房地產(chǎn)運營管理邏輯、價值、體系概述培訓課件

1、房地產(chǎn)運營管理邏輯、價值、體系概述大家房產(chǎn)-運營管理中心2020年5月行業(yè)趨勢2018年銷售目標依然高企，越來越多追趕型企業(yè)明確展望千億目標，地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)?；栽诶^續(xù)2017年銷售額（億元）2018銷售目標（億元）預估增速5500.1 700027%5239.0 620018%5131.6 55007%3620.0 450024%3150.1 400027%3042.1 365020%1538.0 250063%2013.7 234216%1560.3 190022%1403.2 180028%1260.1 180043%1126.3 160042%1040.0 140035%915.3 12

2、0031%757.9 120058%703.1 120071%689.1 120074%679.1 100047%615.1 100063%（億元）行業(yè)趨勢經(jīng)預測，未來房地產(chǎn)行業(yè)集中度會更明顯TOP級房企銷售總金額占市場總銷售額比重趨勢預測注：資料來源中國房地產(chǎn)測評中心大魚吃小魚將成為常態(tài)，小魚的生存空間會更小為什么要追求規(guī)模銀行資信度高，貸款更容易品牌效應更強規(guī)模現(xiàn)金流利潤貸款利率更低降低綜合成本如何使用有限的資源快速擴大規(guī)?？焖匍_發(fā)、快速周轉有限的資源提高運營管理能力提高運營效率促進運營協(xié)調降低運營風險.碧桂園“456”高周轉模式1年內(nèi)假設：50%預售資金使用半年原始投入假設：50%預售資

3、金使用半年1：7地貨比高去化、高回籠高去化、高回籠更大規(guī)模、更大的杠桿效應1億2億1.4億14億4.9億49億7億17.5億175億25億只要能做到456高周轉及100塊優(yōu)質土地排隊待投資，幾何增長的規(guī)模杠桿效應和利潤倍增機制將不斷持續(xù)下去快周轉的價值2次周轉1：7地貨比10%凈利潤率 10%凈利潤率 1：7地貨比10%凈利潤率 4個月開盤，5個月現(xiàn)金流回正，平均6個月資金再利用23.8億238億“456”高周轉模式1年內(nèi)原始投入1億2億1.4億14億快周轉的價值2次周轉1：7地貨比10%凈利潤率 4個月開盤，5個月現(xiàn)金流回正，平均6個月資金再利用“5912”開發(fā)模式5個月開工，9個月開盤，1

4、2個月現(xiàn)金流回正1年內(nèi)原始投入1億1億0.7億7億1次周轉1：7地貨比10%凈利潤率 2n1nVS“5912”開發(fā)模式地貨比為1:21年內(nèi)原始投入1億1億0.2億2億1次周轉1：2地貨比10%凈利潤率 VS810.23CONTENT目 錄01運營管理的邏輯02運營管理的價值03運營管理的體系建設04結論二、售樓處、精裝樣板房、示范區(qū)設計方案六、項目總經(jīng)理對核心目標的確認運營管理的邏輯011.1 什么是運營管理運營 管理1、管理是為了實現(xiàn)某種目的而進行的決策、計劃、組織、實施、控制2、管理的目的是效率3、管理的對象是人1、運營是運作、經(jīng)營； 是為了實現(xiàn)將一定資源從投入到產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，而進行的決

5、策、計劃、組織、實施、控制2、運營的目的是效益3、運營的對象是資源x1.2 運營管理的邏輯產(chǎn)出投入決策、計劃、組織、實施、控制以終為始管過程保目標統(tǒng)資源1.3房地產(chǎn)行業(yè)的運營管理邏輯人規(guī)模+利潤+現(xiàn)金流產(chǎn)品、服務統(tǒng)資源錢、土地保目標投前定位設計采購開工開盤竣工交付管過程導向拿地運營管理的價值022.1 運營管理的職能定位總 參謀參與如何運作面對市場區(qū)域-協(xié)調作戰(zhàn)總部-整體調度如何協(xié)調面對戰(zhàn)場管過程決策、計劃、組織、實施、控制2.2 運營管理的價值幫助戰(zhàn)略目標實現(xiàn) 1.明確年度目標 “55818”戰(zhàn)略目標三年行動計劃年度經(jīng)營目標 2.制定詳細計劃3.防風險排定公司及項目經(jīng)營計劃，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標

6、4.助決策5.促協(xié)同通過數(shù)據(jù)指標分析、節(jié)點風險預警，及時了解項目發(fā)展動態(tài)及可能出現(xiàn)的風險，并及時預警加以防范通過經(jīng)營分析和指標呈現(xiàn)，為公司提供經(jīng)營決策牽頭使各個業(yè)務條線以經(jīng)營為主線開展工作，實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同2.3 運營管理的價值觀99%=0%1.0181+8%9.99%10%客觀導向經(jīng)營導向結果導向2.3 運營管理的價值觀從經(jīng)營指標看經(jīng)營與業(yè)務的關系變動變動場景凈利潤率現(xiàn)金流回正全投資IRRROE標準無變動10.0%1527.1%42.5%投資地價下降10%12.9%1436.2%60.7%一般地價款第7個月支付10.4%1535.5%57.2%計劃5個月開工，9個月開盤10.5%1237.9%5

7、8.8%1年開工，1年半開盤9.2%2117.8%27.2%銷售漲價5%12.4%1533.2%55.8%降價5%7.4%1520.6%29.5%首開去化率70%10.1%1330.8%43.9%首開去化率30%9.8%1722.9%38.1%設計精裝修交付9.8%1434.2%45.2%成本費用工程成本減少3%10.7%1528.3%45.4%工程成本增加3%9.4%1525.8%39.7%費用總比例減少1%10.8%1528.6%46.0%費用總比例增加1%9.3%1525.5%39.1%支付開盤前工程款墊資10.1%1430.4%45.2%融資外部融資占70%9.3%1527.1%65.

8、5%綜合融資成本5%10.7%1527.1%45.3%稅金土增稅退稅10.6%1527.8%44.9%經(jīng)營導向假設：項目10萬平方米，地價6億，6個月開工，12個月開盤，售價1.5萬，首開去化50%，凈利潤率10%+10.8%+16.3%+1.5%+3.5%+0.5%+0.8%1.018=1+8%2.4 什么是最佳經(jīng)營最小的本金，最短的時間，賺取最高的利潤ROE凈資產(chǎn)收益率Rate of Return on Common Stockholders Equity凈資產(chǎn)ROE=銷售收入ROE=凈資產(chǎn)XX總資產(chǎn)XX凈利潤率周轉率權益乘數(shù)321凈利潤凈利潤銷售收入總資產(chǎn)盈利能力運營能力融資能力ROE=

9、 2.4 什么是最佳經(jīng)營ROE=銷售凈利潤率資產(chǎn)周轉率權益乘數(shù)收入提升產(chǎn)品溢價品牌營銷優(yōu)質服務成本適配集中采購管理費用財務費用營銷費用稅務籌劃快速開盤快速開工快速去化產(chǎn)銷匹配合作借力多類融資收支管理成本管理費用管理稅務計劃管理貨值管理資金管理開源節(jié)流盤活資產(chǎn)，快速周轉融資、合作盈利能力運營能力融資能力拿地至首次開盤用時20個月9個月5個月拿地至現(xiàn)金流歸正用時23個月12個月10個月財務成本5800萬減少6500萬再減少2300萬凈利潤3800萬9000萬10500萬實際情況“5912”“25710”增加5200萬增加6700萬2.4 什么是最佳經(jīng)營二、售樓處、精裝樣板房、示范區(qū)設計方案六、項目

10、總經(jīng)理對核心目標的確認運營管理的體系建設033.1 運營管理的體系框架戰(zhàn)略目標1定方向2展計劃5管動態(tài)6配機制“六步法”建立運營管理體系戰(zhàn)略目標分解公司經(jīng)營計劃項目經(jīng)營計劃制定公司及項目經(jīng)營計劃，匹配公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標計劃管理（T）貨值管理（V）利潤監(jiān)控（P）現(xiàn)金流監(jiān)控（C）兩管兩控四位一體組織管理充分授權充分激勵信息化平臺計劃工期標準會議標準體系成果標準體系4建標準職能目標考核經(jīng)營目標考核3明指標規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系1.定方向：確定集團戰(zhàn)略目標天時市場環(huán)境+行業(yè)周期人和地利投資布局+資源儲備合作戰(zhàn)略+人才儲備“三大戰(zhàn)役”“55818”三年行動計劃2展計劃3明指標4建標準

11、1定方向5管動態(tài)6配機制“五大板塊”規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系1定方向2.展計劃：年度經(jīng)營計劃制定2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制 進行3年經(jīng)營規(guī)劃推演，落實戰(zhàn)略制定1年的經(jīng)盤點2年經(jīng)營資源缺口，確定投資、融資節(jié)奏 監(jiān)控分析1年的執(zhí)行情況，糾偏、完善營目標、計劃、55818三年行動計劃預算做一想三管一看二規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系2.展計劃：三年目標分解800億=150億+250億+400億1定方向2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制25%67%60%規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系2.展計劃：盤點兩年的資源缺口、制定一年的計劃-完善經(jīng)營計劃模型1定方

12、向2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制土地儲備開發(fā)面積運營分期開發(fā)計劃回款計劃銷售面積均價銷售收入測算土增稅增值稅所得稅土地成本建安成本期間費用融資計劃資金分配計劃銷售回款稅金支出計劃土地付款計劃成本支出計劃費用支付計劃現(xiàn)金流量表核心經(jīng)營指標貨值開發(fā)計劃算收入算成本費用算資金規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系1定方向2.展計劃：盤點兩年的資源缺口、制定一年的計劃2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制STEP01STEP02STEP03盤家底、排運營盤點集團可供貨值（含已竣工未售、在建、已獲取未建）共計220億元今年可售120億-140億元算缺口計算現(xiàn)有家底與集團經(jīng)營目標的缺口、明確投

13、資規(guī)模、投資區(qū)域、拿地策略；缺口10-30億元，一季度需要獲取120億元貨值定目標18年度銷售額150億元19年度銷售額250億元STEP04制定集團年度經(jīng)營計劃包含銷售、回籠、新項目獲取、融資等規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系1定方向3.明指標：實現(xiàn)從職能目標向經(jīng)營目標的轉變2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制職能目標考核簽約回款設計節(jié)點目標成本工程質量計劃節(jié)點土地儲備銷售設計成本工程項目投資經(jīng)營目標考核銷售設計成本工程項目投資財務簽約庫存收入成本費用IRR/ROE現(xiàn)金流回正計劃（T）貨值（V）利潤（P）現(xiàn)金流（C）節(jié)點完成率規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系3.明指標：核心經(jīng)

14、營指標分解1定方向2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制凈利潤（V）銷售收入支出可售面積售價開發(fā)成本費用稅金土地成本配套面積偏差自持面積偏差可售比設計增值稅率綜合稅率稅金將核心指標進行分解，直至于各業(yè)務條線相關聯(lián)的量化指標進行管控銷售周期、去化率簽約回款均價偏差率營銷動態(tài)成本偏差率成本費用三費使用率規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系3.明指標：指標的應用1定方向2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制1在進行月度或季度分析時，應對經(jīng)營指標進行監(jiān)控并分析，通過指標結果來看集團及各區(qū)域公司的經(jīng)營狀況，做好重點監(jiān)控反應經(jīng)營狀況2通過對指標完成情況的分析，可以判別問題的癥結所在，可為領導層做決策

15、提供依據(jù)提供決策依據(jù)3在制定年度目標考核責任書時，可根據(jù)年度管控重點選擇經(jīng)營指標作為KPI指標工作效果考核規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系4.建標準：建立運營數(shù)字密碼2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制1定方向591225710513625V5852155818三年行動計劃5比5好的產(chǎn)品哲學5個一級里程碑節(jié)點13個一級節(jié)點62個二級節(jié)點8個集團高管會5個經(jīng)營分析會21個專項決策會2個月開工5個月開盤，首開去化70%10個月現(xiàn)金流回正5個月開工9個月開盤12個月現(xiàn)金流回正規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系4.建標準： 計劃管理2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制1定方向節(jié)點類別

16、標準分值考核管控層級一級里程碑節(jié)點（5個）7集團主導考核一級節(jié)點（13個）2-5二級節(jié)點（62個）1三級節(jié)點-區(qū)域主導考核03標準工期制定標準工期，加強全景節(jié)點計劃制定的合理性和一致性不僅僅是工程的標準工期，還有設計、招采、成本等條線的各項工作的標準工作周期025912和25710的開發(fā)節(jié)奏管控59125個月領取施工許可證、9個月開盤、12個月現(xiàn)金流回正257102個月開工、5個月開盤、首次開盤去化70%，10個月現(xiàn)金流回正01計劃管理制度全景節(jié)點計劃51362的節(jié)點管控節(jié)點權重、加減分規(guī)則.規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系4.建標準： 5-9個月實現(xiàn)項目從土地摘牌到首期開盤2展計劃3明

17、指標4建標準5管動態(tài)6配機制1定方向拿地前完成定位、概念設計，可以縮短拿地后設計周期15-30天；總包提前進場，總包入圍單位的考察以及發(fā)標準備工作前置到拿地前，采用費率或模擬清單方式招標；展示區(qū)設計單獨立項，在概念設計方案完成后（展示區(qū)選址及定位確定）獨立開展，可加速展示區(qū)設計進度；展示區(qū)開放至少在開盤前一個月，有效保證蓄客期，可加速項目去化速度設計節(jié)點并行設計（方案階段即確定施工圖單位，取得方案設計審查意見通知書后并行進行樁基施工圖設計）工程節(jié)點并行（土方施工、展示區(qū)施工穿插進行）嚴控土方、樁基施工周期，展示區(qū)施工工期，主體結構施工工期規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系規(guī)劃4.建標準：會

18、議體系（8521）2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制1定方向股東會董事會集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略會薪酬管理會集團經(jīng)營班子會黨委會黨政聯(lián)席會支部書記例會集團高管會（8）集團年度/半年度經(jīng)營分析會集團安全生產(chǎn)會集團季度經(jīng)營分析會集團各職能條線季度例會區(qū)域公司月度經(jīng)營分析會經(jīng)營分析會（5）項目投資決策會重大采購定標會項目職能部門周例會（協(xié)調會）項目周例會項目定位決策會項目報建策劃會項目啟動預備會設計方案評審會景觀方案評審會精裝修方案評審展示區(qū)方案評審會項目合約規(guī)劃評審會項目工程策劃會項目啟動會全盤營銷策劃評審會項目首次開盤方案會項目首次開盤定價會項目首次開盤籌備會展示區(qū)開放評審會項目首次開盤營銷后評

19、估會項目集中交房準備會客戶視角一戶一驗評估會項目后評估會專項決策會（21）規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系規(guī)劃4.建標準：會議體系2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制1定方向會議名稱集團年度/半年度經(jīng)營分析會會議時間每年1月初/7月初會議目的1.對集團年度/半年度經(jīng)營目標、業(yè)績指標等達成情況進行全面總結和回顧；2.討論并決定集團本年度/半年度經(jīng)營計劃；3.研討上年度/半年度經(jīng)營管理問題，決定本年度/半年度管理建設提升目標及主題。參加范圍召集人集團辦公室主持人集團副董事長決策人集團董事長匯報人集團各職能部門負責人、區(qū)域公司負責人會議紀要集團辦公室參會人員（視實際情況邀請）集團：集團領導

20、、集團各職能部門負責人；區(qū)域：區(qū)域公司負責人及相關人員。會前準備資料準備1.集團上年度/半年度經(jīng)營計劃完成情況綜述及集團本年度/半年度經(jīng)營計劃草案（集團運營管理部負責人）2.各區(qū)域公司上年度/半年度經(jīng)營計劃完成情況匯報（各區(qū)域公司負責人）3.集團各職能部門上年度/半年度工作完成情況匯報（集團各職能部門負責人）會議通知會議召開前15天由會議召集人發(fā)出正式的書面會議通知，明確會議日程，由集團辦公室發(fā)通知明確資料準備要求。會議議程1.運營管理中心負責人對集團半年度/年度運營情況進行匯報；2.各中心負責人、區(qū)域負責人進行匯報；3.集團領導進行工作布置。會議成果會議紀要紀要存檔集團運營管理部會議跟蹤及反

21、饋集團運營管理部規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系4.建標準：成果體系2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制1定方向項目成果體系項目信息及證照投前階段成果概念方案階段成果預備會/啟動會階段成果施工準備階段成果開盤階段施工階段施工交付階段成果交付后項目動態(tài)運營圖財務、法務、市政配套盡職調查報告土地出讓合同/合作開發(fā)協(xié)議/土地轉讓協(xié)議項目預備會匯報PPT及會議紀要完整的報建方案文本房產(chǎn)面積測繪報告項目工程外部專家論證方案規(guī)劃/環(huán)保/消防/質監(jiān)等驗收合格證明項目后評估會復盤成果項目主數(shù)據(jù)項目內(nèi)部立項建議書投后目標契約書審批表項目啟動會匯報PPT及會議紀要樁基礎工程檢測報告物價備案報告項目施工組

22、織設計竣工備案證明竣工結算完成成果文件董事會會議紀要項目可行性研究報告項目概念方案成果預備會版目標契約書審批表項目土方平衡方案前期物業(yè)招標備案報告景觀類、精裝類、門窗幕墻類、消防類、電梯類、涂料類、市政類招標采購方案成果（含招標文件）交付證明資料結算版目標成本成果營業(yè)執(zhí)照市場定位報告售樓處、示范區(qū)概念策劃方案綜合評審報告（全專業(yè)）啟動會版目標契約書審批表項目營銷大綱項目全盤價格規(guī)劃及開盤一房一價景觀類、精裝類、門窗幕墻類、消防類、電梯類、涂料類、市政類招標定標成果動態(tài)成本第三方滿意度調查報告資質證書項目招拍掛文件項目全景計劃（投后版）預備會/啟動會版目標成本成果項目蓄客計劃項目開盤方案報告二改

23、范圍及施工方案房地產(chǎn)權證規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系5.管動態(tài)：建立“兩管兩控”經(jīng)營動態(tài)監(jiān)控體系1定方向2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制管計劃Task管貨值Value控現(xiàn)金流Cash Flow計劃管理制度運營月報表全景節(jié)點計劃風險預警雙周報經(jīng)營計劃集團季度經(jīng)營分析會集團月度運營評價報告區(qū)域月度經(jīng)營分析會控利潤Profit規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系1定方向5.管動態(tài)：計劃管理2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制對節(jié)點風險進行分析、預警，并制定預防措施風險預警雙周報運營對接人、項目、職能條線的各級管理人員對全景節(jié)點計劃的節(jié)點完成情況跟蹤全景節(jié)點計劃跟蹤經(jīng)營分析會對

24、于不可抗力及國家政策影響的一級節(jié)點，經(jīng)集團總經(jīng)理審批確認后可以調整節(jié)點調整對節(jié)點完成情況進行統(tǒng)計對階段性節(jié)點完成率進行強制排名月度排名集團季度、區(qū)域月度經(jīng)營分析會；對節(jié)點完成情況進行匯報、分析、提出措施規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系5.管動態(tài)：貨值管理（儲、供、存、銷）1定方向2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制供貨存貨銷售去化銷售目標達成情況項目供貨節(jié)奏調整分析監(jiān)控應對年度經(jīng)營目標達成控制產(chǎn)銷平衡，強調以銷定產(chǎn)，通過銷售情況引導供貨端控制存貨保持低位，實現(xiàn)彈性運營，有質量增長控制去化率，實現(xiàn)銷售分析年度目標達成情況預測評估年度目標偏差情況構建儲、供、存、銷管理體系，根據(jù)去化情況，

25、調整銷售計劃，根據(jù)銷售計劃調整運營計劃土地儲備銷售目標偏差情況規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系5.管動態(tài)：運營月報表1定方向2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系5.管動態(tài)：經(jīng)營情況（利潤）、貨值、現(xiàn)金流02030104060507簽約回款偏差分析開發(fā)貸前端融資偏差分析三費偏差分析稅金偏差分析貨值情況分析項目風險分析現(xiàn)金流分析動態(tài)經(jīng)營情況貨值分析現(xiàn)金流分析1定方向2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制運營月報表（利潤控制）規(guī)劃3.2 “六步法”建立運營管理體系5.管動態(tài)：經(jīng)營分析會1定方向2展計劃3明指標4建標準5管動態(tài)6配機制會議名稱集團年度/

26、半年度/季度經(jīng)營分析會區(qū)域公司月度經(jīng)營分析會會議時間每年1月初/7月初每月月初（會議具體時間以會議通知為準）會議目的1.對集團年度/半年度經(jīng)營目標、業(yè)績指標等達成情況進行全面總結和回顧；2.討論并決定集團本年度/半年度經(jīng)營計劃；3.研討上年度/半年度經(jīng)營管理問題，決定本年度/半年度管理建設提升目標及主題。為確保項目經(jīng)營計劃達成，每月對區(qū)域公司經(jīng)營指標及工作計劃完成情況進行總結匯報，打通區(qū)域公司層面的內(nèi)部溝通問題。參加范圍召集人集團辦公室召集人區(qū)域公司運營品質部（人力行政部）主持人集團副董事長主持人區(qū)域公司負責人決策人集團董事長決策人區(qū)域公司負責人匯報人集團各職能中心負責人、區(qū)域公司負責人匯報人區(qū)域公司各職能部門負責人、區(qū)域公司項目負責人會議紀要集團辦公室會議紀要區(qū)域公司運營品質部（人力行政部）參會人員（視實際情況邀請）集團：集團領導、集團各職能中心負責人；參會人員區(qū)域公司負責人、區(qū)域公司項目負責人、區(qū)域公司各部門負責任人。