東灘煤礦部場(chǎng)化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)交流材料

1、東灘煤礦部市場(chǎng)化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)交流材料尊敬的李總，尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：下午好!我簡要匯報(bào)一下我礦內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)工作情況。一、創(chuàng)新思路舉措，高標(biāo)準(zhǔn)開展內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)今年以來，在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我們把內(nèi)部市場(chǎng)化建 設(shè)作為支撐公司逆勢(shì)闖關(guān)的效益工程，作為建設(shè)“四個(gè)示范 礦井”的主要內(nèi)容，在起步晚、基礎(chǔ)弱、時(shí)間緊的情況下， 強(qiáng)化“五個(gè)到位:利用5個(gè)多月的時(shí)間，構(gòu)建了體系配套、 機(jī)制科學(xué)、硬件一流的內(nèi)部市場(chǎng)化架構(gòu)，初步形成以“鏈?zhǔn)?模式為主的內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算體系，被集團(tuán)公司確定為六家深 化提升重點(diǎn)推進(jìn)單位之一。 一是組織領(lǐng)導(dǎo)到位。 面對(duì)“補(bǔ)課” 和“追趕”的雙重壓力、“示范”與“創(chuàng)新”的雙重任務(wù)，我們把內(nèi)部市場(chǎng)化

2、建設(shè)作為一把手工程，礦主要領(lǐng)導(dǎo)與分管 礦領(lǐng)導(dǎo)和副總一對(duì)一進(jìn)行安排布置；分專業(yè)聽取基層單位專 題匯報(bào)，深入現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研指導(dǎo)，監(jiān)督整改推進(jìn)過程中的問題。相繼召開啟動(dòng)動(dòng)員會(huì)、深化提升推進(jìn)會(huì)，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)和做 法，安排部署50項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)，通報(bào)嘉獎(jiǎng)11個(gè)重點(diǎn)推進(jìn)單位， 營造了比學(xué)趕超抓推進(jìn)、 抓提升的濃厚氛圍 同步健全內(nèi)部市 場(chǎng)化組織機(jī)構(gòu)，抽調(diào)一批文化素質(zhì)高、實(shí)踐能力強(qiáng)的骨干人 員投入到內(nèi)部市場(chǎng)建設(shè)；形成了目標(biāo)同向、責(zé)任同擔(dān)、執(zhí)行 同步的良好局面.二是目標(biāo)明確到位。我們把推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化 建設(shè)定位為：“企業(yè)管理的革命性變革，管理創(chuàng)效應(yīng)對(duì)危機(jī) 的關(guān)鍵舉措”。按照公司深化提升重點(diǎn)推進(jìn)要求，形成“12396 ”運(yùn)作

3、架構(gòu)，明確以轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制為核心，以流程 再造為手段，以崗位貨幣化為目標(biāo)，以二季度全面推開為時(shí)間 節(jié)點(diǎn)，建立層次明晰、交易順暢、運(yùn)行高效、全面覆蓋的內(nèi) 部市場(chǎng)運(yùn)行體系，爭當(dāng)集團(tuán)公司內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的排頭兵 三是宣傳培訓(xùn)到位.懸桂市場(chǎng)化標(biāo)語牌版，持續(xù)宣貫市場(chǎng)化管 理理念；在報(bào)紙、電視、網(wǎng)站、廣播“四媒體”設(shè)立?？瘜?欄，動(dòng)態(tài)發(fā)布工作任務(wù)、通報(bào)進(jìn)展情況和各類問題，增強(qiáng)了 各級(jí)市場(chǎng)主體的壓力感和使命感。利用黨委中心組專題授課 的方式，組織副總及以上礦領(lǐng)導(dǎo)深入學(xué)習(xí)市場(chǎng)化管理的基本 知識(shí)、建設(shè)流程和運(yùn)行機(jī)制.分管礦領(lǐng)導(dǎo)和副總每周通報(bào)各單 位內(nèi)部市場(chǎng)建設(shè)情況，有針對(duì)性進(jìn)行糾偏，明晰工作重點(diǎn)和難 點(diǎn)。專題培訓(xùn)基

4、層單位負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)人員，熟練掌握方法和 步驟。四是典型帶動(dòng)到位。 在推進(jìn)過程中，按照試點(diǎn)推進(jìn)、 規(guī)范提升的思路抓落實(shí).井下選取綜采一區(qū)、 掘進(jìn)二區(qū)、運(yùn)搬 工區(qū)、運(yùn)轉(zhuǎn)工區(qū)、皮帶工區(qū)、通防工區(qū)6個(gè)單位，實(shí)行上道工 序?yàn)橄碌拦ば颉版準(zhǔn)健苯Y(jié)算，實(shí)現(xiàn)了班清班結(jié)、日清日結(jié)。地面選取生產(chǎn)服務(wù)中心、修繕中心、物業(yè)管理中心、黨委工 作科、綜合辦公室5個(gè)單位，依靠市場(chǎng)機(jī)制促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量和 工作效率提高。運(yùn)行初期，針對(duì)制定市場(chǎng)價(jià)格存在偏差的實(shí) 際，建立價(jià)格調(diào)整機(jī)制，確保職工收入分配科學(xué)合理.五是政 策激勵(lì)到位.建立周調(diào)度、月通報(bào)、季考核和單位負(fù)責(zé)人匯報(bào) 制度，實(shí)施“三個(gè)嘉獎(jiǎng)、三個(gè)末位”激勵(lì)機(jī)制：嘉獎(jiǎng)先進(jìn)單 位、嘉獎(jiǎng)先

5、進(jìn)單位負(fù)責(zé)人、 嘉獎(jiǎng)先進(jìn)個(gè)人；對(duì)行動(dòng)遲緩?fù)瓴怀?任務(wù)的單位，給予分管礦領(lǐng)導(dǎo)年薪兌現(xiàn)末位、單位主要領(lǐng)導(dǎo)工資收入末位、單位績效考核列為末位，取消本年度評(píng)先資 格;形成了分管領(lǐng)導(dǎo)主抓、職能部門協(xié)調(diào)抓、責(zé)任單位具體抓、 干部職工參與抓的工作格局.選煤廠在抓好技改的同時(shí)，按生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)和產(chǎn)品種類設(shè)置原煤輸送、重介精煤生產(chǎn)、重介砂石等18個(gè)結(jié)算點(diǎn)，制定工序單價(jià)22342項(xiàng)，材料單價(jià)10263 項(xiàng)，形成了市場(chǎng)化鏈?zhǔn)浇Y(jié)算流程體系。二、注重軟硬件建設(shè)，奠定內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)（一）強(qiáng)化硬件建設(shè)。 重點(diǎn)抓了結(jié)算中心和區(qū)務(wù)服務(wù)中 心建設(shè)、計(jì)量體系完善兩個(gè)方面的工作。一是高標(biāo)準(zhǔn)建成1個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算中心和3個(gè)區(qū)務(wù)服務(wù)中心

6、.設(shè)備、人員全部到 位（共10人），從5月1日起開始試運(yùn)行，滿足了全礦結(jié)算 服務(wù)需求.目前，已制定區(qū)務(wù)服務(wù)中心核算員、物流配送員、 超市管理員的市場(chǎng)工資結(jié)算方案，以上“三員”工資全部由 被服務(wù)單位根據(jù)服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量結(jié)算支付。二是分兩批完善計(jì)量體系建設(shè)。第一批 購置風(fēng)表26塊、水表87塊（其中智 能型61塊）、智能型電表137塊，7月上旬全部安裝投用到 井下9個(gè)單位（綜采一區(qū)、綜采二區(qū)、綜掘一區(qū)、綜掘二區(qū)、 掘進(jìn)一區(qū)、掘進(jìn)二區(qū)、巷修工區(qū)、運(yùn)轉(zhuǎn)工區(qū)、皮帶工區(qū)）和 地面5個(gè)單位（洗煤廠、煤質(zhì)發(fā)運(yùn)科、運(yùn)搬工區(qū)地面、通防 工區(qū)地面、運(yùn)轉(zhuǎn)工區(qū)地面），所有電表和地面水表集成一個(gè) 信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)智能化網(wǎng)絡(luò)傳輸

7、。第二批計(jì)劃購置風(fēng)表120塊、水表140塊、電表615塊，9月30日前計(jì)量器具覆蓋 所有生產(chǎn)、經(jīng)營和服務(wù)場(chǎng)所，確保實(shí)現(xiàn)“三個(gè)目標(biāo)”：一是實(shí)現(xiàn)一級(jí)市場(chǎng)對(duì)二級(jí)市場(chǎng)（礦對(duì)基層單位）計(jì)量；二是實(shí)現(xiàn)產(chǎn) 品鏈?zhǔn)絾挝恢g計(jì)量結(jié)算（例如：采煤-皮帶-運(yùn)轉(zhuǎn)-選煤 廠-發(fā)運(yùn)科）;三是實(shí)現(xiàn)鏈?zhǔn)絾挝欢?jí)對(duì)三級(jí)市場(chǎng)（區(qū)隊(duì)對(duì)班 組）計(jì)量結(jié)算。為提高計(jì)量核準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量，井下采掘單位每 班配備質(zhì)量計(jì)量員、輔助單位明確兼職計(jì)量員，現(xiàn)場(chǎng)交接記錄 風(fēng)、水、材料和配件等消耗量，升井后錄入結(jié)算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn) 班清班結(jié)；井下用電和地面用水用電全部實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)智能化傳 輸。經(jīng)測(cè)算，計(jì)量體系健全運(yùn)行后，僅供電系統(tǒng)一項(xiàng)預(yù)計(jì)年 節(jié)約電費(fèi)35.8萬元。（二

8、）強(qiáng)化軟件建設(shè)。一是制定價(jià)格體系。 逐級(jí)測(cè)算價(jià)格 和定額，制定一級(jí)對(duì)二級(jí)市場(chǎng)綜合價(jià)格4952項(xiàng)；二級(jí)對(duì)三級(jí)市場(chǎng)綜合價(jià)格 5734項(xiàng)，單一價(jià)格34404項(xiàng)；三級(jí)對(duì)四級(jí) 市場(chǎng)綜合價(jià)格26349項(xiàng)，單一價(jià)格158094項(xiàng)，形成了覆蓋 全礦的價(jià)格體系。如井下一線掘進(jìn)工區(qū)結(jié)算價(jià)格全部測(cè)算到 工序，迎頭職工每打一個(gè)眼12元（其中點(diǎn)眼3元、打眼9元）； 每放一次炮800元（其中掃眼0。5元/孔，背運(yùn)炸藥 5元/ 包，裝藥1元/孔等）。再如地面物業(yè)管理中心，每清潔一平 方米玻璃0.2元、路面0.029元，清洗被單每件 0。4元、 被罩每件0。6元，職工們?nèi)巳诵闹杏斜編?二是上線運(yùn)行軟 件系統(tǒng)。新開發(fā)的“鏈?zhǔn)健?/p>

9、結(jié)算軟件系統(tǒng)已經(jīng)上線運(yùn)行.6月26日，30個(gè)單位將各級(jí)價(jià)格和定額全部錄入系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了班清班結(jié)、報(bào)表自動(dòng)生成、結(jié)算收入即時(shí)查詢，覆蓋率達(dá)到 100%（改制后設(shè)置45個(gè)單位，其中15個(gè)機(jī)關(guān)后勤單位適用 績效考核）.探索實(shí)施綜合單價(jià)到工序、到個(gè)人的結(jié)算模式， 做到二級(jí)市場(chǎng)月清月結(jié)、三級(jí)市場(chǎng)日清日結(jié)、四級(jí)市場(chǎng)班清班結(jié)，通過價(jià)值鏈條充分體現(xiàn)職工干與不干、干多干少、技 能高低收入差異大，實(shí)現(xiàn)了真正意義的干什么活拿什么錢。 以這間屋子清潔為例：原來打掃這間屋子衛(wèi)生結(jié)算20元，然后4個(gè)人按系數(shù)分配?，F(xiàn)在，誰擦桌子拿多少錢、擦玻璃拿 多少錢、擦地拿多少錢一目了然.三是健全內(nèi)部市場(chǎng)化管理制 度.制定全面預(yù)算管理、

10、全面質(zhì)量管理、全面對(duì)標(biāo)管理、全面 風(fēng)險(xiǎn)管理、全員業(yè)績考核等管理機(jī)制，形成18本79項(xiàng)內(nèi)部 市場(chǎng)化管理制度，為內(nèi)部市場(chǎng)化規(guī)范運(yùn)行提供了可靠保證。特別是圍繞實(shí)現(xiàn)干部能上能下、職工能進(jìn)能由、收入能升能 降的目標(biāo)，健全配套機(jī)制，突生抓好全員業(yè)績考核制度落實(shí)。 1.開展綜合評(píng)價(jià)。借鑒公司生產(chǎn)經(jīng)營綜合評(píng)價(jià)模式，從人員 管理、資產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、內(nèi)部市場(chǎng)化程度、綜合管理5個(gè)方面，對(duì)原61個(gè)基層單位開展經(jīng)營管理綜合評(píng)價(jià)，高質(zhì)量 形成綜合評(píng)價(jià)報(bào)告，明確整改問題、措施、時(shí)限、責(zé)任 單位和人員，深嚴(yán)細(xì)實(shí)抓整改，為內(nèi)部市場(chǎng)化規(guī)范運(yùn)行奠定 基礎(chǔ)。2.實(shí)施全員績效考核。制定管理人員、副總、礦黨政 副職、機(jī)關(guān)科室和區(qū)隊(duì)績效

11、考核辦法，對(duì)全礦730名管理技術(shù)崗位人員進(jìn)行考核，將工作績效與職級(jí)升降、薪酬增減緊 密桂鉤.嚴(yán)格執(zhí)行“績效考核、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)激勵(lì)約束機(jī)制，按照3: 5: 2的比例，每月根據(jù)職工績效考核結(jié)果， 對(duì)7853名職工綜合評(píng)定“優(yōu)秀職工、良好職工、合格職工”； 對(duì)觸犯12條“紅線”的13人進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。例如：供電工 區(qū)職工范宜蘭、邵興國、李忠奇在礦燈房一樓辦公室內(nèi)因瑣 事打架，按照12條“紅線”標(biāo)準(zhǔn)對(duì) 3人轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。經(jīng)過近一個(gè)月的培訓(xùn)，法紀(jì)意識(shí)、思想覺悟和業(yè)務(wù)素質(zhì)顯著提升。6月10日中午，他們?cè)诜艑W(xué)回家途中勇救落水兒童。四是改革瘦身促市場(chǎng)流程再造。按照“精干一線、精簡機(jī)關(guān)、精細(xì)后勤”的思路，將92

12、個(gè)機(jī)構(gòu)精簡為45個(gè)，減少47個(gè)；整合 工作內(nèi)容相同或相近的崗位，重新界定職責(zé)范圍交叉的行政 歸屬，明確每個(gè)工序段的服務(wù)對(duì)象和服務(wù)內(nèi)容，共劃轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)62項(xiàng)、涉及人員1510人；解決了層級(jí)過多、職責(zé)不清、效 率低下等問題。用市場(chǎng)化手段建立人員結(jié)構(gòu)調(diào)節(jié)機(jī)制，管理 技術(shù)崗位總定員從 859個(gè)減至730個(gè)，減少15%;清理內(nèi)享 科級(jí)人員38人，科級(jí)職數(shù)從259個(gè)減至238個(gè)，減少8。1%。 目前機(jī)關(guān)人員已減少 117人，人力資源科由 45人減至29 人，財(cái)務(wù)科由51人減至28人，選煤廠由951人減至590 人。清退離崗、曠工人員 36人、非在冊(cè)用工 55人（非在冊(cè) 用工全部清理完畢），預(yù)計(jì)年節(jié)約人工費(fèi)用

13、250萬元。三、突生要素市場(chǎng)建設(shè)，搭建內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行交易平臺(tái)按照管理規(guī)范、交易順暢、考核嚴(yán)格、運(yùn)行高效的原則， 建設(shè)九大市場(chǎng)和六大超市，滿足生產(chǎn)和服務(wù)運(yùn)作交易結(jié)算需 求。一是高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)九大專業(yè)市場(chǎng)，即：產(chǎn)品生產(chǎn)、物資供 應(yīng)、車輛租賃、修理修繕、人力資源、加工維修、物業(yè)服務(wù)、 內(nèi)部資金和技術(shù)信息市場(chǎng).目前，產(chǎn)品生產(chǎn)、物資供應(yīng)、車輛 租賃、修理修繕和人力資源 5個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)建成投用，其余 4 個(gè)市場(chǎng)完成方案規(guī)劃設(shè)計(jì)，預(yù)計(jì) 9月底建成投用。二是高標(biāo) 準(zhǔn)建設(shè)六大超市，即：通用物資（公司物供中心）、非標(biāo)準(zhǔn)件、 工器具租賃、機(jī)電設(shè)備、綜機(jī)配件和洗煤配件超市，實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一發(fā)放、統(tǒng)一考核等“八個(gè)

14、統(tǒng)一”，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)備租賃、加工維修等一站式服務(wù)。 目前， 通用物資、非標(biāo)準(zhǔn)件、工器具租賃和綜機(jī)配件4個(gè)超市建成投用，其余2個(gè)超市預(yù)計(jì)8月底投入運(yùn)行。取締清理基層小 倉庫，盤活資產(chǎn)近 200萬元，實(shí)現(xiàn)了資源合理利用.推行生 產(chǎn)物料統(tǒng)一配送制度，由物流配送中心為生產(chǎn)單位統(tǒng)一配 送，減少生產(chǎn)區(qū)隊(duì)裝料人員 48人。四、規(guī)范管理運(yùn)作，內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)初見成效我們將市場(chǎng)機(jī)制、價(jià)值規(guī)律融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程 ，瞄準(zhǔn)崗 位貨幣化目標(biāo)，打破身份職級(jí)、績效工資和固定津貼分配模 式，將其全部計(jì)入勞動(dòng)單價(jià) ，按市場(chǎng)要素進(jìn)行分配，激發(fā)了全 員降本增效的積極性。上半年，節(jié)約材料費(fèi)、水電費(fèi)、業(yè)務(wù) 經(jīng)費(fèi)、修理費(fèi)等1173萬

15、元。整體工作實(shí)現(xiàn)了 “五個(gè)轉(zhuǎn)變”：一是考核體系由“單一靜態(tài)預(yù)算”向“靜態(tài)和動(dòng)態(tài)預(yù)算 相結(jié)合轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新執(zhí)行“靜態(tài)預(yù)算”與“動(dòng)態(tài)預(yù)算”相結(jié) 合的調(diào)節(jié)機(jī)制。如：年初根據(jù)市場(chǎng)狀況和公司要求，商品煤 完全成本預(yù)算為269元/噸；隨著市場(chǎng)形勢(shì)惡化，3月10日 公司把商品煤完全成本降為 249元/噸；我們按照市場(chǎng)動(dòng)態(tài) 預(yù)算模式，把每噸煤降低20元的費(fèi)用，逐一分解到二級(jí)、三 級(jí)和四級(jí)市場(chǎng)（基層單位、班組和崗位），層層傳遞經(jīng)營壓力， 實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)和外部市場(chǎng)的同頻聯(lián)動(dòng)，節(jié)約費(fèi)用1.6億元。制定排研車輛經(jīng)營承包方案，預(yù)計(jì)每年節(jié)約費(fèi)用300萬元.評(píng)估幼兒園和醫(yī)院人數(shù)、資產(chǎn)和裝備等，分別與市場(chǎng)情況對(duì) 標(biāo)，積極探索醫(yī)院和

16、幼兒園市場(chǎng)化競聘承包經(jīng)營模式。二是職工思想理念由“單位發(fā)工資”向“自己換工資” 轉(zhuǎn)變。由于價(jià)格明細(xì)、計(jì)量真實(shí)、結(jié)算和交易均落實(shí)到崗位 和人頭，“職工工資=收入-支生土獎(jiǎng)罰”的薪酬分配機(jī)制人人 皆知。價(jià)值創(chuàng)造在薪酬分配中的決定性作用，有效激發(fā)了廣 大職工的工作熱情，變“企業(yè)發(fā)工資”為“個(gè)人換工資”的 意識(shí)明顯增強(qiáng)。例如：原來宣傳科每人都有固定的崗位工資 和津貼，可調(diào)節(jié)收入少，可以說是旱澇保收，積極性難以調(diào)動(dòng)。 推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理后，每項(xiàng)工作都按價(jià)格結(jié)算，工資收入差 距加大，孫輝、付芝子等職工主動(dòng)找到單位領(lǐng)導(dǎo)要任務(wù).再如: 原來下井職工，只要下井就有固定的井下津貼，干不干活照 樣有錢；現(xiàn)在把各類津

17、貼全部測(cè)入單價(jià)，如不干活連洗工作服 的費(fèi)用都自己買單。三是管理模式由“管理者推動(dòng)”向“市場(chǎng)機(jī)制驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變。通過明確市場(chǎng)主體，建立價(jià)格和結(jié)算體系，形成競爭、激勵(lì)和利益分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了職工從“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn) 變，管理者從“抓生產(chǎn)向“抓安全和質(zhì)量”轉(zhuǎn)變.例如：修 繕中心原來安排職工任務(wù)都是被動(dòng)接受，消極完成；自從納 入內(nèi)部市場(chǎng)化管理后，干活少或超支、收入就減少，干活多 或節(jié)約、收入則增加。實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化一個(gè)月來，單位人均創(chuàng) 效產(chǎn)值從4月份的3668 o 3元,達(dá)到了 5月份的5169.8元, 人均創(chuàng)效產(chǎn)值增加1501元;人均收入由從前的最大差距 150 元，達(dá)到了 5月份的1076元，極大激

18、發(fā)了職工的工作積極 性。修繕中心主任王廣闊擔(dān)心工作量不飽和，主動(dòng)到各市場(chǎng)主體聯(lián)系業(yè)務(wù)。再如:辦公室會(huì)務(wù)服務(wù)人員，原來會(huì)務(wù)服務(wù)工作 量大小與其收入無關(guān)，工作標(biāo)準(zhǔn)和積極性基本是靠管理督促 實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化管理后，實(shí)施倒水和清潔明碼標(biāo)價(jià)，客人考 核服務(wù)質(zhì)量，工作量大小、服務(wù)質(zhì)量高低直接與其收入桂鉤， 勞動(dòng)積極性、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量明顯提高。四是單位工資指標(biāo)由“下?lián)芸傤~”向“結(jié)算收入”轉(zhuǎn)變 通過優(yōu)化價(jià)值鏈條，將目標(biāo)指標(biāo)用價(jià)格的形式分解落實(shí)到單 位和每個(gè)職工身上，將生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值節(jié)點(diǎn)、生產(chǎn)行為轉(zhuǎn) 變?yōu)槭袌?chǎng)行為、下?lián)芄べY轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)算工資。例如：原來綜采 一區(qū)噸煤單價(jià)僅包含職工工資，礦每月按產(chǎn)量X噸煤單價(jià)撥 付工人工資，材料、配件和水電消耗等都不計(jì)入當(dāng)月收入考 核,配件和材料超或節(jié)每季度按20 %-30 %的比例考核獎(jiǎng)罰職工節(jié)約意識(shí)不強(qiáng).現(xiàn)在把各種費(fèi)用能計(jì)入崗位的計(jì)入崗位、 能計(jì)入班組的計(jì)入班組、能計(jì)入?yún)^(qū)隊(duì)的計(jì)入?yún)^(qū)隊(duì)，以勞動(dòng)定 額、消耗定額、現(xiàn)場(chǎng)計(jì)量寫實(shí)為基礎(chǔ) ，每道工序都有預(yù)算、有 定額、有價(jià)格、