能力價值觀體系

1、能力價值觀體系給大家分享一下京東公司的內(nèi)部幾張表格。第一張表格叫能力價值觀體系：這是京東第一張管人的表格，最重要的表格，也是我們選人、留人包括辭退員工，用 的都是這張表格。對所有的員工進(jìn)行分類，你發(fā)現(xiàn)有這樣五類：第一類是能力一般，也就是業(yè)績和績效很一般，得分很低。價值觀沒有得分的高低之 分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出價值觀是什么，企業(yè)文化的核心部分。你要 對每個人進(jìn)行一個價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調(diào)查等等，同時在試用期三個月 之內(nèi)，一個人的行為，所有的行為都是被他價值觀所左右的。三個月之內(nèi)對他日常工作的 言行觀察，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。通過

2、問卷測 試，以及日常行為觀察，二者得到價值觀的匹配。如果說能力一般，價值觀得分又很低的情況下，在我們內(nèi)部就稱之為廢鐵。這樣的員 工在招聘的時候一般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績，價值觀跟你公司不太 相符。價值觀有什么意義？在京東公司用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配 的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。第二類是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達(dá)標(biāo)。能力一般，價 值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次 轉(zhuǎn)崗的機(jī)會。比如說你做采銷的，價值觀匹配高，但是能力業(yè)績上不去。怎么辦？你是否 有別的喜好和才能，比如說去別的部門，

3、總之我們至少給一次機(jī)會，或者培訓(xùn)的機(jī)會，或 者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會。但是，因為公司不是一個慈善機(jī)構(gòu)，面臨生存壓力，如果給完機(jī)會之后還 是不行，當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績效仍然達(dá)不到要求的話，公司要請他走。第三類，大部分的員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。 這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。第四類員工非常強(qiáng)，價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人 我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。還有一類員工，能力非常強(qiáng)，業(yè)績非常好，讓他做某一個采銷非常好，但是他的價值 觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老板

4、都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎么 辦？我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什 么？廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關(guān)系，不會造成惡劣的壞影響。劉強(qiáng)東：所有的失敗，最終都是人不行，我靠這四張表格管7萬5000人!全世界最大的鐵銹是誰？希特勒。鐵銹有腐蝕性，能力強(qiáng)。這種人會成為群體的領(lǐng)導(dǎo)， 口才很好，又有能力。有一天如果他對公司進(jìn)行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。對 于鐵銹，不管公司業(yè)績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我 不做，我也不讓鐵銹在這里。當(dāng)然這種人能力強(qiáng)，隱藏性很強(qiáng)，一開始可能發(fā)現(xiàn)不了他的 價值觀跟你有什么重大的不同。不

5、管工作一年、兩年還是更久，發(fā)現(xiàn)之后立即砸掉。這就是我們公司選人和用人非常重要的一個表格。每年我們所有公司中高級管理人員， 副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續(xù)四個季度的業(yè)績拿出來得分， 通過360度訪談，對他的同級，上級和所有的下屬進(jìn)行訪談，進(jìn)行無記名打分投票。還有他的行為，比如說價值觀不行，說了什么話，或者做什么事情覺得他的價值觀不 行?；蛘哒f非常好的價值觀，你都要拿出例子證明。如果價值觀得分偏低的，我們核實事 實后立即清除。有人會疑惑，為什么金子20%？鋼是80%？很多公司進(jìn)行十多年的打拼，包括京東。 人員在不斷增長的時候，但是有一天公司業(yè)績增速放緩，那可能是因為這家公

6、司的金子太 多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會影響公司發(fā)展。薪水等等都是有限的，這就可能導(dǎo)致 很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。如果說金子只有1%，管理團(tuán)隊會出現(xiàn)很多問題。如果說這家公司財務(wù)出了狀況，團(tuán) 隊出狀況，部門出狀況，往往是這家公司的金子占比過低造成的。如果說高管紛紛離職， 說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。 二八規(guī)則在世界上是存在的，人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩(wěn)定的團(tuán)隊結(jié) 構(gòu)。第二張表格：ABC原則人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管？誰管誰？怎么一個管法？我們第二張表格叫ABC原 則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團(tuán)公

7、司支出數(shù)個億，但我每周只需要在 兩三張表格上簽字就行。什么叫ABC呢？按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎金、 股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監(jiān)都不需要經(jīng)過我 面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我 知道的。所以按照ABC來講，我是A,子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免 一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權(quán)，他不可以跳過A或者B決定給C 升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C 加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事

8、的政策。通過這種AB 資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。第三張表格：8120原則第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思？我們認(rèn)為 一個管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰(zhàn)略，同時也不 會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出 現(xiàn)這種情況怎么辦？合并上面的A，變成一個團(tuán)隊。每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并。原則上不超過十二個人， 就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的一個副總裁管了九個總監(jiān)，公司只有一個副總裁，不可能 有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個之后公司可以考慮設(shè)立第

9、二個 副總裁。20是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低于20個。 為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時候管了 50人到80 人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。第四張表格：2N原則最后一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團(tuán)公司的，過 去有很多工作經(jīng)歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎么辦？也歡 迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人 過來，公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等 這個頭走的時候，發(fā)

10、現(xiàn)這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不 可以。第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認(rèn)可的人 員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是 找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。第一個原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為 一個高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。但是在 京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是 有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個公 司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針