如何提升企業(yè)執(zhí)行力

1、如何提升企業(yè)的執(zhí)行力嚴(yán) 正 TEL: EMAIL: 網(wǎng)址：1個(gè)人簡(jiǎn)介10年外企HR實(shí)戰(zhàn)與顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn) 嚴(yán) 正美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心 認(rèn)證講師美國(guó)麥肯特企業(yè)顧問(wèn)有限公司 高級(jí)顧問(wèn)中國(guó)華立集團(tuán) 人力資源總監(jiān)國(guó)內(nèi)著名實(shí)戰(zhàn)派管理專家和人力資源專家授課及咨詢經(jīng)驗(yàn)：聯(lián)想電腦、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)、華立集團(tuán)、正泰集團(tuán)、中國(guó)奧康集團(tuán)、天正集團(tuán)、紅蜻蜓集團(tuán)、寧波富達(dá)集團(tuán)、華杰電子、奧奔妮集團(tuán)、傳化集團(tuán)、上海永達(dá)汽車、上海聯(lián)洋房產(chǎn)、福建水泥廠、福建東南汽車、亞通管道、溫州遠(yuǎn)華集團(tuán), 浙江鼎利集團(tuán),中國(guó)杰克縫紉機(jī)、浙江臺(tái)州市政府、江蘇揚(yáng)州寶應(yīng)縣政府、溫州家具協(xié)會(huì)、溫州服裝商會(huì)、湖南省工商聯(lián)23什么是執(zhí)行力執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

2、為行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量（郭：士納語(yǔ)）。4執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。2、過(guò)程中所消耗的時(shí)間與成本。3 、人們?cè)诠彩逻^(guò)程中的溝通方式、交往模式與價(jià)值追求。 51、執(zhí)行力就是神經(jīng)系統(tǒng)，把大腦的決策傳達(dá)到身體的每一個(gè)肢體。2、執(zhí)行力也是血液循環(huán)系統(tǒng)，將身體的資源有效、均衡地輸送到身體的每一部分。6 案 例1、海爾成功的案例2、國(guó)企失敗的案例7問(wèn) 題 從中德足球的交流，反思我們國(guó)人職業(yè)化意識(shí)的缺失。1、施拉普納到中國(guó)執(zhí)教。2、楊晨到德國(guó)踢球。3、老板做員工應(yīng)該做的事，員工關(guān)心老板要關(guān)心的事。8分 析 你如何檢查企業(yè)的執(zhí)行力？9管理循環(huán)的PDCAPCADPDCA維持提升Pla

3、n 計(jì)劃Do 實(shí)施Check 檢查Action 改善10整個(gè)公司從上而下建立起全面執(zhí)行的觀念，健全各項(xiàng)相關(guān)制度，完善各層次人員的職責(zé)合理授權(quán)，推動(dòng)組織目標(biāo)的建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部積極配合，完成本部門的工作任務(wù)設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考核普通員工認(rèn)真對(duì)待和執(zhí)行有效反饋人事決策改進(jìn)建議11潛在影響執(zhí)行因素圖工作者工作流程適應(yīng)性積極性 工作技能 知識(shí) 關(guān)系工作工具工作配合工作組織態(tài)度工作方法開(kāi)始結(jié)束工作過(guò)程工作環(huán)境管理機(jī)制12魚(yú)骨圖分析法環(huán)境測(cè)量方法機(jī)問(wèn)題人料魚(yú)骨圖分析法是在不斷提出問(wèn)題的過(guò)程中，使問(wèn)題逐個(gè)解決魚(yú)骨圖分析法是一種有效解決問(wèn)題的方法13問(wèn) 題 從中國(guó)歐萊雅的KP

4、I要求，檢討我們國(guó)人對(duì)問(wèn)題的解碼能力。 14補(bǔ)充 歐萊雅的KPI哲學(xué) KPI = Keep Performance Indicators （一切作為表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使。）戰(zhàn)略講得漂亮沒(méi)有用，問(wèn)題是能不能有效執(zhí)行。光是執(zhí)行也不夠，重點(diǎn)是有沒(méi)有偏差或出軌（脫鉤）。 15許多國(guó)人的解碼能力為什么不強(qiáng)？ 不會(huì)自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與“希望”或“標(biāo)準(zhǔn)”比較如何？ 不會(huì)自己思考問(wèn)題造成這個(gè)結(jié)果的“原因”或“原因的原因”是什么？ 不會(huì)自己解決問(wèn)題我自己有什么“方法”？我在別人那里學(xué)到什么“技巧”？16以上的毛病又有一個(gè)基本原因：公司主管或領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)成以上的習(xí)慣，當(dāng)然也沒(méi)有培養(yǎng)這種氛圍。 17執(zhí)行力的

5、三個(gè)核心 人員流程、 戰(zhàn)略流程、 運(yùn)營(yíng)流程。 18問(wèn) 題 從運(yùn)營(yíng)誤區(qū)，判斷以上三個(gè)流程的優(yōu)先順序。 戰(zhàn)略 = 做正確的事 運(yùn)營(yíng) = 把事做正確 人員 = 用正確的人19 戰(zhàn)略正確與運(yùn)營(yíng)正確只能由人員來(lái)保證。 戰(zhàn)略一旦錯(cuò)誤，運(yùn)營(yíng)越積極，企業(yè)陷入泥沼就越深。 三個(gè)核心流程的優(yōu)先順序是 人員 戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng) 20如何有效制定戰(zhàn)略流程？如何建立人員優(yōu)化流程？如何理順企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程？ 21戰(zhàn)略制定的依據(jù)1、“圣人”（剩人）戰(zhàn)略2、我有什么，我沒(méi)有什么3、我要什么，我不能要什么4、得失的心境5、海爾出海，德隆失敗6、中瑞財(cái)團(tuán)的迷失7、華立成功并購(gòu)22國(guó)內(nèi)民企或私企領(lǐng)導(dǎo)人的決策通病 模仿他人的經(jīng)營(yíng)手法時(shí)，忘了有一

6、定的時(shí)空背景。 對(duì)重大計(jì)劃沒(méi)有放大失敗的機(jī)率和預(yù)留最壞狀況的退路。 所有必備的條件與資源，均未一一確定。 在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問(wèn)題、障礙、困難、錯(cuò)誤，都沒(méi)有事先仔細(xì)評(píng)估，也沒(méi)有預(yù)想對(duì)應(yīng)的方法。 23國(guó)內(nèi)企業(yè)家在“人員流程”上的缺失（a）不具備挑選人才的能力 （b）缺乏對(duì)人才的信任 （c）不注重也不開(kāi)發(fā)他們的價(jià)值 （沒(méi)有價(jià)值，也不拿掉）。 24你如何挑選有執(zhí)行力的人？ 25表面形式（公開(kāi)的）目標(biāo)，技術(shù)，結(jié)構(gòu)財(cái)政資源，技巧與能力內(nèi)在形式（隱蔽的）態(tài)度，交往模式群體作用個(gè)性，沖突冰山理論26有執(zhí)行力的人的特色 自動(dòng)、自發(fā) 注意細(xì)節(jié) 為人誠(chéng)信、負(fù)責(zé) 善于分析、判斷、應(yīng)變 樂(lè)于學(xué)習(xí)、求知 具有創(chuàng)意 韌性對(duì)

7、工作投入 人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好 求勝欲望強(qiáng)烈 27 如何培養(yǎng)有執(zhí)行力的人？ 281、建立以崗位勝任素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)估 系統(tǒng)。2、建立以任職資格為核心的職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)。3、建立以KPI指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)。29執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因 301、管理者沒(méi)有常抓不懈 虎頭蛇尾。 2、管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn) 朝令夕改。 3、制度本身不合理 缺少針對(duì)性、可行性。 4、執(zhí)行的過(guò)程過(guò)于繁瑣 囿于條款，不知變通。 315、缺少良好的方法 不會(huì)把工作分解匯總。 6、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制 沒(méi)人監(jiān)督，也沒(méi)有監(jiān)督方法。 7、只有形式上的培訓(xùn) 忘了改造人的思想與心態(tài)。 8、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化 沒(méi)有形

8、成凝聚力。 32我們更需要一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 他要打造一個(gè)執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)。33附錄：GE公司的案例摘自杰克.韋爾奇自傳34 “我們一直在尋找一套能更有效地評(píng)價(jià)組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見(jiàn)下頁(yè)）。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。如果他們的管理團(tuán)隊(duì)有20個(gè)人，那么我們就想知道，20%最好的四個(gè)和10%最差的兩個(gè)都

9、是誰(shuí)包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人”。35“活力曲線”圖“Top20”“The vital70”“Bottom10”36 “作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無(wú)誤的。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來(lái)越高并提升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，沒(méi)有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時(shí)時(shí)地向別人表明：自己留在這個(gè)位置上的確是當(dāng)之無(wú)愧?！?7 “ A 類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開(kāi)闊、富有遠(yuǎn)見(jiàn)。他們不僅自

10、身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿情趣?！眳^(qū)分要求我們把人分為 A、B、C 三類38 “他們擁有我們所說(shuō)的“GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個(gè)E”：有很強(qiáng)的精力（energy）;能夠激勵(lì)（energize）別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力（edge）,能夠?qū)κ桥c非的問(wèn)題做出堅(jiān)決的回答和處理；最后，能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施（execute）并實(shí)現(xiàn)他們的承諾?！?9 “在我看來(lái)，四個(gè)E是與一個(gè)P（passion）相聯(lián)系的。正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素。是這種激情將A類員工和B類員工區(qū)別開(kāi)來(lái)。B類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。我們投入了大

11、量的精力來(lái)提高B類員工的水平。我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒(méi)有成為A類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進(jìn)入A類?！?0 C 類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵(lì)；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。你不能在他們身上浪費(fèi)時(shí)間，盡管我們要花費(fèi)資源把他們安置到其他地方去。41 “活力曲線是我們區(qū)分 A 類、B 類和 C類員工的動(dòng)態(tài)方法，是C類會(huì)議所使用的最重要工具。將員工按照20-70-10的比例區(qū)分出來(lái)逼迫著管理者不得不作出嚴(yán)厲的決定?！?2 “活力曲線并不完美，我的意圖將人才區(qū)分為A、B、C三類并不能完全地實(shí)現(xiàn)。有時(shí)候甚至是很可能某個(gè)A類員工被劃到重要的70%那部分

12、里去。這是因?yàn)?，并不是每個(gè)A類員工都具有在公司里得到更高發(fā)展的志向，盡管他們?nèi)韵朐谀壳暗奈恢蒙献龅米詈谩＝?jīng)理們?nèi)绻荒軐?duì)員工進(jìn)行區(qū)分，那么很快，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被劃進(jìn)了C類?！?3 “活力曲線需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)是B類的兩到三倍。對(duì)B類員工，每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，并提高工資。至于C類，則必須是什么獎(jiǎng)勵(lì)也得不到。每一次評(píng)比之后，我們會(huì)給予A類員工大量的股票期權(quán)。大約60%到70%的B類員工也會(huì)得到股票期權(quán)，盡管并不是每一個(gè)B類員工都能得到這種獎(jiǎng)勵(lì)?！?4 “失去A類員工是一種罪過(guò)。一定要熱愛(ài)他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！每一次失去

13、A類員工之后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理現(xiàn)狀。我們的做法很有效。每年我們失去的A類員工不到1%。擁有A類員工是一種管理業(yè)績(jī)，每個(gè)人都喜歡做這種事?！?5 “有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來(lái)，讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個(gè)人等著，什么也不說(shuō)，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說(shuō)了，這時(shí)候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你?！倍藭r(shí)他的工作選擇機(jī)會(huì)已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷?！?6 “認(rèn)為活力曲線殘酷，

14、這是錯(cuò)誤的邏輯所得出的結(jié)論，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。試問(wèn)，在學(xué)生們畢業(yè)的時(shí)候，為什么不能取消評(píng)定成績(jī)？ 績(jī)效管理是人們生命的一部分，從我們上小學(xué)一年級(jí)開(kāi)始就是這樣。區(qū)分的原則適用于橄欖球隊(duì)、啦啦隊(duì)以及種種榮譽(yù)社團(tuán)；它適用于大學(xué)錄取過(guò)程，你總是可能被一些學(xué)校接受，而被另一些學(xué)校拒絕。區(qū)分的原則在你畢業(yè)的時(shí)候依舊適用，你的畢業(yè)證書(shū)上可能會(huì)加上各種褒獎(jiǎng)或贊揚(yáng)的評(píng)語(yǔ)。”47 “我們生命的頭20年里一直進(jìn)行著區(qū)分。我們清醒時(shí)絕大部分的時(shí)光是在工作場(chǎng)所度過(guò)的，為什么要在這工作場(chǎng)所中停止區(qū)分呢？”48 “我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓?0年的時(shí)間在我們的企業(yè)里建立起一

15、種績(jī)效文化。在這種績(jī)效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石。我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織強(qiáng)行使用這種活力曲線。”491一般公司的文化都是形而上、好高騖遠(yuǎn)的抽象口號(hào)。 2組織成員對(duì)貫徹主管（教練）的意圖，完成自己擔(dān)負(fù)的任務(wù)，沒(méi)有強(qiáng)烈的意愿。 3公司沒(méi)有解決員工的思想問(wèn)題，也沒(méi)有描繪美好的愿景，更沒(méi)有教育他們熱愛(ài)自己的工作。 50執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事 511了解你的企業(yè)和員工 你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)？ 你是否深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理？ 你是否會(huì)問(wèn)一些尖銳或一針見(jiàn)血的話，迫使手下思考問(wèn)題，探索答案？522堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ) 你是否知道

16、員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實(shí)？ 你是否可以確保在組織中進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把“實(shí)事求是”作為基準(zhǔn)？ 533樹(shù)立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序 你是否集中精力在幾個(gè)重要目標(biāo)上？ 你是否調(diào)整自己的視角，為組織擬定幾個(gè)現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)？ 你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個(gè)切入點(diǎn)并附帶方法？ 544跟進(jìn) 你是否沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)？ 555對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 你是否賞罰分明，讓人們對(duì)公司做出更大的貢獻(xiàn)或只造成很小的損害？ 你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工？ 566提高員工的能力和素質(zhì) 你是否常把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者？ 你是否把與下屬的會(huì)面看成是一次次指導(dǎo)他們的機(jī)會(huì)？ 你是否仔細(xì)觀

17、察一個(gè)人的行為，向他提供具體而有用的反饋？577了解你自己 你是否容忍與自己相左的觀點(diǎn)？ 你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？ 你是否不夠強(qiáng)勢(shì)，姑息表現(xiàn)很差的員工？ 58“ 科學(xué)的程序 ”是執(zhí)行的保障 流程制度表單59部門名稱人力資源部職能： 負(fù)責(zé)公司的人力資源規(guī)劃、員工招聘、績(jī)效考核、薪酬福利管理、 員工激勵(lì)、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)、員工勞動(dòng)關(guān)系管理以及員工溝通?？己酥笜?biāo)及權(quán)重：人員供應(yīng) 招聘效果 培訓(xùn)效果 考核、薪酬工作差錯(cuò)次數(shù) 員工流失率 重要任務(wù)完成情況 人力資源部上級(jí)：總經(jīng)理擬設(shè)崗位： 人力資源部經(jīng)理 績(jī)效專員 人事管理員涉及流程名稱：?jiǎn)T工內(nèi)部招聘流程員工外部招聘流程員工申訴流程60部門職責(zé)：根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方案，對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置提出改進(jìn)方案。制定人力資源年度工作目標(biāo)和計(jì)劃，并組織實(shí)施。根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求，制定招聘政策，組織實(shí)施招聘工作。 負(fù)責(zé)提出公司員工培訓(xùn)和職業(yè)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并組織實(shí)施。 負(fù)責(zé)公司日常的考勤、紀(jì)律檢查監(jiān)督工作，組織公司員工的考核工作，建立員工考績(jī)檔案 。負(fù)責(zé)制定公司薪酬體系，編制工資、福