以太網交換芯片公司治理-參考

1、泓域/以太網交換芯片公司治理以太網交換芯片公司治理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111142795 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111142795 h 3 HYPERLINK l _Toc111142796 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111142796 h 5 HYPERLINK l _Toc111142797 三、 我國集成電路設計行業(yè)概況 PAGEREF _Toc111142797 h 6 HYPERLINK l _Toc111142798 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111142798 h 7 HYP

2、ERLINK l _Toc111142799 五、 公司簡介 PAGEREF _Toc111142799 h 7 HYPERLINK l _Toc111142800 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111142800 h 8 HYPERLINK l _Toc111142801 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111142801 h 9 HYPERLINK l _Toc111142802 六、 企業(yè)的演進 PAGEREF _Toc111142802 h 9 HYPERLINK l _Toc111142803 七、 公司治理的產生及動因 PAGEREF _Toc

3、111142803 h 14 HYPERLINK l _Toc111142804 八、 公司治理的框架 PAGEREF _Toc111142804 h 24 HYPERLINK l _Toc111142805 九、 公司治理原則的概念 PAGEREF _Toc111142805 h 28 HYPERLINK l _Toc111142806 十、 決策機制 PAGEREF _Toc111142806 h 29 HYPERLINK l _Toc111142807 十一、 監(jiān)督機制 PAGEREF _Toc111142807 h 33 HYPERLINK l _Toc111142808 十二、 證券

4、市場與控制權配置 PAGEREF _Toc111142808 h 38 HYPERLINK l _Toc111142809 十三、 債權人治理機制 PAGEREF _Toc111142809 h 47 HYPERLINK l _Toc111142810 十四、 企業(yè)風險管理 PAGEREF _Toc111142810 h 51 HYPERLINK l _Toc111142811 十五、 內部控制 PAGEREF _Toc111142811 h 60 HYPERLINK l _Toc111142812 十六、 內部控制的相關比較 PAGEREF _Toc111142812 h 63 HYPERL

5、INK l _Toc111142813 十七、 企業(yè)內部控制規(guī)范體系的結構 PAGEREF _Toc111142813 h 67 HYPERLINK l _Toc111142814 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111142814 h 68 HYPERLINK l _Toc111142815 十九、 組織機構管理 PAGEREF _Toc111142815 h 76 HYPERLINK l _Toc111142816 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111142816 h 77 HYPERLINK l _Toc111142817 二十、 法人治理 PAGEREF _To

6、c111142817 h 79項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx。（三）項目選址本期項目選址位于xxx，占地面積約26.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資11209.78萬元，其中：建設投資8754.17萬元，占項目總投資的78.09%；建設期利息117.34萬元，占項目總投資的1.05%；流動資金2338.27萬元，占項目總投資的20.86%。（六）資金籌措項目總投資11209.78萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資

7、本金）6420.26萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4789.52萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：25700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：19905.43萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4248.64萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：31.04%。5、全部投資回收期（Pt）：4.70年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：7966.14萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積17333.00約26.00畝1.1總建筑面積30267.74容積率1.751.2基底面積9879

8、.81建筑系數57.00%1.3投資強度萬元/畝327.322總投資萬元11209.782.1建設投資萬元8754.172.1.1工程費用萬元7617.692.1.2工程建設其他費用萬元908.762.1.3預備費萬元227.722.2建設期利息萬元117.342.3流動資金萬元2338.273資金籌措萬元11209.783.1自籌資金萬元6420.263.2銀行貸款萬元4789.524營業(yè)收入萬元25700.00正常運營年份5總成本費用萬元19905.436利潤總額萬元5664.857凈利潤萬元4248.648所得稅萬元1416.219增值稅萬元1080.9810稅金及附加萬元129.721

9、1納稅總額萬元2626.9112工業(yè)增加值萬元8669.2713盈虧平衡點萬元7966.14產值14回收期年4.70含建設期12個月15財務內部收益率31.04%所得稅后16財務凈現值萬元10761.04所得稅后產業(yè)環(huán)境分析經濟發(fā)展邁上新臺階。地區(qū)生產總值增長xx%，規(guī)模工業(yè)等主要經濟指標增速位居全國前列。企業(yè)凈增xx多家。全口徑財政總收入突破xx億元，全口徑稅收突破xx億元，地方一般公共預算收入突破xx億元，地方稅收突破xx億元，財稅收入質量持續(xù)改善。 xx年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，做好全年工作意義十分重大。今年形勢將比去年更加復雜嚴峻，但我國經濟穩(wěn)中向好、長期向好的基本

10、態(tài)勢沒有改變。要緊扣全面建成小康社會目標任務，胸懷中華民族偉大復興的戰(zhàn)略全局和世界百年未有之大變局這兩個大局，搶抓地區(qū)崛起的戰(zhàn)略機遇，進一步釋放積蓄的發(fā)展動能和市場活力，加快建設富饒美麗幸福新城市。堅持科學穩(wěn)健，立足當前、著眼長遠，堅持問題導向、目標導向、結果導向，堅決摒棄粗放式發(fā)展模式，努力擴大有效需求，正確處理穩(wěn)增長與防風險的關系，保持經濟運行在合理區(qū)間。今年主要預期目標是：地區(qū)生產總值增長xx%左右，城鎮(zhèn)調查失業(yè)率xx%左右，居民消費價格漲幅xx%左右，農村貧困人口全部脫貧，居民收入增長與經濟增長同步，財政金融風險有效防控，生態(tài)環(huán)境進一步改善，萬元GDP能耗下降xx%。我國集成電路設計行

11、業(yè)概況我國的集成電路設計產業(yè)雖起步較晚，但憑借巨大的市場需求、經濟的穩(wěn)定發(fā)展和有利的政策環(huán)境等眾多優(yōu)勢條件，已成為全球集成電路設計行業(yè)市場增長的主要驅動力。從產業(yè)規(guī)模來看，我國集成電路設計行業(yè)始終保持著持續(xù)快速發(fā)展的態(tài)勢。2011年以來，我國集成電路設計業(yè)占我國集成電路市場規(guī)模的比重一直保持在27%以上，并由2011年的27.2%增長至2020年的39.1%，發(fā)展速度總體高于行業(yè)平均水平，已成為集成電路各細分行業(yè)中占比最高的子行業(yè)。根據中國產業(yè)信息網、灼識咨詢數據，中國集成電路設計產業(yè)市場規(guī)模從2016年的1,644.3億元增長到2020年的3,461.8億元，年均復合增長率為20.5%。預計

12、至2025年市場規(guī)模將達到8,602.1億元，2020-2025年年均復合增長率為20.0%。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：周xx3、注冊資本：1200萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-4-37、

13、營業(yè)期限：2016-4-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出

14、完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額4796.303837.043597.23負債總額2603.192082.551952.39股東權益合計2193.111754.491644.83公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入19826.8015861.4414870.10營業(yè)利潤4775.763820.613581.82利潤總額4532.623626.103399.47凈利潤3399.472651.592447.62歸屬于母公司所有者的凈利潤3399.47

15、2651.592447.62企業(yè)的演進從企業(yè)制度的發(fā)展歷史看，它經歷了兩個發(fā)展時期一一古典企業(yè)制度時期和現代企業(yè)制度時期。古典企業(yè)制度主要以業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)為代表，現代企業(yè)制度主要以公司制企業(yè)為代表。（一）業(yè)主制企業(yè)業(yè)主制也稱單一業(yè)主制，是歷史上最早出現的企業(yè)制度形式，也是企業(yè)組織最傳統、最簡單的形式。業(yè)主制企業(yè)也稱“獨資企業(yè)”是指由個人出資經營的企業(yè)。它只有一個產權所有者，企業(yè)財產就是業(yè)主的個人財產。也就是說，出資者就是企業(yè)主，擁有完整的所有者權利，掌握企業(yè)的全部業(yè)務經營權力，獨享企業(yè)的全部經營所得和獨自承擔所有的風險，并對企業(yè)的債務負有完全的償付責任（即無限責任）。業(yè)主制企業(yè)不是法人

16、，全憑企業(yè)主的個人資信對外進行業(yè)務往來。業(yè)主制企業(yè)的主要特點有：個人出資，企業(yè)的成立方式簡單；資金來源主要依靠儲蓄、貸款等，但不能以企業(yè)的名義進行社會集資；承擔無限責任；企業(yè)收入為業(yè)主收入，業(yè)主以此向政府繳納個人所得稅；企業(yè)壽命與業(yè)主個人壽命聯系在一起。業(yè)主制企業(yè)的優(yōu)點有：企業(yè)建立與歇業(yè)的程序簡單易行，企業(yè)產權能夠較為自由地轉讓；經營者與所有者合一，所有者的利益與經營者的利益是完全重合的；經營者與產權關系密切、直接，利潤獨享，風險自擔，經營的保密性強。業(yè)主制企業(yè)的缺點包括無限的責任、有限的規(guī)模以及企業(yè)的壽命有限。（二）合伙制企業(yè)合伙制企業(yè)是指由兩個或兩個以上合伙人共同創(chuàng)辦的企業(yè)。通常這種企業(yè)也

17、不具有法人資格。其主要特點與獨資企業(yè)基本相同。合伙制企業(yè)所獲收入應在合伙人之間進行分配并以此繳納個人所得稅。合伙制分為一般合伙制和有限合伙制兩類。在一般合伙制企業(yè)中，所有的合伙人同意提供一定比例的工作和資金，并且分享相應的利潤或分擔相應的虧損；每一個合伙人承擔合伙制企業(yè)中的相應債務；合伙制協議可以是口頭協議，也可以是正式文字協議。有限合伙制允許某些合伙人的責任僅限于每人在合伙制企業(yè)的出資額；有限合伙制通常要求至少有一人是一般合伙人，且有限合伙人不參與企業(yè)管理。合伙制企業(yè)的費用一般較低，在復雜的準備中，無論是有限還是一般合伙制，都需要書面文件，企業(yè)經營執(zhí)照和申請費用是必需的。一般合伙人對所有債務

18、負有無限責任，有限合伙人僅限于負與其出資額相應的責任，如果一個一般合伙人不能履行他或她的承諾，不足部分由其他一般合伙人承擔。當一個一般合伙人死亡或撤出時，一般合伙制隨之終結，但是，這一點不同于有限合伙制。對于一個合伙制企業(yè)，在沒有宣布解散的情況下轉讓產權是很困難的，一般來說，所有的一般合伙人必須一致同意。無論如何，有限合伙人可以出售他們在企業(yè)中的利益。合伙制企業(yè)要想籌集大量的資金十分困難，權益資本的貢獻通常受到合伙人自身能力的限制；對合伙制的收入按照合伙人征收個人所得稅；管理控制權歸屬于一般合伙人；重大事件，如企業(yè)利潤的留存數額，通常需要通過多數投票表決來確定。（三）公司制企業(yè)1、公司制的概念

19、及其特點公司制企業(yè)又叫股份制企業(yè)，是指由一個以上投資人（自然人或法人）依法出資組建，有獨立法人財產，自主經營、自負盈虧的法人企業(yè)。公司制企業(yè)的主要特點有：籌資渠道多樣化，公司可以通過證券市場進行股權融資，也可以向銀行貸款或者發(fā)行公司債券進行債權融資；承擔有限責任，所有股東以其出資額為限對公司的債務承擔有限責任；股東對公司的凈收入擁有所有權；企業(yè)經營中所有權與經營權相分離；公司繳納企業(yè)所得稅，股東繳納個人所得稅。2、現代公司的產生現代公司的雛形可以追溯到1415世紀，當時在歐洲國家出現了一些人將自己的財產或資金委托給他人經營的組織形式，經營收入按事先的約定進行分配。經營失敗時，委托人只承擔有限責

20、任。15世紀末，隨著航海事業(yè)的繁榮和地理大發(fā)現的完成，迎來了海上貿易的黃金時代。1600年，英國成立了由政府特許的、專司海外貿易的東印度公司，這被認為是第一個典型的股份公司。到17世紀的時候，英國已經確立了公司獨立的法人地位。公司已成為一種穩(wěn)定的企業(yè)組織形式。這種最早在歐洲興起的股份公司制度是一種以資本聯合為核心的企業(yè)組織形式。它是從業(yè)主制、合伙制的基礎上發(fā)展起來的一種全新的企業(yè)制度形式。它有一些優(yōu)于古典企業(yè)的地方：一是股份制企業(yè)籌資的可能性和規(guī)模擴張的便利性；二是降低和分散風險的可能性，由于股東承擔有限責任，而且可以轉讓股票，因此對投資者特別有吸引力：三是公司的穩(wěn)定性，由于公司的法人特性，股

21、份公司具有穩(wěn)定的、延續(xù)不斷的生命，只要公司的經營合理、合法，公司就可以長期地存在下去。公司制企業(yè)的產生與發(fā)展，對自由競爭的經濟發(fā)展，尤其對市場效率的提高有著非常積極的意義。它在很大程度上克服了業(yè)主制、合伙制企業(yè)經濟上的局限性。業(yè)主制與合伙制企業(yè)在其發(fā)展過程中，不僅受到來自財力不足方面的限制，這種限制包括無力從事大規(guī)模的經濟活動，也包括承擔高風險的事業(yè)經營，更受到其“自然人”特性的制約。雖然財產可以由家族世襲，但是家族世襲并不能解決企業(yè)的持續(xù)存在和長期發(fā)展的問題。另外，市場的擴大和生產、經營技術的復雜化，越來越需要專業(yè)化的職業(yè)經營者。而股票市場交易的延展，使眾多零星小額資本能不斷加入經濟活動的行

22、列，因此，公司制首先解決了企業(yè)發(fā)展的資金問題；其次，以法人身份出現的公司制企業(yè)，使企業(yè)不再受到“自然人”問題的困擾；最后，專業(yè)化的企業(yè)經營者的加入，適應了變化和復雜化的經濟形勢。3、公司制的類型實行公司制的企業(yè)，以有限責任公司和股份有限公司為典型形式，此外還有無限責任公司、兩合公司等形式。有限責任公司由50個以下的股東出資設立，注冊資本的最低限額為人民幣3萬元。有限責任公司的股東是以其認繳的出資額為限對公司承擔責任的。只有一個自然人或一個法人股東的有限責任公司稱為“一人有限責任公司”一人有限責任公司的股東不能證明公司財產獨立于股東個人財產的應當對公司債務承擔連帶責任。股份有限公司是將全部資本分

23、為等額股份、股東以其認購的股份為限對公司承擔責任的企業(yè)法人。在我國，設立股份有限公司，需2人以上200人以下為發(fā)起人，注冊資本的最低限額為人民幣500萬元。本書中的所謂公司治理以股份有限公司為典型代表。公司治理的產生及動因“治理”意為統治、掌；在經濟活動中，一般含有權威、指導、控制的意思?！肮局卫怼笔怯⑽牡闹弊g，日本稱之為“統治結構”，我國有人將“公司治理”的英文翻譯成“公司管治”“公司治理結構”“公司治理機制”“企業(yè)法人治理結構”“公司督導機制”等。狹義概念的公司治理是指公司的所有者，主要是股東，對經營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過一種制度安排來合理地配置所有者與經營者之間的權力與責任關系

24、；廣義概念的公司治理指企業(yè)中關于各利益相關主體之間的權、責、利關系的制度安排。（一）公司治理產生的背景1776年，亞當斯密在其國富論中首次提到“公司治理”問題，這是公司治理研究的源泉。20世紀80年代中期，英國公司治理財務報告正式出現了“公司治理”這一術語，即公司的權力、責任和利益如何分配。其實，公司治理中所研究的基本問題早已存在于經濟與管理實踐中，已經過幾個世紀的演變。其每一步發(fā)展往往都是針對公司失敗或系統危機做出的反應。如1720年英國發(fā)生南海公司泡沫，這一事件導致了英國商法和實踐的革命性變化；1929年，美國的股市大危機使美國在其后推出了證券法。2001年，美國安然事件爆發(fā)后，美國國會通

25、過了薩班斯一奧克斯利法案。公司治理失敗的案件往往都是由舞弊、欺詐或不勝任等引起的，而這些事件又促進了公司治理的改進。公司治理持續(xù)的演進造就了今天的各種與公司治理有關的法律、管制措施、機構、慣例，甚至還有市場等。1、公司治理問題的提出公司治理是伴隨公司制企業(yè)的產生而產生的。公司制企業(yè)與由所有者自己管理的傳統型企業(yè)的明顯區(qū)別在于：在公司制企業(yè)中，企業(yè)的所有者即股東將企業(yè)的經營管理權委托給他們所選定的代理人，即職業(yè)經理人。由于信息不對稱，職業(yè)經理人無法被所有者完全控制于是便存在著一種風險，即代理人有可能出于私利而選擇有利于自身而不是有利于股東的行為。早在1776年，亞當斯密在其國富論中就指出：“在錢

26、財的處理上，股份公司的董事為他人打算，而私人合伙公司的合伙人則純是為自己打算。所以，要想股份公司董事們監(jiān)視錢財用途，像私人合伙公司的合伙人那樣用意周到，那是很難做到的。這樣，疏忽和浪費，常成為股份公司業(yè)務經營上多少難免的弊端?！边@是最早提出的由經營者和資本所有者的利益不一致而引起的代理問題。20世紀20年代以前，由于代理的缺陷問題還不突出，因此并沒有引起人們的普遍關注。一方面，當時占主導地位的企業(yè)形式是個人業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)，在這兩種企業(yè)形式中，所有者與經營者合二為一，所有者的利益與經營者的利益完全或基本一致，不會產生任何分歧，從而治理問題也就不會存在；另一方面，實行股份制的企業(yè)，原先的所

27、有者仍然擁有該企業(yè)的控股權，利潤最大化的企業(yè)目標仍可得到順利的貫徹實施。以美國為例，近代企業(yè)家如摩根、洛克菲勒、卡耐基等，不僅擁有摩根銀行、標準石油公司、美國鋼鐵公司等大型企業(yè)的大量股票，而且還積極參與其經營管理，使之堅持利潤最大化的企業(yè)目標。即使在現代，這樣的企業(yè)也不在少數，如蓋茨、戴爾，至今仍分別保持著他們各自開創(chuàng)的微軟公司和戴爾電腦公司的最大股東和主要決策者的身份。多年來，這兩家公司一直在財富福布斯商業(yè)周刊等美國權威雜志的“公司排名”中名列前茅。然而，所有者直接控制公司畢竟不是現代公司制企業(yè)的主流，尤其是大規(guī)模的公司制企業(yè)，所有者更是遠離企業(yè)，這在客觀上為經營者背離所有者的利益提供了可能

28、。20世紀20年代以后的美國，這種可能不僅成為現實，而且已經相當突出。這種控制形態(tài)被稱為“管理者控制”。在這種情況下，一些經濟學家開始研究所有者如何有效地控制和監(jiān)督管理者行為的問題，只是當時尚未直接采用“公司治理”這一詞匯。20世紀60年代以后，經營者支配公司的情況進一步加劇。在美國，60年代初，經營者支配公司的資產占200家非金融企業(yè)總資產的85%；在日本，1970年303家最大非金融公司的50%及29家最大金融機構的90%被經營者支配；在英國，1975年最大的250家公司中有43.75%被經營者支配；在德國，1971年最大的150家制造業(yè)和商業(yè)企業(yè)中有52%被經營者支配。在這些公司的董事會

29、中，經理人員占了多數，不少公司的首席執(zhí)行官同時又坐上了董事長的寶座，受聘于公司所有者的管理者反過來控制了公司，導致因偏離股東價值最大化目標而造成的各種弊端越來越受到人們的關注。公司到底被誰控制，所有者抑或經營者？在20世紀70年代中期，美國拉開了有關公司治理問題討論的序幕；80年代，英國不少著名公司的相繼倒閉以及隨后出臺的一系列公司治理準則，則把公司治理問題推向全球，成為一個世界性的問題。2、兩權分離兩權分離只有持續(xù)存在而非暫時的，公司治理才有存在的意義。20世紀30年代開始出現的公司所有權與經營權的分離，引發(fā)了理論界對公司治理的關注。伯利與米恩斯的現代公司與私有財產（1932）一書對所有者主

30、導型企業(yè)和經理主導型企業(yè)做了區(qū)分，提出了所有權與控制權分離的理論，從而為公司治理的基本理論代理理論奠定了基石，引起了人們對股份公司存在的代理問題可能引起公司管理效率缺失的懷疑。他們說：“在所有權充分細分的情況下，經營者持有的股份即使無足輕重，它也會因此成為自我永存的實體?！?0世紀60年代前后，鮑莫爾和威廉姆森等人分別提出了各自的模型，這些模型的共同點是以經理（管理者）主導企業(yè)為前提。20世紀70年代，美國經濟學家錢德勒在其頗有影響的著作看得見的手美國企業(yè)中的經理革命中通過分部門、行業(yè)的具體案例分析，進一步描述了現代公司兩權分離的歷史演進過程。伯利和米恩斯將兩權分離的原因歸結為股權分散化，如1

31、929年美國最大規(guī)模的鐵路公司賓夕法尼亞鐵路公司、最大規(guī)模的公用事業(yè)美國電話與電報公司和最大規(guī)模的產業(yè)公司美國鋼鐵公司的最大股東所持有的股票，占已發(fā)行股票的比例分別是0.34%、0.7%和0.9%。即使綜合鐵路公司前20大股東1929年的全部股份數，也只占全體的2.7%，電話電報公司的這一數字為4.0%，鋼鐵公司的這一數字為5.1%。隨著股份的分散化，兩權分離程度也在擴大，股東對公司的控制權正在弱化。本來股東可以通過行使投票權直接參與公司的經營，表達其意志，然而股份公司的成長以及股份的分散化使得股東所擁有的直接投票權變成了委托投票權。當股東的權力被削弱的時候經理人開始作為公司的實際決策者登上舞

32、臺，他們雖然不是公司的所有者，但是他們手中的控制權決定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，控制權的增加擴大了經營者決策的靈活性。同時，由于股份的分散化降低了股東的監(jiān)督動力，無論公司的經營者多么無能或腐敗，那些擁有少數股份的股東像潛在集團的任何成員一樣，不會有動力對公司的經營者發(fā)難。在日本和德國，法人相互持股是公司股權結構的一大特點。在日本，不少交叉持股是發(fā)生在同一個集團內部的不同法人之間。法人間相互持股并不以經營者對股東更負責任為要旨，而是旨在加強各法人間的聯系。總之，無論是日本和德國（以下簡稱“日德”）的法人相互持股，還是英國和美國（以下簡稱“英美”）的機構投資者，都不可能消除兩權分離的狀況，即公司經營者控制

33、所存在的風險。兩權分離是持續(xù)存在的，公司治理也就成了公司發(fā)展中的必然選擇。（二）公司治理產生的動因公司治理問題早已存在，但直到20世紀80年代才引起理論界和實務界的廣泛關注，主要原因包括以下幾方面。1、經理人的高薪引起了股東和社會的不滿據統計，1957年整個美國只有13個公司的首席執(zhí)行官年薪達到40萬美元；到1970年，財富500強公司的首席執(zhí)行官的平均年薪是40萬美元；到1985年，美國大公司執(zhí)行董事的年薪基本都在40萬67萬美元：1988年美國300強公司CEO的平均年薪是95.2萬美元；到1990年，商業(yè)周刊調查中的公司首席執(zhí)行官的平均工資和獎金達到120萬美元，如果加上股票期權和其他長

34、期薪酬計劃的收入，平均總薪酬則達到195萬美元。LucianBebchuk與JesseFried在哈佛大學出版社2004年出版的沒有業(yè)績的薪酬：高管報酬未實現的許諾中，列舉了很多企業(yè)的例子，指出美國企業(yè)的CEO沒有任何財務風險，不管企業(yè)業(yè)績好壞，始終獲得令人咂舌的薪水。在英國，金融時報發(fā)布的數據顯示，富時100指數成份股公司首席執(zhí)行官的總收入，1999年為英國全職員工收入中位數的47倍，2009年躍升至88倍。據英國研究機構“收入數據公司”2011年10月底發(fā)布的數據，過去的一年中，構成倫敦金融時報100指數的公司董事收入平均增長了49%，其中獎金平均增加了23%，從2010年的73.7萬英鎊

35、增至90.6萬英鎊，而且這些上漲都與公司的業(yè)績毫無關系。2、機構股東“積極主義”的興起20世紀80年代以后，在以美國為代表的西方國家，機構投資者對待公司治理的態(tài)度發(fā)生了顯著的變化一一逐漸從消極的間接治理向積極的直接治理轉變，西方學者將此稱為機構股東積極主義的興起。股東進一步法人化和機構化的趨勢，使得英美國家股東高度分散化的情況發(fā)生了很大變化，以養(yǎng)老金和共同基金為主的機構投資者擁有了越來越多的股份。到90年代末，在美國，機構投資者持有美國1000所規(guī)模最大公司的60%股權，而在其中三分之二的公司內，他們更集體持有超過50%的股權。在英國，差不多75%的英國股票皆由機構投資者持有，其中三分之一由退

36、休基金持有。由于資產規(guī)模大，持股比例高，機構投資者賣出股份（用腳投票）會導致市場的劇烈震蕩。在這種情況下，他們的選擇只能是繼續(xù)持有股票，而相對長期地持有股票就不能不對公司業(yè)績的持續(xù)下滑做出反應，否則將進一步損害其利益。因此，“用腳投票”改為“用手投票”，積極介入公司治理是機構投資者的必然選擇。機構股東積極主義的興起改變了企業(yè)的權力結構，同時導致了西方國家治理結構的革命性變革。一些學者甚至認為“投資者資本主義”將替代“經理資本主義”。3、惡意收購對利益相關者的損害20世紀80年代，美國掀起了一股兼并收購的浪潮。在這一浪潮中，股東為了自己的短期利益接受并購協議，損害了其他利益相關者的利益。這種股東

37、接受“惡意收購”的短期獲利行為，往往是與企業(yè)的長期發(fā)展相違背的。一個企業(yè)在發(fā)展中，已經建立起一系列的人力資本、供銷網絡、債務關系等，這些安排如果任意被股東的短期獲利動機所打斷，必將影響到企業(yè)的生產率。在這一背景下，美國許多州從80年代末開始修改公司法，允許經理對比股東更廣的“利益相關者”負責，從而給予了經理拒絕“惡意收購”的法律依據，因為盡管“惡意收購”給股東帶來暴利，但它損害了公司的其他“利益相關者”的利益。4、公司丑聞案件是引發(fā)各國公司治理改革的直接動力20世紀80年代中期，英國不少著名公司如藍箭、克拉羅爾、波莉、佩克等相繼倒閉，引發(fā)了英國上下對公司治理的討論；1997年的亞洲金融危機使人

38、們對東亞的公司治理模式有了清楚的認識；2001年以安然、世界通信、施樂事件為代表的美國會計丑聞又暴露了美國公司治理模式的重大缺陷；2008年，法國興業(yè)銀行重大詐騙案件，貝爾斯登、雷曼兄弟等公司轟然倒下，顯示了風險管控的缺失。為什么不少聲勢浩大的公司悄然倒閉關門？為什么近來各種股東訴訟案件的數量大增？伴隨著諸多知名公司（包括我國的銀廣夏、藍田股份、三鹿公司和萬福生科等）丑聞的接連被披露，如何加強公司治理已經成為一個全球性的課題。在慘痛的教訓刺激下，各國整個管理領域對構建完善的公司治理機制的需求日益強烈。5、投資者投資對象的選擇投資對象是指投資者準備投資的證券品種，它是根據投資收益目標來確定的。任

39、何一家企業(yè)都無法滿足某一特定市場內的所有投資者，至少無法讓所有投資者得到同樣的滿足。國際著名的咨詢公司麥肯錫公司2001年發(fā)表的一份投資者意向報告表明：四分之三的投資者表示在選擇投資對象時，公司治理與該公司的財務指標一樣重要；80%的投資者表示，他們愿意出更高的價錢去購買公司治理好的公司的股票；在財務狀況類似的情況下，投資人愿意為“治理良好”的亞洲企業(yè)多付20%27%的溢價，愿為“治理良好”的北美企業(yè)多付14%的溢價。因此，從某種程度上來說，公司治理狀況往往比單純的財務指標更重要。6、新型公司治理模式的產生公司治理模式是公司制度長期發(fā)展演變的結果。在英美模式、德日模式、家族模式3種主要公司治理

40、模式的基礎上，不斷出現新型公司治理模式。亞洲金融危機的爆發(fā)事實上是一場治理危機，人們開始研究東亞公司的治理模式。轉軌經濟國家存在的“內部人控制”現象，又促使人們探討內部人控制模式。內部人控制是在現代企業(yè)中的所有權與經營權（控制權）相分離的前提下形成的，所有者與經營者利益的不一致導致了經營者控制公司，即“內部人控制”的現象?；I資權、投資權、人事權等都掌握在公司的經營者即內部人手中，股東很難對其行為進行有效的監(jiān)督。公司治理的框架公司治理主要包括治理結構和治理機制兩部分（見本書第二章、第三章的內容），根本目的是提高治理效率。治理結構是從靜態(tài)考慮，公司治理是一種政治化、法律化的安排，具有制度性和結構性

41、的特點，具體表現為：有關收益和風險的制度安排，有關權力分立和制衡的結構安排和組織安排。治理機制是從動態(tài)考慮，指公司治理系統中持續(xù)互動的管控關系、功能和運行原理，包括監(jiān)督機制、激勵機制、決策機制和外部治理，表現出系統的無限開放性。按照機制設計或實施所利用資源的來源，公司治理可以簡單區(qū)分為公司外部治理系統與公司內部治理系統。（一）外部治理系統外部治理系統指的是盡管機制的實施超出了公司資源的計劃范圍，但仍然可以用于實現公司治理目標的各種公司治理機制的總稱它包括公司治理的法律和政治環(huán)境、公司控制權市場、產品和要素市場、外部代理人市場。主要目的在于權力制約和平衡，實現利益相關者利益最大化。1、公司治理的

42、法律和政治環(huán)境公司治理是一個經濟問題，但它同時也是一個法律和政治問題。公司治理的法律途徑在公司治理機制中處于基礎性位置。各國在股權結構、資本市場和公共政策上的差異與投資者在法律上所受到的保護程度密切相關。在市場經濟國家，公司治理的政治途徑多是借助法律途徑來實現的。2、資本市場和公司控制權市場資本市場不僅為投資者提供了一種分散風險的保險機制，還為投資者提供了關于公司業(yè)績狀況的信號。隨著市場流動性的提高，其監(jiān)督功能也加強，當然，資本市場對公司治理的最重要的貢獻是創(chuàng)造了控制權市場。從該理論可以推知，公司并購后，被收購企業(yè)的管理者將被更換，然而經驗表明并非如此。接管市場的存在將限制公司總經理忽視利潤和

43、所有者回報的行為，從而會約束總經理營造公司帝國的夢想。接管市場的批評者認為，接管的收益來自享受的稅收優(yōu)惠，與原公司經理人、雇員終止合同，以及非效率的資本市場在價值評估中的錯誤。3、產品和要素市場產品市場是指供人們消費的最終產品和服務的交換場所及其交換關系的總稱。要素市場也即生產要素市場包括生產資料市場、金融（資金）市場、勞動力市場、房地產市場、技術市場、信息市場、產權市場等。產品（要素）市場競爭不僅是市場經濟條件下改善整體經濟效率的十分強大的力量，同時，它在公司治理方面也發(fā)揮著重要作用。但是正如Jensen（1996）所指出的那樣，產品和要素市場的監(jiān)督力量對于新的和存在大量經濟租或準租的活動而

44、言十分微弱。4、外部代理人市場尤金法瑪認為，如果一個企業(yè)被看成一組合約，那么企業(yè)的所有制就不重要了，完善的經理人市場可以自動約束經理人的行為，并解決由所有權和控制權的分離而產生的激勵問題。Gibbon和Murphy（1992）研究了當工人關注未來職業(yè)時最優(yōu)的激勵合約設計。他們證明，最優(yōu)的激勵合約將最大化包括來自職業(yè)關注的隱性激勵和來自報酬合約的顯性激勵在內的總的激勵。（二）內部治理系統內部治理系統指的是機制的設計或實施在一個企業(yè)資源計劃范圍內用來實現企業(yè)治理目標的各種治理機制的總稱。它包括所有權結構與公司治理、董事會、大股東治理、激勵報酬合約等。1、所有權結構與公司治理代理成本的存在否定了MM

45、定理的合理性。債務的代理成本會產生兩種相反的效應，第一種效應主要表現為債券會導致經理傾向于投資高風險高收益的項目；另一種效應表現為，由于從聲譽角度出發(fā)考慮問題，公司或經理傾向于選擇相對安全、能保證還清債務的項目，而不是真正價值最大化的項目。2、董事會董事會可以理解為一個內生決定的用來緩解代理問題的制度安排，成為仍處在發(fā)展早期的董事會理論文獻中揭示董事會存在原因的正式模型。按照上述模型，董事會的有效性受到其獨立性的影響，而董事會的獨立性則取決于已有的董事與CEO在關于CEO薪金與增補董事會人選等問題上的討價還價。3、大股東治理法律不能給小股東以有效的保護時，大股東能獲得有效的控制權，所以在世界各

46、國大股東持股很普遍。大股東會犧牲其他投資者的利益來滿足自己的偏好，尤其是當他們掌握的控制權大于其現金流量權時更是傾向于追求控制權的私人收益，或“準租金”。因此，在理論上應研究大股東特征、大股東監(jiān)督、大股東侵害行為、大股東控制權及合作關系問題。4、激勵報酬合約在激勵報酬合約的實際設計過程中需要注意以下兩個問題。第在強調合約的績效衡量的可證實性時，不要忽視關系性合約。第二，當經理人的努力是多維，且對經理人績效的衡量不完備時，如何協調不同激勵方向的沖突問題。協調激勵沖突的一般原則是，在提高某種任務的激勵時，可以增加該項任務本身的回報，或者通過降低另一種任務的回報實現。公司治理原則的概念廣義的公司治理

47、原則包括有關公司治理的準則、報告、建議、指導方針和最佳做法等，它通過一系列規(guī)則建立一套具體的公司治理運作機制，維護投資者和其他利害相關者的利益，促進公司健康發(fā)展實現公司的有效治理。公司治理原則可以幫助政府對本國公司治理方面的法律、制度和管理機制框架進行評估、改進，也可以為上市公司（甚至是非上市公司）建立良好的公司治理提供指導、借鑒，還對股票交易所、投資者和其他在建立良好的公司治理中起作用的機構提供了參考和建議。公司治理原則不具有強制約束力，其目的不在于制定詳細的國家立法，而是為人們提供某種參考。比如政策制定者在審查并制定反映本國特定的經濟、社會、法律和文化環(huán)境特色的有關公司治理的法律和監(jiān)管框架

48、時，可以公司治理原則為參考；再如市場參與者，可以參考公司治理原則制定自身的公司治理制度。公司治理原則是不斷發(fā)展的，因此應根據環(huán)境的重大變化不斷重新對其進行審查。為了在這個不斷變化的世界中保持競爭地位，公司必須不斷創(chuàng)新并使自己的公司治理狀況適應變化了的環(huán)境，這樣才能使公司不斷滿足新的需求，抓住新的機遇。同樣，政府有義務制定一個有效的規(guī)范框架，保持足夠的靈活性，使市場能夠有效地發(fā)揮作用并能對股東和利益相關者的期望做出反應。政府和市場參與者可以根據成本與收益的比例，自己決定是否采納這些原則。決策機制（一）決策機制的概念決策機制是通過建立和實施公司內部監(jiān)督和激勵機制，來促使經營者努力經營、科學決策，從

49、而實現委托人預期收益最大化。公司內部決策機制要能夠實施，信息充分是必要前提；優(yōu)化決策方案是關鍵；決策民主化是科學決策的保障。公司治理結構由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層構成。決策機制解決的就是，公司權力在上述機構中如何能夠科學、合理地分配。決策機制是公司治理機制的核心。因此，為了便于決策者更好地行使指揮權，在企業(yè)中必須建立完善的決策系統，包括決策支持系統、決策咨詢系統、決策評價系統、決策監(jiān)督及決策反饋系統。只有完善以上五個系統，才能使決策機制趨于完善。（二）公司內部決策機制設計原理決策活動分工與層級式決策是公司內部決策機制設計的原理。在決策產生的模式中。一種是英雄式領導的個人決策，一種是決策

50、委員會式的集體決策。一人制的老板決策通常比較常見，公司擁有一個英雄式的超能干的老板，老板既是決策人又是執(zhí)行人，在決策上往往憑一己之力，經常會做出拍腦袋的決策，而不是經過充分論證的。當然一個人根據自己的經驗和直覺拍腦袋決策并不總是無效，任何決策都不是百分之百的精準，所以憑個人的拍腦袋決策也有撞上大運的時候，但這明顯增大了決策的風險，整個組織的行動方向寄托在一個人的拍腦袋上，這是非常危險的。畢竟一個人的知識和經驗是有限的，尤其在涉及到多學科復雜性問題時人是很難完成的。所以決策層面上如何建構成一個更有知識，更聰明的全能型“頭腦”至關重要，這就需要多個頭腦的“集成”來實現。整合更多的不同專業(yè)背景的頭腦

51、形成專業(yè)化分工，再整合集成形成一個超能的遠大于個人的頭腦。層級式決策機制是指在一個決策者的轄區(qū)內，決策權的層級分配和層級行使。其優(yōu)點在于：第一，可以發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢以彌補個人決策的不足；第二，組織內部的分工與協調使交易費用大大降低從而形成對市場交易的替代。其缺點：一是由于信息的縱向傳輸和整理，容易給最高決策者的決策帶來失誤：二是這種決策機制是一種自上而下的行政性領導過程，所以難免出現各層級決策的動力不足，以及由此而產生的偷懶和“搭便車”行為。（三）公司內部決策機制的主要內容1、股東大會的決策（1）股東大會決策權的基本內容。股東大會是公司的最高權力機關，擁有選擇經營者、重大經營管理和資產受益等

52、終極的決策權。從多數國家的公司立法規(guī)定來看，股東年會的決策權主要內容為：決定股息分配方案；批準公司年度報告、資產負債表、損益表以及其他會計報表；決定公司重要的人事任免；增減公司的資本；修改公司章程；討論并通過公司股東提出的各種決議草案。（2）股東大會的決策程序。股東大會行使決策權是通過不同種類和類別的股東大會來實現的。一般地說，股東大會主要分為普通年會和特別會議兩類。此外，根據公司發(fā)行股票類別的不同，存在類別股東大會。（3）股東大會的決策方式。股東大會的決策是以投票表決的方式來實現的，表決的基礎是按資分配，所有投票者一律平等，每股一票。具體的表決方式有直接投票、累積投票、分類投票、偶爾投票和不

53、按比例投票五種。2、董事會的決策（1）董事會決策權的基本內容。在股東大會閉會期間，董事會是公司的最高決策機關，是公司的法定代表。除了股東大會擁有或授予其他機構擁有的權力以外，公司的一切權力由董事會行使或授權行使。董事會的重大決策權，不同國家的立法有一些區(qū)別，但主要的或者類似的決策權包括：制訂公司的經營目標、重大方針和管理原則；挑選、聘任和監(jiān)督經理層人員，并決定高級經理人員的報酬與獎懲；提出盈利分配方案供股東大會審議；通過、修改和撤銷公司內部規(guī)章制度；決定公司財務原則和資金的周轉；決定公司的產品和服務價格、工資、勞資關系；代表公司簽訂各種合同；決定公司的整個福利待遇；召集股東大會。（2）董事會的

54、決策程序。董事會的決策權是以召開董事會并形成會議決議的方式來行使的。如果董事會決議與股東大會的決議發(fā)生沖突，應以股東大會決議為準，股東大會有權否決董事會決議，甚至改造董事會。董事會會議又分為普通會議和特殊會議。參加董事會會議的人數必須符合法定人數要求，只要由出席會議的董事法定人數中的多數通過的決議，就應當視為整個董事會的決議，但是公司章程中有特別規(guī)定的除外。（3）董事會的決策方式。董事會會議決議是以投票表決的方式做出的，表決采取每人一票的方式，在投票時萬一出現僵局，董事長往往有權行使裁決權，即投決定性的一票。對于公司治理的決策機制，從另一方面說，公司決策是一個從分歧、磋商、妥協到形成統一認識的

55、過程。除了上述決策權的分配外，按照程序來決策是所有層面決策有序進行的前提和先決條件，決策程序一般可以分為決策準備、決策方案的產生、決策方案的討論和最終決定（形成決議）4個相互銜接的階段。監(jiān)督機制（一）監(jiān)督機制的概念監(jiān)督機制是指公司的利益相關者針對公司經營者的經營成果、經營行為或決策所進行的一系列客觀而及時的審核、監(jiān)察與督導的行動。公司內部權力的分立與制衡原理是設計和安排公司內部監(jiān)督機制的一般原理。公司內部的監(jiān)督機制包括股東大會和董事會對經理人員的監(jiān)督和制約，也包括它們之間權力的相互制衡與監(jiān)督。（二）公司內部監(jiān)督機制的設計原理現代公司作為所有權與控制權分離的典型企業(yè)組織形式，其最大特點就是公司財

56、產的原始所有者遠離對公司經營者的控制。為了保護所有者的利益，現代公司以法律的形式確立了一套權力分立與制衡的法人治理結構，這種權力的相互制衡實際上是權力的相互監(jiān)督。公司內部權力的分立、監(jiān)督與制衡原理主要應當包括以下幾個方面。首先，由于所有權與控制權的分離，作為財產的最終所有者的股東不能直接從事公司經營管理。股東遠離公司的直接治理而又不能不關心公司經營績效，作為出資者表達其意志的公司權力機關一股東大會的成立旨在對公司管理層進行約束與監(jiān)督，確保股東利益。其次，股東大會在保留重大方針政策決策權的同時，將其他決策權交由股東大會選舉產生的董事組成的董事會行使，這樣公司治理權力出現第一次分工。董事會在公司治

57、理結構中權力巨大，對內是決策者和指揮者，對外是公司的代表和權力象征。當董事會將公司具體經營業(yè)務和行政管理交其聘任的經理人員負責時，董事會作為經營者的權力出現了分離，公司權力出現了第二次分工。董事會為了保證其決策的貫徹，必然對經理人員進行約束與監(jiān)督（包括罷免經理人員），防止其行為損害和偏離公司的經營方向。最后，盡管董事會擁有任免經理層的權力，但經理層的權力一旦形成，可能會事實上控制董事會甚至任命自己為董事長或CEO。此外，還可能存在董事與經理人員合謀的道德風險問題。因此有些公司成立了出資者代表的專職監(jiān)督機關一監(jiān)事會，以便對公司董事會和經理層進行全面的、獨立的和強有力的監(jiān)督。（三）公司內部監(jiān)督機制

58、的主要內容1、股東與股東大會的監(jiān)督機制（1）股東的監(jiān)督。股東的監(jiān)督表現為“用手投票”和“用腳投票”兩種形式。用手投票，即在股東大會上通過投票否決董事會的提案或其他決議案，或者通過決議替換不稱職的或者對現有虧損承擔責任的董事會成員，從而促使經理層人員的更換。用腳投票，即在預期收益下降時，通過股票市場或其他方式拋售或者轉讓股票。股東的監(jiān)督具有明顯的局限性：一方面，股東的極端分散性使得眾多中小股東的個人投票微不足道，任憑大股東操縱董事會；另一方面，由于眾多小股東從證券市場獲取信息成本高昂，他們往往對公司經營及財務報告不夠關心，“用腳投票”時往往帶有很大的盲目性。（2）股東大會的監(jiān)督。股東大會是公司的

59、最高權力機構，股東大會的監(jiān)督是公司最高權力機構的監(jiān)督，理論上說具有最高的權威性和最大的約束性。但是，股東大會不是常設機關，其監(jiān)督權的行使往往交給專事監(jiān)督職能的監(jiān)事會或者部分地交給董事會，僅保留對公司經營結果的審查權和決定權。具體地說，股東大會對公司經營活動及董事、經理的監(jiān)督表現為：選舉和罷免公司的董事和監(jiān)事；對玩忽職守、未能盡到受托責任的董事提起訴訟；對公司董事會經理人員的經營活動及有關的賬目文件具有閱覽權，以了解和監(jiān)督公司的經營，此即知情權和監(jiān)察權；通過公司的監(jiān)事會對董事會和經理層進行監(jiān)督。2、董事會的監(jiān)督機制董事會和股東大會在職權上的關系，實際上是代理與被代理、被委托與委托關系。董事會是公

60、司的權力常設機構，而股東大會只是在特定時間召開，也就是說，股東大會只有在特定時間才會行使權力。股東大會委托董事會對公司進行管理，董事會委托經理、副經理等具體執(zhí)行公司日常管理事務。董事會所做的決議必須符合股東大會決議，如有沖突，要以股東大會決議為準。股東大會可以否決董事會決議，直至改組、解散董事會。董事會的監(jiān)督表現為董事會對經理層的監(jiān)督。董事會對經理層的監(jiān)督表現為一種制衡關系，其通過行使聘任或者解雇經理層人員、制訂重大和長期戰(zhàn)略來約束經理層人員的行為，以監(jiān)督其決議是否得到貫徹執(zhí)行以及經理人員是否稱職。但由于董事只是股東的受托人，有些董事本身是股東，而有些董事不是股東，而且由于董事會和經理人員分享