進(jìn)度測量體系

1、進(jìn)度測量體系摘要：EPC總承包項目承包商對該項目的設(shè)計、采購和施工執(zhí)行進(jìn)度負(fù)總責(zé)?；谮A得 值原理、以權(quán)重為基礎(chǔ)的進(jìn)度測量體系不但能夠分別對設(shè)計、采購和施工執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行測量， 而且還可以對EPC總承包項目的整體執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)的測量，得出進(jìn)度執(zhí)行偏差，利于及 時分析項目執(zhí)行偏差和指定糾偏措施。關(guān)鍵詞：項目進(jìn)度測量系統(tǒng)；贏得值S-curve曲線引言EPC總承包模式即交鑰匙總承包模式，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項 目的設(shè)計、采購、施工等工作，最后由業(yè)主轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。那么，合理的進(jìn)度測量 體系成為了對EPC工程進(jìn)度控制的關(guān)鍵。問題的提出、分析和解決贊比亞MCL 2X150MW燃

2、煤機組EPC工程（簡稱“MCL項目”）的業(yè)主要求總承包商定期 提供EPC項目整體執(zhí)行進(jìn)度狀態(tài)。1.1“度量標(biāo)準(zhǔn)”的選擇工程項目進(jìn)度測量的標(biāo)準(zhǔn)有很多種。表1是對幾種常見度量標(biāo)準(zhǔn)”的比較：表1幾種常見“度量標(biāo)準(zhǔn)”的比較在我公司承建的MCL項目中，我們綜合表1中各種方法，取長補短，定義了以權(quán)重” （Weight）為度量標(biāo)準(zhǔn)”進(jìn)度測量體系。1.2 “掙值管理（Earned Value Management, EVM）”（或稱“贏得值管理”）法掙值管理是進(jìn)行項目績效測量的一種方法。它比較計劃價值、實際價值（掙得）與實際 成本花費，以決定成本或進(jìn)度績效是否符合原定計劃。計劃價值（PV）是為項目活動或工作

3、進(jìn)度分配的、經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算；掙值（EV）是項目活動已完成工作的價值，用分配給該工作的 完成時的預(yù)算來表示；實際成本（AC）是為完成項目活動而實際發(fā)生并記錄在案的總成本。 如圖1示：圖1 PV、EV和AC示意圖成本績效指數(shù)（CPI）是比較項目已完成進(jìn)度與計劃進(jìn)度的一種指標(biāo)，公式：CPI=EV/PV。在MCL項目進(jìn)度測量體系中，我們定義了權(quán)重績效指標(biāo)（WPI），公式為WPI=EV/PV。1.3利用MS Excel搭建進(jìn)度測量體系平臺鑒于Excel在表格、圖表和數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面的強大功能，以及操作簡單等優(yōu)點，我們采用 Excel作為搭建進(jìn)度測量體系的平臺。以“權(quán)重”為“度量標(biāo)準(zhǔn)”的進(jìn)度測量體系的建立2.1

4、 EPC總承包項目WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）的建立根據(jù)合同，首先劃分了較為合理的WBS、編制了 EPC總承包進(jìn)度計劃（以二級進(jìn)度計劃 為例）。圖2、圖3為前兩級WBS的截圖：圖2 MCL項目第一級WBS示意將進(jìn)度測量體系劃分為E、P和C三大部分，既利于權(quán)重體系的分配和加載，也利于三 大部分的單獨控制、做到責(zé)任明確，但不影響EPC項目整體進(jìn)度的有機控制。2.2進(jìn)度測量體系的組建權(quán)重體系的組建指將EPC項目一定數(shù)量權(quán)重值合理地分解，并分配到指定級別的進(jìn)度計 劃中去。這個過程需要各專業(yè)專工乃至專家的參與。2.2.1權(quán)重體系的分解先根據(jù)EPC合同中設(shè)計、采購和施工的合同額和第一層WBS的內(nèi)容，確定E、P和

5、C的 比例（暫定上表中Preparation Work的值為0），比如1:2:2，即三者各占20%、40%和40%。再設(shè)定整個EPC項目的權(quán)重數(shù)為1000點，則E、P和C的的權(quán)重數(shù)為200、400和400。然后根據(jù)第二層WBS的內(nèi)容，分別將E、P和C的的權(quán)重數(shù)分配到對應(yīng)的WBS節(jié)點上 去。再次按照上面的方法，層層細(xì)化、層層分解，直至分解到二級進(jìn)度計劃中每一條作業(yè)” （或稱“工作”）上去。2.2.2權(quán)重體系的加載首先，按照設(shè)計、采購和施工，將二級進(jìn)度計劃拆分到Excel文件的三個不同的工作表 中。其次，在每個工作表中，按照EPC合同工期，在對應(yīng)二級進(jìn)度計劃“作業(yè)”后面，建立以 月為單位的時間軸。

6、時間軸的開始點為合同工期的開工月份，結(jié)束點為合同工期的完工月份。 時間軸的劃分可以根據(jù)項目管理的要求來設(shè)定。如圖4：圖4時間軸劃分接下來就是為每條“作業(yè)”分配計劃權(quán)重數(shù)，即在每條“作業(yè)”對應(yīng)的Plan行中，根據(jù)每一 條作業(yè)”的工期安排，均衡地分配其對應(yīng)的權(quán)重值。需要強調(diào)的是，所謂的均衡”分配，不 應(yīng)該是簡單的將權(quán)重值與月份相除來計算平均值，這些分配值的確定，同樣需要各專業(yè)專工 或者專家參與，綜合考慮工作強度、投資強度等因素進(jìn)行分配。最后，根據(jù)權(quán)重績效指標(biāo)公式WPI=EV/PV和實際需求，在表格的最下方增加并編輯匯總 欄位，統(tǒng)計每個月的權(quán)重績效指標(biāo)。每個匯總欄位也分為Plan”和“Actual”

7、。2.2.3權(quán)重體系的檢查權(quán)重體系分配完后，需要對匯總數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查，看匯總的分配總量是否滿足規(guī)劃總量。2.2.4 EPC總承包項目整體權(quán)重體系的建立利用設(shè)計、采購和施工三大分項數(shù)據(jù)表中的數(shù)據(jù)，就可以在“EPC匯總表”中生成EPC總 承包項目整體權(quán)重體系，需要做的工作就是設(shè)計好“EPC匯總表”，并在工作表之間引用數(shù)據(jù)。2.2.5計劃曲線的生成有了上述計劃價值（PV）數(shù)據(jù)體系的支持，在MS Excel中生成S-curve曲線就很簡單， 計劃價值（PV）的相關(guān)數(shù)據(jù)體系就建立完畢了。2.2.6掙值（EV）體系的建立掙值（EV）體系的建立即計劃價值體系的跟蹤和更新。根據(jù)需要，進(jìn)度測量體系按照一定時間周期

8、（如一個月）更新一次，即將按周期完成的 權(quán)重值對應(yīng)填寫在“Actual”欄位中。在相應(yīng)匯總欄位生成了權(quán)重績效指標(biāo)的相關(guān)數(shù)據(jù)，并自動 生成績效指標(biāo)對應(yīng)的S曲線。如圖6：圖6計劃績效指標(biāo)累計值S曲線和實際績效指標(biāo)累計值S曲線示意注：圖中藍(lán)色S曲線為計劃曲線，紅色曲線為實際曲線；由于業(yè)主征地問題影響八個多 月，導(dǎo)致該項目進(jìn)度滯后。進(jìn)度測量體系的應(yīng)用3.1進(jìn)度測量體系中進(jìn)度偏差的測量從圖6很容易得到某個月份整體計劃執(zhí)行情況，并計算出偏差值。當(dāng)發(fā)現(xiàn)本月整體執(zhí)行 進(jìn)度滯后時，就要尋找、分析造成進(jìn)度滯后的原因，然后予以糾偏。進(jìn)度測量體系總結(jié)MCL項目進(jìn)度測量體系的建立與應(yīng)用，是我們對EPC總承包工程整體進(jìn)度管理