MTP中階主管培訓(xùn)

1、管理課程：MTP中階主管培訓(xùn)TRUST-MART1MTP中階主管培訓(xùn)目錄：1、管理的四大層面管理的意義管理四層面管理者的任務(wù)管理者的態(tài)度管理的四大層面（試題）22、塑造啟發(fā)性的組織組織的意義組織的意義組織的原則組織的檢討塑造啟發(fā)性的組織（試題）33、計(jì)劃的擬定與推展計(jì)劃的意義計(jì)劃的種類擬定計(jì)劃的方法計(jì)劃的擬定與推展（試題）44、命令的藝術(shù)命令的意義分配工作下達(dá)命令命令的口氣命令的藝術(shù)（試題）55、控制控制的意義控制的階段控制的工具控制幅度控制報(bào)告控制（試題）66、創(chuàng)造性協(xié)調(diào)手法協(xié)調(diào)的意義協(xié)調(diào)的原則協(xié)調(diào)的步驟創(chuàng)造性協(xié)調(diào)手法（試題）77、高效率會(huì)議的原則會(huì)議的意義會(huì)議的類型會(huì)前預(yù)備主持會(huì)議高效率會(huì)

2、議的原則（試題）81、管理的四大層面管理的意義管理就是把企業(yè)中的一切資源做最靈活、最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)用，以達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)管理的目的是為了要達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此一世的管理方法，必須以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為歸依管理的對(duì)象為企業(yè)中的一世資源，亦即所謂的7M：人（MAN）、機(jī)器（machine）、原料（material）、技術(shù)（method）、金錢(qián)（money）、市場(chǎng)（market）與資訊（message）9管理四層面1）工作的改善要改善工作，可以從四方面著手：改善工作的分配、改善工作的方法、訂定各基工作的標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)揮創(chuàng)造力（亦即以新的觀點(diǎn)、新的方法來(lái)改善）。2）工作的管理在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)，為了確保這些工作能

3、達(dá)成的目標(biāo)，主管必須擬訂工作計(jì)劃，計(jì)劃擬定后就要以命令的方式交付部屬去執(zhí)行，又為了確保執(zhí)行方法的正確與執(zhí)行過(guò)程的順利，主管必須要以控制、協(xié)調(diào)的方式來(lái)管理整個(gè)過(guò)程。因此工作的管理體制可說(shuō)是一個(gè)“計(jì)劃命令控制協(xié)調(diào)”的過(guò)程103）人際關(guān)系各種任務(wù)的完成與部屬之工作意愿以及彼此協(xié)調(diào)合作的意愿有絕對(duì)的關(guān)系。主管身為一個(gè)團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，必須建立一個(gè)能使部屬有工作意愿并且彼此關(guān)系和諧的工作環(huán)境。要建立這個(gè)工作環(huán)境必須要：了解部屬的行為、啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度、處理解決人事問(wèn)題、并且要能提高士氣。4）部屬的培育培育部屬時(shí)應(yīng)包括培育部屬的個(gè)人能力與組織能力，同時(shí)必須提供一個(gè)具有挑戰(zhàn)性、啟發(fā)性的工作環(huán)境，一方面培育

4、能力、一方面塑造其人格。換句話說(shuō)，培育部屬的目的，不只是要培養(yǎng)他能勝任目前職務(wù)的工作，同時(shí)也要栽培他能勝任屬于管理層面的工作，為公司儲(chǔ)備管理人員。11管理者的任務(wù)1）中階層管理者的任務(wù)有三方面：對(duì)上要能明確地向上司報(bào)告工作進(jìn)度與執(zhí)行結(jié)果。對(duì)下要能有效地組織部屬完成工作任務(wù)。對(duì)其他單位要能時(shí)常溝通協(xié)調(diào)2）管理的原則是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針對(duì)目標(biāo)融入每日的管理活動(dòng)中，因此管理者的任務(wù)包括：主動(dòng)征求幕僚的意見(jiàn)與協(xié)助提代部屬一個(gè)具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境培養(yǎng)部屬的能力激發(fā)部屬的工作意愿收集正確資訊以修正經(jīng)營(yíng)目標(biāo)改善組織結(jié)構(gòu)承擔(dān)權(quán)限內(nèi)的責(zé)任，當(dāng)機(jī)立斷做出決定12管理者的態(tài)度使命感達(dá)成任務(wù)的意愿突破現(xiàn)狀的精神效率意識(shí)重

5、視原理原則健全的判斷科學(xué)化的步驟有意義的管理管理者必須將上述的各種工作態(tài)度時(shí)時(shí)放在心中，并且表現(xiàn)在每日的管理工作中，以身作則13管理的四大層面（試題）我認(rèn)為管理就是我認(rèn)為一位管理者可運(yùn)用的資源有在我的部門(mén)中：我們想要獲得的是（output)所以我們應(yīng)投入(input)平心靜氣地想一想，您的投入（input）是否已經(jīng)把您企業(yè)中的一切資源的功用都發(fā)揮到極致了呢？這些投入的資源是否真的可以達(dá)到您的目標(biāo)呢？提示：可以由7個(gè)M的方向去想想看，應(yīng)該投入什么？14在我每天所處理的工作中：屬于“工作改善”這個(gè)層面的有屬于“工作管理”這個(gè)層面的有屬于“人際關(guān)系”這個(gè)層面的有屬于“部屬培育”這個(gè)層面的有在這些工作

6、中，我在層面所花的心思與時(shí)間最多，在層面的成效最顯著（在寫(xiě)完每一個(gè)答案后，請(qǐng)播放影帶）152、塑造啟發(fā)性的組織組織的意義 為了要達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，我們就必須把企業(yè)中的任務(wù)分門(mén)別類，然后把不同專長(zhǎng)的人安排到這些工作崗位上，這仲編制的方式就叫做組織。換句話說(shuō)，組織是由二種不同的編制體而構(gòu)成的，一種子是以任務(wù)，亦即“業(yè)務(wù)內(nèi)容”組成的，另種是由人員，也就是不民專長(zhǎng)的“人員”所組成的。16組織的原則 每個(gè)企業(yè)雖然依其性質(zhì)的不同而有不同的組織方式，但是其組織的原則卻是一樣的，那就是：（1）命令系統(tǒng)要統(tǒng)一（2）控制幅度要適當(dāng)每位主管能直接控制的部屬人數(shù)與任務(wù)有其一定范圍，主管的控制幅度太大時(shí)（也就是管的人、事

7、太多時(shí)），主管不能顧全每一位部屬的需要，部屬的工作使命感與信任感會(huì)變得較渙散，不容易集中大家的工作精神，影響工作品質(zhì)，但是當(dāng)主管的控制幅度太小時(shí)（也就是管的人、事太少時(shí)）主管容易事必躬親，而造成部屬工作意愿低落，缺乏自支自發(fā)的精神，淪于表面功夫。17影響主管控制幅度的因素有：工作的性質(zhì)工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度工作場(chǎng)所的地理?xiàng)l件調(diào)整工作項(xiàng)目所需要的時(shí)間部屬的能力管理者的能力運(yùn)用幕僚協(xié)助的程度（3）職務(wù)分配的認(rèn)同要一致（4）要授權(quán)18組織的檢討 組織是企業(yè)分工后的結(jié)果，將工作組織化的目的就是要讓每一位員工有理想的工作效率，同時(shí)也要讓每位員工了解自己的責(zé)任與權(quán)責(zé)，進(jìn)而刺激他們達(dá)成目標(biāo)的意識(shí)。繪制工作組織圖不

8、但可以分析組織的現(xiàn)況，還可以藉此調(diào)整不恰當(dāng)?shù)娜藛T與任務(wù)分配，重新設(shè)計(jì)組織。因此要檢討現(xiàn)有的組織是否符合需要，我們就必須先由目前的組織開(kāi)始分析起。分析的方法有二種，一種是由下而上的分析；另一種是由上而下的分析。19（1）由下而上由下而上的分析是以課為分析單位，將現(xiàn)有的各種分工與業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果列出來(lái)，然后與該課的組織目標(biāo)相比較，找出中間的差距原因。（2）由上而下由上而下的分析是以部門(mén)為單位，也就是以該部門(mén)的目標(biāo)為主，由部門(mén)目標(biāo)開(kāi)始分析該部門(mén)應(yīng)當(dāng)有什么樣的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)應(yīng)該有那些工作細(xì)目，各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)與要求是什么。當(dāng)我們將這些要求分析出來(lái)以后，再與現(xiàn)有的組織分工情形相對(duì)照，就可看出其差異，謀出解決之

9、道了。20不論我們用那一種方法分析，我們可以用這些問(wèn)題，來(lái)作為檢討的依據(jù)：1）各項(xiàng)工作是否已經(jīng)制定工作標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)？2）執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)人員的經(jīng)歷、能力、意愿是否符合該項(xiàng)工作的要求？3）您的“任務(wù)期待”與部屬的“接受任務(wù)心態(tài)”是否能吻合？4）您有沒(méi)有充分授權(quán)給部屬？您有沒(méi)有獲得上司的充分授權(quán)？5）您是否能活用幕僚？6） 其他部門(mén)是否認(rèn)識(shí)并尊重您部門(mén)的任務(wù)？7）各課或各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否能配合外在環(huán)境的改變？21塑造啟發(fā)性的組織（試題）1、我認(rèn)為組織就是2、我曾在這種狀況下，超越命令系統(tǒng)，因?yàn)?、我認(rèn)為目前自己的控制幅度（太大、適中、太小）因?yàn)槲业牟繉儆衉幾位，他（她）們的能力（不佳、普通、很

10、強(qiáng)）我的業(yè)務(wù)內(nèi)容有_項(xiàng)，它們的性質(zhì)（差不多、大不相同）所以我的改善方法是：_4、我在分配任務(wù)時(shí)，最常用的口吻是_結(jié)果我發(fā)現(xiàn)部屬在接到這個(gè)命令后，所做出來(lái)的結(jié)果，和我所想的（一致、不一致），可能中因?yàn)開(kāi)22我曾在這種狀況下，沒(méi)有充分授權(quán)給部屬，因?yàn)闋顩r原因_現(xiàn)在若有類似的狀況，我會(huì)233、計(jì)劃的擬定與推展計(jì)劃的意義所謂計(jì)劃就是管理者在執(zhí)行任務(wù)前，依據(jù)經(jīng)營(yíng)方針、工作目標(biāo)、工作內(nèi)容緊及對(duì)未來(lái)情況的預(yù)測(cè)所擬定的執(zhí)行任務(wù)的策略與步驟。換句話說(shuō)，一個(gè)好的計(jì)劃應(yīng)包含四項(xiàng)要素：滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、標(biāo)明現(xiàn)階段的工作方法（亦即人、時(shí)間、金錢(qián)、方法的組合）、預(yù)測(cè)突發(fā)狀況、未來(lái)狀況的應(yīng)變措施。中階主管負(fù)有承上啟下的任務(wù)

11、，為了能達(dá)到直司所擬訂的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，我們必須將自己這個(gè)部門(mén)的各種工作做一完整的規(guī)劃，換句話說(shuō)，中階主管的工作計(jì)劃事實(shí)上就是一個(gè)工作管理計(jì)劃。計(jì)劃是一個(gè)帶有任務(wù)與使命的特別工作，這個(gè)使命可能是為我解決目前所面臨的困難，也可能是為未來(lái)的某個(gè)新的企業(yè)目標(biāo)，做鋪路的工作。24計(jì)劃的種類計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方針而來(lái)的1、依時(shí)間分類，有短程與長(zhǎng)程計(jì)劃2、依牽涉的范圍分類有個(gè)別計(jì)劃與綜合計(jì)劃3、依衡量標(biāo)準(zhǔn)分類有物量性計(jì)劃與價(jià)值性計(jì)劃4、結(jié)構(gòu)計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃25擬訂計(jì)劃的方法擬訂計(jì)劃的方法與徉學(xué)實(shí)驗(yàn)的方法非常類似，它們都需要經(jīng)過(guò)“科學(xué)化”的步驟，那就是：1、確定目標(biāo)2、掌握分析事實(shí)3、擬定幾個(gè)可行性方案4、選擇最

12、適合方案26確定目標(biāo) 確定計(jì)劃目標(biāo)的目的是為了使抽象的目的具體化，以便在計(jì)劃執(zhí)行后能更客觀地評(píng)估其成效。例如某公司有一個(gè)三年?duì)I業(yè)計(jì)劃的目標(biāo)是“公司的營(yíng)業(yè)要增加”，到底這個(gè)指的是營(yíng)業(yè)額要增加呢？還是交易量增加？是較今年增加嗎？還是較去年增加？是增加15%嗎？否是增加200萬(wàn)？類似這樣的問(wèn)題，都需要先確定下來(lái)。27在這階段中，身為主管的您可以用下列幾個(gè)問(wèn)題來(lái)反問(wèn)自己，以便能確定真正的目標(biāo)：1）目前我的部門(mén)中有那些問(wèn)題存在？有那些問(wèn)題影響到公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)？造成這些問(wèn)題的可能原因是什么？2）我們已經(jīng)完成了那些任務(wù)和工作？那些是正在進(jìn)行中的？3）什么是我們的最終目的？什么是目前最急需達(dá)成的目的？4）什么

13、是目的？什么是手段與方法？5）為了達(dá)到目標(biāo)，我們可能會(huì)有那些反應(yīng)與想法？28掌握、分析事實(shí)等到目標(biāo)確定后，就要開(kāi)始收集相關(guān)的資料了。在收集資料時(shí)，可將這些資料分成六大類，即：1）人多少人？需有何種技能、知識(shí)、態(tài)度？2）已經(jīng)有那些設(shè)備、材料？還需要那些？3）物已經(jīng)有那些設(shè)備、材料？還需要那些？4）時(shí)間期限是什么時(shí)候？有多少可用的時(shí)間？5）場(chǎng)所那個(gè)場(chǎng)所？空間大小合適嗎？6）經(jīng)費(fèi)預(yù)算有多少？7）方法應(yīng)該用那種執(zhí)行方式？那種控制方式？29將這些事實(shí)找出來(lái)后，還要分析這些事實(shí)之間的相互關(guān)系，并且利用加權(quán)指數(shù)（weight）的方式，權(quán)衡各個(gè)因互對(duì)目標(biāo)影響的輕重，然后做或然率分析。在收集事實(shí)時(shí)，我們可能會(huì)在

14、不知不覺(jué)中將意見(jiàn)與事實(shí)混為一談，所以首先要先排除先入為主的觀念，最后可別記了還要分析您自己上否有能力與意愿執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃！30擬訂幾個(gè)可行方案交分析后的事實(shí)分門(mén)別類放在一起，作為計(jì)劃的架構(gòu)（骨干），然后再把可執(zhí)行的細(xì)雨目（肉）填進(jìn)去（可利用魚(yú)骨圖的思考方式）。在思考這些可行的項(xiàng)目時(shí)，要想一想：1）是否已考慮到“6個(gè)疑問(wèn)”（5WIH，who,when,where,why,how）中的每個(gè)層面？2）有沒(méi)有足夠的彈性可應(yīng)付突發(fā)的狀況？3）有沒(méi)有創(chuàng)新性？4）是否已包括控制與協(xié)調(diào)的計(jì)劃？5）是否已顧慮到相關(guān)人員的想法與心態(tài)？31選擇最適合的方案因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都有它的獨(dú)特性質(zhì)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在選擇方案時(shí)，并沒(méi)有一

15、個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，甚至是在同一個(gè)企業(yè)要處理同樣的問(wèn)題，也可能會(huì)因時(shí)間的變遷而擬定出不同的對(duì)策但是不論環(huán)境時(shí)間如何改變，我們選擇的原則卻是不變的。因此，當(dāng)您在考慮該選擇那一方案時(shí)，不要記了這些評(píng)估要點(diǎn)：321）目前是決定選擇計(jì)劃的最佳時(shí)機(jī)嗎？2）這個(gè)計(jì)劃是否合乎（正確、經(jīng)濟(jì)、迅速、容易、安全）的5大原則？3）這個(gè)計(jì)劃對(duì)相關(guān)人員可能會(huì)造成那些影響？4）這個(gè)計(jì)劃是否確實(shí)能解決我們所面臨的困難？5）這個(gè)計(jì)劃中所訂的各項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行日期是最恰當(dāng)?shù)膯幔?3計(jì)劃的擬定與推展（試題）1、我認(rèn)為計(jì)劃應(yīng)該包括這些要素2、我認(rèn)為鑄鐵廠的這個(gè)計(jì)劃因?yàn)?、我認(rèn)為選擇方案的原則（寫(xiě)答案后，請(qǐng)?jiān)俨シ庞皫В?44、命令的藝術(shù)命令的

16、意義1、命令是主管透過(guò)各種溝通的方式（如強(qiáng)制，征詢，請(qǐng)托），交工作計(jì)劃中的各種任務(wù)，交給部屬分頭去執(zhí)行以達(dá)成組織目標(biāo)的一種方式，因此命令是一種使計(jì)劃能付諸行動(dòng)的必須的方式，而且是每一位主管責(zé)無(wú)旁貸的義務(wù)。2、一談到下達(dá)命令，立刻就牽涉到兩個(gè)問(wèn)題：向誰(shuí)下達(dá)命令，以及如何下達(dá)命令。前者是屬于“如何分配工作”這個(gè)層面，后者則屬于“如何下達(dá)命令”這個(gè)層面。3、因?yàn)橹鞴芟虿繉傧逻_(dá)命令的目的是為了使工作計(jì)劃能付諸行動(dòng)，因此命令不單單只是“告訴”部屬要做什么，更重要的是在下達(dá)命令的過(guò)程中要能激發(fā)部屬愿意全心去完成任務(wù)的使命感。35分配工作分配工作的基本原則就是要能適才適所，所以在分配工作時(shí)要由二方面來(lái)考慮：

17、a、部屬本身的能力與意愿。b、工作本身所要求的標(biāo)準(zhǔn)與條件。當(dāng)我們考慮部屬的能力時(shí)，我們可以從三個(gè)角度來(lái)考慮：與工作直接相關(guān)的能力、經(jīng)驗(yàn)；與工作間接相關(guān)的能力與經(jīng)驗(yàn)；部屬其他的意愿、興趣等背景。36與工作直接相關(guān)的因素：包括部屬的學(xué)歷、經(jīng)歷、技能、態(tài)度。與工作間接相關(guān)的因素：包括部屬的適應(yīng)力、自我的抱負(fù)與期許、發(fā)展?jié)摿ΑⅢw能狀況。其他背景：包括部屬的家庭狀況、年齡、個(gè)性、興趣。在分配工作時(shí)，除了要適才適所，另一個(gè)很重要的因素是必須要考慮到整個(gè)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)搭配情形。37做主管的難免希望每一項(xiàng)分配出去的工作能圓滿完成，所以我們常會(huì)把工作分配給能力最強(qiáng)的部屬，久而久之，不免會(huì)造成有些人總是身?yè)?dān)重任，有些

18、人即一直只能做旁觀者。這樣不但部屬之間和諧均衡的團(tuán)隊(duì)精神（team work）會(huì)消失，也會(huì)剝奪掉能力較弱的部屬接受挑戰(zhàn)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。38下達(dá)命令命令的最終目的不是“告訴”部屬要做什么，而是要喚起部屬去完成意愿。因此“如何”下達(dá)命令，往往能影響這個(gè)任務(wù)的成效。下達(dá)命令的原則有三：要明確、具體要確認(rèn)部屬的認(rèn)知程度要激發(fā)部屬執(zhí)行的意愿391）命令要明確具體一次就把任務(wù)的目標(biāo)、內(nèi)容與狀況說(shuō)清楚以書(shū)面命令配合口頭命令向團(tuán)體下達(dá)命令時(shí)要先分組2）要確認(rèn)部屬的認(rèn)知程度雖然命令聽(tīng)起來(lái)是一種單向的由上而下的溝通，但事實(shí)上，命令的成敗常常維在雙向溝通上。因此您在下達(dá)命令后，一定要請(qǐng)部屬說(shuō)明他所了解的任務(wù)內(nèi)容與目標(biāo)

19、等。這樣不但可以明白您是否已明確地下達(dá)這個(gè)命令，同時(shí)也可藉此了解執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的意愿有多少。403）要激發(fā)部屬執(zhí)行的意愿部屬若有執(zhí)行任務(wù)的意愿，是由他自己心中產(chǎn)生的，而不是主管由外加給他的，所以“執(zhí)行的意愿”不是可以強(qiáng)迫產(chǎn)生的。但是主管卻可以用一些外在的方法，讓部屬由心中產(chǎn)生出“甘心樂(lè)意”的意愿。一般而言，您可以用的方法有：1向部屬說(shuō)明任務(wù)完成后對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響，以及部屬本人可得到的好處與成長(zhǎng)。2向部屬說(shuō)明為何選擇他來(lái)?yè)?dān)任這項(xiàng)任務(wù)，使部屬因著自尊心與榮譽(yù)感而產(chǎn)生執(zhí)行的意愿3征求部屬對(duì)執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的看法以及執(zhí)行方法。因?yàn)楫?dāng)部屬能參與、提供意見(jiàn)時(shí)，他就多半已經(jīng)能認(rèn)同這項(xiàng)任務(wù)。41命令的口氣說(shuō)到下命令

20、，主管最常有的問(wèn)題是：該用什么口氣來(lái)說(shuō)。我們?cè)谙旅媪信e了5種適用于不同情況下命令的口氣，供您參考。1）吩咐1使用時(shí)機(jī)：緊急狀況，或需要嚴(yán)格控制工作結(jié)果與過(guò)程時(shí)。2使用原則：管理者承擔(dān)命令成敗的一切責(zé)任，部屬只是奉命行事。3例句：“請(qǐng)你照這格式打字后，立即限時(shí)信寄出去”422）請(qǐng)托1使用時(shí)機(jī)：一般狀況，或部屬可選擇彈性的做法時(shí)。2使用原則：部屬可提出自己的建議或創(chuàng)意。3例句：“請(qǐng)你參考這個(gè)例子來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)報(bào)表的格式，好嗎？”3）詢問(wèn)1使用時(shí)機(jī)：為激發(fā)部屬的意愿或責(zé)任感時(shí)。2使用原則：管理者與部屬在同一立場(chǎng)上。3例句：“我認(rèn)為這樣做比較好，你認(rèn)為呢？”434）詢問(wèn)1使用時(shí)機(jī)：用暗示的方式就可能使部屬

21、自動(dòng)完成工作，或?yàn)榱艘獑l(fā)部屬的積極態(tài)度時(shí)。2使用原則：管理者只傳達(dá)命令的大概輪廓，而讓部屬自動(dòng)去完成任務(wù)。3例句：“如果把桌子重新排列，辦公室可能寬一點(diǎn)?！?）征求1使用時(shí)機(jī)：當(dāng)分配的工作一超出部屬的職務(wù)內(nèi)容范圍時(shí)。a、不能強(qiáng)制部屬接受時(shí)b、含有危險(xiǎn)性質(zhì)的c、狀況與平常不同時(shí)2使用原則：管理者承擔(dān)命令成敗的一切責(zé)任，如有必要，尚需要身先士卒并協(xié)助部屬執(zhí)行任務(wù)3例句：“我們必須連夜趕工，有沒(méi)有人愿意擔(dān)任這項(xiàng)工作？”44命令的藝術(shù)我在分配工作時(shí)，會(huì)考慮到這些因素我在這種狀況下，發(fā)現(xiàn)部屬會(huì)拒絕命令狀況部屬的拒絕方式我后來(lái)的解決方式是我最常用的命令語(yǔ)氣是455、控制控制的意義您坐過(guò)云霄飛車嗎？它雖然

22、緊張刺激，但卻因?yàn)橛卸l行駛軌道以及中央控制臺(tái)，使得這輛飛車，能在預(yù)定的方向上行駛，并且能平安地抵達(dá)終點(diǎn)。在主管的工作管理中，控制就仿佛通過(guò)中央控制臺(tái)使工作有如進(jìn)行在二條軌道上，當(dāng)主管將計(jì)劃中的任務(wù)，交給部屬去執(zhí)行時(shí)，必須先有一些可能監(jiān)督、指導(dǎo)部屬執(zhí)行任務(wù)的方法與防范未然的對(duì)策，才能順利地抵達(dá)預(yù)定的目標(biāo)。即使在執(zhí)行時(shí)有一點(diǎn)點(diǎn)偏離“軌道”的行程，也可以即得到修正。所以主管實(shí)施控制的目的為了要：46正確地達(dá)成組織的工作目標(biāo)以有效正確的方式執(zhí)行任務(wù)針對(duì)計(jì)劃書(shū)執(zhí)行中產(chǎn)生的變化有效地采取因應(yīng)措施累積執(zhí)行計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，避免重蹈覆轍換句話說(shuō)，控制是為了要完成計(jì)劃中的目標(biāo)，所以控制是一種協(xié)助任務(wù)完成的方法，并不

23、是計(jì)劃的目的。47控制的階段1、掌握事實(shí)2、分析事實(shí)3、實(shí)施等到各種事實(shí)都分析完畢，就要根據(jù)這些資料來(lái)想一對(duì)策，也可能是要重新限制部屬的權(quán)責(zé)范圍，可能是要增加主管指導(dǎo)、監(jiān)督的程度。在這里，我們特別要強(qiáng)調(diào)的是，控制不是在出了總是后才來(lái)檢討、實(shí)施，而是在計(jì)劃尚未開(kāi)始之前，就要預(yù)先想到各種可能會(huì)遇到垢困難，事先做出各種防范未然的準(zhǔn)備，就好像云霄飛車的軌道是從事了一離站就開(kāi)始控制車子的行程一樣，因此，控制的計(jì)劃應(yīng)該是每一個(gè)工作計(jì)劃中的一部份，而不是獨(dú)立的二件事情。48控制的工具控制的方法與工具有許多，通常只要是能用來(lái)測(cè)定工作進(jìn)度，或是能用來(lái)分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定是否需要執(zhí)行控制的方法，我們都可以用

24、來(lái)當(dāng)做是控制的工具。最常用的有報(bào)告、報(bào)表、會(huì)議、統(tǒng)計(jì)數(shù)字。我們?cè)谶x擇這些工具時(shí)，可以有這些問(wèn)題來(lái)幫助我們決定哪一種最合適：1）這項(xiàng)工具是否能配合工作目標(biāo)的評(píng)估？2）這項(xiàng)工具是否會(huì)妨礙工作的進(jìn)行？3）這項(xiàng)工具是否簡(jiǎn)單可行，不需特別的花費(fèi)49使用控制工具的原則是：1）配合工作計(jì)劃的目標(biāo)與原則2）針對(duì)問(wèn)題重點(diǎn)，實(shí)施完整的控制3）適時(shí)地控制4）不妨礙部屬的工作意愿。50控制幅度企業(yè)組織的原則之一就是控制的幅度要適中，否則控制太多或控制太少時(shí)，均會(huì)產(chǎn)生弊端。因?yàn)橹鞴艿目刂铺贂r(shí)，部屬的工作效率就會(huì)降低，同時(shí)部屬在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，也容易發(fā)生意外；控制太多時(shí)，部屬會(huì)沒(méi)有工作的士氣與意愿，形成表面作業(yè)。要分辨組織

25、內(nèi)所采用的控制方式是不是內(nèi)恰當(dāng)，您可以先用這些問(wèn)題來(lái)問(wèn)問(wèn)自己：511）這項(xiàng)控制方式所需要用到有人力、資料與經(jīng)費(fèi)是多少？這些數(shù)據(jù)與控制后預(yù)計(jì)達(dá)到的目標(biāo)是否成比例？2）這項(xiàng)控制方式對(duì)整個(gè)工作的執(zhí)行會(huì)有什么影響？這些影響是否足以妨礙工作的進(jìn)行？3）這項(xiàng)控制方式對(duì)部屬會(huì)有什么影響？這些影響會(huì)不會(huì)造成部屬工作意愿低落或缺乏自律？4）這項(xiàng)控制是為了控制而控制嗎？是為了要控制部屬的行為嗎？52有時(shí)候，控制的過(guò)與不足是由控制后的結(jié)果得知，很難在事前就可決定，但是有兩點(diǎn)是我們可以做的，第一不是做任何計(jì)劃或開(kāi)始每項(xiàng)工作前，就事先預(yù)測(cè)可能會(huì)面臨的困難與變化，在這個(gè)計(jì)劃中就包括如何衡量績(jī)效與成果的工作基準(zhǔn)與控制方法。

26、第二就是在執(zhí)行控制時(shí)，不斷地實(shí)踐“意識(shí)性的管理”，亦即留心觀察在實(shí)施控制前后，種種人、事、物的變化與反應(yīng)，并將這些觀察到的結(jié)果收集起來(lái)，加以整理分析。53控制報(bào)告是控制方法中很重要的一環(huán)，一份工作報(bào)告不但可以使主管了解部屬執(zhí)行任務(wù)的進(jìn)度、情形與成果，同時(shí)也可能建立主管與部屬之間互相了解與信賴的關(guān)系。一份報(bào)告要能夠正確地反映出實(shí)際的工作情形，就必須具備二個(gè)條件：54正確的報(bào)告部屬在制作報(bào)告時(shí)如有錯(cuò)誤或歪曲事實(shí)的情況，是因?yàn)椴繉伲?）對(duì)工作情況的理解與判斷力不足2）有知道應(yīng)該如何利用報(bào)告提供工作的資訊或?qū)で蠊ぷ魃系闹г?）有意逃避自己的責(zé)任或溝通能力不足4）不了解主管將如何使用這份報(bào)告，以致不能提

27、供正確資料55主管的態(tài)度在聽(tīng)取或閱讀部屬的工作報(bào)告時(shí)，做主管的應(yīng)該有下列的態(tài)度：1）專心傾聽(tīng)2）不妄下結(jié)論3）保持冷靜、客觀的態(tài)度4）以5WIH（who,when,where,why,what,how）來(lái)澄清語(yǔ)意模糊的部份5）區(qū)分事實(shí)和部屬的個(gè)人意見(jiàn)6）掌握問(wèn)題重點(diǎn)7）接納有價(jià)值的意見(jiàn)565、控制（試題）如果我是何經(jīng)理要來(lái)改善部屬的工作效率，我的第一步對(duì)策是我平常慣用的控制工具是因?yàn)槲覄偛配浻皫е兴崾镜纳朴脠?bào)告的重點(diǎn)中，我平常已經(jīng)做到這幾點(diǎn)但還是忽略了這幾點(diǎn)已經(jīng)做到的是還忽略了的是576、創(chuàng)造性協(xié)調(diào)手法協(xié)調(diào)的意義一般而言，如果每項(xiàng)工作的事前計(jì)劃夠周詳，下達(dá)命令時(shí)夠明確，整個(gè)控制的措施也夠完備

28、，那么，這些工作自然能順利完成。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，我們卻發(fā)現(xiàn)事情往往不是那么如意。常常我們會(huì)在工作進(jìn)行時(shí)，發(fā)覺(jué)需要其他人或其他部門(mén)的協(xié)助及配合，這個(gè)時(shí)候，如果缺乏適當(dāng)?shù)臏贤▉?lái)獲取各各方共識(shí)與配合，整個(gè)任務(wù)就無(wú)法順利完成。像這種為了使計(jì)劃能夠順利完成，把工作上所遇到的問(wèn)題提出來(lái)與相關(guān)的人員共同討論以尋求大家能互相配合與執(zhí)行的方式，就是協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)并不是在發(fā)生問(wèn)題或沖突時(shí)才做，而是在任務(wù)一開(kāi)始前就和各相關(guān)人員取得事先的共識(shí)與默契，以減少?zèng)_突發(fā)生。其次，當(dāng)執(zhí)行的方法、人員或外在環(huán)境、任務(wù)目標(biāo)有任何變更時(shí)，就應(yīng)該及時(shí)協(xié)調(diào)。58協(xié)調(diào)的原則在對(duì)立或不同的意見(jiàn)中，找出彼此都認(rèn)同的一個(gè)更高的價(jià)值目標(biāo)。而后由此目

29、標(biāo)做協(xié)調(diào)的起點(diǎn)，一起來(lái)想雙方應(yīng)該如何配合，才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。1）選擇對(duì)的協(xié)調(diào)對(duì)象2）以更高層次的目標(biāo)為目的3）充分溝通檢討彼此的意見(jiàn)4）事先預(yù)測(cè)對(duì)方反應(yīng)5）引用實(shí)例與數(shù)據(jù)6）要站在共同負(fù)責(zé)的立場(chǎng)59協(xié)調(diào)的步驟準(zhǔn)備階段1）確定協(xié)調(diào)的目標(biāo)并評(píng)估此目標(biāo)是否合乎組織的目標(biāo)2）列出的問(wèn)題點(diǎn)即雙方意見(jiàn)的差異點(diǎn)3）以5W1H來(lái)收集與問(wèn)題相關(guān)的事實(shí)與意見(jiàn)4）分析協(xié)調(diào)的對(duì)象a、決定與對(duì)方的那個(gè)人協(xié)調(diào)b、考慮對(duì)方的權(quán)限、能力與立場(chǎng)c、考量己方的立場(chǎng)以及與對(duì)方的人際關(guān)系5）預(yù)測(cè)對(duì)方可能的反應(yīng)并準(zhǔn)備對(duì)策6）選擇時(shí)間和場(chǎng)所60暖身階段這個(gè)階段的目的是為了要博取對(duì)方的好感與信任，并緩和對(duì)方緊張的情緒，所以您可以用這些方法

30、來(lái)達(dá)到這個(gè)目的：1）放松自己的情緒2）表明自己的誠(chéng)意與善意3）表明己方愿意與對(duì)方站在同一立場(chǎng)4）運(yùn)用幽默感化解緊張場(chǎng)面5）專心聆聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)61進(jìn)行階段在協(xié)調(diào)的過(guò)程中，應(yīng)：1）聽(tīng)取對(duì)方意見(jiàn)的方式a、以5W1H（who,when,where,what,how）的方式來(lái)提出問(wèn)題b、聆聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)，避免爭(zhēng)論。c、將心比心，與對(duì)方抱持著相同的感情態(tài)度，亦即所謂的“同理心”。d、分析對(duì)方話語(yǔ)中的真義e、掌握對(duì)方意見(jiàn)的重點(diǎn)2）表達(dá)己方意見(jiàn)的方式a、具體說(shuō)明己方的意見(jiàn)和提案要點(diǎn)b、在己方的提案中，加入對(duì)方意見(jiàn)中可采納的部分c、分析比較對(duì)方的提案，并表明己方的優(yōu)點(diǎn)，請(qǐng)求對(duì)方的合作與協(xié)助62結(jié)論階段若結(jié)論的方向不

31、對(duì)或意見(jiàn)不同時(shí)，應(yīng)該以下處理：1）重新確認(rèn)與問(wèn)題相關(guān)的事實(shí)2）整理歸納雙方的意見(jiàn)3）尊重彼此的意見(jiàn)4）說(shuō)明己方的計(jì)劃和目的5）請(qǐng)上級(jí)裁決6）安排再協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì)636、創(chuàng)造性協(xié)調(diào)手法（試題）在我的企業(yè)中，曾經(jīng)國(guó)為缺乏協(xié)調(diào)，而造成這些后果如果我是陳經(jīng)理，我會(huì)用這種方式去協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)時(shí)的要點(diǎn)是階段摘要要點(diǎn)準(zhǔn)備階段要先考慮那些因素進(jìn)行階段為要博取對(duì)方好感的話要完全聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)時(shí)要如何說(shuō)服對(duì)方結(jié)論階段結(jié)論方向不對(duì)或意見(jiàn)對(duì)立時(shí)要647、高效率會(huì)議的原則會(huì)議的意義1、凡是三個(gè)人以上為同一個(gè)目的集合在一起，由其中一個(gè)人擔(dān)任主席，大家面對(duì)面地溝通、討論事情，我們就可稱之為會(huì)議。2、我們召開(kāi)會(huì)議時(shí)，所希望能達(dá)到的目的不外

32、乎這五點(diǎn)：651）集思廣義，啟發(fā)新觀念2）使大家能完全了解組織的命令與目標(biāo)3）提高部屬工作的士氣與歸屬感，進(jìn)而強(qiáng)化他們命令的意愿。4）控制并協(xié)調(diào)各不同崗位的工作5）建立企業(yè)中彼此依賴與相互啟發(fā)的氣氛簡(jiǎn)單的說(shuō)，會(huì)議的基本目的不外是希望藉著團(tuán)體的力量，共同來(lái)解決組織中的各項(xiàng)事情，也就是我們俗話中說(shuō)的：“三個(gè)臭皮匠，勝過(guò)一個(gè)諸葛亮?！?63、要開(kāi)好一個(gè)會(huì)議，至少必須具備三個(gè)條件：1）有適當(dāng)?shù)淖h題2）有合適的出席者3）有領(lǐng)導(dǎo)得體的主席所以我們稱議題、與會(huì)者、主席是會(huì)議的三要素674、選擇出席者的原則，不外乎是：1）對(duì)議題有直接權(quán)限和責(zé)任的人2）對(duì)議題有相關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人3）與執(zhí)行議題的結(jié)論相關(guān)的人4）

33、對(duì)議題有興趣并關(guān)心的人5、主席在主持會(huì)議時(shí)，一定要以客觀超然的無(wú)我立場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)還必須依賴出席者，使他們?cè)谝粋€(gè)被接納的氣氛中，可以充分表達(dá)不同的意見(jiàn)。686、一般說(shuō)來(lái)，主席的任務(wù)有四個(gè)：1）在會(huì)前計(jì)劃預(yù)備開(kāi)會(huì)的相關(guān)事項(xiàng)2）事先了解議題的內(nèi)容3）運(yùn)用雙向的溝通方式，引導(dǎo)出席者討論4）歸納會(huì)中的意見(jiàn)，造成全體的共議69會(huì)議的類型通常會(huì)議可分成三大類：說(shuō)明式會(huì)議式、討論式會(huì)議、與整合性會(huì)議。說(shuō)明式會(huì)議：召開(kāi)這種會(huì)議的目的是希望讓出席者能互相交換彼此的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、看法。一般來(lái)說(shuō)，它又可分成三種形式：1）指導(dǎo)性會(huì)議2）研討式會(huì)議3）解決問(wèn)題式會(huì)議整合式會(huì)議：如開(kāi)這個(gè)會(huì)議的目的是要讓出席者針對(duì)組織的目

34、標(biāo)與企業(yè)內(nèi)、外的環(huán)境提出意見(jiàn)，然后把這些意見(jiàn)加以比較整合，減少彼此在認(rèn)識(shí)上的差異。70會(huì)前準(zhǔn)備在開(kāi)會(huì)前主席應(yīng)該做好開(kāi)會(huì)前的準(zhǔn)備，這些預(yù)備工作通常可分成6個(gè)步驟：1、決定舊否要舉行會(huì)議2、確定會(huì)議的目的3、決定開(kāi)會(huì)人員4、擬定議程議題5、預(yù)備相關(guān)資料6、布置會(huì)場(chǎng)71會(huì)議主持1、當(dāng)您主持會(huì)議時(shí)，如果能依照下面的這些程序與原則，想念這個(gè)會(huì)議一定會(huì)更加成功。1）導(dǎo)入議題使會(huì)議成功的第一步是要使參加人放松心情，然后再提出議題并促使大家對(duì)議題有興趣，愿意參與。方法以親切的交談來(lái)松弛與會(huì)者的情緒明確地說(shuō)明開(kāi)會(huì)的目的與重要性以及它對(duì)與會(huì)者會(huì)有什么影響引用個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和個(gè)案闡明議題提供與議題相關(guān)的背景與資料表現(xiàn)出

35、您對(duì)與會(huì)者的依賴說(shuō)明您對(duì)與會(huì)者的期待722）引出意見(jiàn)方法提供與議題有關(guān)的資訊，以促進(jìn)與會(huì)者的思考方向以明確的發(fā)問(wèn)引出與會(huì)者的相關(guān)意見(jiàn)觀察全體與會(huì)者的反應(yīng)和動(dòng)向，再依這些反應(yīng)提出問(wèn)題串連大家對(duì)相同議題所發(fā)表的意見(jiàn)引導(dǎo)不發(fā)言者提出意見(jiàn)733）導(dǎo)出結(jié)論方法記錄與議題核心相關(guān)的意見(jiàn)分析、比較各個(gè)意見(jiàn)的要點(diǎn)引導(dǎo)大家去評(píng)估彼此的意見(jiàn)和觀點(diǎn)以超然客觀的立場(chǎng)說(shuō)明各意見(jiàn)之重點(diǎn)指出與會(huì)議目的相吻合的觀點(diǎn)和意見(jiàn)4）歸納結(jié)論方法歸納、澄清各意見(jiàn)之要點(diǎn)宣讀結(jié)論，務(wù)求大家有同樣的認(rèn)知重申結(jié)論要點(diǎn)喚起與會(huì)者實(shí)行的意愿，并分配工作與任務(wù)742、開(kāi)會(huì)時(shí)最重要的是要讓每一位參加的人都能提出個(gè)人的意見(jiàn)，因此，主席往往要用不同的發(fā)問(wèn)方式來(lái)引出大家意見(jiàn)。在這里提供給您4種不同的發(fā)問(wèn)方式，您可以交錯(cuò)使用。1）針對(duì)全體與會(huì)者的發(fā)問(wèn)方式：2）指名發(fā)問(wèn)方式：3）接力式發(fā)問(wèn)方式：4）反彈式發(fā)問(wèn)方式：753、特殊情況處理有時(shí)開(kāi)會(huì)時(shí)，也會(huì)遇到一些參加人的發(fā)言不