‘成功的項(xiàng)目管理’培訓(xùn)班專用

1、.：.；攜手協(xié)作 共創(chuàng)未來文章精選勝利的工程管理培訓(xùn)班公用IBM運(yùn)用開發(fā)商方案中國區(qū)小組ext.5203 2199Fax程的分析Anatomy of a Project總有一天，Chek Lap Kok的新機(jī)場將值得稱譽(yù)。如今它是有效工程管理的驗(yàn)證。-CECILLE AUSTRIAChek Lap Kok是一個(gè)安靜而人跡罕至的島嶼，與Lantau島的北岸相望，離香港中心昌盛區(qū)域25千米，該島只需乘船才干到達(dá)。但那是六年前的樣子。如今Chek Lap Kok是香港新的國際機(jī)場的所在地。這個(gè)1248公頃的機(jī)場取代了世界客運(yùn)第三，貨運(yùn)第一忙碌的

2、Kai Tak國際機(jī)場。在1996年，Kai Tak處置了29，600，000的客運(yùn)，1，600，000噸的貨運(yùn)，與90年相比，增長率分別是77%和95%。Geneve-bsed Airtransport Action Group預(yù)測，從1995開場的下個(gè)15年，香港的每年的客運(yùn)將會(huì)從65600000增長到219500000人次，這個(gè)別容量很顯然是Kai Tak如今所接受不了的，即使按照平均程度，而不思索后繼的增效應(yīng)。Kai Tak的缺陷并不是局限于它的容量，同時(shí)它的地理位置對(duì)它也有限制。由于在城區(qū)，所以從飛機(jī)場進(jìn)出的飛機(jī)遭到晚上城區(qū)的制止。方案進(jìn)出Kai Tak的有60條航線，而機(jī)場只需一個(gè)

3、跑道。每天有420多架飛機(jī)到達(dá)或者分開在頂峰期間每兩分鐘就會(huì)有一架飛機(jī)這顯然有害于在Kai Tak航線下的380000的居民的身體安康和周圍的環(huán)境。香港需求一個(gè)更友好環(huán)境的機(jī)場，這個(gè)機(jī)場不僅可以滿足人們航空需求的增長，而且還可以加強(qiáng)作為一個(gè)區(qū)域中主要商業(yè)中心的城市的作用。假設(shè)一切按日程進(jìn)展，在Chek Lap Kok的新機(jī)場將在這個(gè)月運(yùn)營。其實(shí)它在4月份就應(yīng)該運(yùn)營了。在接下來的幾個(gè)月中，世人將看到，Chek Lap Kok機(jī)場能否象它的設(shè)計(jì)一樣給人以深化印象。國際游人將可以判別該機(jī)場能否像它承諾的那么高效和溫馨。香港人將了解到它能否對(duì)環(huán)境更友好，更利于方便的出行。飛行員也答應(yīng)以發(fā)現(xiàn)他們將不再有

4、在Kai Tak機(jī)場降落時(shí)的擔(dān)憂。但那都是未來的事情。即使是如今，Chek Lap Kok機(jī)場曾經(jīng)是有豐富的歷史了。它的施工很好的反映了工程管理的新概念需求在一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中管理工程，在這種環(huán)境中經(jīng)常有混亂，投資者會(huì)不時(shí)有沖突的目的，同時(shí)工程經(jīng)理必需不停的處置一些不確定的事情。主要的格言。1989年，當(dāng)時(shí)是香港行政長官的David Wilson先生，宣布了在Chek Lap Kok建一個(gè)新機(jī)場的方案，并將它作為一個(gè)雄心勃勃的港口和機(jī)場開展戰(zhàn)略的一部分。該方案即后來所知的機(jī)場中心工程ACP由10根底工程組成，耗資2千萬美金。1991初，新機(jī)場工程的協(xié)調(diào)辦事處NAPCO成立了，它為工程實(shí)施提供總的

5、管理和協(xié)調(diào)。NAPCO是由140個(gè)工程師，行政人員，顧問組成，與政府部門及私人建筑機(jī)構(gòu)親密的協(xié)作。接下來幾個(gè)月定義工程目的，需求進(jìn)展廣泛的談判與協(xié)商。但是最重要的格言是：把該做的事做好。“我們必需確保每一件事情都是按日程進(jìn)展。Peter Cheung，NAPCO副董事說，“這種規(guī)模的工程需求詳述目的，并且提供一個(gè)每個(gè)人都可以專注并認(rèn)同的方案。新機(jī)場主方案，施工和階段進(jìn)展的藍(lán)圖，與1992年的3月完成。當(dāng)年年底，當(dāng)多國的合資企業(yè)包括英國，中國，日本，美國，荷蘭，比利時(shí)的公司開場現(xiàn)場編隊(duì)的任務(wù)時(shí)候，真正的任務(wù)就緊張的開場了，代表13個(gè)國家的大批人不停的任務(wù)，填平Chek Lap Kok，移去Sha

6、 lo wan的岬角改善海的航道，把階梯土移至兄弟島上防止妨礙飛機(jī)，從海底移去軟土，搜集填充資料。就這樣，新飛機(jī)場漸漸出如今海面上。防止不確定性。就像其它的工程一樣，Chek Lap Kok也會(huì)遇到不確定的情況。它受移交主權(quán)時(shí)間和政治的影響，這使得它的運(yùn)營時(shí)間拖后了幾個(gè)月。雖然經(jīng)過英國和中國政府交涉，HAPCO還是確保新的機(jī)場在不斷的進(jìn)展中?！爸匾氖窃诠こ痰娜魏坞A段，都不要放松對(duì)工程的關(guān)注，Cheung說，“賭注太大了。每天要處置各式各樣的人和組織，這是個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就像Cheung所解釋的：“我們要獲得的是不要太受歡迎，由于它將要給人帶來費(fèi)事。比如說，為了滿足在旅游設(shè)備上面建造觀景臺(tái)的需求

7、，我們?cè)囍箮讉€(gè)政府部門參與進(jìn)來。這樣一來，我們打亂了他們的預(yù)算，任務(wù)方案，等等。但是一旦我們勝利的改動(dòng)了他們的思想的方式之后，他們就會(huì)非常支持。Cheung和NAPCO組學(xué)會(huì)了開展一種能做態(tài)度，它對(duì)于處置這樣的事情有很大的協(xié)助 。“我們不是從單個(gè)的個(gè)體出發(fā)來實(shí)施這種態(tài)度，而是從每個(gè)人出發(fā)。使得每個(gè)人集中于整個(gè)工程的目的，這將有助于培育一種能做態(tài)度。同樣開放，老實(shí)的環(huán)境也是該工程的特點(diǎn)。NAPCO組經(jīng)常開會(huì)，包括是正式的和非正式的。在3月，也就是當(dāng)工程即將進(jìn)入關(guān)鍵的高潮的時(shí)候，NAPCO首席信息官員Tse Cheung-hing說，“會(huì)議是我們的生活方式。沒有哪一天我們不舉行會(huì)議或者相互交流的

8、。Cheung又說道“會(huì)議是我們尋求意見和反響意見方法，經(jīng)過會(huì)議我們可以發(fā)現(xiàn)處理各種問題的方法。我們花了大量的時(shí)間經(jīng)過人和人打交道。棘手的問題。一樣的信仰加強(qiáng)了另一個(gè)問題的處理：排除存在公司和政府之間的細(xì)微的爭議之處。就像很多其它的工程一樣，人的要素是一個(gè)棘手的問題。就如商業(yè)管理顧問Tom Johns博士所說的那樣，“人的要素處處與工程管理相關(guān)。因此工程管理系統(tǒng)必需設(shè)計(jì)成可以支持人的適宜的行為，可以思索他們本人的敏感和風(fēng)格。這就是CAPCO盡力在做的事情。經(jīng)過這樣做，防止了大量的人為的錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤往往會(huì)潛在的影響到整個(gè)工程。作為工程經(jīng)理，NAPCO每兩個(gè)星期向由7個(gè)人組成的謀劃指點(diǎn)委員會(huì)進(jìn)展

9、咨詢，它的指點(diǎn)是政府首席秘書，同時(shí)也是文職部門主管。“權(quán)益的流動(dòng)更像是在工程參與者聯(lián)盟的網(wǎng)絡(luò)，而不是在各個(gè)階層的監(jiān)理和下屬之間的權(quán)益的代表。Cheung評(píng)價(jià)說。這樣的構(gòu)造當(dāng)然會(huì)適宜NAPCO的需求。它使得問題可以及早的發(fā)現(xiàn)，更快的進(jìn)展政策決議。NAPCO的一個(gè)主要部門是擔(dān)任嚴(yán)厲的監(jiān)視工程，控制它的本錢。自從工程的一開場，NAPCO就3次勝利的降低了預(yù)算，總共節(jié)約了10億美金。或者是5.1%總的估計(jì)本錢而且沒有過分的有損與質(zhì)量。工程，不論大小或什么樣的產(chǎn)業(yè)，將是根本的未來組織建筑區(qū)塊。以下的從香港國際機(jī)場閱歷中挑選的原那么可以協(xié)助 他看清楚每一個(gè)工程從開場到終了。盡能夠早做方案。制定清楚的目的，

10、同時(shí)分開的預(yù)備一切的方案。調(diào)整不確定決議的時(shí)間。從多重時(shí)間范圍方案。自始至終指點(diǎn)工程。經(jīng)理的決策影響外部環(huán)境，堅(jiān)持動(dòng)力。成立多功能，多組織的小組，小組成員的互補(bǔ)的技術(shù)。開展簡單的，易行，有靈敏性的進(jìn)程。經(jīng)常交流。經(jīng)過多種媒介，特別是廣泛的面對(duì)面的交流。系統(tǒng)監(jiān)視工程執(zhí)行。經(jīng)常走動(dòng)，回想正式的報(bào)告。這些都?xì)w功于NAPCO的系統(tǒng)進(jìn)程，這些是用來協(xié)助 加強(qiáng)不同的部分之間分配工程的協(xié)作。就這樣，規(guī)那么很簡單，很容易就可以實(shí)施，并且可以實(shí)現(xiàn)一定程度的靈敏性。深謀遠(yuǎn)慮的成果?！白袷匾?guī)范進(jìn)程并不意味著呆板Cheung指出“當(dāng)他沒有為靈敏性安排空間的時(shí)候，他注定要制造出官僚和不用要的紙頭任務(wù)。重心應(yīng)該一直是一切

11、問題的歸宿。歸宿香港Chek Lap Kok國際機(jī)場的蔓延是整個(gè)工程管理進(jìn)程的適宜的高潮。到2040年。假設(shè)允許有模型的增長和開展，與Kai Tak不同的是，新的機(jī)場每天營業(yè)24小時(shí)。Chek Lap Kok有年承載力3500萬的客運(yùn)，300萬噸的貨運(yùn)，并允許一定規(guī)模的擴(kuò)張，直到2040年?？瓦\(yùn)重點(diǎn)建筑機(jī)場的重點(diǎn)部分包容288高科技檢票臺(tái)，高效的平安系統(tǒng)，溫馨的大廳，用戶友好的設(shè)備，2.5千米的挪動(dòng)通道，以及無人駕駛的班車，乘客經(jīng)過班車可以從一頭的終點(diǎn)到達(dá)另外一頭。516000平方米的終點(diǎn)站世界上最大的一個(gè)每小時(shí)可以處置5000多個(gè)乘客。NAPCO作為工程經(jīng)理的作用并沒用在開場運(yùn)營那天就終止了

12、。實(shí)踐上，Cheung強(qiáng)調(diào)說，這僅僅標(biāo)志了另一個(gè)進(jìn)程的開場，這個(gè)進(jìn)程需求不停的監(jiān)視每一個(gè)活動(dòng)，做出進(jìn)程每一步的圖表，從波折中汲取教訓(xùn)?！肮こ坦芾硎且粋€(gè)沒有休止的責(zé)任他又說，“它需求不停的了解商業(yè)需求。一個(gè)工程只需在它完全滿足這樣的需求才是勝利的。顧客需求改動(dòng)，所以工程經(jīng)理的責(zé)任是很快的順應(yīng)這些需求。Celille Austria是world executives digest的副總編。World executioves digest在線。見相關(guān)的文章：“工程失敗的教訓(xùn)( HYPERLINK wed.asiansources/TECHNIC/OPERA/M97DEOMI.HTM wed.asia

13、nsources/TECHNIC/OPERA/M97DEOMI.HTM)陪審員所列的香港機(jī)場失敗的緣由過分自信，短少協(xié)助和人物的沖突是困擾香港機(jī)場開場運(yùn)營的問題。 Wang huiling 香港記者昨天一司法委員會(huì)說，過分自信，短少協(xié)助和在機(jī)場權(quán)益AA上的人員的沖突導(dǎo)致了去年6月新機(jī)場的混亂。它挑選出了要擔(dān)任的4個(gè)AA官員：前CEO Henry Townsend,前工程指點(diǎn)Douglas Oakervee,信息技術(shù)指點(diǎn)Kironmoy Chatterjee,和機(jī)場管理指點(diǎn)Chern Heed.雖然由首席秘書Anson Chan擔(dān)任的謀劃指點(diǎn)委員會(huì)也應(yīng)該擔(dān)任，但是并沒有把她挑出來批判，這是由總執(zhí)

14、行官Tung Chee Hwa提出的，他說任何政府官員是不應(yīng)該遭到個(gè)人批判的。這份報(bào)告是法官Woo Kwok Hing和商人Edgar Cheng預(yù)備的，并在星期三呈交給Tung，昨天就公開了。兩個(gè)人同時(shí)強(qiáng)調(diào)說，調(diào)查是在公平獨(dú)立和無偏見中進(jìn)展的。當(dāng)航班信息系統(tǒng)缺點(diǎn)的時(shí)候，使原來引以為豪的去年六月開場運(yùn)營的機(jī)場成了侮辱。行李處置系統(tǒng)也有缺點(diǎn)，空調(diào)，電梯，公用也同時(shí)出了問題。報(bào)告中，兩個(gè)委員指出Townsend博士對(duì)機(jī)場謀劃指點(diǎn)委員會(huì)做了兩個(gè)誤導(dǎo)陳說，他通知委員說航班信息陳列系統(tǒng)有98.7%的可靠度，還說平安系統(tǒng)曾經(jīng)勝利地檢測了。他們還說，這些偽造的陳說是“最可氣的并且他曾經(jīng)“背叛了委員們的信任。

15、效力官員Chern Heed由于沒有糾正Townsend博士的陳說也遭到了指摘。報(bào)告評(píng)議說他沒有這樣做“暴露了他不老實(shí)性報(bào)告還否認(rèn)了新機(jī)場在6月運(yùn)營決議是政治緣由的結(jié)論，報(bào)告指出這并沒有證據(jù)?，F(xiàn)實(shí)上，法官Woo說，假設(shè)開場運(yùn)營的時(shí)間可以推遲2個(gè)月的話，這些混亂也許會(huì)防止的。這其中的緣由是：機(jī)場從在開場運(yùn)營后的混亂中大約5到6天開場恢復(fù)正常了，貨運(yùn)系統(tǒng)在六周后也恢復(fù)正常了。Tung先生對(duì)報(bào)告人說政府接受了報(bào)告的批判?！笆潞舐斆?，應(yīng)該做更多的來監(jiān)視工程的終了階段，但是我們還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到有關(guān)的官員曾經(jīng)很信任，并根據(jù)他們所能得到的信息做了能做的事情。新的首要執(zhí)行長官，Billy Lam先生說，曾經(jīng)成立了

16、一個(gè)任務(wù)組檢查報(bào)告，這樣的行為能夠?qū)⒉焕趹?yīng)該擔(dān)任的人。留意他的FDDFSs和ACCs香港假設(shè)香港Chek Lap Kok新機(jī)場開場運(yùn)營讓人頭痛的話，讀官方的調(diào)查報(bào)告幾乎聳人聽聞。昨天長達(dá)702頁的冊(cè)子用首字母縮寫的方式水印了。報(bào)告用了知名公司的縮寫方式，但是也有大量的像HO.KIA-ASP,AMFSRC和FDDFS官樣文章。試著讀。談到一個(gè)有心臟病，并沒有及時(shí)送到醫(yī)院的乘客，委員會(huì)說正在采取措施改善效率?！癆A和FSD正在FSCC和ACC之間安排直線，這樣，未來要求ACC的車輛不用經(jīng)過AMFSRC報(bào)告說。路透社要結(jié)果，不要借口Get Results, Not Execuse從任務(wù)場所中消除借

17、口的五個(gè)步驟James M. Bleech and Dr. vDavid G. Mutchler許多經(jīng)理都問“我們?cè)鯓訕硬鸥芍绬T工是真有正當(dāng)理由還是在找借口而已？這個(gè)問題以為要想杜絕借口，首先必需可以區(qū)分正當(dāng)理由和借口。正當(dāng)理由和借口的區(qū)別是什么呢？想象他管理以下員工。假設(shè)以下情況出現(xiàn)，他能不能判別誰給的是正當(dāng)理由，借口，或者無法判別所給信息缺乏，無法決議？Mark上班遲到了45分鐘。問他去哪兒了，他說由于交通事故在路上被堵了45分鐘。David今天沒有參與一個(gè)重要會(huì)議。他妻子打說來說他得了感冒，今天不能來上班了。Cheryl通知他她的任務(wù)隊(duì)伍曾經(jīng)落后進(jìn)程安排了，緣由是4個(gè)人中有兩個(gè)忽然辭職

18、。假設(shè)他給的答案和大部分人都一樣，多半能夠是“無法判別。正當(dāng)理由和借口之間難以界定，在公司內(nèi)確實(shí)有發(fā)生，只不過公司的范圍更大一些。在任務(wù)場所內(nèi)，兩者之間潛在關(guān)系更加復(fù)雜。隨著員工、經(jīng)理、部門、區(qū)域、步驟、系統(tǒng)和功能數(shù)量的添加，找借口的時(shí)機(jī)也大大的添加了。然后，借口就會(huì)在公司內(nèi)蔓延，但是，破壞不是一天就能看得出的，正如癌癥不是一天就能生成的。但是日積月累，這種破壞就象癌癥一樣，越長越厲害，而且還有一點(diǎn)和癌癥很象假設(shè)這個(gè)問題的增長不經(jīng)抑制，時(shí)間一長，會(huì)對(duì)它依靠的身體產(chǎn)生致命破壞。在公司內(nèi)想要消除借口，需求對(duì)問題重新定義，需求從一個(gè)完全不同的視角尋覓方法，這樣做可以上我們以一種新的更有力的方法來杜絕

19、借口的產(chǎn)生。從事戰(zhàn)斗。認(rèn)識(shí)到借口是一種真正的問題是開場戰(zhàn)斗的第一步。一旦認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，那么補(bǔ)救的方法就在不遠(yuǎn)方了。重要的是，補(bǔ)救的方法由五步組成。承諾。要想在今天的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中獲得勝利，他必需保證使本人的價(jià)值觀念對(duì)于他公司的行動(dòng)產(chǎn)生指點(diǎn)性的影響，比他的眼力和義務(wù)觀念更有影響。尤其重要的是，他的價(jià)值觀念必需不是“借口。診斷。他的公司由三個(gè)不同的內(nèi)容組成：組織構(gòu)造、過程和人員。公司的組織內(nèi)容字面來看是公司的組織方法。這是組織流圖。過程是指公司利用不同的系統(tǒng)用來完成必需的義務(wù)。人員，當(dāng)然是指公司內(nèi)部承當(dāng)各種職位的任務(wù)人員。從技術(shù)角度來講，公司的組織和過程內(nèi)容不能夠制造借口，只需人才干做到這一點(diǎn)。但是組

20、織和過程有內(nèi)在的弱點(diǎn)，可以助長借口的生成，就象一個(gè)虛弱的免疫系統(tǒng)容易讓病毒入侵，并在身體中傳播一樣。當(dāng)他在檢查組織構(gòu)造和過程的時(shí)候，他不是在尋覓借口本身，而是在尋覓虛弱的條件環(huán)境在其中，借口得以發(fā)生。為了除掉這些借口，他必需先除掉人們尋覓借口的理由。他必需采用一種系統(tǒng)化的方法將他的公司變?yōu)橐粋€(gè)非凡的組織。原那么：診斷永遠(yuǎn)不要從“人的層次開場。除非他知道這些借口哪些是由于組織產(chǎn)生的，哪些是由于過程產(chǎn)生的，否那么他不能夠哪些借口和員工有關(guān)。對(duì)于任何難以捉摸和客觀的事情來說準(zhǔn)確診斷的關(guān)鍵在于從盡量多的角度看問題。例如，上層管理層會(huì)從一個(gè)角度看問題，而中層管理層會(huì)有另一個(gè)角度，消費(fèi)線上的工人還會(huì)有另一

21、個(gè)不同的角度。集成。消除公司內(nèi)的借口是他的首要義務(wù)。這個(gè)過程始于指點(diǎn)，終于指點(diǎn)。沒有好的指點(diǎn)，這個(gè)義務(wù)不能夠?qū)崿F(xiàn)。假設(shè)那種干涉方法需求培訓(xùn)，安排或者交換某些人員，就必需求那樣做。每一個(gè)，無論大小，都在以各種各樣的方法提高本人的組織，過程和人。大多數(shù)公司都有一個(gè)概貌陳說。但是很少有公司把這些集成一個(gè)一致的系統(tǒng)。集成一致系統(tǒng)是承繼步驟的重點(diǎn)。例如，當(dāng)他雇一個(gè)員工的時(shí)候，會(huì)不會(huì)調(diào)查他有沒有找借口的背景？他有沒有問一些個(gè)人價(jià)值觀的問題以看看他們是不是堅(jiān)持一向不找借口？假設(shè)一個(gè)公司的價(jià)值觀念為“消除借口，但是卻沒有將其溶入組織、過程和人中，那么這個(gè)公司就象拔河競賽中的一只隊(duì)伍，隊(duì)伍中的每一個(gè)人都朝著不同

22、方向用力。這只隊(duì)伍沒有往一個(gè)方向努力。任何內(nèi)部協(xié)調(diào)的競爭者都必然能勝出。相反，可以將“消除借口這一目的溶入整個(gè)系統(tǒng)的公司將會(huì)做為一個(gè)一致單位努力，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越那些沒有給予足夠注重的公司。心所向往的地方，會(huì)有千萬條路通向那里；一旦心志不堅(jiān)決，就會(huì)找到萬千條推脫的理由。 無名氏 執(zhí)行。這個(gè)階段包括五個(gè)步驟，讓公司員工最終不再尋覓借口：步驟1動(dòng)機(jī)買進(jìn)。在今天，任務(wù)場所中鼓勵(lì)員工意味著經(jīng)過協(xié)助 他們認(rèn)清對(duì)于他們來說什么樣的變化是有價(jià)值的來使他們改動(dòng)。步驟2責(zé)任建立和關(guān)鍵執(zhí)行要素。通常來說，人們要開場了解定義3到5個(gè)要素對(duì)公司的重要性。尚未完成的任務(wù)是將一樣的概念傳播給每一個(gè)員工。最終目的是每位員工都能

23、有3到5個(gè)要素作為本人的責(zé)任。曾經(jīng)開場將員工責(zé)任和關(guān)鍵要素聯(lián)絡(luò)到員工行為中的公司將會(huì)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)顯著的特點(diǎn)。員工行為將會(huì)有顯著的特點(diǎn)。員工行為將會(huì)有顯著改觀，這是首要的責(zé)任的目的。相反，職工會(huì)根據(jù)需求采取更大的靈敏性，只需重點(diǎn)是他們的行為不是在找借口。步驟3基準(zhǔn)。假設(shè)他想提高某件事情，他必需先衡量一下這件事。定基準(zhǔn)所做的任務(wù)就是建立一種方法，可以丈量他要采取行動(dòng)的進(jìn)展。想要知道某些可以丈量的要素能否曾經(jīng)獲得，他必需定期丈量這些要素。否那么，他會(huì)留下太多問題需求結(jié)實(shí)。這會(huì)為沖突，責(zé)任，指摘和其他一些與借口有關(guān)的行為提供滋長的溫床。步驟4指點(diǎn)。尋覓實(shí)踐適當(dāng)給予員工知道對(duì)今天的經(jīng)理來說是一項(xiàng)非常困難的挑

24、戰(zhàn)，假設(shè)存在對(duì)于管理構(gòu)造的奉承和員工對(duì)經(jīng)理比例的添加。然而，說它困難，有一部分緣由其實(shí)是指點(diǎn)任務(wù)經(jīng)常建立在“說而不是實(shí)踐協(xié)助 的根底上所致。指點(diǎn)任務(wù)的關(guān)鍵在于不要每個(gè)星期化兩個(gè)小時(shí)坐下來由經(jīng)理通知員工應(yīng)該怎樣樣做。相反，員工應(yīng)該將經(jīng)理作為良師益友，在他們的影響指點(diǎn)本人應(yīng)該怎樣做。步驟5認(rèn)識(shí)。當(dāng)一個(gè)公司勝利地完成了“消除借口行動(dòng)之后，很顯然應(yīng)該舉行慶賀活動(dòng)了。記住在慶賀活動(dòng)上，大家都要自制。不要忘記，沒有任何報(bào)答的完成義務(wù)就象贏了奧運(yùn)會(huì)馬拉松競賽卻沒有拿到金牌一樣。最后，完成“消除借口行動(dòng)的主要力量在于員工而不是經(jīng)理。在任何一個(gè)組織中，每個(gè)人的目的應(yīng)該是對(duì)組織中每個(gè)員工賦予權(quán)益。這個(gè)目的可以經(jīng)過

25、“消除借口行動(dòng)來到達(dá)。陰影中的潛藏問題無論哪里，只需出現(xiàn)借口，這個(gè)地方必然是有借口存在的理由，但是這種借口應(yīng)該產(chǎn)生破壞性作用?！爱?dāng)他們?cè)谧鰶Q議的時(shí)候，他們根本沒有興趣聽我要說的話，所以這根本不是我的責(zé)任。“否認(rèn)責(zé)任“我最近幾個(gè)星期非常忙，我會(huì)盡快處理的?！巴涎印拔覀円郧皬膩頉]有做過，或者“這不是我們做事的方法?！叭狈ψ兺ㄐ裕半U(xiǎn)性，和發(fā)明性“對(duì)于這種任務(wù)，我從沒有接受過培訓(xùn)。“缺乏才干，否認(rèn)責(zé)任“不是我的錯(cuò)，是命令的緣由。我依然應(yīng)該得到資金?！皩?duì)于責(zé)權(quán)態(tài)度“我們從沒有想過參與競爭。在很多方面，每個(gè)人好象比我們強(qiáng)一大截?！氨^工程失敗的教訓(xùn)Lessons from Project Failure

26、勝利的工程經(jīng)理往往首先發(fā)現(xiàn)無用的東西，再找出最有用的東西。作者DR.OP. KHARBANDA和DR.JEFFERRY K.PINTO悉尼歌劇院(SOH)的帆式屋頂是另人難以忘懷的標(biāo)志。然而，他卻從一開場就遭到很多問題的困擾。悉尼歌劇院原先的想象是由建筑師JORN UTZON起草的，該方案在1957全球40多個(gè)國家的700多部作品猛烈的競爭中脫穎而出。雖然該方案并沒有到達(dá)設(shè)計(jì)要求的特征，但是評(píng)委們被該方案的優(yōu)美打動(dòng)了，他們?cè)u(píng)定該設(shè)計(jì)方案不僅是最好的，而且是最經(jīng)濟(jì)的。當(dāng)UTZON的設(shè)計(jì)方案被宣布為中標(biāo)方案后，悉尼的以及其他地方一切的構(gòu)造工程師紛紛詫異。為什么？UTZON的板殼構(gòu)造屋頂比任何其他地

27、方的任何東西都要大并且還要寬。當(dāng)構(gòu)造工程師面臨他們以為的不可以跨越的困難的時(shí)候，他們感到非常的不溫馨?？瓷先?，評(píng)委們僅僅是被UTZON的優(yōu)美的設(shè)計(jì)方案所吸引而忽略了很多現(xiàn)實(shí)，比如，那時(shí)候還沒有任何的平面圖或者甚至是透視圖可以來描畫該設(shè)計(jì)方案。評(píng)委們希望的是“所交的設(shè)計(jì)方案很簡單。然而我們確信該設(shè)計(jì)方案的優(yōu)點(diǎn)，雖然還應(yīng)該制定一些規(guī)范和矯正方案。那么所謂的矯正的了解終究是什么呢？在悉尼歌劇院1973年完工之前，總的建造費(fèi)用是10千萬美圓，是原先估計(jì)的700萬美圓的將近15倍。從本人的錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)對(duì)一個(gè)工程經(jīng)理來說代價(jià)是非常大的。經(jīng)過學(xué)習(xí)工程的失敗可以發(fā)現(xiàn)一些詳細(xì)的教訓(xùn)，加強(qiáng)把減少錯(cuò)誤管理而到達(dá)勝

28、利的敏銳力。思索以下看似穩(wěn)妥的方法但卻會(huì)毀掉他的工程時(shí)機(jī)：忽略工程的投資者。工程的投資者包括客戶，總的市場環(huán)境，內(nèi)部功能部門，總經(jīng)理，工程組，以及外部的一些要素，包括環(huán)境的，社會(huì)的，政治的，或者是客戶的要素，他們對(duì)工程勝利的開場和進(jìn)展都有著影響。一個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的明顯的信息，是這些投資組的強(qiáng)有力的作用，這將對(duì)工程的勝利有著協(xié)助 或者妨礙的作用。假設(shè)有一點(diǎn)不調(diào)和的疑心，那么就要漸漸的分析緣由，和這些組一同任務(wù)，了解他們的想法，以此尋求必要的補(bǔ)救方法。太快地推行一種新的技術(shù)。塔科馬窄4個(gè)月后就倒榻了。它采用了一種很好的實(shí)際的新技術(shù)懸橋構(gòu)造，在多風(fēng)的地點(diǎn)建造一個(gè)非常狹長但是很窄的通道，結(jié)果是將“著名的實(shí)

29、際技術(shù)推向斷點(diǎn)。新的技術(shù)很誘人，由于它給公司帶來很強(qiáng)的競爭力。然而必需確保在第一個(gè)進(jìn)入時(shí)產(chǎn)品可以按照估計(jì)的結(jié)果開展。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)該退卻。工程總有時(shí)候會(huì)碰到費(fèi)事。一個(gè)測試優(yōu)秀的工程經(jīng)理的方法是看他如何可以盡快的把工程恢復(fù)到正常的軌道。工程經(jīng)理應(yīng)該經(jīng)常做的邏輯標(biāo)題是問假設(shè)出現(xiàn)了什么情況該怎樣辦。這些問題迫使工程經(jīng)理和小組積極的搜索能夠的問題，而不是等著問題來找他們。惰性扼殺新的點(diǎn)子。STEVE JOBS，蘋果公司的開創(chuàng)人，在18年前調(diào)查了復(fù)印機(jī)的研討設(shè)備，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，XEROX沒有可以將完全可以為電腦建立新的規(guī)范的機(jī)器推向市場。他將會(huì)猜測假設(shè)當(dāng)他通知XEROX早在六年之前就曾經(jīng)開發(fā)了這樣的機(jī)器，

30、然后就不斷沒有開展，那么XEROX會(huì)有什么反響。JOBS的疑心是可以了解的，由于短少毅力，XEROX就失去了電腦的指點(diǎn)位置。其他的就是歷史了。利用政治的有利條件和混亂來做艱苦的工程決議。在很多組織的政治環(huán)境中，任何能夠的重要的決議往往不是出于對(duì)整個(gè)公司利益的思索而做出的。這樣在掌權(quán)人和維護(hù)特權(quán)所做出決議注定是沒有效率的。不成認(rèn)工程的失敗。成認(rèn)失敗是最終決議的重要的要求。AT&T公司六年前的750億美圓投資到兼并NCR公司將會(huì)比長久的不講信譽(yù)的決議更有利。確定工程被無能的指點(diǎn)運(yùn)營。當(dāng)沒有強(qiáng)有力的指點(diǎn)確保工程組在正常的軌道上，大部分的工程開場進(jìn)入了沒有決議的真空，指示發(fā)出去后，就被廢除了，這樣一個(gè)

31、沒有目的的環(huán)境就構(gòu)成了。工程指點(diǎn)有權(quán)規(guī)劃分配資源，調(diào)動(dòng)人員的積極性，和投資者談判，煽動(dòng)整個(gè)開展進(jìn)程，并且不斷的關(guān)注最終的成果，也就是最后勝利的工程。從不進(jìn)展失敗后的回想。一個(gè)工程的失敗，往往是把結(jié)果盡能夠的藏起來。然而否認(rèn)是很簡單的，但是那是最糟糕的對(duì)待工程管理的方法態(tài)度。失敗教給我們很有價(jià)值的東西，假設(shè)我們可以很客觀地總結(jié)的話。節(jié)選取自“What Made gertie gallop?: learning from project failure作者DR.O.P. Kharbanda和DR. Jeffrey K. Pinto.版權(quán)1996 VAN NOSTRAND REINHOLD， NEW

32、 YORK， NY10003。DR.O.P. Kharbanda ( HYPERLINK mailto:opksoochak.ncst.erner.in opksoochak.ncst.erner.in) 是他的經(jīng)費(fèi)和管理顧問組的成立人。DR. Jeffrey K. Pinto( HYPERLINK mailto:jkppsuvm.psu.eud jkppsuvm.psu.eud) 是project management journel的編輯他的團(tuán)隊(duì)是如何交流的？How Does your team talk加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活力的第一步是要懂得團(tuán)隊(duì)成員如何運(yùn)用言語。ANNE DONNELLON交談是團(tuán)

33、隊(duì)任務(wù)的中心。經(jīng)過交談，團(tuán)隊(duì)交互信息、制定方案、執(zhí)行方案。在這些顯而易見的功能之處，團(tuán)隊(duì)交談還扮演著另外有力、微妙的角色。團(tuán)隊(duì)交談的方式反映了團(tuán)隊(duì)的過去和未來的走向。更重要的是，交談這種工具能用來改動(dòng)團(tuán)隊(duì)的目的甚至改動(dòng)團(tuán)隊(duì)的初衷。團(tuán)隊(duì)大多不去測試他們本身的活力也不查明活力的來源。因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員間傾向于相互指摘：“他不稱職，“她總是與他人意見相左。他們根據(jù)察看其他成員的行為相當(dāng)高的比例的是經(jīng)過說話得出了上述結(jié)論。頗有此挖苦意味的是親密關(guān)注組織成員所用的言語能使成員們認(rèn)識(shí)到除了個(gè)人能動(dòng)性和任務(wù)才干之外，還有更多的要素促成了組織的行為的構(gòu)成。但是團(tuán)隊(duì)交談不僅提示了團(tuán)隊(duì)活力還發(fā)明這種活

34、力。根據(jù)團(tuán)隊(duì)活力的特點(diǎn)我們定義了六種主要的團(tuán)隊(duì)交談：認(rèn)同感。組織賦予組織成員共同的身份。按照這一共同身份，組織成員逐漸構(gòu)成了共同的價(jià)值觀和行為方式。對(duì)多樣的身份進(jìn)展管理給任務(wù)團(tuán)隊(duì)提出了挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)成員以為他們的團(tuán)隊(duì)職能是怎樣團(tuán)隊(duì)就是怎樣。要是反復(fù)的參考功能團(tuán)的意見那么通常闡明該團(tuán)隊(duì)不是真正的團(tuán)隊(duì)。主要言語鑒別方式是包含性的復(fù)數(shù)名詞“我們、“他們和排斥性“他們。相互依賴。然而，這種相互依賴通常不被組織成員所覺察?，F(xiàn)實(shí)上，實(shí)踐團(tuán)隊(duì)和名義團(tuán)隊(duì)最大的區(qū)別就在于，實(shí)踐團(tuán)隊(duì)的成員能否都明確他們相互依存。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員相互依賴的時(shí)候，他們不僅在言談中反映出來，也運(yùn)用它。含有相互依存這種意味的言語提示著其他的團(tuán)隊(duì)成

35、員他們是相互依賴的。相互利益的認(rèn)同、反映個(gè)人需求、提議結(jié)合行動(dòng)、所求他人的觀念需求和偏愛，這些言語都闡明了相互依存。相反名義團(tuán)隊(duì)的特征是即缺乏相互依存性質(zhì)的說話又缺乏說話中能讓人覺得到相互依存意義的字眼。個(gè)人的客觀臆斷、要挾他人、對(duì)他人問題不予回答，這些方式都闡明了彼此獨(dú)立。權(quán)益劃分。組織中權(quán)益差別的顯示產(chǎn)生了不少消極影響，從壓制意見到行為的一致性。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)很能夠減弱這種權(quán)益的差別，由于組織上的個(gè)性沒有團(tuán)隊(duì)的個(gè)性重要。名義團(tuán)隊(duì)的成員很能夠運(yùn)用顯見反映權(quán)益差別的言語方式。由于他們更順應(yīng)組織方式而很少關(guān)懷團(tuán)隊(duì)的目的和所遭到的要挾。在說話人和傾聽者之間，強(qiáng)調(diào)權(quán)益差別的說話方式包括占支配位置、打斷說話、提問、要求和指示、轉(zhuǎn)換話題和反對(duì)。減弱權(quán)益差別的說話方式包括負(fù)疚、放棄、防止正面回答、間接的提問和要求以及用語禮貌。社會(huì)間隔 。由于權(quán)益差別減低了為團(tuán)隊(duì)目的所作的奉獻(xiàn)，所以必有別的方法能用來相互影響團(tuán)隊(duì)成員。言語顯示出