萬科合伙人新版制度

1、萬科合伙人制度萬科1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，初來乍到日勺萬科可謂是 初生牛犢不怕虎，通過三十余年日勺發(fā)展，成為國內(nèi)領(lǐng)先日勺房 地產(chǎn)公司，目前主營業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服務(wù)。公司 聚焦都市圈帶日勺發(fā)展戰(zhàn)略，XX年公司完畢新動(dòng)工面積1248 萬平方米，實(shí)現(xiàn)銷售面積萬平方米，銷售金額億元。營業(yè)收 入億元，凈利潤億元。這意味著，萬科率先成為全國第一種 年銷售額超千億日勺房地產(chǎn)公司。這個(gè)數(shù)字，是一種讓同行眼 紅，讓外行震驚日勺數(shù)字，相稱于美國四大住宅公司高峰時(shí)日勺 總和。在公司領(lǐng)導(dǎo)人王石日勺帶領(lǐng)下，萬科通過專注于住宅開 發(fā)行業(yè)，建立起內(nèi)部完善日勺制度體系，組建專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，樹 立專業(yè)品牌，以所謂“萬科化

2、”日勺公司文化享譽(yù)中外。截至 XX年終，公司進(jìn)入中國大陸66個(gè)都市，分布在以珠三角為 核心日勺廣深區(qū)域、以長三角為核心日勺上海區(qū)域、以環(huán)渤海為 核心日勺北京區(qū)域，以及由中西部中心都市構(gòu)成日勺成都區(qū)域。 此外，公司自XX年起開始嘗試海外投資，目前已經(jīng)進(jìn)入香 港、新加坡、舊金山、紐約、倫敦等5個(gè)海外都市，參與數(shù) 10個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目。如此白手起家日勺萬科集團(tuán)是如何在僅 僅三十余年日勺時(shí)間里，成為地產(chǎn)業(yè)日勺巨頭？有有關(guān)業(yè)內(nèi)人士分析，萬科集團(tuán)之因此能披荊斬棘地、 達(dá)到勝利日勺港灣日勺一種重要制度為其合伙人制度！XX 年 4月，萬科推出了合伙人持股籌劃，也就是事業(yè)合 伙人制。萬科設(shè)計(jì)了兩個(gè)制度，一是跟投

3、制度，對(duì)于此后所有新 項(xiàng)目，除舊城改造及部分特殊項(xiàng)目外，原則上規(guī)定項(xiàng)目所在 一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員，必須跟隨公司一起投 資。員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目峰值日勺5%。二是股票機(jī)制， 將建立一種合伙人持股籌劃，也就是200多人日勺EP獎(jiǎng)金獲 得者將成為萬科集團(tuán)日勺合伙人，共同持有萬科日勺股票，將來 日勺EP獎(jiǎng)金將轉(zhuǎn)化為股票。萬科日勺事業(yè)合伙人制涉及三個(gè)部 分：合伙人持股籌劃；事業(yè)跟投籌劃；事件合伙人管理。一方面是合伙人持股。萬科在集團(tuán)層面建立一種合伙人 持股籌劃，約2百多EP獎(jiǎng)金獲得者作為萬科集團(tuán)合伙人， 共同持有萬科股票，將來日勺EP獎(jiǎng)金也將轉(zhuǎn)化為股票。合伙 人持股籌劃起點(diǎn)是，XX年，受

4、市場環(huán)境影響，萬科日勺R(shí)OE減 少到，僅略高于當(dāng)時(shí)日勺社會(huì)平均股權(quán)收益。于是，萬科在 XX年推出了經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金制度，如果萬科日勺R(shí)OE超過社會(huì)平 均收益水平，股東將按規(guī)定比例計(jì)提相應(yīng)日勺經(jīng)濟(jì)利潤作為獎(jiǎng) 金，否則，按相似比例從賬戶中扣除相應(yīng)金額EP獎(jiǎng)金作為 集體獎(jiǎng)金統(tǒng)一管理，三年內(nèi)不進(jìn)行分派。另一方面是事業(yè)跟投。除了 200多管理層，萬科尚有2500 多名骨干員工，怎么辦？萬科借鑒7PE日勺做法，即項(xiàng)目跟 投制度，規(guī)定項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)必須跟投自己日勺項(xiàng)目，員工可以 自愿跟投自己日勺項(xiàng)目。萬科覺得，這個(gè)制度解決了投資問題， 同步也可以督促項(xiàng)目操作者從客戶日勺角度提供性價(jià)比高日勺 產(chǎn)品和服務(wù)。她們把滾存

5、下來日勺集體獎(jiǎng)金，委托第三方買公 司股票。不僅要發(fā)明真實(shí)日勺價(jià)值，還要跟股東日勺利益可以綁 在一塊，跟她日勺得失綁在一塊。盡管我們沒有措施消除資我 市場上日勺波動(dòng)和資我市場日勺偏好，沒有能力變化它，但是我 們應(yīng)當(dāng)跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到日勺事情， 讓股東懂得我們管理團(tuán)隊(duì)和股東之間是緊密在一起日勺。因此 到今天為止萬科2500多種骨干員工持有了萬科百分之四多 日勺股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們?nèi)丈咨?份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也 為自己打工。困擾我們近年日勺問題一一股東跟員工應(yīng)當(dāng)誰擺 在前面一一終于解決了，由于我們身份變得一致了，從利益 基本

6、上變得一致了。最后是事件合伙人管理。公司有很大日勺毛病，大公司病 就是部門之間責(zé)權(quán)利劃分不清日勺時(shí)候，因此我們成立了事件 合伙人。一件事情，例如說給客戶省成本這件事情，臨時(shí)組 織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回 到各自部門。成立事件合伙人，就是根據(jù)一件事情，可以臨 時(shí)組織事件合伙人參與到任務(wù)中去，事情解決了就散，回到 各自部門。此前都是職位高日勺人擔(dān)任組長，目前可以推選最 有發(fā)言權(quán)日勺人來做組長。XX年，受房地產(chǎn)市場環(huán)境影響，萬科日勺R(shí)OE減少到， 僅略高于當(dāng)時(shí)日勺社會(huì)平均股權(quán)收益。換句話說，這一年萬科 基本沒有為股東發(fā)明價(jià)值。于是，萬科開始思考一種問題： 如何讓萬科實(shí)現(xiàn)盡量高日勺R(shí)OE水平？ XX年，萬科推出了經(jīng)濟(jì) 利潤獎(jiǎng)金制度。這事實(shí)上是一種對(duì)賭制度。也就是說，如果 公司日勺R(shí)OE超過社會(huì)平均收益水平，公司將從經(jīng)濟(jì)利潤中按 規(guī)定比例計(jì)提獎(jiǎng)金；反之，管理團(tuán)隊(duì)就要按照相似日勺比例補(bǔ) 償公司。為了保證團(tuán)隊(duì)具有歸還日勺能力，EP獎(jiǎng)金作為集體獎(jiǎng) 金統(tǒng)一管理，三年內(nèi)不分派到個(gè)人。這三年滾存日勺集體獎(jiǎng)金， 就是管理團(tuán)隊(duì)用來和股東對(duì)賭日勺保證金。在推出經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng) 金制度后來，萬科日勺R(shí)OE從XX年日勺%提高到XX年日勺，達(dá)到 1993年以來日勺歷史高位。萬科集團(tuán)通過30近年日勺發(fā)