企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

1、.：.；企業(yè)的競爭戰(zhàn)略-中外管理 趙偉 1996.11企業(yè)的開展離不開競爭。隨著日趨猛烈的競爭，企業(yè)之間的關(guān)系變得微妙和復(fù)雜起來。本文引見如何巧妙地運用競爭關(guān)系戰(zhàn)略，使本人立于不敗之地。企業(yè)的開展離不開競爭。隨著日趨猛烈的競爭，企業(yè)之間的關(guān)系變得微妙和復(fù)雜起來。本文引見如何巧妙地運用競爭關(guān)系戰(zhàn)略，使本人立于不敗之地。 網(wǎng)絡(luò)關(guān)系也是消費力 進入九十年代，國外的企業(yè)界提出，決議未來企業(yè)績效的主要不是死板的消費要素，而是建立嚴密而相互影響的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的才干，這種才干在企業(yè)的內(nèi)部對管理人員和普通員工和外部都同樣重要。網(wǎng)絡(luò)也是消費力。 目前，企業(yè)對“關(guān)系的利用還存在局限，主要是對競爭關(guān)系的復(fù)雜性注重不夠。

2、對待競爭，絕大多數(shù)企業(yè)僅把它當作要挾去應(yīng)付，而不是機遇去把握，這使它們無法積極地、發(fā)明性地對待同類企業(yè)之間的競爭，化不利為有利。 五種競爭關(guān)系方式 競爭是個相互作用的過程。從某種意義上看，企業(yè)相互開展競爭的同時，也就產(chǎn)生了一定的依賴。因此，競爭對手之間絕非簡單的對立關(guān)系。國外總結(jié)出五種方式，如石圖所示： 五種企業(yè)關(guān)系方式表示圖 附圖圖 這五種關(guān)系方式代表了企業(yè)競爭關(guān)系的五個境界。 一、“彈子球方式完全競爭關(guān)系。運營完全一樣的產(chǎn)品，又不滿足已有市場位置的企業(yè)之間，經(jīng)常他來我往地相互沖撞。具有這種關(guān)系的企業(yè)往往是實力相當或接近、相互成為主要的和直接的競爭對手。 二、“蛛網(wǎng)方式普通競爭關(guān)系。企業(yè)間存

3、在分歧和對立，但偶爾也有共同利益。它們時而相互抵觸，時而相互依賴，企業(yè)目的交替變化。這是絕大多數(shù)競爭企業(yè)之間最普遍的關(guān)系。 三、“系統(tǒng)方式協(xié)作性競爭關(guān)系。競爭企業(yè)彼此存在較親密的關(guān)聯(lián)，仿佛構(gòu)成了一個系統(tǒng)，一方的行動總會在另一方得到反響，并引發(fā)變化。這種關(guān)系經(jīng)常存在于少數(shù)壟斷競爭企業(yè)之間，或某個較小市局面中的同類企業(yè)之間。 四、“一體化關(guān)系競爭性協(xié)作關(guān)系。競爭企業(yè)在某一方面或某一部分上利益完全一致，具備進展部分長期協(xié)作的根底。這種關(guān)系隨著跨國家、跨地域經(jīng)濟協(xié)作的昌盛而越來越常見。 五、“大同社會方式全面協(xié)作關(guān)系。競爭企業(yè)在一定條件下如受競爭壓力驅(qū)動或協(xié)作利益吸引到達整體利益一致，開場突破原來的企

4、業(yè)界限，從分立走向交融。這種情況多發(fā)生在位置減弱了的市場領(lǐng)先者與某個挑戰(zhàn)者之間，或蒙受生長阻力的幾個市場挑戰(zhàn)者之間，以及擴張余地有限的成熟產(chǎn)業(yè)中的大企業(yè)之間。 五種競爭關(guān)系戰(zhàn)略 由于企業(yè)相互競爭的境界不同，它們可以選擇的最正確關(guān)系戰(zhàn)略也就不一樣了。 一、“貼身緊逼戰(zhàn)略。在“彈子球式的競爭對手之間，一方的任何進取行為都會給對方呵斥直接或間接的沖擊；相反，一方的任何松懈或失誤那么會給另一方帶來可乘之機。因此雙方往往針鋒相對，緊緊咬住對手，在無休止的進攻和還擊中實現(xiàn)生長。最典型的企業(yè)莫過于富士與柯達、百事可樂與可口可樂，它們都是在相互爭斗中生長的。比如，年月，可口可樂公司謀劃修正沿用了百年的可樂配方

5、，添加其甜度，以爭奪更多的消費者。百事可樂公司敏銳地感到這是難以逃避的挑戰(zhàn)，當即予以回擊?？煽诳蓸沸拚浞降倪M攻戰(zhàn)略最終因多數(shù)顧客反對而失敗。而百事可樂抓住對手的失誤不失時機地開展的一系列還擊，勝利地擴展了本人的市場份額，又一次實現(xiàn)了生長。 二、“求同存異戰(zhàn)略。總的來看。具有“蛛網(wǎng)關(guān)系的企業(yè)是真正的對手，但在一定情況下，比如為了應(yīng)付更大競爭者的排斥，抑制新競爭者的參與，或?qū)οM者的需求傾向施加特定影響等，這些企業(yè)會暫時擱置分歧，相互妥協(xié)甚至暫時性地協(xié)作。在年的國內(nèi)礦泉壺大戰(zhàn)中，異軍突起的雄宇礦泉壺采用“公章廣告和貶低對手等一系列非常之舉殺入北京市場，對其他廠家的生存開展構(gòu)成了嚴重要挾。于是，本

6、來是最大競爭對手的百龍與天磁兩家礦泉壺企業(yè)在穩(wěn)定市場，減少混亂，抵御沖擊的共同目的下，聯(lián)手登報聲討雄宇，組成了暫時一致戰(zhàn)線，捍衛(wèi)本身的龍頭企業(yè)位置。 三、“良性互動戰(zhàn)略。構(gòu)成同一“系統(tǒng)的諸企業(yè)的行為既相互獨立，又相互牽制。每個企業(yè)在決策和行動時都要思索“系統(tǒng)內(nèi)其它企業(yè)能夠作出的反響。“互動企業(yè)經(jīng)常有意無意地達成“共謀，充分利用彼此的關(guān)聯(lián)，激發(fā)正反響，消除負反響。日本綜合商社的一致對外是很有名的。這些企業(yè)在同類產(chǎn)品出口上本是競爭對手，為了防止自相殘殺，它們更注重“集體行動。前幾年，當它們探知中國將要擴展鋼材進口后，一致抬高了鋼材出口價錢。面對這種“一致的步伐，吃虧的只能是中國進口企業(yè)。 四、“職

7、能協(xié)作戰(zhàn)略。競爭企業(yè)從大局著眼，在利益完全一致的運營環(huán)節(jié)上達成較長期詳細的協(xié)作。當然，這并不妨礙它們同時在別的領(lǐng)域和運營環(huán)節(jié)主要是銷售上展開競爭。日本東芝與德國的西門子是國際商標談判中的最大競爭者，但它們卻在半導(dǎo)體領(lǐng)域親密協(xié)作。在迅速崛起的高科技產(chǎn)業(yè)中，許多大企業(yè)把協(xié)作集中在研討開發(fā)上，組成了所謂“戰(zhàn)略聯(lián)盟，這其實是一種較高級的職能協(xié)作方式。它們立足長久開展，經(jīng)過共同研制新產(chǎn)品，開發(fā)新技術(shù)，發(fā)明新的市場需求，確立新的產(chǎn)品及市場規(guī)范等方式，增大本身未來生長的時機。隨著越來越多的企業(yè)認識并采用“職能協(xié)作戰(zhàn)略去開展，企業(yè)競爭的總體格局將由過去的單個企業(yè)間的“各自為戰(zhàn)變?yōu)槠髽I(yè)集團間的“合縱聯(lián)橫。 五、

8、“交融開展戰(zhàn)略。在協(xié)作的益處壓倒一切，或是繼續(xù)競爭危害過大的情勢下，部分競爭企業(yè)會選擇“由分而合。在近來西方的新一輪兼并浪潮中，除了以往“大吃小、“強吞弱的傳統(tǒng)方式外，較多地出現(xiàn)了兩強甚至數(shù)強間的合并，并且往往是經(jīng)過協(xié)議方式“友好地完成的。一年前，美國大通曼哈頓銀行與化學(xué)銀行聯(lián)姻，組成了新大通銀行。這兩者合二為一，不僅可以帶來每年億美圓的費用節(jié)約，而且能使新公司“擁有一個比較平衡的、地理分布較廣的收入根底，大大提高生存開展才干。類似的合并在全球范圍內(nèi)的化學(xué)、紙漿、石油、運輸?shù)仍S多產(chǎn)業(yè)都有出現(xiàn)。尤為引人注目的是，年底，波音與麥道這兩家著名企業(yè)也開場談起了合并事宜。作為世界排名第一和第三的飛機制造商，波音與麥道各有優(yōu)勢，前者穩(wěn)執(zhí)國際民用飛機市場之牛耳，后者在世界軍用飛機制造方面稱雄。雙方出于確保美國在未來飛機制造業(yè)中的霸主位置不被動搖，以及實現(xiàn)進一步擴張的劇烈動機，欲將彼此優(yōu)勢結(jié)合到一同共圖開展。無論這一擬議中的合并最終結(jié)果如何，它都再次證明了這樣一個趨勢：在越來越多的行業(yè)中，由同類企業(yè)交融生長起來的雙頭或多頭商業(yè)巨人曾經(jīng)存在，并將繼續(xù)出現(xiàn)。 企業(yè)生長離不開競爭，并且企業(yè)間的競爭是趨于猛烈的。