案例績效考核：這家IT企業(yè)考核為什么失敗

1、.：.；這家IT企業(yè)的年終考核為什么會失敗?眼看著又到年終了，不少企業(yè)和單位開場張羅著考核：印制表格、量化任務表現(xiàn)、寫自我評價與指點評價、評定等級但結(jié)果出來，許多企業(yè)感到并不勝利，沒有到達目的。考核為什么會失??？緣由何在？專家歸納出了以下幾條主要緣由。案例：考核變成吵架我是一家中型IT企業(yè)的總經(jīng)理，每到年終都要對員工進展業(yè)績考評。去年的年終考評任務我感到不太稱心，我也曾總結(jié)過其中的緣由，但感到不太細。請問專家：導致考核失敗的緣由是什么？在考核中應該留意些什么問題？管理咨詢專家：先讓我們看一個企業(yè)的例子：某IT集團企業(yè)，下屬十幾個公司，其中銷售公司就有兩家。集團公司在年初的時候為每一個企業(yè)制定了

2、一個目的，但是到年終考核時，不單是銷售公司沒有完成義務，其他公司和部門任務完成質(zhì)量也不佳。此時大家最先指摘的是銷售部門，說他們沒有完成義務。兩個銷售公司非常氣憤，覺得總公司當初給定的目的就是不現(xiàn)實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務部門、消費部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。這家公司考核失敗的緣由，在于確立考核體系的時候本身就不是科學和客觀的，不符合企業(yè)的實踐情況。我總結(jié)了年終考核失敗的幾條緣由，企業(yè)可以對照分析本人的考核任務，不要出現(xiàn)下面的錯誤。緣由分析緣由1：考核沒有與目的堅持一致企業(yè)想到達什么目的，就應該考核什么。企業(yè)考核內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的詳細化，但

3、有些企業(yè)沒有明晰的考核規(guī)范，考核了一些無關(guān)緊要的工程，該考核的卻沒有做。緣由2：考核沒有偏重點考核內(nèi)容不能夠包括被考核崗位的一切任務內(nèi)容，考核應選擇崗位任務的主要內(nèi)容進展，不能夠面面俱到。對于難于考核的內(nèi)容也要謹慎處置，仔細地分析它的可操作性，不要考核無關(guān)的內(nèi)容?？冃Э己耸菍T工的任務考核，對不影響任務的其他任何內(nèi)容都不要進展考核?？己藨喾矫妫粦皇且粋€運營目的，建議在崗位分析的根底上，對考核內(nèi)容進展分類，例如可把考核分為重要義務、日常任務和任務態(tài)度這三方面。重要義務是指在考核期間被考核人的關(guān)鍵任務，往往列舉13項最關(guān)鍵的即可，如對于開發(fā)人員而言可以是考核期間的開發(fā)義務完成情況，對于銷售人

4、員而言是考核期間的銷售業(yè)績。緣由3：考核目的千人一面要確定和找到每一職位的關(guān)鍵業(yè)績目的，是考核勝利的根底。經(jīng)過專家對公司整體價值發(fā)明業(yè)務流程的分析，找出對其影響較大的目的。緣由4：考核目的不適宜從人們的客觀愿望和企業(yè)的開展需求上看，人們都希望業(yè)績是遞增的，但是就某一個企業(yè)而言，它在面向市場競爭的時候必需客觀一些，當企業(yè)的外部運營環(huán)境或者企業(yè)本身的運營才干遭到嚴重壓力的時候，這種目的非但不能上升，要能保住如今的業(yè)績就非常不錯了。目的要有可操作性，應有明確的定義和計算方法，易于獲得可靠的初始數(shù)據(jù)。緣由5考核目的沒有進展細化為了提高考核的可靠性，考核的尺度應該盡能夠細化。例如，對于員工的“任務自動性

5、目的的考核，假設只采用客觀尺度，能夠有這樣幾種規(guī)范：很好、較好、普通、較差和很差。但假設采用細化尺度考核時就會很細，考核的準確度也會添加。對于自動性的考核，可以細化為“具有非常豐滿的任務熱情，任務積極自動，根本無需他人監(jiān)視，積極參與艱苦工程開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或艱苦管理改革活動，且勇于承當有困難的任務的5分；“任務積極自動，很少需求他人監(jiān)視，可以參與艱苦工程開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或艱苦管理改革活動，面對困難不退縮的4分；“任務尚能自動，普通不需求他人監(jiān)視，可以參與新工程開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動，面對困難不退縮的3分；“在他人督促下可以完成義務或本職任務，也可以參與工程開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動，但安于

6、現(xiàn)狀，對額外的事缺乏熱情的2分；“對任務義務、本職任務都無精打采，需求不停地督促，即使在他人督促下有時也很難完成義務或本職任務，很少參與工程開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動的1分。緣由6：選擇考評人不適宜我們很多企業(yè)中都是大家相互評，或讓群眾給指點評，這是經(jīng)常采取的方法。如今很多企業(yè)采取的方法就是人跟人相比，相互評先進這樣一種做法，或者是完全由指點說了算，或者是說完全由員工說了算，這都是有問題的。有的企業(yè)把考評作為直線部門主管的事或只作為HR部門的事。在大多數(shù)企業(yè)中，HR部門在績效評價方面只負有協(xié)調(diào)設計和執(zhí)行評價方案的責任，而最重要的實踐操作，那么由直接納理人員擔任?，F(xiàn)實上，評價方案的勝利施行，必

7、需由HR部門和直線部門結(jié)合起來。緣由7：考評預備任務沒有做好 在360度反響評價系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓是必需的，因此組織要對考核者進展系統(tǒng)的培訓。公司針對直接考核者興辦專門的考核培訓課程，培訓中應強調(diào): 績效評價是全面的，并且是一個延續(xù)的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會，進展實際培訓。研討會普通召開23天，主要從以下4方面進展培訓：1培訓者經(jīng)過解釋性的培訓報告，減少評價者的寬宏型錯誤。 2對目的管理方法進展培訓，使部門主管同員工一同建立目的，然后在如何達成目的方面給予員工一定的自在，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問和促進者。 3開展全面管理培訓，提高評價者的管理技巧，

8、使其對員工的鼓勵可以恰到益處地掌握。4把“如何面談作為考核培訓的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓要求和開展方案。 最后，公司還有必要根據(jù)考核存在的問題經(jīng)常進展培訓。緣由8：考核中缺乏交流溝通 不少企業(yè)考核完了就完了，其實考核不是目的，而是一種手段。它的目的應該經(jīng)過考核來促進企業(yè)的績效、運營業(yè)績的提高和員工才干的開發(fā)。大部分企業(yè)在考核時根本沒有做反響，就是說考核完了并沒有告之被考核的人反響意見: “他的表現(xiàn)怎樣樣，我對他的期望是什么，他的差距是什么，他應該怎樣努力，我應該給他提供什么樣的協(xié)助 。 整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考核執(zhí)行者應不斷地堅持與員工的交

9、流，發(fā)明一個公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和根底，是績效考核的生命線： 1考評初期，經(jīng)理和所屬員工經(jīng)過雙向溝通確認業(yè)績考核規(guī)范和考核方式。 2考核期間，經(jīng)理應與員工建立并堅持各種暢通的溝通渠道，及時交流意見。 3考核之后，經(jīng)理應與員工正式面談，就考核結(jié)果及其緣由，成果與問題及改良的措施進展溝通。 4運用“一致評價過程的方法，對不同評價者的考核結(jié)果進展加權(quán)平均。 5公開交流，使員工隨時了解本人的業(yè)績情況。 6允許員工了解評價結(jié)果，并與之進展交流。有的企業(yè)的考評是“年僅一次，到了年底才想起來該考核了，但年初的目的方案沒有制定清楚，考評失去了根據(jù)，被考評者覺得不公平見本文開場的案例?？荚u任

10、務應該是一項繼續(xù)不斷、年年累月的活動。通用電氣GE公司對每個職員的考核是經(jīng)常性的、制度性的。每年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個人都要制定目的任務方案、確定任務義務和詳細任務制度。這個方案經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認后予以執(zhí)行。每3個月進展一次小結(jié)，核對執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步任務改良要求。到年底做總結(jié)考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司一致考核規(guī)范，衡量本人一年來任務完成情況，擬出本人應得的考評等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級，并寫出評價報告。對評為出色的員工還要附上其奉獻和成果報告，并提出對他們的運用建議和運用方向，對差等級的職員也要附有專門報告和運用建議。

11、職員的評價報告要經(jīng)本人復閱簽字，然后由上一級經(jīng)理同意。 緣由9：考核注重方式 許多企業(yè)把考評表格制定得非常詳細，對員工要求的目的制定得近乎完人，其結(jié)果往往是勞而無功、怨聲載道。對員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不適于作為考評內(nèi)容出現(xiàn)。有效的考評任務不是紙上談兵，最終過程取決于人，各種考評表會起一定的作用，但終究不能取代于一個懂得對雇員進展業(yè)績考評的管理者。 緣由10：考核不跟獎懲掛鉤 這種考核會讓員工覺得：考核只是走方式，做樣子。在GE公司，提高工資和提升職務是與任務考核嚴密結(jié)合的。GE公司的職員每年經(jīng)考核后，由低到高確定為五個等級。后三級人員將獲得職務或工資上的提升，第五級的職員要

12、遭到超級提拔。對待前兩級職員不是簡單地解雇了事，而是首先搞清他們?nèi)蝿詹缓玫木売?，然后給予他們再任務6個月的時機。在改良任務期間，公司對這部分人分三種情況處置: 重新分配任務; 減少他們原承當?shù)呢熑?，降級運用; 任務無法改良那么解雇。 除了提升和提高工資外，獎金也是一種獎勵手段。GE公司的獎金是和部門的經(jīng)濟利益相聯(lián)絡的，每年的獎金按級別不同而有所差別?？偣靖笨偛眉娓骷瘓F總裁每年的獎金是其年薪的30; 集團副總裁每年的獎金是其年薪的20; 集團其他高級經(jīng)理每年的獎金是其年薪的10; 中層經(jīng)理及其他經(jīng)理人員，其獎金不超越年薪的10。在鼓勵的同時，GE公司制定了非常嚴厲的懲罰方法，以約束公司職員的言

13、行，一旦有人違犯，輕那么罰款，重那么解雇。凡因違犯而被解雇的職員，很難再找到稱心的任務，因此這種情況很少發(fā)生。緣由11：錯誤的考評觀念 考評者在從事考評時應該采取何種行為對待被考評者，總是存在著種種不正確的思想觀念，通常是以為“員工不喜歡考評。其實員工最怕的是賞罰不明，或者根本沒有賞罰。沒有考評，自然也就無從賞罰，以為本人干得出色的員工一定會泄氣。員工也希望經(jīng)過考評知道本人哪里需求改良。 考核對于員工來說是個很好的時機，要充分把握這個時機，把他的需求提出來。上級跟下級應該利用考核的時機進展交流，這種溝通應該是經(jīng)常性的，而不是年終，應該每周都進展。這時候的管理者就真正成為一個教練，成為一個指點者

14、在協(xié)助 員工，這種上級與下級的關(guān)系也就變成非常交融，非常默契。 有的企業(yè)在考評時逃避沖突?？荚u者與被考評者之間產(chǎn)生的沖突，至少說后者的抵觸感是業(yè)績考評任務本身內(nèi)在矛盾的反映。不幸的是，好多考評人員卻千方百計將此轉(zhuǎn)變成一場溫暖的聯(lián)歡會，以表示對雇員的關(guān)懷。有些考評者當談到某員工任務缺陷時，總是避重就輕、避實就虛，愿望雖然良好，但效果往往適得其反。這樣，會使員工喪失對改良任務的洞察力。 有的企業(yè)在考評時考評人濫用職權(quán)，在有些人看來，考評是一次顯示誰是老板的難得時機。一有這種高高在上、輕視他人的固執(zhí)想法，在考評中就會淋漓盡致地流顯露來，被考評人自然感到他在整治他們，從而大為不滿，就不會對考評有熱情。 緣由12：失當?shù)目荚u技藝 眾多管理者缺乏激發(fā)雇員動機的考評技藝主要在于： 沒有注重考評地點的選擇，考評時大家集中在一個大會議室，惟恐他人看到本人是如何打分的，提心吊膽，最后干脆全打總分值，做好人。 提出一廂情愿的建議?？荚u終了，需求管理者提出某些建議，這些建議只需成為員工的本身要求時，才會被接受。不過，由于員工通常不會自動提出要求，所以考評任務必需在這方面做出“引導，最好用實例來證明考評的結(jié)果。把員工置于局外。許多管理者以為，有什么事需求跟員工討論呢？以為對下屬任務的考核，沒有必要讓他們知道結(jié)果。 既然