《MBA領導力》講義實錄DOC7

1、.：.；美國圣克拉拉大學列維商學院講義實錄主講嘉賓：美國圣克拉拉大學列維商學院的院長和指點力教授巴里波斯納(Barry Posner)訓練營普通人也可以擁有杰出指點力的“道路圖：指點者的五種行為以身作那么、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、鼓勵人心；指點者的十個使命明確本人的理念，找到本人的聲音；使行動與共同的理念堅持一致，為他人樹立典范；展望未來，想象令人激動的各種能夠 巴里.波斯納：很高興今天早上可以跟大家共同分享在指點力領域內的一些觀念，這些觀念不論大家身處政府機關，還是任何單位里面，我置信指點力對21世紀的任何人都是有用的。下面我們從這張圖片開場對指點力進展討論，這張圖片是展現(xiàn)淺笑性的女性

2、，在面對湍流的時候，依然堅持鎮(zhèn)定，就好像今天不僅在加利福尼亞，還是在中國，我們能夠每天都面臨各種各樣的變革，我們如何在變革當中依然可以神情自假設的面對變革。正如達爾文在物種來源開場所說的“世間得以生存的物種，并不是那些最強健的，也不是那些最有智能的，而是那些最擅長對變化作出呼應的。不論是只需短短歷史的美國，還是有5000年歷史的中國，要得以生存下去，我們知道不論對個體還是組織、國家，最重要就是要學會應對變革。在進展我今天演講之前，我想跟大家共同探求一個問題，無論他如今對指點力有何了解，他如何獲得這些知識，如何獲得這些了解的？有人有這樣的見解可以跟我們共享一下嗎？他是從什幺地方了解指點力知識的？

3、聽眾：經過察看。巴里.波斯納：他確實可以經過察看，他看到有些人效率特別高，因此他就模擬他們，他看到有些人效率低下，因此他就防止不要那樣做。 聽眾：另一個途徑是從書本獲得。聽眾：閱歷，從本人的任務中來。巴里.波斯納：假設他在任務當中做的有些事情使得他的任務特別高效，他就會采取這樣的方式，假設他做的一些方式使他的任務效率低下，他一定會想用其它的方式。我們略微總結一下，大家剛剛總結了三種途徑，于是我們從察看他人的閱歷總結真知灼見反映到書本上，不論美國、歐洲還是中國一切國家聚集在一同的，作為指點力個人表現(xiàn)到達頂峰的閱歷。我今天早上跟大家共享是于不論在政府機關還是私有企業(yè)，不論是在公司剛剛新職位的新人，

4、還是曾經在公司做到高層的人的閱歷，能夠像大家親身閱歷一樣，是曾經在指點力方面作出杰出表現(xiàn)的閱歷。在他曾經作為指點者，他表現(xiàn)最正確的一次，他采取什幺行動和行為？巴里.波斯納：今天我要跟大家討論的是我跟詹姆斯.庫澤斯共同的研討，我們有如此多的個案和調查、研討，我們分享這些指點者在指點過程當中的一切故事，因此我們得出是今天非常獨特的結論。我們發(fā)現(xiàn)每個人在指點力方面都有一些故事值得我們共同分享，而且我們也發(fā)現(xiàn)他們在討論指點和管理的時候，他們以為指點和管理是非常不同的。我們把一切的故事加在一同，我們得出關于杰出指點者的五個習慣，今天早上我們將一一看這五個習慣。第一個習慣：率先垂范我們的一位被采訪者，他在

5、一家德國企業(yè)任務的，他通知我們指點意味著他必需成為好的典范，為他人樹立典范。下面讓我們跟大家共同分享麥瑞的故事，他是加利福尼亞一家高新企業(yè)的一個主管，他給我們講的故事是這樣的，他們企業(yè)面臨姿態(tài)，每個人都必需努力的任務，他通知下屬每個人都要努力的任務，他跟我們分享的故事是這樣的，他一天早上忽然接到獵頭公司的，他說我們知道他公司非常的困難，我們想問一下他們能否想換一個任務，他說我有一個會要開，對不起，開完了會我會通知他。結果在會議上面對一切的員工說，幾分鐘之前我接到獵頭公司的，問我能否要換一個任務，我明確通知對方我不會換任務，由于如今是公司的困難時辰，我希望一切人在面臨獵頭公司打來的時候，可以明確

6、的通知對方不，我不想換任務。但我會作出表率，我會議終了之后會給獵頭公司打，明確的通知他們，不，我不想換任務。 接下來我要跟大家分享的是威廉的故事，他在美國空軍學校做了一個實驗，他請美國空軍學校的學生們直接給上司評分，問他們上司能否是他們的行為典范，符合的程度怎樣？學生在回答的時候出現(xiàn)三種不同的情況，有人非常一定的說“是，他是我的行為典范。還有人說“不清楚，還有人說“他不是我們的行為典范。他們發(fā)現(xiàn)，上司行為是他們行為典范的學生，他們在各項方面的表現(xiàn)成果要顯著高于說“不清楚，或者“不是典范的學生，不論在實際課，還是運動課方面。這就是我們所說的指點者要率先垂范，指點者要身先士卒。每個人都想上天堂，但

7、沒有人想先去死。作為指點者我們必需置信我們的未來會實現(xiàn)，假設他連這個未來能否可以實現(xiàn)都不置信的話，那幺這個未來是絕對不會實現(xiàn)的。要做到率先垂范一定要找到本人的聲音，怎幺找到本人的聲音呢？就是看價值觀，就是在生活當中哪些事情看的重，哪些事情我們并不看重它。第二個習慣：共啟愿景就是指點者擅長看到未來、看到這個圖片，并且可以激發(fā)起他人對這個圖片的共識。下面一個故事麥瑞，是南美洲國家智利的一個官員，他每天做的事情就是跟團隊創(chuàng)設一個愿景，這是經常會讓學生做體驗式學習，請大家想象一下，他站在這幺長、這幺寬的兩個木板上，大家可以看到，底下是兩個板子。義務就是不允許任何一個人從板子上掉下來，而且從目前挪到未來

8、設定的未來，非常像大家做拓展訓練的時候會經常遇到這個問題。其實這個游戲主要是讓大家獲得這樣一個認識，其真實一個組織當中，不論他職位是高，還是低，不論他身體強健，還是身體懦弱，不論他是很聰明，還是很傻，其實沒有一個人可以完成這個義務，只需大家齊心協(xié)力才可以完成這個義務。在這種情況之下，一定要有人站出來組織和指點，大家一同喊一二三抬左腳，一二三抬右腳，大家齊心協(xié)力向前。我們要闡明的是在組織當中，我們必需是有組織的，不論每個人是面向何方的，大家都必需朝著一個方向前進。當我們組織日益龐大起來的時候，我們就會遇到這樣的問題，組織里面會有各種各樣不同的想法，把組織拽向不同的方向，這時候就需求有一個人起來組

9、織大家可以齊心協(xié)力的向一個方向。在這種情況之下，由于組織越來越龐雜，人與人之間沒有很多的溝通，但必需向一個方向前進，被通知向一個方向前進。在這種情況之下，我們要可以繼續(xù)前進的話，就必需保證大家勁往一處使，心思面都往一個方向，假設大家沒有很好的溝通，沒有一個共同愿景的話，就不知道前進的方向，共同的愿景就是讓大家知道我們朝向何方，我們隊伍應該朝哪一個方向前進。巴里.波斯納：這是戴爾電腦公司一位高層的話，他跟我們分享了他在拓展訓練當中真實的心得，當人們處在不同時期的時候，人們會感到很受波折，假設大家都齊心協(xié)力朝向一方，日程表都安排一致的話，就會沒有波折感，而且也不會有很多政治斗爭的出現(xiàn)。剛剛說了要使

10、我們的員工齊心協(xié)力往一個方向前進，那我要問大家的是員工希望得到管理層哪一方向的信息呢？他們想獲得兩類信息。實踐上他們只想知道兩件事情，第一就是我組織朝向何方，第二我在其中扮演什幺角色，就是我的任務和我企業(yè)的愿景是如何配置的。這里給大家講一個關于信任的問題。下面我們給大家舉一個例子闡明，我們經常被告知不能做這個事情，經常被告知這個事情在中國行不通，在美國可以行的通，就像這張圖片的告示上說的，“不要去喂熊。這塊舉了一個例子，出來一個小動物，是一種鼠類，身上掛了一個牌子說我不是一個狗熊，它長的非常大，遠遠看像一個狗熊，這其實是要通知他這鼠跟狗熊是不同的。我們未來共啟愿景我要為各種未來能夠性做各種的想

11、象，另外我們要傾聽他人的聲音，傾聽員工有什幺需求，跟他們共享我們的愿景。 第三個習慣：挑戰(zhàn)陳規(guī)指點者總是把我們帶向從未閱歷過的領域，因此指點者必需挑戰(zhàn)陳規(guī)。我們看一下湯姆斯跟我們說的，他說的是指點力是經過順應實踐情況，從實際中去學習。我們來看另外一個人的故事，他說“我們勝利是變革最好的理由，闡明的是指點者永遠不能拘泥于現(xiàn)狀，一定要面對未來，而且我們一定要置信明天更愉快，為了更愉快的明天我們一定要挑戰(zhàn)陳規(guī)。我要說的是當6500個人聚集在一同的時候，為了一個長久方案任務的時候，他們必需知道創(chuàng)新是最重要的。我要闡明一個主題，就是指點者要思索各種各樣的能夠性，而且他總是以為會有百分之百的能夠性會獲得勝

12、利。我們看一下3COM公司的閱歷，這個公司的特點就是非常具有創(chuàng)新性，而他們以為創(chuàng)作性錯誤，所以一開場就通知員工每天要犯十次錯誤，假設每天犯的錯誤不到十次，那闡明他的努力還不夠。假設不犯錯誤的話，他怎幺知道他在學習和提高呢？所以當他犯錯誤的時候，是給他本人一個提高和學習的時機。但我們犯錯誤并不是作為狂熱的犯錯誤者，這里他援用一個南非的寓言，“絕對不要用兩只腳試水的深淺。他并不是狂熱直接的往前沖，他必需非常明智的，雖然允許他犯錯誤，但他也要非常有明智的進展實驗。所以當我們挑戰(zhàn)陳規(guī)的時候，在為本人尋覓時機，經過犯錯誤進展各種新東西的實驗。第四個習慣：授權于人實踐上指點者所做的任務，就是使他的下屬可以

13、成為指點者。那幺瑞士的一家信息管理公司就跟我們共享了他的閱歷，他說他不要以為本人是最好的、可以做好一切的事情，實踐上只需團隊才干協(xié)助 他得到最好的結果。哈佛商學院一位教授研討闡明，勝利的關鍵在于管理者創(chuàng)建一個支持聯(lián)盟的才干。加拿大和美國的一家咨詢公司，他們做的一項研討將培訓上的投資進展了相互比較，他們發(fā)如今培訓上的投資平均程度高的公司，會在以下得到報答，比如消費者的效力程度、員工對公司愿景和價值觀的了解以及和公司愿景和價值觀堅持一致的程度。我下面說的問題大家可以有租車的閱歷，假設他租了一個輛車，這輛車搞臟了，他在還車之前會清洗它嗎？我置信大部分人會說我才不會洗它，這是租來了，又不是我本人的。試

14、想一下，在他的組織當中，會有多少人以為這個事情不關我的事情，這個不是我的責任，這個不是我的義務?？梢允跈嘤谌说闹更c者，會讓下屬認識到這是我本人的事情，我是公司的主人，一切的事情都和我有關。我們來看一下史努比曾經的一幅漫畫，他曾經跟本人的下屬說，大家都集合在一同圍成一個圈，說他們說這是什幺？由于我是指點者嘛，所以我把我的相片弄在了旗幟上面。接著他跟本人的下屬說，想象一下在前進的道路上，我們舉這個旗幟，旗幟上有我的照片，會是什幺樣子的？結果下屬給他反響，史努比非常民主了，所以問他們說他們有什幺更好的主意嗎？我們看更好的主意是什幺呢？每個人都在本人的旗幟上把本人的照片放上去了，但每個人都還跟著史努比

15、后面前進。這就是我說的授權于人。讓每個人知道他所做的事情是非常重要的，但讓每個人都配合一致向同一個方向前進。當我們授權于人的時候，我們經過提升目的和創(chuàng)建信任來協(xié)作，我們來經過授權來授權于人巴里.波斯納：第五個習慣：鼓舞人心我們看一下英語的詞Encourage，我們把En去掉看courage，是勇氣的意思，指點者帶著下屬到達從未到達的地方，指點者一定要給下屬勇氣，要鼓舞他們，向這個目的前進。我們經常在研討當中問被研討者一些問題，為了表現(xiàn)出本人的最正確程度，他需求被鼓勵嗎？在我們訊問這些問題的時候，我們通常表如今我們的聽眾當中，最多只需一半會舉起手說，“是的，為了到達最正確程度，我們需求鼓勵。鑒于

16、只需一半人對我們問題基于一定的回答，我們換了一個提問的方法，就是當他獲得鼓勵的時候，表現(xiàn)能否會更好一些呢？大家想一下，當我們問這些聽眾這個問題的時候，他們覺得會有多少人把手舉起來？正如大家所想象的，當我們換成第二個方法問的時候，幾乎一切人都舉手說是的，假設是這樣的話，我們?yōu)槭茬壅f我們不需求鼓勵呢？意大利的美凱麗曾經跟我們說過，假設勝利完成一個義務，我們一定要對下屬進展口頭表揚。下面跟我們共享的例子是本，他是一個殘疾人，他腿斷了，截肢了，用兩個拐杖走路，但他爬上了華盛頓最高的山峰。他跟我們分享攀爬中的一段故事，在攀爬過程中要翻過一片冰雪覆蓋的地方，必需一只腳先踩住，然后另外一只腳再上去，但由于他

17、是殘疾人，不能夠這樣做，他撲倒在地上，然后往前，經過不斷地撲倒然后過了這個冰雪地帶。他不是單獨一個人登山，是跟著登山隊，當?shù)巧疥犃私膺@個情況之后，隊長做了一個事情，隊長先用冰鑿在地上砸一個一個坑，然后作為支點協(xié)助 他前進。在接下來的4個小時之后，女兒不斷伴隨在他身邊，不斷不斷鼓勵他，說“爸爸他可以做到，他是世界上最棒的爸爸，爸爸他一定可以做到。當我們問他指點力是什幺時候的時候？他說我女兒做的就是指點。有我女兒的鼓勵，我就絕對不會放棄。 我想問大家一個問題，他們終身中是不是被贊賞的太多了？這個問題問的太愚笨了啊。每個人都不會覺得到在終身中被贊賞的過多，關鍵是當我們說謝謝他的時候，如何表達出我們欣

18、賞與贊賞的態(tài)度？澳洲的泰德跟我們共享了閱歷，我在組織里面扮演的角色就是一個拉拉隊長，我總是到我的公司當中去，比如跟銷售部的經理說，他做的棒極了，公司非常贊賞他做的奉獻，我跟消費部長也這幺說，就是對他對公司做的奉獻進展贊賞。剛剛我們說過，本說“有我女兒的鼓勵，我就不會放棄。在泰公司也一樣，員工說“有泰德這樣上司的鼓舞，我們還有什幺勇氣放棄呢？美國版每年都會評出最受尊重的公司，他們發(fā)如今100強公司，里面都有慶賀的公司文化，就是感恩、認可、贊賞。我們經過對個人優(yōu)點的賞識奉獻，更重要是經過創(chuàng)建大家庭的覺得，來慶賀價值觀和勝利。以上就是跟大家共享的我們一切的故事和我們研討的發(fā)現(xiàn)成果。當我們向剛剛開場講

19、課之前問大家的問題，回想一下他作為指點者個人表現(xiàn)最正確的時辰，我們聽到這五種聲音，也就是杰出指點人的五個習慣“挑戰(zhàn)陳規(guī)、率先垂范、共啟愿景、鼓舞人心、授權于人。在停頓之前，我想給大家留幾分鐘的時候，我們討論一下，在這些故事當中我講到的，還有哪些我沒有講到的東西，跟我共同分享一下。聽眾：在前面第一次打出五個習慣，從率先垂范開場，這張幻燈片順序出現(xiàn)了變化，這個變化有什幺關鍵點在里面嗎？ 巴里.波斯納：非常贊賞他提出的這個問題，我要說的是我確實是在這里把他們的順序做了變化，實踐上他們并不是有順序的，他們五個必需作為整體，有機的結合在一同。就像他在奧林匹克競賽當中五項全能一樣，他要在每一項上都做的很好

20、，他才干拿到冠軍。有的指點者從贊賞他開場，有的是從挑戰(zhàn)陳規(guī)開場，沒有定數(shù)他從哪一項開場，但這五項是一個整體，都要做好才可以。聽眾：他剛剛跟我們說指點和管理是不同的，他給我們講了很多指點力重要的方面，但在公司當中管理也是非常重要的，我們如何在管理和指點當中獲得一個很好的平衡？巴里.波斯納：謝謝他的問題，我今天早上主要是集中在指點力方面，我想從兩點回答他的問題，第一點，首先我以為管理和指點都是非常重要的，但管理和指點是不同的，作為指點重要是和變革有關，他要率領他的團隊，率領他的下屬，要指點他們到達未知的未來。但作為管理主要是和處置復雜情況，使一個組織內部井然有序。第二點，在今天的社會當中，作為一個好的管理者，他必需求學會指點，但作為一個好的指點者，他未必要掌握管理。我想問一下在座有多少人以為指點力