消防設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊-范文

1、泓域/消防設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊消防設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111176477 一、 公司概況 PAGEREF _Toc111176477 h 3 HYPERLINK l _Toc111176478 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111176478 h 3 HYPERLINK l _Toc111176479 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111176479 h 3 HYPERLINK l _Toc111176480 二、 戰(zhàn)略鐘 PAGEREF _Toc11117648

2、0 h 4 HYPERLINK l _Toc111176481 三、 整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111176481 h 7 HYPERLINK l _Toc111176482 四、 競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc111176482 h 10 HYPERLINK l _Toc111176483 五、 顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 PAGEREF _Toc111176483 h 13 HYPERLINK l _Toc111176484 六、 優(yōu)勢一劣勢一機(jī)會一威脅矩陣分析法 PAGEREF _Toc111176484 h 16 HYPERLINK l _Toc111176485

3、 七、 產(chǎn)品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法） PAGEREF _Toc111176485 h 18 HYPERLINK l _Toc111176486 八、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc111176486 h 20 HYPERLINK l _Toc111176487 九、 戰(zhàn)略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc111176487 h 20 HYPERLINK l _Toc111176488 十、 權(quán)變計(jì)劃 PAGEREF _Toc111176488 h 21 HYPERLINK l _Toc111176489 十一、 采取修正行動 PAGEREF _Toc1111

4、76489 h 23 HYPERLINK l _Toc111176490 十二、 有效評價系統(tǒng)的特征 PAGEREF _Toc111176490 h 26 HYPERLINK l _Toc111176491 十三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111176491 h 28 HYPERLINK l _Toc111176492 十四、 行業(yè)競爭格局 PAGEREF _Toc111176492 h 28 HYPERLINK l _Toc111176493 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc111176493 h 31 HYPERLINK l _Toc111176494 十六、 S

5、WOT分析 PAGEREF _Toc111176494 h 32 HYPERLINK l _Toc111176495 十七、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc111176495 h 38 HYPERLINK l _Toc111176496 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111176496 h 39 HYPERLINK l _Toc111176497 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111176497 h 40 HYPERLINK l _Toc111176498 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc111176498 h 43公司概況（一）公司基本信息1、

6、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：閆xx3、注冊資本：850萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-7-217、營業(yè)期限：2012-7-21至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10940.998752.798205.74負(fù)債總額6453.845163.074840.38股東權(quán)益合計(jì)4487.153589.723365.36公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入28700.51

7、22960.4121525.38營業(yè)利潤6117.394893.914588.04利潤總額5061.774049.423796.33凈利潤3796.332961.142733.36歸屬于母公司所有者的凈利潤3796.332961.142733.36戰(zhàn)略鐘基本競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)來說非常重要，因?yàn)樗鼈兘o管理者提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的途徑。但對于不同的企業(yè)，由于所在時期、所處行業(yè)、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競爭戰(zhàn)略有較大的差別?；靖偁帒?zhàn)略在解決企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略問題時常常會遇到很多問題。當(dāng)企業(yè)面臨的時機(jī)問題比較復(fù)雜時，并不能簡單地歸結(jié)為采用哪一種基本競爭戰(zhàn)略。下面我們將進(jìn)一

8、步分析上述幾種基本戰(zhàn)略，同時探索實(shí)現(xiàn)這幾種戰(zhàn)略的途徑。顯然，在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)功能基本類似的情況下，消費(fèi)者選擇一家企業(yè)而放棄其他企業(yè)，一是因?yàn)檫@家企業(yè)的價格要低于其他企業(yè)；二是因?yàn)檫@家企業(yè)為消費(fèi)者提供了更多的顧客可察覺收益，顧客愿意花更多的錢去購買該企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?？梢?，從顧客可察覺收益和價格兩個方面來綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略有利于企業(yè)選擇戰(zhàn)略。如圖512所示，“戰(zhàn)略鐘”清楚地給我們指明了方向。它是一個基于市場的戰(zhàn)略選擇模型，它將上述四種基本戰(zhàn)略進(jìn)行了綜合，比較全面地反映了企業(yè)可以選擇的具體途徑。1、低價低值戰(zhàn)略(途徑1)低價低值途徑屬于聚焦低成本戰(zhàn)略，它在降低價格的同時也降低了顧客可察覺

9、收益。低價低值途徑看似沒有吸引力，但很多企業(yè)按這一途徑經(jīng)營得很成功。因?yàn)檫@時企業(yè)關(guān)注的是對價格非常敏感的細(xì)分市場。雖然消費(fèi)者清楚知道產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量很低，但是他們買不起質(zhì)量更好價格更高的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，低價低值戰(zhàn)略是一種生命力很強(qiáng)的戰(zhàn)略。因?yàn)闊o論在任何地方，總存在一部分收入低下的顧客群體，他們不可能選擇高附加值高價格的產(chǎn)品或服務(wù)。更何況，高附加值更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的差異性，其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡易的理發(fā)店、街頭小商販長盛不衰是很好的例子。2、低價戰(zhàn)略(途徑2)低價戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢常用的途徑，即在保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格。這種戰(zhàn)略容易

10、被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果企業(yè)不能提供相同質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，或是不能把價格降到競爭對手之下，那么這種戰(zhàn)略可能會失敗。因此，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，必須取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。只有以低成本為基礎(chǔ)，企業(yè)才可能在價格戰(zhàn)中取得比競爭對手更多的利潤，從而獲得優(yōu)勢地位。從這個意義上來說，低價戰(zhàn)略實(shí)際上就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3、混合戰(zhàn)略(途徑3)混合戰(zhàn)略即企業(yè)在提供高的可察覺收益的同時降低價格的戰(zhàn)略，也就是整體成本領(lǐng)，先/差異化戰(zhàn)略。這種高品質(zhì)低價格的戰(zhàn)略能否成功，取決于企業(yè)理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否保持低價格的成本基礎(chǔ)。通常情況下，這種戰(zhàn)略很難被競爭對手模仿。如果企業(yè)能同時獲得成本領(lǐng)先和

11、差異化的競爭優(yōu)勢，則回報(bào)是巨大的。在這種情況下，收益可能是累加的：一方面企業(yè)通過差異化可以獲得溢價；另一方面由于成本低于競爭對手，可獲得更多的收益。4、差異化戰(zhàn)略(途徑4)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛采用的戰(zhàn)略。以相同的或略高于競爭對手的價格向消費(fèi)者提供較高可察覺收益的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲得更大的市場份額。但是，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有相應(yīng)的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰(zhàn)略(途徑5)聚焦差異化戰(zhàn)略是企業(yè)以高價格為顧客提供高可察覺收益的產(chǎn)品或服務(wù)。如果企業(yè)采用這種戰(zhàn)略就意味著企業(yè)只有在特定的細(xì)分市場中參與競爭。這種優(yōu)勢一旦建立，可以給企業(yè)帶來更多收益，真正形成競爭者無法比擬的競爭優(yōu)勢。例如，在汽車市

12、場上，福特、尼桑、本田等轎車生產(chǎn)商都在同一市場中進(jìn)行競爭。在這種情況下，企業(yè)間的競爭相對激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場定位在具有較高消費(fèi)能力，并且對汽車的附加值更為看重的消費(fèi)群體。這就使它有別于其他汽車制造企業(yè)，獲得更大收益。6、失敗戰(zhàn)略（途徑6、7、8）途徑6、7、8一般情況下可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價格，但不為顧客提供可察覺的收益，除非企業(yè)處于壟斷地位，否則采用此戰(zhàn)略的企業(yè)不可能維持很久。途徑7降低產(chǎn)品或服務(wù)的察覺性，價格反而提高，這種戰(zhàn)略比途徑6更危險(xiǎn)。途徑8在保持價格不變的同時降低顧客可察覺收益。這種戰(zhàn)略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內(nèi)可能不被那些消費(fèi)層次較低的

13、顧客所察覺，但從長期的角度看，這種戰(zhàn)略同樣也不可能持久。企圖通過降低質(zhì)量或服務(wù)水平來賺取更多的利潤的企業(yè)必將被市場淘汰。整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略（一）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的概念在購買產(chǎn)品或服務(wù)時，顧客總是抱有很高的期望，希望能買到物美價廉的產(chǎn)品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與價值鏈的主要活動和輔助活動，以同時尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使用的就是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。使用這種戰(zhàn)略的目的就是高效率地生產(chǎn)差異化產(chǎn)品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創(chuàng)造獨(dú)特價值的來源。成功實(shí)施這種戰(zhàn)略的公司通常能夠?qū)夹g(shù)的變化和外部環(huán)境的變化做出快速的調(diào)整。另外，由于同時專注于兩種競爭優(yōu)勢（

14、低成本和差異化）的開發(fā)，公司必須增加具有競爭力的主要活動和輔助活動的數(shù)量。這類公司通常與參與主要活動和輔助活動的外部合作者有牢固的關(guān)系。反過來，公司掌握的處理大量活動的技巧又進(jìn)一步增加了它的柔性。為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用了整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司的品牌承諾是“期待更多，付出更少”就很好地體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略。塔吉特的年報(bào)曾這樣描述該戰(zhàn)略：“公司持之以恒的品牌承諾期待更多，付出更少，讓我們能夠?yàn)轭櫩吞峁?，更多便捷、省錢和個性化的購物體驗(yàn)?！?010年，塔吉特改建了341家店，提供種類更多的商品，包括各種食品雜貨和創(chuàng)新產(chǎn)品。它還建立了自由品牌，以提供價格更低的產(chǎn)品，還設(shè)計(jì)

15、了新的手機(jī)應(yīng)用程序，實(shí)施獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略為顧客提供差異化服務(wù)?？偛课挥跉W洲的Zara是服飾公司“廉價時尚”潮流的先鋒，它使用的也是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司以低價提供流行時尚的產(chǎn)品。有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略需要經(jīng)驗(yàn)豐富，的設(shè)計(jì)師和高效的成本管理方法，而這些正好與Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周內(nèi)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)一種新款產(chǎn)品，這表明公司的組織結(jié)構(gòu)具有高度的柔性，能夠輕而易舉地對市場和競爭對手的變化做出調(diào)整。公司在完成價值鏈的主要活動和輔助活動時需要具有柔性，這樣才能利用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略來生產(chǎn)低成本的差異化產(chǎn)品。中國的汽車制造商開發(fā)了一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法，使組織結(jié)構(gòu)更具有柔性，從而能夠以較

16、低成本進(jìn)行生產(chǎn)，同時又可以設(shè)計(jì)出于競爭對手不同的汽車。柔性制造系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)和全面質(zhì)量管理是柔性的三個來源，它們對于整合戰(zhàn)略所要求的不斷降低成本和不斷鞏固差異化這兩個主要目標(biāo)的平衡是非常有幫助的。（二）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn)成功運(yùn)用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略而獲得超額利潤的潛力是非常具有吸引力的。然而，這也是一個有風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，通過價值鏈的主要活動和輔助活動來生產(chǎn)相對便宜同時又能為顧客創(chuàng)造價值的差異化產(chǎn)品，是一件非常困難的事情。另外，公司想要長期適當(dāng)?shù)厥褂眠@一戰(zhàn)略，就必須在減少成本的同時增加產(chǎn)品的差異化。如果不能以理想的方式完成主要活動和輔助活動，那么公司將處于兩難的境地

17、。這意味著公司的成本結(jié)構(gòu)沒有低到可以為產(chǎn)品制訂一個有吸引力的價格，而產(chǎn)品也沒有足夠的差異化特征為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價值。在這種情況下，公司無法獲得超額利潤，除非公司參與競爭的行業(yè)結(jié)構(gòu)非常有利。因此，實(shí)施整體成本領(lǐng)先/整體差異化戰(zhàn)略的公司必須能夠以較低的成本，為目標(biāo)顧客提供具有差異化特征的產(chǎn)品。公司有時也需要與其他公司建立聯(lián)盟以實(shí)現(xiàn)差異化，然而，聯(lián)盟的伙伴也可能會因?yàn)楣臼褂昧怂馁Y源而收取額外的費(fèi)用，這使公司想要降低成本變得更加困難。公司也可以通過收購來進(jìn)行創(chuàng)新，或者向產(chǎn)品組合中添加競爭對手沒有的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化。最近研究表明，使用單一戰(zhàn)略的公司比使用混合戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)得更為出色。這進(jìn)一步說明了整體成

18、本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性。競爭優(yōu)勢在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競爭對手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。圖52表達(dá)了這樣一個戰(zhàn)略三角關(guān)系?？梢姡@得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中很好地平衡企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關(guān)系。1、顧客價值企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和

19、服務(wù)的價值是顧客感知到的；并且隨著經(jīng)濟(jì)全球化、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的趨勢日益加強(qiáng)，使得企業(yè)所關(guān)注的競爭重點(diǎn)發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)主要反映在顧客價值的創(chuàng)造上，準(zhǔn)確把握顧客價值的構(gòu)成，能夠更好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認(rèn)知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質(zhì)量、服務(wù)、速度、信譽(yù)等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認(rèn)知價格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性

20、比較的基礎(chǔ)上的。競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進(jìn)行認(rèn)真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，這里我們應(yīng)該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有一個企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實(shí)際情況并非如此，在市場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的選擇還與競爭對手有關(guān)。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進(jìn)行比較。2、競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造

21、更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實(shí)就是“一個公司在運(yùn)用自己有關(guān)實(shí)力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區(qū)別于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值的同時，還應(yīng)該關(guān)注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的獨(dú)特價值。尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)重要。在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份額或是更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。要么是能在價格一定的條件下，為消費(fèi)者

22、提供比競爭者更大的產(chǎn)品價值；要么是能提供某種獨(dú)特的產(chǎn)品價值，以滿足消費(fèi)者獨(dú)特的需求。然而應(yīng)該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競爭者所采取的競爭戰(zhàn)略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關(guān)注競爭者的行為同樣是重要的。只要有競爭的存在，消費(fèi)者就有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)中企業(yè)的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業(yè)都希望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進(jìn)行比較。而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己以創(chuàng)造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣是由英國學(xué)者D.?？思{以及C.鮑曼在

23、所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構(gòu)成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構(gòu)成。顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則說明的是導(dǎo)致產(chǎn)品市場地位的內(nèi)在要素的狀況。從這個意義上來講，企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)實(shí)實(shí)質(zhì)是對該產(chǎn)品在顧客矩陣中未來狀況的預(yù)測。只有生產(chǎn)矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了獲得顧客，實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到這一點(diǎn)，則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產(chǎn)者矩陣就是分析企業(yè)

24、相對有效性與成本效率的工具。通過構(gòu)造顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣的組合，企業(yè)可以獲得如何實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎(chǔ)上按溢價方式定價，與其競爭者相比較，該公司的有效性高，但是企業(yè)的效率卻不高。在這種情況下，企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時，更多地關(guān)注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業(yè)有效能力很低，如果無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。3、組合C企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在

25、這種情況下，企業(yè)可以通過將某些活動轉(zhuǎn)包給有效的供應(yīng)商，以減少企業(yè)內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、組合D企業(yè)按較低的價格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時，企業(yè)大多是出于細(xì)分市場中的低檔市場，在行業(yè)中缺乏競爭力。在這種情況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運(yùn)行、開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、增強(qiáng)后續(xù)開發(fā)的能力。5、組合E這是企業(yè)應(yīng)追求的目標(biāo)，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低價格，在生產(chǎn)者矩陣上具有很強(qiáng)的地位。在這種情況下，企業(yè)具有非常有力的競爭優(yōu)勢。6、組合F企業(yè)提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下，企業(yè)必須為生存奮斗，

26、可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃，并且引進(jìn)一些專門技術(shù)縮小與競爭者之間的差距。優(yōu)勢一劣勢一機(jī)會一威脅矩陣分析法優(yōu)勢一劣勢一機(jī)會一威脅矩陣分析法是綜合考慮了企業(yè)所面臨的外部環(huán)境因素和內(nèi)部資源能力因素，進(jìn)而分析企業(yè)的優(yōu)勢，劣勢及其所面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要將注意力放在企業(yè)自身的實(shí)力及其競爭對手的比較上，而機(jī)會和威脅分析中有著廣泛的應(yīng)用，還可以推而廣之應(yīng)用到其他決策之中。SWOT分析法是有建立在企業(yè)的資源能力和外部資源良好匹配的基礎(chǔ)上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰(zhàn)略匹配，即根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢，使企業(yè)在行業(yè)中取得有利的地位。（1）優(yōu)勢一機(jī)會戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)優(yōu)勢，同時注重把

27、握企業(yè)外部機(jī)會的戰(zhàn)略。（2）劣勢一機(jī)會戰(zhàn)略是通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)企業(yè)的不足或者通過改變自己的劣勢，從而提高把握外部機(jī)會的能力的一種戰(zhàn)略。（3）優(yōu)勢一威脅戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部的威脅的一種戰(zhàn)略。（4）劣勢一威脅戰(zhàn)略是通過減少劣勢來回避外部威脅的一種防御性戰(zhàn)略。通常情況下，企業(yè)首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略從而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況，當(dāng)企業(yè)存在重大劣勢時，應(yīng)努力克服這一劣勢從而充分發(fā)揮優(yōu)勢的效應(yīng)；當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時，應(yīng)努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會。建立SWOT矩陣通常包括以下8個步驟。（1）列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會。（2）列出公司的關(guān)鍵外部威脅。（3）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)

28、勢。（4）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢。（5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相匹配，把結(jié)果填入SO的格子中。（6）將內(nèi)部劣勢與外部機(jī)會相匹配，把結(jié)果填入WO的格子中。（7）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入ST的格子中。（8）將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入WT的格子中。其中，前四個步驟是信息輸入工作，即將環(huán)境分析環(huán)節(jié)中的結(jié)果輸入到相應(yīng)的分析框架內(nèi)，后四個步驟則是進(jìn)行戰(zhàn)略的匹配階段。值得注意的是，進(jìn)行戰(zhàn)略匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選方案，而不是選擇或確定最佳方案，同時，并不是所有在SWOT矩陣分析法中得出的戰(zhàn)略都要被實(shí)施，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要來選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略。現(xiàn)以重慶市某房地產(chǎn)企業(yè)在20

29、10年的情況為例，來具體說明SWOT矩陣的分析方法。SWOT分析方法具有應(yīng)用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰等特點(diǎn)，所以在實(shí)施工作中有著極強(qiáng)的應(yīng)用價值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依賴分析者的經(jīng)驗(yàn)和直覺，對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅是相對于競爭對手而言的，為更加準(zhǔn)確地評估企業(yè)的綜合優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅，可以結(jié)合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數(shù)據(jù)作為權(quán)重引入SWOT分析方法中，得出權(quán)重與專家評分之積作為比較的準(zhǔn)則。這樣可以有助于分析者重點(diǎn)關(guān)注權(quán)重較大的因素，從而為SWOT分析方法中的戰(zhàn)略匹配提供決策上的指引與指示。產(chǎn)品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法）美國戰(zhàn)略管理學(xué)者查爾斯，霍夫

30、教授在波士頓矩陣、通用矩陣和利特爾的生命周期法的基礎(chǔ)上，提出了產(chǎn)品一市場演化矩陣法。這種矩陣法以競爭地位作為橫坐標(biāo)，分為強(qiáng)、中、弱三個階段，以產(chǎn)品一市場演變階段作為縱坐標(biāo)，分別為開發(fā)階段、成長階段、擴(kuò)張階段、成熟度飽和階段和衰退階段。整個矩陣共劃分15個區(qū)域，企業(yè)可以根據(jù)各個經(jīng)營單位成長階段和競爭地位的不同而在圖中定位，其中畫圈的大小代表行業(yè)的相對規(guī)模，圓圈中陰影部分的面積表示經(jīng)營單位在其行業(yè)中的市場份額。雖然不同的企業(yè)有著不同的經(jīng)營單位的組合，但查爾斯霍夫和鄧斯肯德爾提出，企業(yè)的大多數(shù)的經(jīng)營單位的組合都是成長型、贏利型、平衡型三種理想矩陣的變形體。不同的類型表明了企業(yè)在資源分配時追求的目的和

31、目標(biāo)也有所不同。成長型矩陣中，其經(jīng)營單位多集中在產(chǎn)品市場演變的前幾個階段，在競爭中也處于比較優(yōu)勢的競爭地位，其市場前景也比較好，但很可能會遇到資金短缺的困難。贏利矩陣中經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)組合多處于產(chǎn)品一市場演變的后幾個階段，雖然其資金比較充裕，但不具備長遠(yuǎn)發(fā)展的潛力，需要尋找新的增長點(diǎn)。平衡性矩陣中的經(jīng)營單位比較均衡的分布于產(chǎn)品一市場演變的各個階段，既有大量的現(xiàn)金流入的經(jīng)營單位，本來也有較好的發(fā)展能力。另外，還有兩位學(xué)者希爾和瓊斯運(yùn)用霍夫的方法直接將企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略寫入了各個區(qū)域，供決策者參考。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評價和選擇。戰(zhàn)略制

32、訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢一劣勢一機(jī)會一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣，QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰(zhàn)略進(jìn)行評價，通過各種備選戰(zhàn)略相對吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹，所以本章在此僅介紹第二階段

33、和第三階段的方法。戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰(zhàn)略選擇的過程參加者包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來對這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價格的持續(xù)上漲使得國內(nèi)航線燃油費(fèi)一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費(fèi)的增加來彌補(bǔ)虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高

34、燃油費(fèi)并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)中明確地建立并選擇自己的競爭發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優(yōu)勢。權(quán)變計(jì)劃好的戰(zhàn)略管理有個基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對計(jì)劃。很多企業(yè)僅僅針對不好事件制訂應(yīng)急計(jì)劃是錯誤的，因?yàn)槔脵C(jī)會和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實(shí)施和評價如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會使之前的戰(zhàn)略過時。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計(jì)劃作為其戰(zhàn)略評價的一部分。權(quán)變計(jì)劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒有發(fā)生時，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂

35、者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計(jì)劃，只有高級優(yōu)先級的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計(jì)劃應(yīng)盡可能簡單。通常，公司制訂的權(quán)變計(jì)劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報(bào)顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應(yīng)該采取什么行動？（2）如果銷售目標(biāo)沒有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動以避免利潤損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過了計(jì)劃，公司應(yīng)該采取什么行動滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購、專利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過時時，公司應(yīng)該采取什么行動？許多企業(yè)舍棄那些沒有被選中實(shí)

36、施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對方案的分析工作也提供了有價值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計(jì)劃包含以下7個步驟。（1）識別可能會擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識別觸發(fā)點(diǎn)。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時間。（3）評價每個突發(fā)事件的影響，估計(jì)可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計(jì)劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評價每個權(quán)變計(jì)劃的影響。即評價每個應(yīng)變計(jì)劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個權(quán)變計(jì)劃的潛在價值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7）對那些有可靠預(yù)警信號的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動計(jì)劃，

37、以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時間優(yōu)勢。采取修正行動戰(zhàn)略評價最后一步是采取修正行動，即需要做出一些變革使企業(yè)在未來獲得競爭地位。需要采取的變革包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、替換一個或多個關(guān)鍵人員、出售某項(xiàng)業(yè)務(wù)，或者重新修正企業(yè)愿景等。還有一些變革，比如設(shè)定或修改目標(biāo)、出臺新的政策、發(fā)行股票融資、增加銷售人員，以及以不同的方式分配資源或者給予新的績效激勵。采取修正行動并不一定意味著放棄現(xiàn)有戰(zhàn)略，或者必須制訂新的戰(zhàn)略。錯誤或者不當(dāng)行為發(fā)生的可能性隨著人員算術(shù)級數(shù)的增加而呈幾何級數(shù)增長。任何對某項(xiàng)業(yè)務(wù)全面負(fù)責(zé)的人必須同時檢查參與者的行為和他們實(shí)現(xiàn)的成果。如果行動或者結(jié)果與預(yù)期或者計(jì)劃的結(jié)果不一致，就要采取糾正措施和修

38、正行動。沒有企業(yè)能夠在孤島上生存，也沒有企業(yè)能夠逃避變革。采取修正行動對于保持企業(yè)沿著既定的目標(biāo)前進(jìn)很有必要。阿爾文托夫勒在其令人深思的著作未來沖擊和第三次浪潮中提到，商業(yè)環(huán)境變得如此動蕩而復(fù)雜，它以未來的沖擊威脅個人和組織。當(dāng)變化的性質(zhì)、類型以及速度超出個人和組織的適應(yīng)能力時，這種沖擊就會發(fā)生。戰(zhàn)略評價能夠增強(qiáng)組織成功地適應(yīng)環(huán)境改變的能力。采取修正行動會增加員工和管理者的焦慮。研究表明，員工參與戰(zhàn)略評價行動，是克服對于變革的抵制情緒的最佳方式之一。厄瑞茲和坎弗稱，當(dāng)人們對變革有認(rèn)知理解、感覺局勢可控并意識到實(shí)施變革必須采取必要行動時，他們最樂意接收變革。戰(zhàn)略評價導(dǎo)致四種情況：戰(zhàn)略制訂的改變、

39、戰(zhàn)略實(shí)施的改變、兩者都發(fā)生改變或者都不改變。戰(zhàn)略制訂者遲早都要修正戰(zhàn)略和實(shí)施方法。赫西和蘭厄姆對采取糾正措施有如下見解：人們對變革的抵觸經(jīng)?；谇楦幸蛩?，很難因理性的說服而改變。人們抵觸可能是因?yàn)樗麄兏杏X地位喪失、現(xiàn)有能力遭到質(zhì)疑、害怕新環(huán)境下會失敗、對未征求他們的意見不滿、對變革必要性缺乏理解，或者對改變熟知的現(xiàn)有方法產(chǎn)生不安全感。因此，有必要為大家創(chuàng)造參與條件并對變革進(jìn)行全面理解，以便克服變革阻力。修正行動應(yīng)該將企業(yè)置于更好的地位：能夠更好地利用內(nèi)部優(yōu)勢和外部關(guān)鍵機(jī)會，更有力地避免、減少或者轉(zhuǎn)移外部威脅，更堅(jiān)決地對內(nèi)部劣勢進(jìn)行彌補(bǔ)。修正行動應(yīng)該有明確的時間表和恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)度，應(yīng)該保持其內(nèi)部一

40、致性并對社會負(fù)責(zé)。更重要的是，修正行動要增強(qiáng)企業(yè)在業(yè)界的競爭地位。持續(xù)的戰(zhàn)略評價可以使戰(zhàn)略制訂者隨時把握組織脈動，并為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)提供有效信息?？ㄌ刎悹査惯@樣描述戰(zhàn)略評價的好處：評價行動可能增強(qiáng)對企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略的信心，或者指出修正一些短處的必要，如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或者技術(shù)優(yōu)勢的減少。許多案例中，戰(zhàn)略評價有更深遠(yuǎn)的意義，評價過程的結(jié)果可能產(chǎn)生全新的戰(zhàn)略，它將使甚至已經(jīng)獲得可觀利潤的企業(yè)再上一個臺階，大幅提高贏利水平。正是這種可能體現(xiàn)了戰(zhàn)略評價的價值，因而成效可能非常巨大。有效評價系統(tǒng)的特征戰(zhàn)略評價必須達(dá)到以下幾個基本要求才算有效。首先，戰(zhàn)略評價活動必須經(jīng)濟(jì)，信息太多和信息太少一樣糟糕，控制太多也不好。其次

41、，戰(zhàn)略評價還應(yīng)該有意義，必須貼近企業(yè)目標(biāo)，給管理者需要控制和影響的任務(wù)提供有用信息。最后，戰(zhàn)略評價應(yīng)該提供及時信息，管理者有時在某些領(lǐng)域每天都必須掌握最新信息。例如，企業(yè)通過收購另一家企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化，就不斷需要各種評價信息。但是，研發(fā)部門中，每日或每周進(jìn)行信息評價反而不利于部門的正常運(yùn)作。作為戰(zhàn)略評價的基礎(chǔ)，概略、及時的信息比精確、延遲的信息更為重要。頻繁考核和快速回報(bào)可能會妨礙而不是促進(jìn)控制效果。采取控制措施的時間必須與被考核事件開展時間同步。戰(zhàn)略評價應(yīng)該反映現(xiàn)實(shí)。例如，在經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退時，盡管員工和管理者都更加努力地工作了，生產(chǎn)率和利潤率卻大幅度下滑，戰(zhàn)略評價應(yīng)該客觀公正地反映這種情況。來自

42、戰(zhàn)略評價過程的信息應(yīng)該促進(jìn)行動，并且及時傳遞給企業(yè)中需要依靠這些信息進(jìn)行決策的人員。管理者通常忽視那些僅以提供信息為目的的評價報(bào)告，因?yàn)椴皇撬泄芾碚叨夹枰康膱?bào)告?？刂茟?yīng)該是行動導(dǎo)向而非信息導(dǎo)向的。戰(zhàn)略評價過程不應(yīng)該統(tǒng)領(lǐng)決策，而應(yīng)該促進(jìn)相互理解、增強(qiáng)信任、提升共識。所有部門都應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略評價中同其他部門進(jìn)行合作。戰(zhàn)略評價應(yīng)力求簡單，切忌繁瑣和刻板。評價系統(tǒng)是否有效取決于其有用性而非復(fù)雜性，復(fù)雜的戰(zhàn)略評價系統(tǒng)經(jīng)常使人們困惑迷失且收效甚微。大型公司需要更為細(xì)致周全的戰(zhàn)略評價系統(tǒng)，因?yàn)樵诓煌聵I(yè)部和職能單位進(jìn)行協(xié)調(diào)更為困難。中小企業(yè)的管理者經(jīng)常和員工交流，因此不需要龐大的評價報(bào)告系統(tǒng)。由于對當(dāng)?shù)丨h(huán)

43、境熟悉，中小企業(yè)比大型企業(yè)開展信息收集和評價工作更為容易。但是，有效的戰(zhàn)略評價系統(tǒng)的關(guān)鍵可能是讓參與者明白，沒有預(yù)定時間內(nèi)完成既定目標(biāo)未必是他們努力不夠，績效未必能反映他們的實(shí)際付出。沒有十全十美的戰(zhàn)略評價系統(tǒng)。企業(yè)的每一個特征，包括其規(guī)模、管理風(fēng)格、目標(biāo)、問題和優(yōu)勢，都可能決定戰(zhàn)略評價和控制系統(tǒng)的最終設(shè)計(jì)。羅伯特，沃特曼對成功的企業(yè)，戰(zhàn)略評價和控制系統(tǒng)有如下洞察：成功的企業(yè)將事實(shí)看成朋友，將控制看成解放。摩根保證信托公司和富國銀行在解除銀行管制的困境中，不僅幸免于難，而且苗壯成長，這得益，于它們有很好的戰(zhàn)略評價和控制系統(tǒng)，能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)，并深入了解自身和競爭環(huán)境。成功的公司對于事實(shí)有著狂熱

44、的追求，它們透過數(shù)據(jù)看出信息，而別人則把數(shù)據(jù)看作數(shù)據(jù)。它們喜歡比較、排序，對靠拍腦袋決策之以鼻。成功的企業(yè)保持著嚴(yán)格準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)控制，員工不把控制看成是權(quán)威強(qiáng)加，而看成是善意的檢查和平衡，從而使得他們更加具有創(chuàng)造性和自由。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2019年，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，深入貫徹新發(fā)展理念，落實(shí)高質(zhì)量發(fā)展要求，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，統(tǒng)籌推進(jìn)穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風(fēng)險(xiǎn)、保穩(wěn)定，全力建設(shè)“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質(zhì)宜居之城”，經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展動能持續(xù)增強(qiáng)，社會大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當(dāng)前，世界

45、經(jīng)濟(jì)格局復(fù)雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅(jiān)持從全局謀劃一域、以一域服務(wù)全局，對標(biāo)對表抓落實(shí)，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經(jīng)濟(jì)社會各項(xiàng)事業(yè)再上臺階。行業(yè)競爭格局目前，我國消防行業(yè)內(nèi)的企業(yè)規(guī)模普遍偏小，企業(yè)數(shù)量較多，市場集中度較低。此外，通用領(lǐng)域、低端市場的產(chǎn)品技術(shù)門檻低，生產(chǎn)企業(yè)較多，競爭強(qiáng)度較大。而專業(yè)領(lǐng)域、中高端市場對產(chǎn)品功能、質(zhì)量穩(wěn)定性等要求較高，企業(yè)數(shù)量相對較少，競爭強(qiáng)度較低。目前，我國消防產(chǎn)品市場企業(yè)競爭主要可分為四大競爭集群：A、以霍尼韋爾、西門子等國際品牌為代表的國際消防領(lǐng)域巨頭，主要布局工業(yè)消防市場；B、旨在提供多樣性的消防產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)消防產(chǎn)品“一站式”服務(wù)，該類

46、企業(yè)普遍較少，國內(nèi)代表性企業(yè)有青鳥消防等；C、長期深耕于某一細(xì)分領(lǐng)域，該類企業(yè)主要依靠核心技術(shù)和品牌保持在細(xì)分市場的競爭優(yōu)勢，臺誼消防屬于該類，專注于智能應(yīng)急消防照明和疏散指示系統(tǒng)；D、其他中小型企業(yè)集群，其數(shù)量較多，主要提供中低端的傳統(tǒng)產(chǎn)品，市場范圍一般主要覆蓋本地區(qū)域。工業(yè)消防市場以企事業(yè)單位為主。工業(yè)領(lǐng)域一旦發(fā)生火災(zāi)，具有形式多樣、火勢發(fā)展速度快、爆炸危險(xiǎn)性嚴(yán)重、撲救難度大等特點(diǎn)，因此，該領(lǐng)域具備技術(shù)門檻高、客戶忠誠度強(qiáng)等特點(diǎn)，布局該領(lǐng)域的企業(yè)數(shù)量遠(yuǎn)小于民用消防領(lǐng)域，目前以國際大公司和國內(nèi)部分公司為主。工業(yè)消防產(chǎn)品主要包括工業(yè)火災(zāi)報(bào)警系統(tǒng)、工業(yè)自動滅火系統(tǒng)等。工業(yè)自動滅火系統(tǒng)市場的競爭者

47、以國內(nèi)企業(yè)為主，該領(lǐng)域的國產(chǎn)化程度較高，已進(jìn)入存量博弈階段，市場競爭較為激烈。工業(yè)火災(zāi)報(bào)警系統(tǒng)市場的大部分份額被國外公司占據(jù)，在感溫、氣體和火焰探測等領(lǐng)域?qū)M(jìn)口產(chǎn)品依賴程度較高。根據(jù)慧聰消防網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)，民用消防市場占據(jù)了整個消防產(chǎn)業(yè)的約90%，是國內(nèi)消防行業(yè)競爭的主要領(lǐng)域。該領(lǐng)域的市場空間大，產(chǎn)品類型豐富，競爭策略多樣。民用消防領(lǐng)域的產(chǎn)品涉及上千種品類，針對不同應(yīng)用領(lǐng)域的技術(shù)跨度較大，覆蓋不同應(yīng)用場景的系統(tǒng)門類較多。因此，參與民用消防領(lǐng)域競爭的企業(yè)大致可分為三類：提供“一站式”解決方案的大型企業(yè)、專注于細(xì)分領(lǐng)域的中型企業(yè)和以“互聯(lián)網(wǎng)、智慧消防、智能安防”等新新技術(shù)為傳統(tǒng)產(chǎn)品賦能的新型企業(yè)。大型企

48、業(yè)的產(chǎn)品門類豐富，規(guī)模較大，具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，不斷對產(chǎn)品進(jìn)行升級并保持業(yè)績增長是其主要的競爭策略；有競爭力的中型企業(yè)一般聚焦于細(xì)分領(lǐng)域，以自有核心技術(shù)和品牌作為核心競爭力。對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行智能化升級、與互聯(lián)網(wǎng)、安防功能結(jié)合，同時拓展產(chǎn)品線，是中型企業(yè)的競爭策略；新型企業(yè)主要是互聯(lián)網(wǎng)或安防業(yè)務(wù)公司涉足消防類產(chǎn)品，與傳統(tǒng)產(chǎn)品企業(yè)合作或以自有產(chǎn)品切入部分細(xì)分領(lǐng)域是其現(xiàn)階段主要的競爭策略。應(yīng)急照明和疏散指示細(xì)分領(lǐng)域是消防產(chǎn)品行業(yè)的重要組成部分，相關(guān)政策的修訂是該領(lǐng)域市場空間拓展、競爭格局變化的主要推動因素。2019年3月實(shí)施的消防應(yīng)急照明和疏散指示系統(tǒng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（GB51309-2018）是我國首次針對

49、該細(xì)分領(lǐng)域發(fā)布的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，其中明確要求將傳統(tǒng)的分散設(shè)置的指示燈和照明燈集中控制，要求設(shè)置消防控制室的場所應(yīng)安裝集中控制型應(yīng)急疏散系統(tǒng)。2020年4月，國家市場監(jiān)督管理總局優(yōu)化強(qiáng)制性產(chǎn)品認(rèn)證目錄，將消防應(yīng)急照明和疏散指示產(chǎn)品從“火災(zāi)報(bào)警產(chǎn)品”中獨(dú)立出來，成為一個獨(dú)立品類，上述政策帶來了應(yīng)急照明和疏散指示（尤其是集中控制型）產(chǎn)品業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需

50、求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時，通過整合各平

51、臺優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項(xiàng)產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進(jìn)口大量設(shè)備和檢測設(shè)備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客

52、戶需要通過了產(chǎn)品認(rèn)證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴(yán)格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、客戶服務(wù)等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┮徽臼椒?wù)。對公司來說，實(shí)現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強(qiáng)性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進(jìn)口產(chǎn)品的作用。4、營銷網(wǎng)絡(luò)

53、及服務(wù)優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點(diǎn)、客戶分布的地域特點(diǎn)，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務(wù)，達(dá)到快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售團(tuán)隊(duì)，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務(wù)的多維度銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏，結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，公司經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)

54、域市場，帶動經(jīng)銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運(yùn)資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實(shí)力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內(nèi)外

55、市場的核心競爭力。（三）機(jī)會分析（O）1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在

56、生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風(fēng)險(xiǎn)本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進(jìn)入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化，從而導(dǎo)致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強(qiáng)的資

57、金及技術(shù)實(shí)力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實(shí)力方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風(fēng)險(xiǎn)。2、新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)多年來，公司始終堅(jiān)持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導(dǎo)向，注重在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級的基礎(chǔ)上對市場需求進(jìn)行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能及時準(zhǔn)確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場的發(fā)展趨勢，導(dǎo)致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場認(rèn)可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產(chǎn)品的市場份額、經(jīng)濟(jì)效益及發(fā)展前景造成不利影響。3、核心人員

58、及核心技術(shù)流失的風(fēng)險(xiǎn)公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體努力，不依賴于個別核心技術(shù)人員，但核心技術(shù)人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進(jìn)起到了關(guān)鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密，將會對公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。4、原材料價格波動風(fēng)險(xiǎn)原材料占主營業(yè)務(wù)成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預(yù)測及庫存情況安排采購和生產(chǎn)，并在采購時充分考慮當(dāng)時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生劇烈波動，將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化，則可能對公司

59、經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。5、產(chǎn)品價格波動風(fēng)險(xiǎn)公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略，公司產(chǎn)品銷售價格可能面臨短期波動的風(fēng)險(xiǎn)。6、毛利率下滑風(fēng)險(xiǎn)公司各類產(chǎn)品的銷售單價、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產(chǎn)品價格下降進(jìn)而導(dǎo)致公司綜合毛利率下滑的風(fēng)險(xiǎn)。7、稅收優(yōu)惠政策變動風(fēng)險(xiǎn)如未來公司無法通過高新技術(shù)企業(yè)重新認(rèn)定及復(fù)審或國家對高新技術(shù)企業(yè)所得稅政策進(jìn)行調(diào)整，將

60、面臨所得稅優(yōu)惠變化風(fēng)險(xiǎn)，可能對公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。8、產(chǎn)能擴(kuò)大后的銷售風(fēng)險(xiǎn)如果項(xiàng)目建成投產(chǎn)后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進(jìn)，公司屆時將面臨產(chǎn)能擴(kuò)大導(dǎo)致的產(chǎn)品銷售風(fēng)險(xiǎn)。9、公司成長性風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)雖然具有較好的發(fā)展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化，將會影響到發(fā)行人的盈利能力，從而無法順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成長性。因此，發(fā)行人在未來發(fā)展過程中面臨成長性風(fēng)險(xiǎn)。組織機(jī)構(gòu)管理（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項(xiàng)目勞動定員是以所需的