到“盟約關(guān)系”的轉(zhuǎn)變，把 “老板的命令”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工的共同決定”，把“組織月標(biāo)”變成每個組織成員 “自己的目標(biāo)”，把“角色的要求”內(nèi)化為“個人的自覺需求”而激勵的目的和 領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)正在于此。其他激勵措施20世紀(jì)五六十年代以來，股票期權(quán)制度在美國興起，這股熱潮也逐漸擴(kuò)展 到中國，并逐步形成了多種模式。從實(shí)踐來看，這一

16、制度確實(shí)對核心員工形成了 巨大的激勵。當(dāng)然，目前國內(nèi)的期權(quán)激勵主要還是集中于董事長和總經(jīng)理(或總 裁)，其他類型的知識員工參與股票期權(quán)計劃的非常少。例如，上海貝嶺股份有 限公司在實(shí)踐中探索出了一套有效的“虛擬股票期權(quán)2計劃”，在總經(jīng)理等主要負(fù) 責(zé)人內(nèi)實(shí)施，這一計劃的實(shí)施，促使了公司員工將個人奮斗目標(biāo)和公司發(fā)展緊密 結(jié)合，同時輔助以其他形式的薪酬和獎勵形式，形成了一套比較全面的激勵制度 和薪酬體系。與此同時，國內(nèi)也有一部分企業(yè)開始注重工作環(huán)境的改善，豐富工 作內(nèi)容，為員工提供各類補(bǔ)充保險，以盡可能地留住員工并讓他們充分發(fā)揮自己 的潛力為公司創(chuàng)造價值。2、目前我國企業(yè)知識型員工激勵制度的主要不足沒

17、有認(rèn)識到知識型員工激勵問題的特殊性知識型員工主要是用知識、符號進(jìn)行工作，他們所有擁有的知識與傳統(tǒng)員工 存在著很大的不同，同時，他們的需求層次較高，自我價值實(shí)現(xiàn)、工作滿足感等 需求比較強(qiáng)烈，因此必要采取不同于一般員工的激勵措施以滿足他們不同的需2虛擬股票期權(quán)是公司授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定 的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票，也可以放棄這種權(quán)利。求。然而在現(xiàn)實(shí)中，我國的很多企業(yè)沒有認(rèn)識到知識型員工激勵問題的不同，在 對知識型員工的管理仍然采用傳統(tǒng)的方式，結(jié)果導(dǎo)致知識型員工得不到真正的激 勵，潛能不能被有效的挖掘，創(chuàng)造性也得不到充分發(fā)揮，并且其積極性也被嚴(yán)重 受挫

18、，從而致使激勵毫無效果。（2）忽視知識型員工的培訓(xùn)與開發(fā)知識經(jīng)濟(jì)時代，科技更新速度加快，知識更新的周期也變得異常短暫，同時 企業(yè)的競爭也變得異常激烈。因此，在這種背景下，知識型員工要更好地適應(yīng)競 爭，實(shí)現(xiàn)自身的價值，就需要不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，更新自身的知識。在我國， 隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競爭的加劇，我國的企業(yè)也開始認(rèn)識到知識型員工培訓(xùn)的 重要性，開始對其進(jìn)行培訓(xùn)。但從實(shí)踐上來看，企業(yè)的培訓(xùn)存在盲目跟風(fēng)、重形 式輕結(jié)果等問題。一些企業(yè)在培訓(xùn)之前沒有做認(rèn)真的調(diào)研與分析，從而使得培訓(xùn) 沒有針對性和實(shí)用性，脫離實(shí)際。而一些企業(yè)雖然進(jìn)行過分析，但由于沒有相應(yīng) 的培訓(xùn)設(shè)施，往往只是形式上請培訓(xùn)師到企業(yè)進(jìn)

19、行授課，在培訓(xùn)內(nèi)容和方式上往 往千篇一律，從而造成隔靴搔癢的情況的發(fā)生。（3）薪酬分配沒有體現(xiàn)人力資本的分配理念知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工成為企業(yè)最有價值的資本，這已成為企業(yè)界和學(xué) 術(shù)界的共識。但由于這種共識只是僅僅停留在舊有的傳統(tǒng)的觀念上，即相對于企 業(yè)利潤而言，知識型員工只是作為企業(yè)的生產(chǎn)要素進(jìn)行投入，是企業(yè)利潤的創(chuàng)造 工具，而非作為企業(yè)的所有者對企業(yè)進(jìn)行貢獻(xiàn)，同時，也沒有意識到人力資本的 特征使得其具有剩余分享權(quán)，在薪酬制度中論資排輩的現(xiàn)象還十分普遍，分配制 度沒有很好地體現(xiàn)知識的價值，對有些知識結(jié)構(gòu)老化、未能提供有效的貢獻(xiàn)的員 工仍然支付高額的工資，而對有突出貢獻(xiàn)的中青年知識型員工并未給

20、與和其貢獻(xiàn) 相匹配的薪資。（4）知識型員工參與管理的范圍狹窄知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工人力資本的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)使得企業(yè)必須賦予知識型員 工一定的剩余索取權(quán)，使得員工參與到企業(yè)的共同治理中去。知識型員工參與企 業(yè)的治理實(shí)際上是授予知識型員工一定的工作自由權(quán)和決策權(quán)。對于知識型員工 來講，他們具有較高的自由工作的需求，不希望在一種指揮、監(jiān)督和控制的環(huán)境 下開展工作。因此一些企業(yè)雖然針對知識型員工的這一特點(diǎn)，給予了一定的參與 管理的權(quán)力，但是總體來說力度比較小，范圍比較窄，對知識型員工的激勵作用 不是很大。（二）馬斯洛需求層次理論對于知識型員工激勵制度的應(yīng)用價值在馬斯洛需求理論中，愈是向更高層次發(fā)展，愈是體

21、現(xiàn)出人的整體發(fā)展水平 和個體能力差異。筆者認(rèn)為，一個人勞動支出的動機(jī)在于滿足五個需求層次，我 們可以“機(jī)械”地把勞動者的薪酬回報劃分為基本薪資（生理、安全需求）、學(xué)歷 薪資（尊重需求）、職稱薪資（尊重需求）、工齡薪資（安全歸屬需求）、崗位薪資（社 交、自我實(shí)現(xiàn)價值需求）等不同部分。同時我們也注意到，不同崗位的勞動者， 馬斯洛需求的各個層次不同，即使同一個勞動者，在不同時期，馬斯洛需求的各 個層次也不同，所以，要定期對薪酬進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到長期留住人才的目的?；隈R斯洛需求理論的薪酬設(shè)計與薪酬管理體系，充分體現(xiàn)了企業(yè)以人為本 的思想，體現(xiàn)了企業(yè)注重職工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的同步價值，使職工有歸屬感、

22、 安全感、尊重感，最終，筆者期望的結(jié)果是，職工在公司這個平臺上能夠得到馬 斯洛最高層次的自我價值實(shí)現(xiàn)。四、結(jié)合馬斯洛需求理論的應(yīng)對策略及需注意的問題（一）結(jié)合馬斯洛需求理論的應(yīng)對策略1、重視對知識型員工的培訓(xùn)與開發(fā)知識經(jīng)濟(jì)時代，知識更新的加快使得知識型員工對于知識的需求變得異?？?望，對企業(yè)多提供的培訓(xùn)與開發(fā)變得越來越看重。因此，為了滿足知識型員工成 就的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要，為了滿足其對知識的需求，為其輸入“新”的血液， 企業(yè)應(yīng)重視和加大對知識型員工的培訓(xùn)，使其人力資本與企業(yè)資本進(jìn)行充分的結(jié) 合，從而形成有利于企業(yè)發(fā)展的專用性的資本。同時企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)不能只停留 在口號與形式階段，不應(yīng)盲目的

23、跟從，應(yīng)針對自身企業(yè)知識型員工的與崗位的需 求進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)需求的調(diào)查，從源頭上保證培訓(xùn)的有用性和針對性。其次，在 培訓(xùn)調(diào)研的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)選擇相應(yīng)地培訓(xùn)方法和內(nèi)容，可采用一種方法也可將 多種方法進(jìn)行結(jié)合。最后在培訓(xùn)結(jié)束時，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)的最后反饋和評價，對 知識型員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行評價，看是否達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，同時將評價的 結(jié)果進(jìn)行反饋，從而有針對性地對以后的培訓(xùn)措施和內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化。2、建立科學(xué)合理的績效考核體系績效考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測 量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝 通的一項(xiàng)重要活動，其最終目的是改善員工

24、的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的 同時，提高員工滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏” 11?？茖W(xué)合理的績效考核體系是實(shí)行剩余分享激勵一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。偷懶是“經(jīng) 濟(jì)人”的天性，如果人在一定時期內(nèi)沒有得到新的刺激，他就不可能興奮起來。 知識型員工作為一個特殊的群體，需求層次較高，自律性較強(qiáng)，然而即便是知識 型員工，在一個崗位上工作較長一段時間后，也會養(yǎng)成惰性，所以必須要有一種 健全的機(jī)制來對其行為進(jìn)行約束和考核，控制其行為，以使其保持旺盛的工作激 情。建立科學(xué)的考核體系，最關(guān)鍵的是做好各崗位績效考核指標(biāo)的設(shè)定，并通過 日常跟蹤和細(xì)化考核指標(biāo)，對相應(yīng)的業(yè)績打出考評分?jǐn)?shù)，根據(jù)分?jǐn)?shù)的合

25、格與否來 判斷其是否稱職?？荚u分?jǐn)?shù)的多少可以作為員工進(jìn)行晉升、換崗、裁員、獎懲和 加薪的依據(jù)，這樣才能更好地激發(fā)知識型員工的潛能，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。 當(dāng)然，在考核過程中一定要堅(jiān)持客觀、公正、民主、公開的原則。3、設(shè)計面向未來的員工職業(yè)生涯規(guī)劃所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，是指組織或者個人把個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決 定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進(jìn)行分析，制定有關(guān)對個人 一生中在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)想與計劃安排12。知識型員工根據(jù)自身知識、能 力和職業(yè)發(fā)展的需求來設(shè)計職業(yè)發(fā)展方向和道路，設(shè)計并考慮自身所從事或未來 將從事的崗位、職務(wù)，對于企業(yè)和員工個人意義重大。知識型員工具有較高層次

26、 個人成就的需求，他們不僅僅滿足于現(xiàn)有的崗位和職務(wù)，為了充分顯示個人的價 值，得到別人的認(rèn)可，知識型員工也追求個人職務(wù)的晉升和價值的實(shí)現(xiàn)，而現(xiàn)有 的工作的每一步都是為了以后的職業(yè)發(fā)展和規(guī)劃做基礎(chǔ)的，因此，為了滿足知識 型員工的需求，同時為其晉升和發(fā)展做準(zhǔn)備，企業(yè)應(yīng)根據(jù)知識型員工和崗位的特 點(diǎn)為其設(shè)計相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這一規(guī)劃一方面應(yīng)包括晉升渠道的設(shè)計，即打 破原有的單一的管理渠道，針對不同類型的員工設(shè)計不同的通道，對技術(shù)性工人 可以根據(jù)其技術(shù)水平的高低，設(shè)計不同層級的技術(shù)崗位，而對一些希望從事技術(shù) 管理的知識型員工也可設(shè)立相應(yīng)的技術(shù)管理崗位。另一方面，職業(yè)生涯規(guī)劃也應(yīng) 該包括培訓(xùn)體系的設(shè)計，

27、針對不同的崗位，實(shí)施不同的培訓(xùn)方案，真正做到為員 工職業(yè)發(fā)展而設(shè)計。4、建立學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織所謂學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫在整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的 創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、 能持續(xù)發(fā)展的組織13。企業(yè)文化是指在企業(yè)的長期經(jīng)營活動中形成的，并被企 業(yè)所有員工所接受和認(rèn)同的價值觀、理念、態(tài)度和工作氛圍，是企業(yè)在內(nèi)外部環(huán) 境中不斷發(fā)展所形成的各種價值觀和理念的總和。建設(shè)學(xué)習(xí)的企業(yè)文化、調(diào)動知 識型員工學(xué)習(xí)積極性對于提升企業(yè)競爭力來講至關(guān)重要。在知識型員工的學(xué)習(xí)實(shí) 踐中，企業(yè)要基于知識型員工思維活躍、自主性強(qiáng)、精神需求層次較高的特

28、點(diǎn)， 為知識型員工描繪出組織和個人發(fā)展的遠(yuǎn)景，同時為知識型員工的學(xué)習(xí)實(shí)踐指引 方向、確定價值觀和績效標(biāo)準(zhǔn)。一方面，我們要注意使得企業(yè)學(xué)習(xí)理念與知識型 員工的價值觀相吻合，現(xiàn)金薪酬的激勵只能對知識型員工的學(xué)習(xí)積極性起到有限 的調(diào)動作用，而如果企業(yè)內(nèi)部擁有共同的、學(xué)習(xí)向上的文化、價值觀，則知識型 員工會在心理上與之產(chǎn)生共鳴，進(jìn)而樂于奉獻(xiàn)忠誠；另一方面，設(shè)定學(xué)習(xí)實(shí)踐目 標(biāo)時，要富有挑戰(zhàn)性，要考慮其自我實(shí)現(xiàn)的需要，要讓知識型員工有更大的空間 以發(fā)揮才能。5、提高知識型員工在管理工作中的參與程度與普通員工不同，一般來說，知識型員工受尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要更 強(qiáng)，他們不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，往往追

29、求自主性，所以，企業(yè)在人力資 源管理中應(yīng)該考慮到這一特點(diǎn)，給予知識型員工足夠的權(quán)力以參與企業(yè)的發(fā)展決 策和各級管理工作的研究討論，使其能處于與管理者平等的地位商討重大問題， 這樣知識型員工才會感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益和組織發(fā)展密 切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙 方來說都提供了一個取得別人重視的機(jī)會，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本和 美國公司的統(tǒng)計，實(shí)現(xiàn)參與式管理可以大大地提高經(jīng)濟(jì)效益，一般都可以提高 50%以上，有的可以提高一倍至幾倍14。6、健全股票期權(quán)激勵的法規(guī)股權(quán)激勵是將管理人員與員工的行為意志、行為理念、行為習(xí)慣和行為風(fēng)格 與公司

30、文化、價值觀、制度通則和行為通則協(xié)調(diào)一致的激勵約束機(jī)制15。股票 期權(quán)作為知識型員工的一種長期激勵措施已經(jīng)得到一些企業(yè)的認(rèn)可，各個企業(yè)也 一直在探索一種行之有效的模式，但從具體的實(shí)踐效果來看，大多都不盡人意。 股權(quán)激勵要健康發(fā)展，關(guān)鍵是要建立一套完善的法律法規(guī)，對相應(yīng)的稅收優(yōu)惠、 股票來源進(jìn)行規(guī)范，從而促進(jìn)其良好的發(fā)展，盡管近幾年國內(nèi)的一些相關(guān)部門也 出臺了相應(yīng)的股權(quán)激勵的法規(guī)，如上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）3,但3上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）于二零零五年十二月三十一日由證監(jiān)會發(fā)布。 大都缺乏相應(yīng)的優(yōu)惠政策，不能真正地起到激勵的作用，因此，相關(guān)職能部門必 須要繼續(xù)建立健全相應(yīng)的法律法規(guī)

31、，從制度上對知識型員工持股的股票來源和稅 收優(yōu)惠進(jìn)行根本性保障。（二）運(yùn)用該策略過程中需注意的幾個問題1、必須足夠重視知識創(chuàng)新系統(tǒng)知識型員工價值的體現(xiàn)、作用的發(fā)揮必須以知識創(chuàng)新系統(tǒng)為基礎(chǔ)和依托。知 識創(chuàng)新系統(tǒng)的主要功能是知識的生產(chǎn)、傳播和轉(zhuǎn)移16。目前，不僅國內(nèi)企業(yè)要 求知識型員工循規(guī)蹈矩的條條框框太多，而且知識型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng) 造性、趣味性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，從而導(dǎo)致他們不能在有效的條件下進(jìn)行知識創(chuàng)新，進(jìn)而 挫傷了知識型員工的積極性，影響了知識型員工作用的發(fā)揮。2、應(yīng)充分考慮性別因素差異一般而言，男女知識型員工注重的需求分別表現(xiàn)為個人成長和金錢財富，筆 者認(rèn)為，這與他們在社會和家庭所處的地位

32、有一定關(guān)系。因?yàn)?，在社會生活中?企業(yè)對男性知識型員工寄予了更高和更大的期望，而對女性知識型員工則一般期 望不高，這必然會在一定程度上影響了她們的自我期望和抱負(fù)水平，從而造成了 男女知識型員工在事業(yè)成就等發(fā)展性需求上的差異。從家庭的角度考察發(fā)現(xiàn)，女 性知識型員工較男性承擔(dān)著更重的家庭負(fù)擔(dān)和責(zé)任，從而使她們不得不調(diào)整自己 的角色定位，把更多的時間和精力投入到家庭中，這種家庭和事業(yè)的雙重壓力自 然影響到她們事業(yè)發(fā)展的需求，從而在一定程度上降低了女性的發(fā)展性需求，導(dǎo) 致與男性知識型員工在發(fā)展需求上存在顯著的差異。3、克服傳統(tǒng)體制的慣性中國歷來“官本位”思想比較濃厚，國有企業(yè)受這種觀念的影響尤其嚴(yán)重。

33、 如前所述，在國企內(nèi)部，“官本位”的晉升渠道往往是論資排輩，年輕人只能“在 基層鍛煉”，盡管他們可能擁有較高的工作能力。在員工報酬方面，忽視個人貢 獻(xiàn)，崗位級別和工齡成為收入分配的重要依據(jù)，這就導(dǎo)致了一些高素質(zhì)員工收入 低于普通員工的情形。盡管我國在市場經(jīng)濟(jì)下引入了 “按勞分配”的制度，但是 傳統(tǒng)的機(jī)制仍在影響著企業(yè)的實(shí)踐，而且，在實(shí)踐中，國有企業(yè)的一些管理制度 對現(xiàn)階段的民營等性質(zhì)的企業(yè)還具有一定的示范效應(yīng)，這也是目前一些民營企業(yè) 在知識型員工激勵方面乏力的重要原因之一。結(jié)語現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，企業(yè)中人力資本的數(shù)量和質(zhì)量甚至 可以左右企業(yè)的命運(yùn)。如何激勵員工，發(fā)揮已有員工潛能，是當(dāng)前各個企業(yè)所關(guān) 心的問題。在企