管理學(xué) 領(lǐng)導(dǎo)概論

1、領(lǐng)導(dǎo)概論柳傳志的傳奇柳傳志是一個創(chuàng)業(yè)的傳奇。他領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想由 11 個人 20 萬元資金的小公司用 14 年時間成長為中國最大的計算機(jī)公司。柳傳志的成功除了他個人的能力外，主要得益于擁有一大批像楊元慶、郭為這樣高素質(zhì)的追隨者。柳傳志的能耐在于始終有辦法讓下屬相信，跟著柳傳志干聯(lián)想一定能成功。這個“信”字很重要?！靶拧绷?，才會一呼百應(yīng)，團(tuán)結(jié)進(jìn)?。弧靶拧绷?，才會百折不撓，勇往直前；“信”了，才會令行禁止，服從大局。柳傳志爭取追隨者靠的是立意高遠(yuǎn)、身先士卒、培養(yǎng)和起用能人。振臂一呼，應(yīng)者云集的領(lǐng)導(dǎo)能力決不是一個領(lǐng)導(dǎo)職位就能賦予的，沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)剩下的只是職權(quán)威懾的空殼。是追隨者成就了領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的過程

2、就是爭取追隨者的過程。而領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力和感召力，領(lǐng)導(dǎo)者 所營造的組織氛圍在此過程起著重要作用。問題：1、誰是領(lǐng)導(dǎo)者？ 2、你心目中的好領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的？2領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)和條件將雄一窩，兵雄一個。一個好領(lǐng)導(dǎo)可以救活一個企業(yè)，一個無能的領(lǐng)導(dǎo)常將一個本有生氣的企業(yè)弄得死氣沉沉。領(lǐng)導(dǎo)者有兩種類型.第一種類型是最具效果的一型，這種領(lǐng)導(dǎo)者會使部屬了解他的意思和做法而發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效果，并且得到部屬的同情，而順利指揮他們的工作。這一型的領(lǐng)導(dǎo)者，可收到事半功倍之效，因?yàn)樗按艘哉\”，非常尊重部屬，何況部屬的成功，也就是他的成功。第二類型是我行我素的一型，他不管是否需要部下或部屬的了解，也不管是否必須去同情他們，跟

3、他們打成一片，而只以權(quán)力來發(fā)揮他的領(lǐng)導(dǎo)工作。怎樣做好一個領(lǐng)導(dǎo)是一門學(xué)問，下面是一個領(lǐng)導(dǎo)者所必須有的條件。3（一）勇氣這種勇氣，不是一般不怕鬼的那種勇氣，而是一種不畏任何艱難，不怕任何東西的超人勇氣。你只有對自己的職業(yè)有充分的把握和知識，你才會產(chǎn)生這種勇氣。（二）強(qiáng)烈的正義感如果你沒有大公無私的公平觀念和作風(fēng)，以及絕對的正義感，那么，即使你是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，也無法指揮部屬，更無法贏得他們的尊敬了（三）當(dāng)機(jī)立斷當(dāng)你面臨必須當(dāng)機(jī)立斷時，還要左顧右盼，這種人就是對自己沒有把握的緣故，像這種人是不能好好領(lǐng)導(dǎo)別人的。4（四）完善的計劃一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必定能夠做好自己工作的計劃，并且能交予巧妙、妥善執(zhí)行的

4、人，假如沒有完好的切合實(shí)際的計劃，而做到那里算那里、想到那里做到那里的這種領(lǐng)導(dǎo)者，也就像失了方向盤的船，早晚一定會觸撞碰礁的。（五）不要求超過報酬份量的工作做為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要求部屬自動去做報酬以上的份外工作，是不及格的。（六）功夫到家的格如果你工作態(tài)度很隨便，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者需要部屬的尊敬。除非你是一個功夫到家，藏有幾手絕招，讓部屬心中佩服，否則部屬是不會尊敬你的。5（七）同情心與了解一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者須能夠同情部屬，同時進(jìn)一步能夠了解部屬，了解他們所面臨的苦惱和問題，才能穩(wěn)住領(lǐng)導(dǎo)者的地位。（八）主動的負(fù)責(zé)到底精神一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，對于部屬的過失或缺點(diǎn)，不但不正面加以痛斥，而加以安慰，以期待日后的改善

5、，同時必須為新部屬的過失，也要負(fù)起百分之百的責(zé)任來。如果他想推卸這個責(zé)任，那么，他不能留在領(lǐng)導(dǎo)者這個位子上。尤其是如果自己部屬失敗，是由于負(fù)擔(dān)過量，則這個領(lǐng)導(dǎo)者必須好好自我檢討，別讓他做過重負(fù)擔(dān)的工作。6（九）對工作有深切了解一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必須對自己的工作性質(zhì)，尤其對領(lǐng)導(dǎo)工作有深切了解，對大小事都了若指掌，才能勝任。（十）協(xié)力合作一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，須能徹底了解協(xié)力合作的努力之原則，并予靈活運(yùn)用且也使部屬都能協(xié)力合作。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)需要權(quán)力，但權(quán)力則需要協(xié)力合作。7領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)群體或個人施加影響的活動過程。 （R.M.斯托格狄）領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動為達(dá)到群體目標(biāo)而努力的一種行為。 （G.

6、R.泰瑞）領(lǐng)導(dǎo)是在某種條件下，經(jīng)由意見交流的過程所實(shí)行出來的一種為了達(dá)到某種目標(biāo)的影響力。 （J.L.羅伯特）領(lǐng)導(dǎo)是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程 （H.孔茨）“領(lǐng)導(dǎo)是一種能將其想做的事或其發(fā)展設(shè)想形成一種遠(yuǎn)見，并能使其他人理解、采納這種遠(yuǎn)見，以推動這種遠(yuǎn)見成為現(xiàn)實(shí)的人。” （韋爾奇）81.領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者利用組織所賦予的職權(quán)和個人所具有的能力，指揮、命令和引導(dǎo)、影響下屬為完成組織目標(biāo)而努力工作的過程。亦稱領(lǐng)導(dǎo)工作。（動詞屬性）2.領(lǐng)導(dǎo)是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，進(jìn)行決策、計劃、組織、控制和委派職責(zé)等工作而去指揮或引導(dǎo)下屬的人。亦稱領(lǐng)導(dǎo)者。（名詞屬性）9領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的

7、三要素a.領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或追隨者；b.領(lǐng)導(dǎo)者擁有指揮、命令或引導(dǎo)、影響下屬的職權(quán)或能力；c.領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過指揮或影響下屬使其努力工作從而完成組織目標(biāo)。10你是個有領(lǐng)導(dǎo)能力的人嗎?評分標(biāo)準(zhǔn)：回答“是”得1分，回答“否”得0分。1別人拜托你幫忙，你很少拒絕嗎？2為了避免與人發(fā)生爭執(zhí)，即使你是對的，你也不愿發(fā)表意見嗎？3你遵守一般的法規(guī)嗎？ 4你經(jīng)常向別人說抱歉嗎？5如果有人笑你身上的衣服，你會再穿它一遍嗎？6你永遠(yuǎn)走在時髦的前列嗎7你曾經(jīng)穿那種好看卻不舒服的衣服嗎？8開車或坐車時，你曾經(jīng)咒罵別的駕駛者嗎？9你對反應(yīng)較慢的人沒有耐心嗎？10你經(jīng)常對人發(fā)誓嗎？1111你經(jīng)常讓對方覺得不如你或比你差

8、勁嗎？12你曾經(jīng)大力批評電視上的言論嗎？13如果請的工人沒有做好，你會反應(yīng)嗎？14慣于坦白自己的想法，而不考慮后果嗎？15你是個不輕易忍受別人的人嗎？16與人爭論時，你總愛爭贏嗎？17你總是讓別人替你做重要的事嗎？18你喜歡將錢投資在財富上，而勝過于個人成長嗎？19你故意在穿著上吸引他人的注意嗎？20你不喜歡標(biāo)新立異嗎？12分?jǐn)?shù)為14-20:你是個標(biāo)準(zhǔn)的跟隨者，不適合領(lǐng)導(dǎo)別人。你喜歡被動地聽人指揮。在緊急的情況下，你多半不會主動出頭帶領(lǐng)群眾，但你很愿意跟大家配合。分?jǐn)?shù)為7-13:你是個介于領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者之間的人。你可以隨時帶頭，或指揮別人該怎么做。不過，因?yàn)槟愕膫€性不夠積極，沖勁不足，所以常常

9、是扮演跟隨者的角色。分?jǐn)?shù)為6以下:你是個天生的領(lǐng)導(dǎo)者。你的個性很強(qiáng)，不愿接受別人的指揮。你喜歡使喚別人，如果別人不愿聽從的話，你就會變得很叛逆，不肯輕易服從別人。13領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者：務(wù)虛者，策劃變革，制定戰(zhàn)略，把握方向，目的就是推動改革；舉重若輕； （身份好比中共黨委書記） 管理者：務(wù)實(shí)者，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略布署，完成領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略任務(wù)；舉輕若重； （身份好比中共的國務(wù)院總理/地方政府的市長）14區(qū)別一：領(lǐng)導(dǎo)者是變革者與規(guī)劃師，管理者是維持秩序的執(zhí)行者 領(lǐng)導(dǎo)者，首先規(guī)劃藍(lán)圖，領(lǐng)引全體職員，目標(biāo)導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)者要的足夠的遠(yuǎn)見與胸懷，對社會的未來變化趨式或潮流能有一定的先知先覺的能力，并對自身

10、現(xiàn)有狀況有足夠的認(rèn)知與勇于曝露自身不足和勇氣。即領(lǐng)導(dǎo)者首先是變革者與規(guī)劃師。 管理者，首先是管而理之，管好人與事，使之順理成章，不越權(quán)不越界。管理者在工作中，更多的是依現(xiàn)行法規(guī)制度去辦理，并不需要太多的創(chuàng)意與決策，做好自己的本份工作?？傮w說來，合格的管理者先維持秩序，保證工作的正常運(yùn)行。15區(qū)別二：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能超越現(xiàn)實(shí)與制度，管理者是無情與遵照 遇到任何事情，作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要及時給出一個回復(fù)，無論是否有章法或先例的存在，都要做到超脫與超越界限，臨場發(fā)揮，遇到法與情的沖突時，多數(shù)情況下是情法同存，即有法更有情的臨場發(fā)揮。作為管理者，遇事是先依法再依情，在法規(guī)與制度的許可下，才能依情去處理。因此，在

11、更多的時候，管理者表現(xiàn)出來的是一種無情而照章辦事的公正執(zhí)行者。即領(lǐng)導(dǎo)者常?？梢苑ㄍ忾_恩，而管理者更多的是遵章辦事。16區(qū)別三：領(lǐng)導(dǎo)者在隊伍前面示范，管理者在隊伍中間控制 新的理念、新的制度、新的愿景是由領(lǐng)導(dǎo)者引進(jìn)、規(guī)劃與制定的，在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要站在隊伍的最前面，啟到示范帶頭作用，以身作哲。管理者在此過程中是保證此工作的正常而順利的運(yùn)行，控制過程，發(fā)現(xiàn)不正之時及時上向匯報情況并提出合理方案，力保革新過程的順利進(jìn)行。17區(qū)別四：領(lǐng)導(dǎo)者給出方向，管理者尋找方法 一個企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者“站”的高度。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為企業(yè)的發(fā)展提供一個正確的方向，即尋找最合適的目標(biāo)并明確化，如同要把梯子架在

12、正確的墻上。管理者而是為了達(dá)成目標(biāo)的而尋找最合適的方式的人，提升同伙的工作技巧與方法，如同要教會所用人最快的爬梯技巧與方法。18領(lǐng)導(dǎo)的作用1.指揮功能在人們的集體活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑。正如孔茨和奧唐納爾所說：領(lǐng)導(dǎo)是指引途徑、進(jìn)行指揮、督導(dǎo)處理和起帶頭作用。可見指揮是領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)最基本的功能。192協(xié)調(diào)功能在許多人協(xié)同工作的集體活動中，即使有了明確的目標(biāo)，但因各人的才能、理解能力、工作態(tài)度、進(jìn)取精神、性格、價值觀、信念等的不同以及外部各種因素的干擾，人們在思想上發(fā)生各種分歧、行動上偏離目標(biāo)的情況是

13、不可避免的。因此，就需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動，把大家團(tuán)結(jié)起來，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。203.激勵功能在現(xiàn)階段，勞動仍是人們謀生的手段，人們需求的滿足還受到種種限制。當(dāng)人們學(xué)習(xí)、工作和生活中遇到困難、挫折或不幸時，或某種物質(zhì)的、精神的需要得不到滿足時，就必然會影響工作的熱情。怎樣才能使每一個職工都保持旺盛的工作熱情，最大限度地調(diào)動他們的工作積極性呢?這就需要有通情達(dá)理、關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)者來為他們排憂解難，激發(fā)和鼓舞他們的斗志，發(fā)掘、充實(shí)和加強(qiáng)他們積極進(jìn)取的動力。21領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源根據(jù)法蘭西和雷溫等人的研究，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來源:22領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定性權(quán)力懲罰性權(quán)力獎賞性權(quán)力感召性權(quán)力專長

14、性權(quán)力1.合法權(quán)力合法權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者擁有領(lǐng)導(dǎo)職位所具有的正式權(quán)力，是被組織、法律、傳統(tǒng)習(xí)慣所認(rèn)可的。這種權(quán)力不一定要領(lǐng)導(dǎo)者本人實(shí)施，而可以通過制定、實(shí)施政策、規(guī)章制度來實(shí)施。2.獎勵權(quán)力獎勵權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者給予或取消獎勵或報酬的權(quán)力，例如：工資、獎金、表彰等。領(lǐng)導(dǎo)者掌握的獎勵手段越多，獎勵權(quán)力就越大。233.強(qiáng)制權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者通過運(yùn)用精神和物質(zhì)上的制裁。從而強(qiáng)制下屬服從的權(quán)力，例如：批評、處罰、扣除工資獎金等。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬采取強(qiáng)制性措施越嚴(yán)厲，強(qiáng)制性權(quán)力越大，則下屬反抗意識也較強(qiáng)。4.個人影響力個人影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者個人的個性魅力對下屬的行為所產(chǎn)生的影響力。它是抽象的，往往因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的言談

15、、行為舉止給下屬形成一種認(rèn)同感。245.專家權(quán)力專家權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者擁有某方面的專業(yè)知識，或是某一領(lǐng)域的專家，從而對下屬擁有相當(dāng)大的影響力。人們往往愿意聽從某一領(lǐng)域有豐富知識人士的忠告，如有名的醫(yī)生、科學(xué)家、律師等等，就是因?yàn)樗麄儞碛邢喈?dāng)大的影響力。知識越重要、掌握的人越少，則相應(yīng)的專家權(quán)力就越大。25領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式大體上有三種：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)和放任型領(lǐng)導(dǎo)。專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。民主型領(lǐng)導(dǎo)，指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，架思，集思廣益，然后決策，合作工作。放任型領(lǐng)導(dǎo)，指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。26領(lǐng)導(dǎo)行為測試 下面的18道題可供你自

16、我測試一下，看看你大體上是采用哪一種方式領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)。每題用“是”或“否”回答。1你喜歡經(jīng)營咖啡館、餐廳這一類的生意嗎？2平常把決定或政策付諸實(shí)施之前，你認(rèn)為有說明其理由的價值嗎？3在領(lǐng)導(dǎo)下屬時，你認(rèn)為與其一方面跟他們工作一方面監(jiān)督他們，不如從事計劃，草擬細(xì)節(jié)等管理性工作。4在你所管轄的部門有一位陌生人，你知道那是你的下屬最近錄用的人，你不介紹自己而先問他的姓名。5流行風(fēng)氣接近你的部門時，你當(dāng)然讓下屬追求。6讓下屬工作之前，你一定把目標(biāo)及方法提示給他們。277與部門過分親近會失去下屬的尊敬，所以還是遠(yuǎn)離他們比較好，你認(rèn)為對嗎？8郊游之日到了，你認(rèn)為大部分的人都希望星期三去，但是從許多方面來判

17、斷，你認(rèn)為還是星期四去比較好，你認(rèn)為不要自己做主，還是讓大家投票決定好了。9當(dāng)你想要你的部門做一件事的時候，即使是一件按鈴招人即可做的事情，你一定自己去以身作則以便他們跟隨你做。10你認(rèn)為要把一個人撤職，并不困難？11越能夠親近下屬，越能夠好好領(lǐng)導(dǎo)他們，你認(rèn)為對嗎？12你花了不少時間擬定了某一個問題的解決方案，然后交給一個下屬。可是他一開始就找這個方案的毛病，你對此并不生氣，但是對于問題依然沒有解決而覺得坐立不安。2813充分處罰犯規(guī)者是防止犯規(guī)的最佳方法，你贊成嗎？14假設(shè)你對某一情況的處理方式受到批評，你認(rèn)為與其宣布自己的意見是決定性的，不如說服下屬請他們相信你。15你是否讓下屬為了他們的

18、私事而自由地與外界的人們交往？16你認(rèn)為你的每個下屬都應(yīng)該對你抱忠誠心嗎？17與其自己來解決問題，不如組織一個解決問題的委員會，對嗎？18不少專家認(rèn)為在一個群體中發(fā)生不同意見的爭論是正常的，也有人認(rèn)為意見不同是群體的弱點(diǎn)，會影響團(tuán)結(jié)。你贊成第一個看法嗎？29如果1、4、7、10、13、16題答“是”多，說明具有專制型傾向；如果2、5、8、11、14、17題答“是”多，說明具有民主型傾向；如果3、6、9、12、15、18題答“是”多，說明具有放任型傾向。30領(lǐng)導(dǎo)行為論1.密執(zhí)安大學(xué)的研究 1947年李克特（Rensis Likert）及其同事試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者的行為變化而變化。a.工作

19、導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為：這種領(lǐng)導(dǎo)方式關(guān)心工作的過程和結(jié)果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結(jié)果評估。群體任務(wù)的完成情況是領(lǐng)導(dǎo)行為的中心。b.員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為：這種領(lǐng)導(dǎo)方式表現(xiàn)為關(guān)心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，即重視人際關(guān)系。員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展是領(lǐng)導(dǎo)者首要考慮的問題。c.員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為反之。31俄亥俄州大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論也叫二元理論，是美國俄亥俄州大學(xué)研究小組在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，于1954年提出的一種領(lǐng)導(dǎo)方式理論。他們在研究過程中，將一千多種描述領(lǐng)導(dǎo)形為的因素

20、最終歸結(jié)為對人的關(guān)心體諒和對組織效率的關(guān)心主動狀態(tài)兩大類。領(lǐng)導(dǎo)的體諒行為主要表現(xiàn)為尊重下屬意見，重視下屬的感情和需要，強(qiáng)調(diào)建立互相信任的氣氛。領(lǐng)導(dǎo)的主動狀態(tài)行為主要表現(xiàn)為重視組織設(shè)計，明確職責(zé)關(guān)系，確定工作目標(biāo)和任務(wù)。這兩類行為的不同組合，就構(gòu)成了四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。3233（）型領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心人，又不重視組織效率，是最無能的領(lǐng)導(dǎo)方式。（）型領(lǐng)導(dǎo)對組織的效率，工作任務(wù)和目標(biāo)的完成非常重視，但忽視人的情緒和需要，是以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。（）型領(lǐng)導(dǎo)對人十分關(guān)切，對組織效率卻漠不關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。（）型領(lǐng)導(dǎo)把對人的關(guān)心和對組織效率的關(guān)心放在同等重要的地位，既能保證任務(wù)的完成，又能充分

21、滿足人的需要，是最為理想的領(lǐng)導(dǎo)方式 。34布萊克和穆頓的管理方格理論美國德克薩斯州的布萊克（R.R.Blake）和穆頓（J.S.Mouton）在領(lǐng)導(dǎo)四分圖的基礎(chǔ)上做了進(jìn)一步的研究，于1964年出版的管理方格一書中提出了管理方格理論，并在1978年再版的新管理方格一書中，對這一理論作了進(jìn)一步的補(bǔ)充和完善，布萊克和穆頓把領(lǐng)導(dǎo)行為歸結(jié)為對人的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心兩類，二者在不同程度上互相結(jié)合便形成了多種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。他們以橫軸表示對生的關(guān)心，以縱軸表示對人的關(guān)心，每根軸分成9格，這樣構(gòu)成的81個方格便代表了對人和生產(chǎn)關(guān)心程度不同的81種領(lǐng)導(dǎo)方式這就是管理方格圖。35369.11.15.59.91.9

22、對人的關(guān)心對生產(chǎn)的關(guān)心低低高高布萊克和穆頓具體分析了其中五種最為典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1.1貧乏型 這類領(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)和人都極不關(guān)心，只是為了保持現(xiàn)有地位，而以最小的努力去做必須做的事。顯然這是一無所成的不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者。9.1任務(wù)型 這類領(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)極為關(guān)心，對人卻極不關(guān)心，他們把全部精力集中在取得最高的產(chǎn)量上，極為排斥人的因素對工作效率影響，用強(qiáng)制性的權(quán)力來控制其下屬。這種領(lǐng)導(dǎo)方式在短時期內(nèi)可能取得較高的生產(chǎn)率，但是常此以往，它的副作用卻會使生產(chǎn)率下降。371.9鄉(xiāng)村俱樂部型 這類領(lǐng)導(dǎo)極端重視人的因素，卻完全忽視了生產(chǎn)因素，放在首位的增進(jìn)同事和下級對自己的良好感情，并不考慮這樣做是否有益于工作任務(wù)的完成

23、和生產(chǎn)效率的提高。這種領(lǐng)導(dǎo)方式下的生產(chǎn)效率無論在長期或短期都不可能高。5.5 中間型 這類領(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)和人都有中等程度的關(guān)心，既希望有說得過去的生產(chǎn)效率，又希望維持較好的人際關(guān)系，為此他們善于折衷，回避風(fēng)險，不愿創(chuàng)新，滿足于維持現(xiàn)狀。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖非上策，卻為相當(dāng)數(shù)量的管理者所奉行的中庸之道的領(lǐng)導(dǎo)方式。389.9協(xié)作型 這類領(lǐng)導(dǎo)對人和對生產(chǎn)都極為關(guān)注，重視目標(biāo)，并力求通大家參與、承擔(dān)義務(wù)和解決矛盾，在目標(biāo)一致，相互依存，相互信任和尊敬的基礎(chǔ)上，取得高產(chǎn)量、高質(zhì)量的成果。這種領(lǐng)導(dǎo)主方式無疑是最為有效的方式。39領(lǐng)導(dǎo)情勢理論卡曼的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是美國俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家卡曼（Ka

24、rman）在領(lǐng)導(dǎo)四分圖和阿吉里斯的成熟不成熟理論的基礎(chǔ)上創(chuàng)立的。這一理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最為有效，與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度密切相關(guān)。所謂成熟程度，是指被領(lǐng)導(dǎo)者完成工作任務(wù)時所掌握的知識和經(jīng)驗(yàn)多少，獨(dú)立工作能力高低，承擔(dān)責(zé)任的愿望以及對成就感的向往等等。隨著被領(lǐng)導(dǎo)者由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式必須相應(yīng)改變。40卡曼把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為工作行為和關(guān)系行為兩大類，所謂的工作行為是指領(lǐng)導(dǎo)用單向溝通的方式，指示下屬在何時、何地、用什么方法去完成什么任務(wù)，此時下屬是被動的。關(guān)系行為是指領(lǐng)導(dǎo)用雙向溝通的方式指導(dǎo)下屬工作，并注意傾聽下屬意見，體察下屬情緒，關(guān)懷下屬生活，此時下屬是能動的，這兩種

25、領(lǐng)導(dǎo)行為的不同組合形成了四種領(lǐng)導(dǎo)方式，同時引入成熟度作為第三坐標(biāo)，就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型：4142任務(wù)行為低高低高關(guān)系行為M1M2M3M4低中高下屬成熟度成熟不成熟指導(dǎo)S1授權(quán)S4參與S3推銷S2高任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系當(dāng)職工處于不成熟階段時，采取高工作低關(guān)系的命令式領(lǐng)導(dǎo)最為有效，即通過詳盡地、具體地布置和安排工作任務(wù)，直接指揮下級。當(dāng)職工處于平均成熟水平時，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)是高工作高關(guān)系的說服式領(lǐng)導(dǎo)或高關(guān)系低工作的參與式領(lǐng)導(dǎo)，即隨著下屬的成熟，相應(yīng)減少對下屬的強(qiáng)制性強(qiáng)命令，較多采用說服或讓下屬參與決策和管理的方式，增強(qiáng)上下級之間的交流，調(diào)動下屬的積極性。當(dāng)職工具有較高的成熟水平時，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，即在一定范圍內(nèi)，放手讓下屬自行決策，自主行動，以此發(fā)揮他們的能動性。43副總家失火以后一家公司的銷售副總在外出差時家里失火了，他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一一。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰有文化你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨政