生態(tài)學(xué)對(duì)企業(yè)管理的若干啟示

1、生態(tài)學(xué)對(duì)企業(yè)管理的若干啟示郭恩才啟示之一：最大風(fēng)險(xiǎn)是生存風(fēng)險(xiǎn)案例：在動(dòng)物繁殖季節(jié)，許多雄性動(dòng)物要經(jīng)過(guò)激烈的競(jìng)爭(zhēng)才能取得交配權(quán)。 生長(zhǎng)在黑龍江流域的大馬哈魚(yú)，每年的繁殖季節(jié)要從浩瀚的太平洋洞游到黑龍 江產(chǎn)卵和撫育后代。雄性馬哈魚(yú)在交配季節(jié)變得通體通紅，并長(zhǎng)出一對(duì)糠牙， 幾乎不進(jìn)食，脾氣異常暴躁，每天的工作就是與其它雄性馬哈魚(yú)戰(zhàn)斗-爭(zhēng)奪與雌性馬哈魚(yú)的交配權(quán)。經(jīng)過(guò)一場(chǎng)曠日持久的戰(zhàn)爭(zhēng)，最強(qiáng)壯的馬哈魚(yú)戰(zhàn)勝了競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手，取得了交配權(quán)。但由于糠牙不方便進(jìn)食，這些成年雄性馬哈魚(yú)最終都將 壯烈犧牲。-許多動(dòng)物爭(zhēng)奪交配權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)都是如此慘烈。這些動(dòng)物為什么將交配權(quán)看得如此神圣？比生命還重要？科學(xué)家的研究結(jié)論 是：動(dòng)

2、物的這種行為是要保持物種的延續(xù)。而要保持物種的延續(xù)，一定要把最 優(yōu)秀的基因傳給后代，使最強(qiáng)壯的個(gè)體能夠繁衍后代，保證這個(gè)物種生生不息， 不至于滅絕。作為企業(yè)，它的最大風(fēng)險(xiǎn)是什么？是能不能繼續(xù)活著-也就是生存風(fēng)險(xiǎn)。企 業(yè)如果倒閉了，破產(chǎn)了，那么什么盈利、什么股東權(quán)益、什么企業(yè)價(jià)值、什么 顧客滿(mǎn)意度、什么社會(huì)責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)化為烏有。所以，優(yōu)秀的企業(yè)、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的企 業(yè)家都長(zhǎng)存憂(yōu)患意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，把確保企業(yè)健康地 活著作為第一要?jiǎng)?wù)。筆者的一個(gè)朋友在東軟集團(tuán)供職，他不止一次地講起：東軟集團(tuán)總裁劉積 仁在每年新春茶話(huà)會(huì)上的第一句話(huà)總是：我們又艱難地活過(guò)了一年。比爾蓋 茨有何名言：微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有 18個(gè)月。

3、而百度的掌門(mén)人李彥宏則認(rèn)為， 百度距離破產(chǎn)只有30天。許多優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營(yíng)紅紅火火、蒸蒸 日上的時(shí)候，去口 如履薄冰，如臨深淵，誠(chéng)惶誠(chéng)恐，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，就是因?yàn)樗麄?深深地懂得任何企業(yè)都存在生存風(fēng)險(xiǎn)，都有暴斃的可能。華為是中國(guó)最優(yōu)秀的IT企業(yè)之一。2001年華為總裁任正非發(fā)表了那篇著 名的演講-華為的冬天，在中國(guó)的企業(yè)界引起強(qiáng)烈反響。任正非說(shuō)：十仝 來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而 是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去， 也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我 從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律

4、。中國(guó)乃至世界最優(yōu)秀的企業(yè)尚且如此謹(jǐn)慎， 那么眾多業(yè)績(jī)平平企業(yè)的盲目自信就只能授人以笑柄。企業(yè)為什么必須樹(shù)立憂(yōu)患意識(shí)、危機(jī)意識(shí)呢 ？原因有二：一是內(nèi)部原因。打 江山容易守江山難。作企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，有管理問(wèn)題； 有資金問(wèn)題，有人才問(wèn)題；有供應(yīng)商問(wèn)題，有客戶(hù)問(wèn)題；有戰(zhàn)略問(wèn)題，有戰(zhàn)術(shù) 問(wèn)題；有規(guī)劃問(wèn)題，有執(zhí)行問(wèn)題。這些問(wèn)題需要統(tǒng)一策劃，通盤(pán)考慮，正所謂 一著不慎，滿(mǎn)盤(pán)皆輸。二是外部原因。雖然說(shuō)堡壘最容易從內(nèi)部攻破“，但有 時(shí)企業(yè)的“猝死”卻是外部原因所致，-好比恐龍的滅絕，原因是氣候的驟然變 化。如原巨人集團(tuán)總裁史玉柱歸納的民營(yíng)企業(yè)的十三種死法都是從外部原因 的角度講的。但多數(shù)

5、的情形是外部因素通過(guò)內(nèi)部因素而起作用，內(nèi)外夾攻導(dǎo) 致企業(yè)夭折。由于所有的企業(yè)都面臨著生存危機(jī)，因此就必須不斷地完善自己，不斷地 強(qiáng)化富有活力的生存基因。在所謂新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)占總資產(chǎn)的 比重越來(lái)越大（如品牌、商譽(yù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等），企業(yè)的脆弱性也越來(lái)越明顯。就 像舊M前總裁Gerstner所說(shuō)的那樣：長(zhǎng)期的成功只是在我們時(shí)時(shí)心懷恐懼時(shí) 才可能。不要驕傲地回首讓我們?nèi)〉靡淹晒Φ膽?zhàn)略，而是要明察什么將會(huì)導(dǎo) 致我們未來(lái)的沒(méi)落。這樣我們才能集中精力于未來(lái)的挑戰(zhàn)，讓我們保持虛心學(xué) 習(xí)的饑餓及足夠的靈活。啟示之二：適應(yīng)環(huán)境的變化案例：美國(guó)科學(xué)家騰坡勒和他的學(xué)生用了 2年時(shí)間，在西印度洋的圣露西

6、亞島上對(duì)一種蜂鳥(niǎo)進(jìn)行觀(guān)察。他們發(fā)現(xiàn)，這種蜂鳥(niǎo)中的雄性喙直而短，雌性喙 彎而長(zhǎng)。一般在動(dòng)物界，性狀都是為了吸引異性交配繁殖后代，而這種蜂鳥(niǎo)的 性狀，卻沒(méi)有這個(gè)作用，該性狀是保證兩性蜂鳥(niǎo)各吃各的食物，互不干擾，不 致為爭(zhēng)奪食物而夫妻反目。原來(lái)，在圣露西亞島有兩種植物靠蜂鳥(niǎo)傳粉。其中一種植物的花蕊蜜管直 而短，另一種則彎而深，各與雄、雌蜂鳥(niǎo)的鳥(niǎo)喙相匹配。雌鳥(niǎo)適于在略微彎曲的長(zhǎng)筒狀花蕊蜜管中采蜜，這類(lèi)花分布廣泛且產(chǎn)蜜量高；雄鳥(niǎo)適于在短小筆直 的花蕊蜜管中采蜜，這類(lèi)花的花蜜一般較少。盡管雌蜂鳥(niǎo)也可以取食短筒花蕊 蜜管中的蜜，但它們一般更偏愛(ài)長(zhǎng)筒花蕊蜜管的花，而且在短筒花蕊蜜管的花 附近，它們往往受到雄鳥(niǎo)

7、的驅(qū)趕。騰坡勒認(rèn)為，在長(zhǎng)期的進(jìn)化過(guò)程中，這兩種 植物逐漸演變適應(yīng)不同性別的蜂鳥(niǎo)，而不同性別的蜂鳥(niǎo)也逐漸演變適應(yīng)一種專(zhuān) 供它們吸蜜的植物，于是就形成了一個(gè)和諧的生物鏈。其實(shí)在生物界，動(dòng)植物一直在根據(jù)外界環(huán)境的變化改變自己 -包括外形、 結(jié)構(gòu)、性狀甚至食物-盡管這種進(jìn)化需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，但是不進(jìn)化你就無(wú)法 生存。企業(yè)是一種社會(huì)的動(dòng)物，你必須適應(yīng)社會(huì)大環(huán)境的變化，否則將不可避 免地遭致重創(chuàng)或淘汰。上個(gè)世紀(jì)20年代中后期，通用汽車(chē)公司推出了液壓剎車(chē)、4門(mén)上下、自動(dòng)排擋的汽車(chē)，1929年又推出了 6缸發(fā)動(dòng)機(jī)。而老福特?zé)o視消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)能力的變 化，無(wú)視汽車(chē)產(chǎn)品需求在舒適化、多樣化、個(gè)性化方面的變化，仍然堅(jiān)持

8、生產(chǎn) 他發(fā)明的4缸、雙門(mén)、手排擋、黑色T型車(chē)，甚至對(duì)提議產(chǎn)品創(chuàng)新的人無(wú)情打 擊”，致使福特公司日漸衰落，如果不是正逢二次大戰(zhàn)政府訂貨的機(jī)遇，福特公 司可能早已倒閉了，在汽車(chē)工業(yè)史上留下笑柄。無(wú)獨(dú)有偶。1973年世界上出現(xiàn)了石油危機(jī)，當(dāng)時(shí)美國(guó)所有汽車(chē)公司都遭受 到不同程度的打擊。石油危機(jī)剛剛結(jié)束，通用和福特就改弦易章，開(kāi)始設(shè)計(jì)和 制造耗油量小的小型汽車(chē)。然而，克萊斯勒公司卻我行我素，一如既往地生產(chǎn) 耗油量大的豪華汽車(chē)。結(jié)果1978年石油危機(jī)再度爆發(fā)，克萊斯勒的豪華車(chē)存貨 山積，每天損失200萬(wàn)美元，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，靠政府貸款才度過(guò)了這一難關(guān)。最近筆者讀到了當(dāng)代中國(guó)出版社出版的一本新書(shū)，題目是解讀順

9、馳。書(shū)中比較詳細(xì)地介紹了地產(chǎn)界黑馬順馳集團(tuán)的發(fā)展歷程，其中給筆者留下深 刻印象的是順馳集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域由房地產(chǎn)銷(xiāo)售代理向房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。孫宏斌分析說(shuō)，隨著有實(shí)力的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成長(zhǎng)，他們決不會(huì)丟棄房地產(chǎn) 銷(xiāo)售這一塊利潤(rùn)最豐厚的肥肉，而實(shí)力較弱小的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商所開(kāi)發(fā)樓盤(pán)的 市場(chǎng)吸引力又太小，而且由于他們資金短缺又往往要求代理商采取“買(mǎi)斷”方式銷(xiāo)售，這樣，代理商風(fēng)險(xiǎn)陡然增加。經(jīng)過(guò)反復(fù)權(quán)衡，順馳將主營(yíng)業(yè)務(wù)確立為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，利用現(xiàn)有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)渠道主銷(xiāo)自己開(kāi)發(fā)的樓盤(pán)，取得了相得益彰的效 果。企業(yè)是魚(yú)，市場(chǎng)是水。要想如魚(yú)得水，企業(yè)就必須研究市場(chǎng)，研究消費(fèi) 者，研究國(guó)家政策，研究國(guó)際市場(chǎng)的變化，不斷地對(duì)

10、自身的行為做出調(diào)整。啟示之三：找準(zhǔn)自己的生態(tài)位案例：自然界的動(dòng)植物有明顯的食物鏈的特征，如在草地生態(tài)系統(tǒng)中，昆 蟲(chóng)吃草，蛙吃昆蟲(chóng)，蛇吃蛙，鷹吃蛇。在湖泊生態(tài)系統(tǒng)中，許多甲殼動(dòng)物和昆 蟲(chóng)幼蟲(chóng)都吃藻類(lèi)，但前者又是小魚(yú)的食料，小魚(yú)又被鯨魚(yú)所食，而狗熊又捕食 鯨魚(yú)。在非洲大草原，以獅子、獵豹和獵狗為代表的食肉動(dòng)物專(zhuān)吃食草動(dòng)物，它 們對(duì)角馬甚至斑馬的獵殺是兇殘的，但這種殘酷的捕殺既是食肉動(dòng)物生存繁衍 的需要，同時(shí)也是保持草原植物繁茂和生態(tài)平衡所必不可少的因素。如果沒(méi)有 食肉動(dòng)物對(duì)食草動(dòng)物的控制，食草動(dòng)物就會(huì)迅速發(fā)展起來(lái)，當(dāng)食草動(dòng)物發(fā)展到 一定數(shù)量，草原就難以承受，草原退化，食草動(dòng)物也就失去生存和發(fā)展的條

11、件。 食肉動(dòng)物以食草動(dòng)物為食，在控制食草動(dòng)物種群數(shù)量的同時(shí)保護(hù)了草原，各類(lèi) 飛鳥(niǎo)對(duì)昆蟲(chóng)的捕食和食肉動(dòng)物一樣，也起到保護(hù)草原的作用。而飛禽走獸的糞 便則成為上好肥料，促使各種植物的生長(zhǎng)。這種以植物為主體，食草動(dòng)物、食 肉動(dòng)物以及昆蟲(chóng)-鳥(niǎo)類(lèi)為客體所形成的食物鏈，對(duì)維護(hù)草原的生態(tài)平衡都起著不 可忽視的作用。將食物鏈的概念移植到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中來(lái)，就是所謂供應(yīng)鏈的概念，或者叫產(chǎn) 業(yè)鏈。有的企業(yè)努力打造自己的產(chǎn)業(yè)鏈條，稱(chēng)為 縱向一體化，但更多的企業(yè) 是努力在這個(gè)鏈條中占據(jù)一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)，稱(chēng)為 生態(tài)位。比如鋁產(chǎn)品行業(yè)的 產(chǎn)業(yè)鏈條是：鋁礦開(kāi)采-鋁礦石冶煉（生成鋁鐵）-初加工（氧化鋁）-精加工（鋁 粉）-深加工（鋁

12、元件），這幾環(huán)節(jié)是前一道工序位后一道工序提供原料。如果你 要從事鑰行業(yè)，你就得慎重考慮你要占據(jù)鋁產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈上的哪一個(gè)生態(tài)位。生態(tài)位”的選擇對(duì)企業(yè)而言是至關(guān)重要的。因?yàn)樯鷳B(tài)位一旦確定，各種 資源的配置必須圍繞這個(gè)“生態(tài)位”而進(jìn)行，資源配置相對(duì)固化以后，形成相對(duì) 優(yōu)勢(shì)的位勢(shì)差，而這種位勢(shì)差”和慣性使企業(yè)的生態(tài)位不便頻繁改變，因?yàn)檫@將伴隨著成本的增加。對(duì)有些勢(shì)力較弱的企業(yè)而言，生態(tài)位的轉(zhuǎn)換可能意味著企業(yè)的消亡。生態(tài)位”選擇的工具有許多種，比如波特的價(jià)值鏈分析、五力模型、波士頓矩陣、行業(yè)分析矩陣等。產(chǎn)業(yè)鏈與價(jià)值鏈的分解異彩紛呈，大有文章可做。 隨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)和產(chǎn)品升級(jí)，隨著人們消費(fèi)個(gè)性化時(shí)代的來(lái)臨，催生

13、了許多嶄新 的行業(yè)和產(chǎn)品，使產(chǎn)業(yè)鏈可以細(xì)分，價(jià)值鏈可以細(xì)化，這種分化導(dǎo)致新的生態(tài)位誕生。比如，房地產(chǎn)業(yè)的完整價(jià)值鏈：征地 -拆遷-設(shè)計(jì)-規(guī)劃-建筑-營(yíng) 銷(xiāo)-物管，但現(xiàn)在這些環(huán)節(jié)可以由不同的企業(yè)來(lái)運(yùn)作。從企業(yè)的角度來(lái)看，人 員招聘、戰(zhàn)略策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造加工、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、物流、存儲(chǔ)、售后服務(wù)， 沒(méi)有哪一個(gè)環(huán)節(jié)不能委托別人去做，你這個(gè)企業(yè)做什么，就是一個(gè)生態(tài)位的選擇問(wèn)題。不同的生態(tài)位，“位勢(shì)差”不同，盈利水平不同，”滋潤(rùn)”程度不同。所以企 業(yè)必須根據(jù)自身的核心資源、在行業(yè)分析的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎選擇 生態(tài)位。啟示之四：適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃案例：我們注意到老鷹抓兔子的行為。老鷹在高空盤(pán)旋，它的目標(biāo)是抓到 兔子。

14、當(dāng)發(fā)現(xiàn)兔子以后，它開(kāi)始以一定的角度和速度向兔子接近，在這個(gè)過(guò)程 中它未必計(jì)算得十分精確，只保持大致的方向和速度就可以了。當(dāng)兔子發(fā)現(xiàn)老 鷹追蹤自己時(shí)就會(huì)拼命地奔跑，有時(shí)可能采取各種迂回的路線(xiàn)，老鷹就必須根 據(jù)兔子奔跑的路線(xiàn)和速度調(diào)整自己俯沖的角度、路線(xiàn)和速度，越接近兔子，老 鷹的計(jì)算越準(zhǔn)確，從而在一個(gè)確定的點(diǎn)上將兔子生擒。在企業(yè)管理實(shí)踐中，有兩類(lèi)方法的有效性是不容置疑的：一種稱(chēng)為目標(biāo)管 理，另一種稱(chēng)為預(yù)算管理。這兩類(lèi)方法實(shí)際上也有很多共性，本質(zhì)上都是要求 企業(yè)制定計(jì)劃或規(guī)劃，確定計(jì)劃或規(guī)劃目標(biāo)，擬定計(jì)劃或規(guī)劃的行動(dòng)方案，按 計(jì)劃或規(guī)劃配置資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定階段的工作任務(wù)。兩種方法的不同之 處

15、是在計(jì)劃期限上有一定的差別。計(jì)劃是工作的指南，但計(jì)劃畢竟是預(yù)測(cè)性的，計(jì)劃的主體在變，客體在變， 內(nèi)外環(huán)境在變，因此企業(yè)就必須根據(jù)變化了的條件對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。尤其是中 長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，有一個(gè)由粗到細(xì)的調(diào)整過(guò)程，越臨近規(guī)劃期終了，計(jì)劃應(yīng)越具體、越詳細(xì)。中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃應(yīng)與短期計(jì)劃 （年度、半年、季度、月、旬、周） 相匹配，對(duì)計(jì)劃或規(guī)劃定期檢討，尤其需要采取滾動(dòng)式計(jì)劃方法。啟示之五：引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制案例：有位動(dòng)物學(xué)家在對(duì)非洲奧蘭治河兩岸的動(dòng)物考察中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象： 河?xùn)|岸的羚羊繁殖能力比西岸強(qiáng)，它們的奔跑速度每分鐘要比西岸的羚羊快13米。這位動(dòng)物學(xué)家起初不解，羚羊的生存環(huán)境和食物都相同，何以有此差異。

16、 根據(jù)這位動(dòng)物學(xué)家的倡議，動(dòng)物保護(hù)協(xié)會(huì)做了一個(gè)試驗(yàn)，在河的東、西兩岸各 捉了 10頭羚羊送到對(duì)岸。結(jié)果，送到西岸的羚羊繁殖到了 14只，而送到東岸 的羚羊只剩下3只，動(dòng)物學(xué)家發(fā)現(xiàn)另外7只被狼吃掉了。并發(fā)現(xiàn)東岸的羚羊之 所以強(qiáng)健的原因很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)樗鼈兏浇嬖谝蝗豪?，羚羊生存在一個(gè)充滿(mǎn) 競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之中，優(yōu)勝劣汰，增強(qiáng)了生存能力。其實(shí)羚羊是以狼的奔跑速度作 為基準(zhǔn)，而提高了自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。從整個(gè)社會(huì)的角度看，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有發(fā)展，所以要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，限制壟斷； 從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，也必須引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)活力，競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)創(chuàng)造精神， 競(jìng)爭(zhēng)淘汰落后，競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理的精髓是建立各種有益企業(yè)良性

17、運(yùn)行的機(jī)制。有的企業(yè)規(guī)章制度 一大箜筐，但對(duì)員工沒(méi)有激勵(lì)和約束作用，形同虛設(shè)，其中的原因就是缺少機(jī)制”。規(guī)章制度是形:機(jī)制是魂:只有形神兼?zhèn)洌?guī)章制度才能發(fā)揮你所期 望的作用。企業(yè)管理中最重要的機(jī)制是激勵(lì)與約束機(jī)制。好的人、好的事你不去獎(jiǎng)勵(lì)、 不去鼓勵(lì)，誰(shuí)還會(huì)努力爭(zhēng)先；相反，差的人、壞的事你不去批評(píng)、不去懲罰， 誰(shuí)還在乎工作質(zhì)量？好的領(lǐng)導(dǎo)在生活上關(guān)心、體貼下屬，但原則問(wèn)題決不退讓?zhuān)?結(jié)果企業(yè)士氣旺盛，充滿(mǎn)活力，工作做得又快又好。建立激勵(lì)與約束機(jī)制一個(gè)最重要的途徑就是完善員工考核制度?？己酥贫?一開(kāi)始可能不太完善，需要逐步加以完善，但一定要堅(jiān)持按考核制度獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀 的員工、處罰落后的員工。筆者所在

18、管理團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)受聘為一家企業(yè)搭建管理平 臺(tái)，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月時(shí)間的調(diào)研，為企業(yè)制定了比較完善的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程體 系與管理制度體系。管理平臺(tái)搭建過(guò)程中反復(fù)征求員工的意見(jiàn)，平臺(tái)搭建完成后又進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)半年時(shí)間的導(dǎo)入培訓(xùn)，運(yùn)行效果非常理想，原有那些令企業(yè)老 總頭痛的不良現(xiàn)象全部消失了，企業(yè)面貌煥然一新，企業(yè)老總連連稱(chēng)奇。但事 情在一年后發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，原因是一位跟老總創(chuàng)業(yè)的老員工年終考核不合格，按 制度要“末位淘汰，老總思前想后不忍開(kāi)殺戒”。僅僅因?yàn)檫@一件事，一夜之 問(wèn)公司又回到了從前，這個(gè)教訓(xùn)不可謂不深刻，但可怕的是這種悲劇每天還在 不同的企業(yè)上演著。別以為保護(hù)落后你就送了人情，實(shí)際上保護(hù)落后就是淘汰 先進(jìn)

19、，敗壞的是整個(gè)企業(yè)的風(fēng)氣甚至斷送企業(yè)的前程。啟示之六：善于整合外部資源案例：水果的果皮是保護(hù)種子的，種子是用來(lái)傳宗接代的；沒(méi)有種子，一 個(gè)植物從本質(zhì)來(lái)講是不可能傳宗接代的。那么果肉是干什么的呢？果肉是為了讓我們吃的嗎？是給動(dòng)物吃的嗎？不是，用果肉將種子包裹其中是植物傳宗接代的 一種計(jì)謀。在熱帶雨林中，植物的果實(shí)往往非常鮮艷，白色的、紅色的或者黃色的， 與綠色的葉子形成鮮明的反差，這就相當(dāng)于在告訴很多動(dòng)物：這個(gè)果肉已經(jīng)成 熟了，這個(gè)果肉是非常甜的，快來(lái)吃吧！野果是許多動(dòng)物的基本食物之一，但 對(duì)許多動(dòng)物來(lái)說(shuō)，將果肉與果核分離并不容易。所以動(dòng)物只有一種辦法，就是 連果肉帶種子一起吞下去。動(dòng)物可能要跑

20、出很遠(yuǎn)才能排泄，鳥(niǎo)類(lèi)也要飛出很遠(yuǎn) 才能排泄，這樣種子就被動(dòng)物給移走了，植物沒(méi)有腿和翅膀，卻借動(dòng)物的腿和 翅膀完成了傳播種子的目的。這就是生物學(xué)中所講的 “協(xié)同進(jìn)化”的原理。企業(yè)是社會(huì)的一分子，要想讓社會(huì)認(rèn)可企業(yè)，企業(yè)就必須善于協(xié)調(diào)與社會(huì) 方方面面的關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)的生存環(huán)境。同時(shí)還要善于整合社會(huì)資源，不求所有，但求所用“。在企業(yè)管理理論中，許多理論闡述的都是這個(gè)道理。比如，企業(yè)社會(huì)責(zé)任、 公共關(guān)系、客戶(hù)關(guān)系管理、供應(yīng)鏈、企業(yè)聯(lián)盟等。20世紀(jì)8090年代興起的、在價(jià)值鏈分拆基礎(chǔ)上產(chǎn)生的外包”加工模式，就是這種經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的具體體現(xiàn)。 按照這種思路，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該專(zhuān)注于價(jià)值鏈中自己最擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)，而將其他環(huán)

21、 節(jié)的工作外包”給對(duì)這些環(huán)節(jié)最擅長(zhǎng)的公司去做，從而實(shí)現(xiàn)整條價(jià)值鏈的優(yōu)化， 提高生產(chǎn)效率和效果。一些企業(yè)不注重良好公共關(guān)系的建立，如政府關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、經(jīng)銷(xiāo)商 關(guān)系、客戶(hù)關(guān)系、同業(yè)關(guān)系以及媒體等關(guān)系，最后導(dǎo)致企業(yè)遭受重大損失，嚴(yán) 重者把自己打倒了。1994年三株口服液在濟(jì)南問(wèn)世，依靠創(chuàng)新的營(yíng)銷(xiāo)模式，三株集團(tuán)在短短的 三年內(nèi)將銷(xiāo)售額由48萬(wàn)元提升到80多億元。1996年9月，湖南常德漢壽縣退 休老人陳伯順在喝完八瓶三株口服液后去世，陳老漢家人對(duì)三株提起訴訟。1998年3月，法院宣判三株敗訴后，20多家媒體炮轟三株，引發(fā)了三株口服液 的生存危機(jī)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)迅速萎縮，月銷(xiāo)售額從數(shù)億元跌至數(shù)百萬(wàn)元，一年

22、之內(nèi) 下崗職工達(dá)15萬(wàn)人，三株開(kāi)始全面虧損。這就是三株發(fā)展史上有名的 常德事 件”。雖然在1999年湖南省高級(jí)人民法院判三株勝訴，為三株正名，但三株的 200多個(gè)子公司已經(jīng)停止運(yùn)作，絕大多數(shù)工作站和辦事處關(guān)閉，全國(guó)銷(xiāo)售基本 停止。經(jīng)過(guò)二年的磨難，三株公司已是元?dú)獯髠黄冗M(jìn)入調(diào)整時(shí)期。1999年3月，發(fā)生了哈爾濱紅太陽(yáng)集團(tuán)員工毆打記者事件。事件發(fā)生后， 數(shù)十家媒體參與了事件的相關(guān)報(bào)道，報(bào)道中將被打記者定位為訪(fǎng)假記者，對(duì)紅太陽(yáng)集團(tuán)拳手產(chǎn)品彼陽(yáng)耗牛壯骨粉”產(chǎn)生了極其惡劣的影響。一時(shí)間，紅太 陽(yáng)”的經(jīng)銷(xiāo)商紛紛退貨，全國(guó)市場(chǎng)上的產(chǎn)品銷(xiāo)量直線(xiàn)下降，企業(yè)與港商談妥的合 資開(kāi)發(fā)項(xiàng)目第一筆資金500萬(wàn)元本應(yīng)于

23、4月12日到位，也因負(fù)面報(bào)道而無(wú)限期 推遲，名噪北方的這家著名私營(yíng)企業(yè)四面楚歌。羊城晚報(bào)將這一事件稱(chēng)為棒殺紅太陽(yáng)。中國(guó)人講究“和為貴”，其實(shí)不僅對(duì)供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商、客戶(hù)講究“和為貴”， 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也須手下留情，給別人一條出路，就是給自己一條出路。時(shí)下央 視正在熱播的喬家大院中，喬家長(zhǎng)門(mén)喬致庸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)盛昌留生路，受 到達(dá)盛昌長(zhǎng)門(mén)擁戴的故事就可以給我們以啟迪。妥善處理這種廣義的公共關(guān)系”，還可以給企業(yè)帶來(lái)豐厚的匯報(bào)，實(shí)現(xiàn)互 利共贏。2005年精妙絕倫的超女策劃:使湖南衛(wèi)視、蒙牛集團(tuán)、天娛公司甚 至電信運(yùn)營(yíng)商都賺得盆缽滿(mǎn)盈。十場(chǎng)比賽，湖南衛(wèi)視的廣告收益就達(dá)2500萬(wàn)元蒙牛公司2005年財(cái)務(wù)報(bào)告顯示

24、，上半年?duì)I業(yè)額為 47.54億元，純利潤(rùn)高達(dá) 2.47億元，較去年同期增長(zhǎng)33.9%。更為重要的是，伴隨著超級(jí)女聲的熱播，酸酸乳已經(jīng)成為了 蒙?！庇忠粋€(gè)響亮招牌，提升了蒙牛乳業(yè)集團(tuán)的整體企業(yè)形 象、品牌認(rèn)知度和影響力。而且超女的未來(lái)財(cái)富效應(yīng)深不可測(cè)。啟示之七：給消費(fèi)者以超值享受案例：南極一種企鵝有一種奇怪的習(xí)性，每到繁殖期，雄性企鵝會(huì)像照看 寶貝似的看護(hù)著冰面上的大石頭。原來(lái)，在光滑如鏡的冰面上，雌性企鵝要作 窩生蛋的話(huà)，需要用石塊擋住企鵝蛋，避免它們被大風(fēng)吹跑，于是大石塊就成 了企鵝們的寶貝。雄性企鵝看守著一塊塊大石頭，是為了取得與雌性企鵝的交 配權(quán)。只有雌企鵝接受了雄企鵝的交配申請(qǐng)，那些擁

25、有大石頭的雄企鵝才肯向 雌企鵝讓渡石頭的使用權(quán)和所有權(quán)。所看守的石頭是雄企鵝博得雌企鵝歡心并 進(jìn)而占有雌企鵝的核心資源。市場(chǎng)變得像時(shí)裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個(gè) 毫微秒 時(shí)代。”被財(cái)富和經(jīng)濟(jì)學(xué)家譽(yù)為“管理學(xué)大師的大師”的斯坦福大學(xué)企業(yè) 管理學(xué)博士湯姆彼得斯(Tom Peters)如是說(shuō)。彼得斯認(rèn)為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗(yàn)卻都淺顯平常，人人皆 知，沒(méi)有什么新式武器。他主張面向市場(chǎng)、面向顧客。企業(yè)的所有活動(dòng)都要 圍著市場(chǎng)和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，熱愛(ài)顧客，滿(mǎn)足顧客越 來(lái)越特色化的特定需求，對(duì)顧客偏好的變化迅速做出反應(yīng)，一切以顧客的感覺(jué) 為依歸。愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)

26、中，產(chǎn)品差別將不再是競(jìng)爭(zhēng)的主要焦點(diǎn)?？蛻?hù)服務(wù)質(zhì)量將 成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)做得越好，越有可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占上風(fēng)。 傳統(tǒng)的銷(xiāo)售戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的更多是我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，而未來(lái)銷(xiāo)售時(shí)代 將是與顧客合作的時(shí)代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷(xiāo)售， 達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報(bào)。許多企業(yè)奉行的給顧客比他(她)期望的多一點(diǎn)點(diǎn)”的經(jīng)營(yíng)策略，都獲得了 圓滿(mǎn)的成功。比如，北京東來(lái)順是一家傳統(tǒng)的火鍋店，已經(jīng)有103年的歷史了除了她的羔羊肉鮮嫩美味之外，還有一個(gè)不經(jīng)意的小舉動(dòng)：贈(zèng)送給每桌結(jié)賬后 的顧客每人一小盤(pán)冰激凌或一塊雪糕。冰激凌或雪糕不值錢(qián)，但它體現(xiàn)出此火鍋店與彼火鍋店的區(qū)

27、別，給人留下特別”的印象和溫馨的回味。服務(wù)產(chǎn)品的同質(zhì)化是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，制勝的秘訣恐怕就是服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和“給顧客多一點(diǎn)點(diǎn)。啟示之八：借力借勢(shì)善用謀略案例：在亞馬遜熱帶雨林中，有一種大鳥(niǎo)叫南美狂，英文名叫白鷹。白鷹 有一種習(xí)性-從早到晚跟蹤猴群。有一位科學(xué)家發(fā)表過(guò)一篇文章，認(rèn)為它們跟 蹤猴群的目的是捕食猴群中剛出生的幼小個(gè)體。我國(guó)的一位研究人員經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí) 間的實(shí)地觀(guān)察否定了這種推測(cè)。因?yàn)樵诒容^長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)白鷹所跟蹤的猴群沒(méi)有 一個(gè)個(gè)體消失，進(jìn)而推測(cè)白鷹如果采用這種捕食策略它是不可能生存的。后來(lái) 這個(gè)研究人員發(fā)現(xiàn)白鷹跟蹤猴群的目的是為了捕食猴群活動(dòng)過(guò)程中所驚動(dòng)的一 些樹(shù)棲的蛇。因?yàn)闃?shù)棲的蛇生活在和它身

28、體顏色基本一致的環(huán)境中，所以很難 看到它們，-包括視力極好的白鷹。猴群很活潑，在樹(shù)上活動(dòng)時(shí)發(fā)出噪音，移 動(dòng)樹(shù)枝，一旦樹(shù)上有蛇，蛇都會(huì)動(dòng)一次，蛇一動(dòng)就暴露了，這時(shí)白鷹就會(huì)飛過(guò) 去捕食獵物。白鷹捕蛇的方式也很奇特：它不是落在樹(shù)上，而是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后突 然飛過(guò)去，在蛇前面把爪子一伸，就把蛇抓住了，然后落在一個(gè)安安穩(wěn)穩(wěn)的地 方把蛇吃掉。許多動(dòng)物都是很聰明的，善于借力借勢(shì)，也很善于運(yùn)用謀略。不久前電視 中還曾報(bào)道過(guò)：烏鴉把堅(jiān)果故意扔到馬路上，讓行使的汽車(chē)將堅(jiān)果的硬殼碾破， 然后它們飛下來(lái)?yè)焓肮实娜な?。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，也有許多企業(yè)巧借 外力，順風(fēng)搭車(chē)，迅速推進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)。2008年的夏季奧運(yùn)會(huì)，是眾商家期待已久的豐盛大餐。與奧運(yùn)會(huì)結(jié)盟主要 有三種方式