6月17日題目奧品創(chuàng)造智晟契機(jī)

1、All-Projects Creates Great Opportunities6 月 17 日題目1、有個團(tuán)隊(duì)正處在成熟階段，一個新成員剛加入這個團(tuán)隊(duì)，這個團(tuán)隊(duì)將會發(fā)生什么？A.B.C.D.團(tuán)隊(duì)將繼續(xù)在成熟階段團(tuán)隊(duì)將回到形成階段 團(tuán)隊(duì)將回到震蕩階段取決于這個新成員，如果它具有合作精神，團(tuán)隊(duì)將繼續(xù)在成熟階段2、當(dāng)與職能經(jīng)理一起工作時，從項(xiàng)目經(jīng)理的角度看，那種解決方法的有效性最??？A.B.C.D.折中撤退強(qiáng)制緩解3、你為項(xiàng)目準(zhǔn)備了 200,000應(yīng)急儲備金，現(xiàn)在，當(dāng)你完成項(xiàng)目 75%時，你注意到你的應(yīng)急儲備金降到了 20,000，為了比較項(xiàng)目剩余應(yīng)急儲備金與剩余風(fēng)險(xiǎn)量。你應(yīng)該進(jìn)行：A.B.C.D

2、.偏差分析趨勢分析風(fēng)險(xiǎn)評估儲備金分析4、你項(xiàng)目中有兩個成員對一個特定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)有很多爭議。你想吸收這兩種設(shè)計(jì)的最佳特征，希望營造一個環(huán)境可避免A.B.C.D.并強(qiáng)調(diào)相同之處，你采取的緩解妥協(xié)面對撤退解決方式是希望強(qiáng)調(diào)：5、項(xiàng)目已經(jīng)開始，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要一個有特殊技能的員工，項(xiàng)目經(jīng)理估計(jì)如果該資源不能按計(jì)劃加入，會導(dǎo)致進(jìn)度有 7 天的延遲。下列哪項(xiàng)是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采納的？A.B.C.D.批準(zhǔn)項(xiàng)目章程根據(jù)項(xiàng)目章程的和職能經(jīng)理協(xié)商和項(xiàng)目發(fā)起人協(xié)商和該團(tuán)隊(duì)成員協(xié)商6、一個項(xiàng)目有 4 個團(tuán)隊(duì)成員在同一個工作地點(diǎn)，還有 2 個人在不同的地點(diǎn)，又有一個加入到團(tuán)隊(duì)，增加了多少溝通A.B.C.D.？769127、你剛

3、知道，你團(tuán)隊(duì)有位成員未獲得充分的培訓(xùn)，缺乏完成項(xiàng)目活動必要的技能，這部分技能的培訓(xùn)？A.B.C.D.有團(tuán)隊(duì)成員自行處理作為職能部的一部分工作，由職能經(jīng)理提供培訓(xùn)有其他團(tuán)隊(duì)成員提供輔導(dǎo)作為項(xiàng)目工作的一部分，并有項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)觀察和績效評估結(jié)果安排必要的計(jì)劃外培訓(xùn)8、下列哪項(xiàng)關(guān)于假設(shè)的說法不正確的？A. 被考慮的為真實(shí)、正確或確定的All-Projects Creates Great OpportunitiesB.C.D.對項(xiàng)目規(guī)劃的方方面面產(chǎn)生影響會漸進(jìn)明細(xì)限制了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做選擇9、你剛發(fā)現(xiàn)你項(xiàng)目的某個主要分承包商一直都延期提交可交付成果，該分包商要求你繼續(xù)同意遲交付并以降低項(xiàng)目費(fèi)用作為交換，這是什

4、么例子？A.B.C.D.面對妥協(xié)緩解強(qiáng)制10、你在公司內(nèi)面試項(xiàng)目經(jīng)理。哪項(xiàng)是項(xiàng)目經(jīng)理最重要的特征？A.B.C.D.業(yè)務(wù)方面的技術(shù)知識談判和說服技巧溝通技巧在你組織的經(jīng)驗(yàn)11、誰負(fù)責(zé)估算時間歷時？A.B.C.D.最熟悉具體活動的人職能經(jīng)理發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理12、通常采用的一種把概括性產(chǎn)品描述轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒姆椒ǚQ為：A.B.C.D.產(chǎn)品分析風(fēng)險(xiǎn)測量可選方案識別收益/成本分析13、在項(xiàng)目約束中，哪個更重要？A.B.C.D.范圍、時間、成本時間、范圍、成本按組織要求而定按項(xiàng)目要求而定14、公司要實(shí)施全面質(zhì)量管理，會發(fā)生什么？A.B.C.D.質(zhì)量預(yù)防成本會下降質(zhì)量缺陷成本會下降缺陷成本和預(yù)防成本都

5、不會增加顯示許多缺陷15、何時容易發(fā)生利益？A. 當(dāng)個人的利益和 PMI 道德與專業(yè)行為規(guī)范的公平規(guī)范發(fā)生時B. 當(dāng)犯錯或疏忽時，要立即承擔(dān)責(zé)任并迅速改正C. 只接受和的背景、經(jīng)歷、技能和資質(zhì)相匹配的任務(wù)PMI 道德與專業(yè)行為規(guī)范并彼此負(fù)責(zé)D.全力16、你在項(xiàng)目籌備階段，你估算這個項(xiàng)目很可能持續(xù) 1 年，但是，樂觀的情況是該項(xiàng)目會在 6 個月完成，悲觀的情況是 18 個月完成。這種估算也稱為：A. 確定性的B.成本All-Projects Creates Great Opportunities量級估算可行性17、當(dāng)項(xiàng)目立項(xiàng)不熟悉項(xiàng)目技術(shù)、不懂技術(shù)需求是應(yīng)該采用哪種參與指導(dǎo)C.D.方式？18、你

6、是公司內(nèi)其中一位全職項(xiàng)目經(jīng)理，由 10 個全職項(xiàng)目經(jīng)理共享兩個行政。每年大概有 30 至 40 個項(xiàng)目，由 30%的員工參與完成。雖然你是他們的項(xiàng)目經(jīng)理，但是這些員工并不直接向你匯報(bào)。你所在組織的最佳形式是：A.B.C.D.項(xiàng)目型 平衡矩陣強(qiáng)矩陣弱矩陣19、某個項(xiàng)目經(jīng)理被指派負(fù)責(zé)一個新的、高優(yōu)先級的項(xiàng)目。只有 5 個可用資源，原因是其他資源已經(jīng)安排到別的項(xiàng)目了。完成項(xiàng)目的可用時間比實(shí)際所需的時間要少得多，項(xiàng)目經(jīng)理又無法說服管理層更改項(xiàng)目的完工日期，該項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：A.B.C.D.與團(tuán)隊(duì)成員協(xié)調(diào)，通過必要的加班來完成工作讓團(tuán)隊(duì)按可接受的質(zhì)量來完成工作尋找任何有可能削減的范圍使用更有經(jīng)驗(yàn)的資源、更

7、快的完成工作20、下列哪種特質(zhì)對于項(xiàng)目經(jīng)理來說最重要？A.B.C.D.溝通團(tuán)隊(duì)建設(shè)技術(shù)專長項(xiàng)目控制21、你管理著一個開發(fā)項(xiàng)目，目的是為客戶提供一個電訊通信產(chǎn)品。客戶希望縮短項(xiàng)目時間。管理層把組織中最有能力的資源分配給你的項(xiàng)目，以確保項(xiàng)目提前完成。以上描述的是那一種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施？A.B.C.D.開拓提高接受22、當(dāng)你從潛在賣方獲取項(xiàng)目應(yīng)答時，你提出“項(xiàng)目要求具備PMP 認(rèn)證的項(xiàng)目經(jīng)理”。這是一個什么例子？A.B.C.D.客觀評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)采購文檔工作說明書23、在你的項(xiàng)目內(nèi)，你使用產(chǎn)品分析技術(shù)將項(xiàng)目概要產(chǎn)品描述轉(zhuǎn)換為有形的可交付成果和要求。下列所有工具都用于產(chǎn)品分析中，除了：A.B.C.D.價(jià)

8、值工程價(jià)值分析產(chǎn)品分析收益/成本分析24、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)剛完成了初步的項(xiàng)目進(jìn)度表和，下一件要做的是什么？All-Projects Creates Great OpportunitiesA.B.C.D.開始識別風(fēng)險(xiǎn)開始更新計(jì)劃確定溝通需要編制橫道（）圖25、某項(xiàng)目經(jīng)理正在編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，但是，每當(dāng)他對一個風(fēng)險(xiǎn)提出應(yīng)對建議時，另一個風(fēng)險(xiǎn)就會由此而被識別。下列哪項(xiàng)是項(xiàng)目經(jīng)理最該做的事？A.B.C.D.新風(fēng)險(xiǎn)并繼續(xù)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對確保更好地理解項(xiàng)目工作花的時間來確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施是清晰定義的由于遺漏了風(fēng)險(xiǎn)，因此讓人參與風(fēng)險(xiǎn)識別程序組成，用于對提供技術(shù)和管理方面的指導(dǎo)與監(jiān)督：26、配置管理系統(tǒng)是由一系列正式的A.

9、B.C.D.識別和糾正在項(xiàng)目執(zhí)行過程中發(fā)生在功能方面識別并產(chǎn)品或的功能特征和物理特征測試新的系統(tǒng)估算和控制風(fēng)險(xiǎn)27、項(xiàng)目或階段收尾的最后一件事是什么？A.B.C.D.收到正式的驗(yàn)收創(chuàng)建了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)財(cái)務(wù)收尾完成了資源28、你在項(xiàng)目內(nèi)投入了大量的時間用于團(tuán)隊(duì)發(fā)展，以便提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效、增加完成項(xiàng)目目標(biāo)的可能性。下列哪項(xiàng)指標(biāo)可用來評估團(tuán)隊(duì)的效率？A.B.C.D.團(tuán)隊(duì)成員個人技能的改進(jìn)團(tuán)隊(duì)能力和情操方面的改進(jìn)，以利于團(tuán)隊(duì)整體工作的更好降低的離職率所有上述29、在項(xiàng)目執(zhí)行中期，項(xiàng)目經(jīng)理得知團(tuán)隊(duì)的大多數(shù)成員都沒有回顧每周的項(xiàng)目更新資料。項(xiàng)目經(jīng)該怎么做？A.B.C.D.創(chuàng)建簽名日志，已顯示團(tuán)隊(duì)成員何時閱讀了恰

10、當(dāng)?shù)男抻啘贤ü芾碛?jì)劃以滿足項(xiàng)目干系人的信息需求改善項(xiàng)目周報(bào)的設(shè)計(jì)，便于項(xiàng)目成員閱讀先詢問項(xiàng)目成員為什不閱讀。30、成本偏差和進(jìn)度偏差都是負(fù)數(shù)，但是成本偏差比進(jìn)度偏差略好些。哪像是對此說法的最佳解釋？A.B.C.D.項(xiàng)目成本偏差略好是由于所有的工作還沒有完成，但是已做完的工作是超支的項(xiàng)目超支是因?yàn)槌杀驹黾?，但更快完成某些工作完成?xiàng)目活動的時間比預(yù)期計(jì)劃更長，但成本更低項(xiàng)目成本偏差略好是因?yàn)槌杀颈阮A(yù)期計(jì)劃節(jié)省，但活動比預(yù)期計(jì)劃更容易完成31、一個設(shè)計(jì)項(xiàng)目開始兩個月后，客戶要求對項(xiàng)目的產(chǎn)品功能做修改。在沒有通知項(xiàng)目經(jīng)理的前提下就做了變更，在最終測試階段，與當(dāng)初計(jì)劃不同。這種情況是下列哪項(xiàng)例子？A.B

11、.C.D.測試計(jì)劃定義不完善質(zhì)量管理計(jì)劃編制不完善范圍變更控制不當(dāng)沒有遵循溝通管理計(jì)劃32、項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃已完成并獲得了客戶的批準(zhǔn)，這時，有個主要的干系人要求項(xiàng)目經(jīng)理在整個項(xiàng)目期間都根All-Projects Creates Great Opportunities據(jù)測試工作量提交，項(xiàng)目經(jīng)理查閱計(jì)劃經(jīng)過分析后認(rèn)為該干系人不需要，因?yàn)檫@是一位主要的干系人。，因?yàn)轫?xiàng)目資源應(yīng)用在能使項(xiàng)目成功的溝通信息上。這個項(xiàng)目經(jīng)理最好是：A.B.C.D.想辦法提交提交要求該干系人提供所需的詳細(xì)信息，將這些信息提交給負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量控制部門讓該干系人與項(xiàng)目發(fā)起人會面，征求發(fā)起人同意將項(xiàng)目投在這個工作上33、你再決定使

12、用什么類型的合同、是否需要標(biāo)準(zhǔn)的采購文檔以及如何管理多個賣方。你應(yīng)該將這些信息中？在A.B.C.D.34、A.B.C.D.績效采購文檔采購管理計(jì)劃的糾正措施是那個項(xiàng)目管理過程的輸出？估算活動資源估算成本確定控制成本35、你在做的工作是確定你項(xiàng)目所做的活動是否遵循了組織和項(xiàng)目的政策。這將通過下列哪項(xiàng)來完成？A.B.C.D.檢查質(zhì)量審計(jì)質(zhì)量改進(jìn)趨勢分析36、在規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對時，你在研究可選方案，決定采取措施來降低對項(xiàng)目目標(biāo)造成。當(dāng)你向你的項(xiàng)目干系人展示應(yīng)對計(jì)劃是，她對項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)感到不安，他建議減少項(xiàng)目的范圍，這是一個什么的例子？A.B.C.D.不恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，因?yàn)檫@樣會對項(xiàng)目范圍產(chǎn)生直接的影響風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)緩解風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移37、作為通過 PMP 認(rèn)證的項(xiàng)目經(jīng)理，你對下列負(fù)責(zé)，除了:A.B.C.D.確保已獲得的敏感信息的管理你項(xiàng)目中的利益你團(tuán)隊(duì)成員的誠實(shí)性避免接受和贈與不正當(dāng)?shù)母犊?、，以及其他形式的交?8、如果你采用“非工作計(jì)劃活動”來管理不確定性，按可能的最晚開始和最晚完成安排計(jì)劃活動，你采用是：A.B.C.D.假設(shè)情景分析關(guān)鍵鏈法關(guān)鍵路徑法應(yīng)用滯后量39、在你的項(xiàng)目內(nèi)，你對可接受的團(tuán)隊(duì)行為建立了清晰的期望，比