娃哈哈營銷案例分析

1、組長：張嫄記錄：張曉燕組員：徐揚(yáng)12目錄1、娃哈哈2002年至今這十年有怎樣的發(fā)展，十年中營銷經(jīng)歷了怎樣的變化？2、如今中國飲料市場環(huán)境具有什么新的特點(diǎn)？3、鑒于健力寶等企業(yè)的前車之鑒，你認(rèn)為娃哈哈營銷方面應(yīng)怎么做？4、如果你是可口可樂的市場總監(jiān)，面對娃哈哈不斷地挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對？5、分析娃哈哈的多元化之路6、分析品牌價(jià)值是否會(huì)被多元化稀釋？7、對近年來娃哈哈廣告策略進(jìn)行梳理和評(píng)析？8、對中國市場上的主角，可口可樂、百事集團(tuán)公司、雀巢有限公司進(jìn)行分析？9、從宗慶后身上學(xué)到怎樣的營銷品德？10、娃哈哈非?？蓸返姆浅I銷表現(xiàn)在哪些方面？221、娃哈哈2002年至今這十年有怎樣 的發(fā)展，十年中營銷經(jīng)歷

2、了怎樣的變化？32 娃哈哈近10年的發(fā)展是娃哈哈公司發(fā)展最快的10年，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化，每年都有10幾個(gè)新產(chǎn)品推向市場，市場越做越細(xì)，銷售網(wǎng)絡(luò)更加細(xì)化。10年的營銷經(jīng)歷中最主要的就聯(lián)銷體的建立，從過去單純的依靠國營的糖酒公司銷售，到現(xiàn)在建立了一套全國7000多家經(jīng)銷商隊(duì)伍，上萬家二批商的隊(duì)伍，一個(gè)強(qiáng)大的銷售網(wǎng)路，42第一階段：與國有糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣第二階段：娃哈哈順應(yīng)時(shí)代變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，編織起一個(gè)新的，無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。通過成千上萬個(gè)大小經(jīng)銷商，娃哈哈產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落第三階段：淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式的營

3、銷路線，編制自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)娃哈哈的發(fā)展階段經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段522002年，進(jìn)軍童裝業(yè)，推出綠色環(huán)保童裝，這標(biāo)志著娃哈哈向跨行業(yè)經(jīng)營和多元化發(fā)展邁出了第一步。2003年10月投資4000萬元興建的娃哈哈童裝基地于投入使用2004年至今，實(shí)施“全面創(chuàng)新”戰(zhàn)略，在產(chǎn)品、設(shè)備、管理等方面進(jìn)行全方位創(chuàng)新，向多元化邁進(jìn)2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉-愛迪生嬰幼兒配方奶粉。此舉也開創(chuàng)了讓國外企業(yè)為中國貼牌生產(chǎn)的先河。推出當(dāng)年，該奶粉即榮獲“中國國際婦女兒童產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)”。62十年中營銷經(jīng)歷的變化72娃哈哈這10年的成功最主要的就是成功在其強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)上,還有每年推廣新品的速度上娃哈哈

4、的發(fā)展歷程總結(jié)為：艱苦創(chuàng)業(yè)，從無到有 形成規(guī)模，從小到大 西進(jìn)北上，共同發(fā)展民族品牌，挑戰(zhàn)兩樂 全面創(chuàng)新，多元發(fā)展 82 營銷產(chǎn)品不斷增加?，F(xiàn)有乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品、嬰幼兒奶粉等9大類100多個(gè)品種產(chǎn)品。 營銷范圍不斷擴(kuò)大。在全國除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，通過龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)使得娃哈哈產(chǎn)品暢銷全國各地。922.如今中國飲料市場環(huán)境的新特點(diǎn)103飲料市場進(jìn)入品牌爭霸時(shí)期市場戰(zhàn)、收購戰(zhàn)，將逐步演變?yōu)榧瘓F(tuán)之間和品牌之間的競爭，以品牌為平臺(tái)進(jìn)行的資源整合的品牌戰(zhàn)將全面展開。飲料行業(yè)并購持續(xù)不斷重要的并購案包括雀巢的系列收購、

5、康師傅與百事的結(jié)盟等等。眾多的企業(yè)意圖通過并購扭轉(zhuǎn)自身的被動(dòng)低迷情況，或者以此來達(dá)到自身發(fā)展戰(zhàn)略的一次調(diào)整。115飲料產(chǎn)業(yè)向保健飲品轉(zhuǎn)型以美容健康為主的飲料正成為飲料行業(yè)的新貴。當(dāng)前我國美容保健飲料的市場份額接近百億元，其市場份額也將以每年20%-30%的速度遞增，保健飲料行業(yè)廣闊的前景越發(fā)明朗。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理碳酸飲料、果蔬汁類飲料、包裝飲用水、茶飲料、蛋白飲料、其他飲料產(chǎn)量的比例分別為14：15：39：13：15：3如今中國飲料市場環(huán)境的新特點(diǎn)122品類的復(fù)合與混搭今年的新品很多都是混搭產(chǎn)品，農(nóng)夫山泉重磅推出的混搭新產(chǎn)品：tot蘇打紅茶，就是蘇打水和茶飲料的混搭。匯源新推出的果汁果樂，是果

6、汁和碳酸飲料的混搭?？煽诳蓸菲煜乱餐瞥隽瞬栉兜难┍?。利潤下滑，迫使企業(yè)推出更多高端飲料飲料業(yè)原材料價(jià)格的上漲，導(dǎo)致低端飲料的生存空間日益縮減，不得不促使更多企業(yè)向高端進(jìn)軍如今中國飲料市場環(huán)境的新特點(diǎn)135渠道費(fèi)用的增長，迫使企業(yè)更聚焦細(xì)分渠道以前，除了幾個(gè)大企業(yè)外，各個(gè)企業(yè)可能對每種渠道的投入產(chǎn)出比沒有具體的量化評(píng)估?，F(xiàn)在，企業(yè)需要對每個(gè)渠道或終端的銷量有預(yù)估和評(píng)判，比如企業(yè)在某個(gè)渠道或終端的投入需要多少，盈虧平衡點(diǎn)是多少。渠道模式：現(xiàn)代渠道和流通渠道雙峰并立現(xiàn)代渠道未來一定會(huì)繼續(xù)蠶食傳統(tǒng)渠道的飲料份額，但是現(xiàn)代渠道會(huì)對飲料單品條碼的考核日趨嚴(yán)格142 如今中國飲料市場逐漸成熟，已有原先的賣方

7、市場轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的買方市場，從最初的多品牌，發(fā)展為現(xiàn)在飲料市場寡頭壟斷，幾個(gè)大廠家瓜分全國飲料市場，小品牌，地方品牌很難再成長。中國人從最初的注重飲料的解渴功能，到現(xiàn)在的追求口感，功效，品牌的轉(zhuǎn)變。這也就要求企業(yè)不斷改進(jìn)，以滿足消費(fèi)者的需求。1523、鑒于健力寶等企業(yè)的前車之鑒，你認(rèn)為娃哈哈營銷方面應(yīng)怎么做？162 從1984年誕生到1999年，健力寶走過了15年的繁榮時(shí)期，將“民族情結(jié)”發(fā)揮到了極致，擎起了“抗擊兩樂”的大旗。試圖進(jìn)軍國際市場，成立美國和歐洲公司。雖然始終將百事可樂和可口可樂作為市場上的直接競爭對手，但健力寶卻從來沒有因此而制訂過任何一個(gè)直接針對“兩樂”的市場競爭戰(zhàn)略。1994

8、年健力寶大舉“殺入”可口可樂老家美國時(shí)，也不過是雷聲大，雨點(diǎn)小。美國超市里根本看不見健力寶的身影 172 企業(yè)想在多方面進(jìn)行擴(kuò)張，對健力寶進(jìn)行多元化經(jīng)營，可惜，這使健力寶走進(jìn)了泥潭。 健力寶曾連續(xù)收購西北化工、河南寶豐酒業(yè)、華意電器等企業(yè)，過多的投資讓健力寶資金非常吃緊。1997年，健力寶大廈落成，由于巨大的投資，導(dǎo)致公司資金流出現(xiàn)危機(jī)，缺乏流動(dòng)資金，也在很大程度上影響著健力寶的正常發(fā)展，許多本該上市的新品也只能放在展覽室。182 健力寶的體制混亂一直存在，1986年進(jìn)行改制的時(shí)候，股權(quán)結(jié)構(gòu)為廣東健力寶占據(jù)60%，澳門南粵集團(tuán)占10%，香港順明企業(yè)占5%，廣信企業(yè)占15%，這也讓健力寶成為了一

9、個(gè)獨(dú)特的外資型國企。李經(jīng)緯為廠長、書記和工會(huì)主席于一身，缺乏制約的約束。 與此同時(shí)，國內(nèi)其他飲料企業(yè)的競爭，也讓健力寶的市場份額越來越少。健力寶在成長初期，銷售主要依靠傳統(tǒng)途徑，沒能建立起現(xiàn)代化的銷售渠道，等到李經(jīng)緯想要建立的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)早已是心有余而力不足。資金鏈的斷裂，已無法進(jìn)行更多投資。192 另外，健力寶和政府的關(guān)系僵化，雙方之間的矛盾無法調(diào)和。李經(jīng)緯認(rèn)為，體制問題制約著健力寶的發(fā)展，政府則表示，健力寶的經(jīng)營狀況從來沒有匯報(bào)過。 由于缺乏品牌的維護(hù)，健力寶品牌價(jià)值也在迅速衰落。健力寶被迫無奈，最后只能進(jìn)行改制，浙江國投獲得健力寶75%的股份，從此，健力寶進(jìn)入了“張海時(shí)代”。張海上任之后

10、，就立刻進(jìn)行改革，放棄了運(yùn)動(dòng)飲料路線，選擇時(shí)尚飲料，連續(xù)推出多個(gè)新品牌，這也直接導(dǎo)致健力寶的定位陷入模糊，缺乏核心的競爭力。202 相比于李經(jīng)緯不愿意改革，張海則是改革過頭，同樣給健力寶帶來巨大資金壓力。 統(tǒng)一集團(tuán)在2005年10月成功收購健力寶，提出了2006年銷售額達(dá)到20億的目標(biāo)。健力寶產(chǎn)品定位模糊、品牌知名度不夠、缺乏經(jīng)銷商、產(chǎn)能難以恢復(fù)等諸多困難，使他們的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的非常困難。212 健力寶實(shí)力有限，卻希望借由體育營銷助其重回巔峰。體育營銷可謂是最為燒錢的項(xiàng)目，不僅贊助費(fèi)巨大，同時(shí)還需要巨額的廣告宣傳投入和銷售渠道配合，在這個(gè)多元化的時(shí)代，單一的傳播方式早已難以滿足品牌宣傳的需要。與體

11、育觀的轉(zhuǎn)變一樣，消費(fèi)者的心態(tài)也早已發(fā)生變化，對于健力寶而言，想要再次成功，還是需要在產(chǎn)品上進(jìn)行提升222 1、正確評(píng)估品牌價(jià)值，注重創(chuàng)新。企業(yè)、品牌在與時(shí)俱進(jìn)的過程中，要堅(jiān)持創(chuàng)新。如果不創(chuàng)新，再輝煌的品牌也會(huì)沒落，國內(nèi)像這樣的例子已經(jīng)有很多。 2、企業(yè)的信譽(yù)、誠信很重要。健力寶在發(fā)展中已使經(jīng)銷商、顧客多次失望，娃哈哈在立足自身謀求發(fā)展的同時(shí)要能夠帶給客戶、員工、消費(fèi)者信心。 3、企業(yè)的能力匹配很關(guān)鍵。你想跑得更快，想做的事情很多，但你必須考慮，你目前的能力能做什么，眼前最重要的事情是什么。 娃哈哈必須考慮資金、人力資源等各種能力的匹配問題。在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候做正確的事。 啟示232 4、定位清晰。健

12、力寶天生就是運(yùn)動(dòng)飲料，而后推出的多種新品種也漸漸被市場所淘汰，所以娃哈哈必須有一個(gè)清晰的發(fā)展定位，企業(yè)未來要在消費(fèi)者心中塑立的是怎樣的一種產(chǎn)品形象，而不是大而雜的推出過多品類，造成消費(fèi)者的視覺混亂，質(zhì)疑娃哈哈到底是以什么為主的一個(gè)企業(yè)？242 5、合理支配資金。健力寶的失敗很大一部分原因是資金的缺失，娃哈哈在發(fā)展的同時(shí)要注意資金缺口，在生產(chǎn)、銷售方面推行以利潤為導(dǎo)向的低成本戰(zhàn)略。從各方面激勵(lì)員工，從各個(gè)方面降低加工成本。由此實(shí)現(xiàn)整體銷售逐年增長。252 6、政府對企業(yè)的發(fā)展有很大的影響，企業(yè)要妥善處理好和政府的關(guān)系，可以招收本地的就業(yè)人口，既可以降低成本，也能為政府緩解就業(yè)壓力。 7、娃哈哈在

13、銷售中制定廣告策略時(shí)，可以邀請具有觀眾緣、形象良好的明星代言，同時(shí)也可以邀請?jiān)诎傩罩袠淞⒄嫘蜗蟮纳鐣?huì)公眾代言，增加產(chǎn)品的親和感2624、如果你是可口可樂的市場總監(jiān)，面對娃哈哈不斷地挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對？272其一，利益真金白銀化 購物者在涉及到真金白銀的時(shí)候是非常精明實(shí)際的，他們在比較產(chǎn)品的價(jià)格和品質(zhì)時(shí)，民族主義情緒往往會(huì)消失得無影無蹤?？煽诳蓸返牧闶圻B鎖網(wǎng)絡(luò)掌控著國內(nèi)市場和分銷渠道?？蛇M(jìn)行更多的促銷活動(dòng)占據(jù)中國市場?？煽诳蓸分袊袌霾呗?82其二，品牌中國化深入進(jìn)行品牌再造，著力推廣全新的中國品牌。隨著中國消費(fèi)者越來越難以辨別品牌的歸屬地，娃哈哈等的本土屬性減弱，可增強(qiáng)可口可樂等跨國公司的中國特

14、征。292其三，主流產(chǎn)品市場化中國市場的增長點(diǎn)是果汁和水果混合飲品，特別是近期的果肉飲料，以及添加茶元素的飲料。飲料市場內(nèi)部將出現(xiàn)從碳酸飲料到果汁和茶飲料的價(jià)值轉(zhuǎn)換。 美之源、原葉茶等可升級(jí)為主流產(chǎn)品；并且要進(jìn)一步擴(kuò)大不含氣飲料生產(chǎn)基地的投產(chǎn)，加速在不含氣果汁市場的擴(kuò)張。 302在以果粒奶優(yōu)進(jìn)軍乳飲料市場后，可口可樂在中國又推出首款清爽果汁飲料“美汁源10分V”，另外，可口可樂在廣東三水新建的其在中國最大的不含氣飲料生產(chǎn)基地也將在今年底正式投產(chǎn)，加速其在不含氣果汁市場的擴(kuò)張?？煽诳蓸分袊淹顿Y6億元人民幣在武漢啟動(dòng)其迄今在中國投資額最高、生產(chǎn)設(shè)備全球最先進(jìn)的不含氣飲料生產(chǎn)基地。嘉景榮（可口可樂

15、大中華區(qū)高級(jí)市場總監(jiān) ）表示，通過加速投資計(jì)劃，擴(kuò)充不含氣飲料產(chǎn)品的種類和產(chǎn)能，可口可樂中國不含氣飲料市場發(fā)展將進(jìn)入新階段。 可口可樂堅(jiān)持兩條腿走路312可口可樂大中華區(qū)公共事務(wù)及傳播總監(jiān)趙彥紅表示，可口可樂的含氣飲料與不含氣飲料目前的比例是7：3，含氣飲料依然是重頭戲?！盎鶖?shù)巨大的雪碧在去年獲得19的市場增速，十分驚人，且含氣的雪碧也創(chuàng)新性推出雪碧茶飲料，堅(jiān)持兩條腿走路，是可口可樂的競爭法寶”。 3225、分析娃哈哈的多元化之路332“眼睛看著一個(gè)，手里拿著一個(gè)，心里想著一個(gè)。”很適合概括娃哈哈的多元化之路。整體看，娃哈哈的多元化之路大體分為四條：一、向產(chǎn)業(yè)鏈上游拓展，實(shí)現(xiàn)了飲料周邊產(chǎn)品如瓶

16、蓋、瓶坯的制造及設(shè)備的加工制造。目前亦可向其他飲料制造商提供相關(guān)設(shè)備及實(shí)現(xiàn)設(shè)備出口等業(yè)務(wù)。二、利用娃哈哈品牌及渠道，進(jìn)行食品行業(yè)品類拓展，如瓜子、果凍、方便面等。目前瓜子、果凍幾乎已經(jīng)在市場上難覓蹤影，方便面也僅存?zhèn)€別市場，銷售額極其有限。342三、利用其品牌向其他行業(yè)拓展，如童裝、奶粉。目前童裝業(yè)務(wù)已不像初期那樣如火如荼，奶粉業(yè)務(wù)開展至今也是雷聲大，雨點(diǎn)小，市場上未有實(shí)質(zhì)性動(dòng)作。 四、主要利用其資本優(yōu)勢將觸角伸及其他行業(yè)，如零售、礦業(yè)等。352正方： 娃哈哈走上多元化之路其實(shí)對其自身的營銷風(fēng)險(xiǎn)很小，最主要的是娃哈哈始終堅(jiān)持著主業(yè)沒有丟失。其一，談娃哈哈多元化主要有主營業(yè)務(wù)上下游配套的多元化，

17、娃哈哈公司有自己的包裝廠，機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)廠，這些業(yè)務(wù)都是為娃哈哈的主業(yè)飲料而服務(wù)的，這些工廠的建立尤其是精機(jī)公司的建立，是為了給自己創(chuàng)新的產(chǎn)物，很多工廠的機(jī)器設(shè)備娃哈哈公司能夠自己生產(chǎn)，每年投入很多的資金做技術(shù)研發(fā)，提高機(jī)器性能，同時(shí)減少自己的生產(chǎn)成本。362其二，娃哈哈的多元化產(chǎn)業(yè)始終圍繞著小孩子開展，不管是年銷售額10幾個(gè)億的童裝還是目前的奶粉，都是對娃哈哈品牌的一個(gè)延伸。其三，娃哈哈今年來從事紅酒，橄欖油業(yè)務(wù)，這是因?yàn)橥薰旧碛凶约汉軓?qiáng)的銷售網(wǎng)絡(luò)，目前紅酒，橄欖油在中國任然是一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，這無非是娃哈哈為自己尋找新的增長點(diǎn)。372其四，也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，對于營銷風(fēng)險(xiǎn)最主要的無非是資金風(fēng)險(xiǎn)

18、，那這一點(diǎn)確是娃哈哈的強(qiáng)項(xiàng)，娃哈哈每個(gè)月底二批商會(huì)給經(jīng)銷商打款，經(jīng)銷商給公司打款，公司給予經(jīng)銷商高于銀行的利息經(jīng)銷獎(jiǎng)勵(lì)，娃哈哈公司對經(jīng)銷商始終是預(yù)付款的銷售模式，這樣可確保自己的資金流不會(huì)有問題，娃哈哈公司至今在銀行還有100多億的存款，所以娃哈哈多元化的風(fēng)險(xiǎn)相對其他企業(yè)來說是很小的！382反方：娃哈哈想實(shí)施多元化由來已久，但是無論是前幾年的推出瓜子、果凍、方便面等產(chǎn)品，還是后來的向日化領(lǐng)域進(jìn)軍的聲音都是漸行漸遠(yuǎn)。3922011年，娃哈哈集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營收670億元人民幣，其中600億以上的營收來自于傳統(tǒng)的主業(yè)。娃哈哈童裝2011年的營業(yè)收入只有區(qū)區(qū)2億元。今年，娃哈哈加速了“多元化”的步伐。6月，

19、娃哈哈宣布進(jìn)軍商業(yè)零售業(yè)，計(jì)劃在國內(nèi)開設(shè)歐洲時(shí)尚商品商場。娃哈哈在這樣的多元化戰(zhàn)略下，面臨的最大的風(fēng)險(xiǎn)就是其戰(zhàn)略的迷失！402早在數(shù)年前娃哈哈就不斷的將觸角伸往飲料行業(yè)之外，不管是瓜子、果凍、方便面的品類延伸，還是進(jìn)入童裝、日化的業(yè)務(wù)拓展。梳理娃哈哈在飲料行業(yè)的諸多舉措，產(chǎn)品開發(fā)敗多成少，近年表現(xiàn)尤甚。在飲料諸多品類為二、三線品牌，僅營養(yǎng)快線為含乳飲料的第一品牌。龐大的銷售額依靠為數(shù)諸多的產(chǎn)品支撐，而不像可口可樂那樣旗下?lián)碛袔讉€(gè)強(qiáng)勢的產(chǎn)品品牌。412從瓜子、果凍到方便面，娃哈哈無一不折戟沉沙。這并不是娃哈哈品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈前幾年是采取跟進(jìn)超越策略，對市場上暢銷的一線產(chǎn)

20、品，進(jìn)行模仿跟進(jìn)，而后降低成本激勵(lì)渠道輔以廣告支持。讓產(chǎn)品迅速超越。從果奶、鈣奶、純凈水到瓜子、果凍，然而這樣的策略是功過參半422近年來，隨著娃哈哈業(yè)績的高速增長，其整體銷售額已經(jīng)十分巨大，對市場上一線產(chǎn)品的模仿跟進(jìn)即使成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈采取另外兩條路來實(shí)現(xiàn)增長，一、在飲料行業(yè)采取獨(dú)辟蹊徑的產(chǎn)品的開發(fā)與推廣或利用品牌、渠道、生產(chǎn)等優(yōu)勢進(jìn)入其他領(lǐng)域。二、以投資方式進(jìn)入其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)新營業(yè)收入432娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團(tuán)拓展新的營業(yè)收入與利潤增長點(diǎn)。故此娃哈哈試圖進(jìn)入很多未知的領(lǐng)域，進(jìn)入零售業(yè)可能僅僅是一個(gè)新的嘗試。不禁想問娃哈哈的核心競爭力到底是什

21、么?娃哈哈人應(yīng)該去深入思考這個(gè)問題!娃哈哈的核心競爭力應(yīng)該絕非外界一致認(rèn)為的堅(jiān)不可摧的“聯(lián)銷體”的強(qiáng)大渠道。442娃哈哈實(shí)施多元化，除了強(qiáng)大的資本優(yōu)勢外，還能利用什么?娃哈哈是真正的飲料行業(yè)的龍頭老大了么?應(yīng)該還不是，為什么娃哈哈的非常可樂進(jìn)不了城，對抗不了可口可樂？為什么娃哈哈在早期使用單獨(dú)的娃哈哈品牌時(shí)推出的產(chǎn)品撿一個(gè)丟一個(gè)。而后娃哈哈采用主副品牌模式后，崛起了激活、營養(yǎng)快線、爽歪歪等產(chǎn)品。娃哈哈在飲料行業(yè)還有很長的路要走，而該走的是真正的品牌化之路。娃哈哈需要販賣的是品牌而非產(chǎn)品。452企業(yè)也好，個(gè)人也好。最大的敵人就是自己，不斷的超越自我，成為企業(yè)成長的基石。而娃哈哈就應(yīng)該找準(zhǔn)自己的定

22、位，抓住核心，不斷發(fā)展！4626、分析品牌價(jià)值是否會(huì)被多元化稀釋？472品牌個(gè)性稀釋, 是指一個(gè)好的品牌總是在消費(fèi)者的心中占據(jù)有利的地位, 獨(dú)特的個(gè)性特征。如果品牌管理戰(zhàn)略出現(xiàn)疏漏,原品牌將無法再成為某一產(chǎn)品特性替代物,該產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中原本清晰的品牌整體形象也會(huì)變得模糊不清, 將會(huì)失去個(gè)性,逐漸被消費(fèi)者所淡忘, 留出來的心理空隙就會(huì)被別的品牌填充。品牌個(gè)性稀釋淡化了品牌整體形象, 會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重危害。品牌個(gè)性稀釋的涵義482首先是品牌核心價(jià)值的下降其次是品牌形象的損失第三是品牌資產(chǎn)的下降第四是市場占有率下降第五是危害品牌個(gè)性形象第六是損害品牌個(gè)性概念第七是損害品牌信任度品牌價(jià)值稀釋的危害

23、492 維護(hù)好企業(yè)品牌個(gè)性形象, 保護(hù)品牌個(gè)性的核心價(jià)值, 必須有一套有效的防范品牌個(gè)性稀釋的途徑。1）建立品牌個(gè)性稀釋危機(jī)防范預(yù)警系統(tǒng)2）構(gòu)建品牌進(jìn)入屏障形成專利壁壘3）構(gòu)筑規(guī)模經(jīng)濟(jì)4）重視商標(biāo)專用權(quán)的取得5）建立獨(dú)占銷售渠道6）構(gòu)建品牌傳播壁壘品牌個(gè)性稀釋危機(jī)的防范502從戰(zhàn)略的角度分析, 品牌個(gè)性價(jià)值就是競爭的優(yōu)勢, 若要達(dá)到此效果, 企業(yè)不僅要讓品牌個(gè)性具有某種價(jià)值, 更要使顧客因?yàn)榇朔N價(jià)值而愿意與品牌建立緊密而長久的關(guān)系。顧客不但因?yàn)楂@得一種價(jià)值而購買此品牌, 還愿意重復(fù)購買, 對品牌具有忠誠度,實(shí)際上, 這個(gè)過程表明顧客與此品牌已經(jīng)建立了一種穩(wěn)定久長的關(guān)系。512企業(yè)在品牌價(jià)值的管

24、理上就要潛心維護(hù)這個(gè)關(guān)系, 使之價(jià)值不減或增, 才能在這個(gè)品牌上有取之不竭的商業(yè)利潤。品牌個(gè)性稀釋會(huì)使顧客與品牌的關(guān)系變得疏遠(yuǎn)和陌生, 因此, 認(rèn)識(shí)到品牌個(gè)性稀釋危機(jī)的重要性, 并能夠?qū)ζ溥M(jìn)行管理和規(guī)范, 是非常重要的。5227、對近年來娃哈哈廣告策略進(jìn)行梳理和評(píng)析？532娃哈哈廣告一直是很直接的宣傳其功效，娃哈哈廣告似乎沒有國內(nèi)某些品牌做得那么洋氣，但這卻是娃哈哈的特點(diǎn)，同時(shí)這樣的廣告特點(diǎn)和娃哈哈始終堅(jiān)持的營銷模式有關(guān)，就是宗慶后的非常營銷，農(nóng)村包圍城市，娃哈哈始終堅(jiān)持廣告的目的是讓人記住產(chǎn)品，并且愿意去購買，而娃哈哈最大的消費(fèi)力是在二，三線城市。這部分消費(fèi)者的消費(fèi)觀念與一線城市不一樣。54

25、2當(dāng)然，給娃哈哈代言的明星也很多，馮小剛，周星馳，李玟，王力宏，謝娜，李湘等很多一線明星都代言過，娃哈哈的廣告主要根據(jù)產(chǎn)品的銷售對象來選擇。娃哈哈的廣告很少外包，基本都自己一手包辦，因?yàn)橥饷娴墓竞茈y理解娃哈哈的企業(yè)文化與銷售文化。552廣告的直接性是娃哈哈始終堅(jiān)持的方向，當(dāng)然娃哈哈也會(huì)打些感情的廣告，最典型的就是現(xiàn)在營養(yǎng)快線校車版本的廣告和“一瓶一份，一磚一瓦”的筑巢廣告。5628、對中國市場上的主角，可口可樂、百事集團(tuán)公司、雀巢有限公司進(jìn)行分析572可口可樂美國文化象征 80年代的廣告語“擋不住的感覺”是當(dāng)時(shí)最為流行的廣告語，也表達(dá)了可口可樂要帶給人們的一種精神層面的東西，實(shí)際上也代表著人

26、們對西方文化的好奇和向往。全新的營銷理念 在主要城市通路大量使用電視媒介、戶外廣告、冷飲設(shè)推動(dòng)可口可樂在中國市場的高速發(fā)展。90年代中期，可口可樂已初步完成主要城市的布點(diǎn)工作，各地的國內(nèi)傳統(tǒng)飲料受到沉重打擊582全球性品牌價(jià)值 既有傳統(tǒng)和古典，又不乏激情與活力。至今在注冊的可口可樂商標(biāo)上保留著enjoy的單詞，在某種意義上代表了可口可樂百年的歷史，一種古典的風(fēng)范。前占先機(jī) 可樂的發(fā)明者，擁有專有技術(shù) 第一個(gè)進(jìn)入中國市場的可樂公司592百事明確的市場目標(biāo) 針對年輕和愛好體育的人群多樣化經(jīng)營 開始餐飲業(yè)務(wù)向勇者挑戰(zhàn)的精神 可口可樂作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，百事可樂從一開始就以挑戰(zhàn)的者姿勢面對它，并且從美國到

27、全球市場品牌文化 新一代的口號(hào)，激勵(lì)一代人，成為勵(lì)志的代表602雀巢資本雄厚（全球最大的食品制造商）速溶咖啡的領(lǐng)導(dǎo)者多品牌策略產(chǎn)品線的延伸 （奶粉、巧克力、咖啡、瓶裝水、茶飲料等）模塊化市場質(zhì)量策略 產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便長期不懈地致力于改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量。生產(chǎn)效率 公司具有生產(chǎn)制造方面的高超技藝，努力保持其成本在同行業(yè)中最低。612達(dá)能資本雄厚 世界第八大食品公司兼并擴(kuò)張擴(kuò)大市場占有率擁有全球知名品牌 達(dá)能：世界第一大鮮乳制品品牌 Evian和Volvic占據(jù)了世界最著名的四個(gè)瓶裝水品牌中的兩個(gè)席位在地區(qū)市場上舉足輕重的地位： Aqua，印度尼西亞市場第一，世界第一大瓶裝水品牌 Dannon，美國知名品牌 Villa del Sur，阿根廷知名品牌.開發(fā)和技術(shù)的不斷創(chuàng)新6229、從宗慶后身上學(xué)到怎樣的營銷品德？632張嫄：宗慶后創(chuàng)造