計(jì)劃流程化管理課題學(xué)習(xí)筆記

1、流程化治理課題學(xué)習(xí)筆記“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程、e化流程、運(yùn)作流程”目 錄所選書(shū)目列表-2TOC o 1-3 h u 所選書(shū)目列表項(xiàng)目治理知識(shí)體系指南（第4版) （美）項(xiàng)目治理協(xié)會(huì)流程治理理論設(shè)計(jì)工具實(shí)踐 葛星 黃鵬金融服務(wù)業(yè)六西格瑪 邁克爾D尼克爾斯 羅蘭德海勒 第二章 要緊概念及理論原則2.1概念2.1.1流程：一組為客戶制造價(jià)值的相關(guān)活動(dòng)2.1.2流程六要素：輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價(jià)值2.1.3流程治理：定義1：業(yè)務(wù)流程治理（BPM，簡(jiǎn)稱流程治理），是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化治

2、理方法。定義2：企業(yè)依照自身的戰(zhàn)略重點(diǎn)，有選擇地對(duì)支撐其戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)化的、持續(xù)改進(jìn)的治理流程。（來(lái)自IDS-Scheer）2.1.4流程治理的本質(zhì)：面向客戶，所有活動(dòng)差不多上增值的活動(dòng)，構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。2.1.5流程治理的目標(biāo)：完整、一致地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)戰(zhàn)略加以支持。2.1.6流程治理的層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。2.1.7流程型組織：以組織的各種流程為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)置部門(mén)，決定人員分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項(xiàng)機(jī)能。2.2理論原則2.2.1客戶理論樹(shù)立以客戶為中心的理念。明確流程的客戶是誰(shuí)，流程的目的是什么。在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度

3、明確推斷情況的原則。關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績(jī)效指標(biāo)。使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對(duì)客戶和結(jié)果達(dá)成共識(shí)。2.2.2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論依照公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)模式。使經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)得到積存和繼承。形成企業(yè)自身的最佳實(shí)踐并持續(xù)提升。降低運(yùn)作成本，提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。2.2.3內(nèi)部運(yùn)作優(yōu)化理論讓高層減壓。依照流程理順結(jié)構(gòu)，明確角色及職責(zé)，使業(yè)務(wù)有序運(yùn)作。明確流程的責(zé)任人。權(quán)力盡量下放，讓最明白的人最有權(quán)。從對(duì)人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)事負(fù)責(zé)。關(guān)注靈活與規(guī)范的平衡。提升職員主動(dòng)性，基于流程的目的建立職員評(píng)價(jià)體系。建立信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的集成與共享。2.2.4實(shí)施理論來(lái)自高層治理者軀體力行的領(lǐng)導(dǎo)和承諾?？蛻?/p>

4、至上的目標(biāo)。擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術(shù)之間的互相關(guān)系。擴(kuò)展了的經(jīng)營(yíng)視野，能延伸至客戶與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立起合作關(guān)系。需要有一般職員的積極參與，要運(yùn)用他們各自的思想，并使其做出承諾。注重對(duì)運(yùn)行結(jié)果的考慮。2.2.5再認(rèn)識(shí)理論定性分析方法托馬斯J彼得斯的7S要素模型7S要素模型顯示了阻礙一個(gè)組織變革能力的諸多要素的多面性和互相關(guān)聯(lián)性，在一個(gè)卓越的組織中，每一個(gè)要素都要與其他要素互為補(bǔ)充，一致地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。流程治理的關(guān)鍵在于企業(yè)在這7個(gè)方面的底蘊(yùn)或預(yù)備，而這7個(gè)方面的欠缺和不足，正是流程治理不善的根源所在。共同價(jià)值觀：任何組織的核心所在，代表企業(yè)的最高目標(biāo)

5、，是企業(yè)流程變革的指導(dǎo)思想。結(jié)構(gòu)：包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)預(yù)備、流程治理方式和需求解決資源。戰(zhàn)略：指流程治理的目的。重點(diǎn)考察其與企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性。風(fēng)格：企業(yè)文化的類型。職員：指人力資源系統(tǒng)。技能：要緊指職員的流程治理培訓(xùn)和評(píng)估。系統(tǒng)：計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化的業(yè)務(wù)流程和職職員作平臺(tái)軟件。其中，“共同價(jià)值觀”、“結(jié)構(gòu)”和戰(zhàn)略更多是作為一種必要條件，而“風(fēng)格”、“職員”、“技能”和“系統(tǒng)”則反映為一種充分條件。前者決定了流程治理的差不多表現(xiàn)，而后者則反映了流程治理能在多大程度上獲得更高的提高。流程治理需要企業(yè)在上述7個(gè)方面做出統(tǒng)籌規(guī)劃，如此才能將企業(yè)的流程治理推進(jìn)到一個(gè)更高的層次和水平。定量分析方法（后文詳

6、述）第三章 方法論 流程治理的方法論分為六個(gè)步驟，分不為業(yè)務(wù)流程描述、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程分析和診斷、流程優(yōu)化、流程稽核審計(jì)與評(píng)測(cè)、流程治理信息化3.1業(yè)務(wù)流程描述3.1.1定義：流程描述確實(shí)是依照閱讀者不同的需要從不同的視角來(lái)“展現(xiàn)”流程。3.1.2內(nèi)容：流程描述包括展現(xiàn)整個(gè)流程體系、展現(xiàn)某核心流程，或者展現(xiàn)某子流程，或者某系列操作。3.1.3意義：為了清晰地描述出企業(yè)的流程組成，往往利用流程圖及其他的方式將各種流程固化下來(lái)，從而成為企業(yè)治理活動(dòng)中的行為準(zhǔn)則。其重要意義簡(jiǎn)要如下：繪制流程圖使我們能夠理解并記錄公司核心活動(dòng)背后的關(guān)鍵細(xì)節(jié)明確完成流程所需的步驟明確流程中的關(guān)鍵決策點(diǎn)明確與流

7、程相關(guān)的文檔記錄明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程的可視化將復(fù)雜流程分解為簡(jiǎn)單步驟3.1.4目的：要緊提供給企業(yè)的決策層如下幾點(diǎn)的關(guān)心堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的企業(yè)方針建立流程導(dǎo)向的組織架構(gòu)實(shí)施流程導(dǎo)向的內(nèi)部調(diào)控發(fā)覺(jué)最佳的流程路徑以提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)描述方式：各層次的流程一般采納不同的描述方式。各流程描述方式見(jiàn)表3-1表3-1 各流程描述方法的優(yōu)缺點(diǎn)描述方式流程圖角色行為圖IDEF系列事件過(guò)程鏈Petri網(wǎng)流程特點(diǎn)職能型，能夠拓展支持跨職能職能型職能型跨職能跨職能可理解性較好在嚴(yán)密支持下尚可一般一般一般對(duì)流程改造的支持能力弱弱弱有，仍需進(jìn)一步開(kāi)發(fā)有，仍需進(jìn)一步開(kāi)發(fā)是否引入組織因素一般情況無(wú)，但能夠拓展是否是

8、否是否動(dòng)態(tài)是否否是是注1：IDEF是ICAM DEFinition method的縮寫(xiě),是美國(guó)空軍在70年代末80年代初ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)工程在結(jié)構(gòu)化分析和設(shè)計(jì)方法基礎(chǔ)上進(jìn)展的一套系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)方法。是比較經(jīng)典的系統(tǒng)分析理論與方法。 注2：Petri網(wǎng)是對(duì)離散并行系統(tǒng)的數(shù)學(xué)表示。Petri網(wǎng)是1960年代由卡爾A佩特里發(fā)明的，適合于描述異步的、并發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)模型。視為自動(dòng)化理論之一。3.1.5原則原則一，描述流程時(shí)，先全局后細(xì)節(jié)原則二，針對(duì)不同層次的描述，采取不同的描述方式3.1.6實(shí)務(wù)操作前期預(yù)備：框架-層次-職責(zé)-崗

9、位-時(shí)刻表-文件傳遞描述思路：核心業(yè)務(wù)點(diǎn)-突出問(wèn)題點(diǎn)-總分樹(shù)狀結(jié)構(gòu)-框架-清單-范圍和層次描述格式：業(yè)務(wù)流程-部門(mén)/崗位-時(shí)刻順序-文字補(bǔ)充-相關(guān)問(wèn)題分析-流程編號(hào)-版本信息軟件工具：VISIO/ARIS/SMARTDRAW3.2業(yè)務(wù)流程規(guī)劃設(shè)計(jì)3.2.1流程分類核心流程治理支持流程戰(zhàn)略流程3.2.2流程體系規(guī)劃明確戰(zhàn)略流程體系規(guī)劃高階流程設(shè)計(jì)規(guī)劃流程清單，子流程詳細(xì)設(shè)計(jì)3.23依照流程清單進(jìn)行流程分層設(shè)計(jì)流程應(yīng)當(dāng)逐級(jí)細(xì)化，從一階到二階、三階，直到細(xì)化到操作級(jí)。3.3業(yè)務(wù)流程分析和診斷3.3.1流程分析的內(nèi)容分析業(yè)務(wù)流程的客戶及客戶需求，分析業(yè)務(wù)流程是否滿足其客戶的需求，分析目前的流程是否是最

10、佳解決方案。分析整條流程運(yùn)行所消耗的資源，包括人力資源、時(shí)刻資源（流程周期）、財(cái)務(wù)資源、分析這些資源是否得到了充分利用，是否還有壓縮的空間。分析流程中的瓶頸環(huán)節(jié)，以消除這些瓶頸的消極阻礙。分析流程的內(nèi)部操縱及操縱風(fēng)險(xiǎn)，分析整條流程的操縱程序是否設(shè)置健全并得到遵守分析流程的穩(wěn)定性，分析流程在執(zhí)行過(guò)程中由于人的因素的阻礙而產(chǎn)生的流程變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)3.3.2流程客戶分析流程客戶分為外部客戶和內(nèi)部客戶外部客戶，哪些差不多、正在、潛在的購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的組織或個(gè)人。內(nèi)部客戶，直接與外部客戶接觸并為其提供服務(wù)的部門(mén)，要緊是營(yíng)銷(xiāo)類部門(mén)。獵取客戶需求信息，有三種途徑，一是從社會(huì)宏觀環(huán)境的變化中發(fā)掘客戶需求信息；二

11、是從客戶那兒直接獵取需求信息；三是從企業(yè)內(nèi)部獵取客戶需求信息。3.3.3流程的資源消耗成本分析我們能夠?qū)⑼瓿梢粋€(gè)流程所消耗的資源劃分為三種：人力資源、財(cái)務(wù)資源和時(shí)刻資源。人力資源成本分析采納工資*時(shí)刻財(cái)務(wù)資源成本分析采納消耗的所有財(cái)務(wù)資源加總時(shí)刻資源的精簡(jiǎn)可采取三種方法：第一，發(fā)覺(jué)和刪除所輸出結(jié)果沒(méi)有明確客戶的流程；第二，簡(jiǎn)化流程執(zhí)行過(guò)程中的重復(fù)操縱；第三，合理分工和標(biāo)準(zhǔn)化操作?？s短流程的執(zhí)行周期有以下三個(gè)方面的意義：第一，提高客戶中意度第二，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化第三，降低單位產(chǎn)品成本3.3.4流程的瓶頸分析流程瓶頸是指阻礙流程執(zhí)行結(jié)果的環(huán)節(jié)，形成流程瓶頸的緣故要緊有以下幾種：流程在執(zhí)行過(guò)程中資源

12、分配不均衡流程的執(zhí)行者沒(méi)有盡職由于流程之間資源搶占沖突而產(chǎn)生的瓶頸3.3.5流程的內(nèi)部操縱分析內(nèi)部操縱是指為了對(duì)實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機(jī)總體，包括操縱環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)及操縱程序三個(gè)部分。我們要緊要辨析操縱程序。操縱程序是為了合理保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的政策和程序操縱程序要緊包括：交易授權(quán)職責(zé)分離（交易活動(dòng)一般可劃分：授權(quán)、執(zhí)行、記錄、核準(zhǔn)和保管）憑證和記錄操縱資產(chǎn)接近與記錄操縱獨(dú)立稽核（指驗(yàn)證由另一個(gè)部門(mén)執(zhí)行的工作和驗(yàn)證所記錄金額或股價(jià)的正確性）3.3.6流程的穩(wěn)定性分析 流程的穩(wěn)定性體現(xiàn)在流程的“移動(dòng)”屬性，這些移動(dòng)專門(mén)多情況下體現(xiàn)在“職責(zé)”的偏移。3.

13、4流程優(yōu)化3.4.1流程治理對(duì)流程優(yōu)化的要求支持流程優(yōu)化的版本治理和生命周期治理依照流程績(jī)效，支持流程預(yù)警提示，觸發(fā)流程優(yōu)化活動(dòng)支持流程優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)庫(kù)的建立和查詢能夠通過(guò)流程治理平臺(tái)的關(guān)心，建立起一套指導(dǎo)流程資源匹配的方法、工具和原則，保障核心關(guān)鍵流程的資源配置。能夠建立企業(yè)精準(zhǔn)的流程設(shè)計(jì)、實(shí)施與檢測(cè)的系統(tǒng)化手段，降低流程創(chuàng)建和修改的成本和周期，從而通過(guò)對(duì)流程的精確與柔性治理支持客戶服務(wù)的柔性化和快速反應(yīng)。3.4.2流程優(yōu)化原則優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者流程結(jié)果制造價(jià)值考核什么就得到什么致力于高價(jià)值的流程要?jiǎng)?chuàng)新，不要重復(fù)3.4.3業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方法建立需求和目標(biāo)通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷評(píng)價(jià)現(xiàn)有流程和設(shè)計(jì)以后流程流程

14、評(píng)價(jià)調(diào)查問(wèn)卷評(píng)價(jià)現(xiàn)有流程現(xiàn)有梳理流程清單是否完整？流程描述體系是否完善？什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地點(diǎn)作出改進(jìn)？現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、技術(shù)、組織架構(gòu)、依舊流程本身的問(wèn)題？現(xiàn)有流程假如接著執(zhí)行下去，將會(huì)造成如何樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標(biāo)？哪些又是我們不希望發(fā)生的？設(shè)計(jì)以后流程什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗(yàn)？有哪些地點(diǎn)可供我們從其他地點(diǎn)學(xué)習(xí)？以后流程是否會(huì)為我們提供更多的治理優(yōu)勢(shì)？依照成本效益原則，我們所設(shè)計(jì)的流程時(shí)候都有合理性？是否存在治理代價(jià)相關(guān)于所獲的治理績(jī)效過(guò)大的現(xiàn)象？在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績(jī)效治理上作出相應(yīng)的調(diào)

15、整？如何實(shí)現(xiàn)流程的不斷改進(jìn)與優(yōu)化？識(shí)不關(guān)鍵流程兩個(gè)步驟，第一步，采納漏斗的原理逐步篩選出關(guān)鍵流程圖3-1 采納漏斗的原理篩選關(guān)鍵流程第二步，短陣分類，找出關(guān)鍵流程 績(jī)效表現(xiàn) 重要性圖3-2 流程績(jī)效表現(xiàn)重要性矩陣講明：績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀但重要性較差的流程需進(jìn)行優(yōu)勢(shì)分析；重要性較強(qiáng)但績(jī)效表現(xiàn)較差的則需要重點(diǎn)改造。確定流程導(dǎo)向框架流程優(yōu)化設(shè)計(jì)前，需確定流程導(dǎo)向框架，著重關(guān)注流程與流程體系、流程接口界面、流程實(shí)現(xiàn)界面、流程實(shí)現(xiàn)的技術(shù)路線、傳遞方式、責(zé)任人和流程操縱點(diǎn)等。流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的流程 圖3-3流程優(yōu)化流程圖內(nèi)容包括整理信息：顧客評(píng)價(jià)信息/流程建設(shè)需求/流程失效和缺陷信息質(zhì)量評(píng)審：發(fā)覺(jué)問(wèn)題和緣故/識(shí)不需

16、要優(yōu)化的流程標(biāo)桿對(duì)比：標(biāo)桿借鑒/發(fā)覺(jué)改進(jìn)途徑明確范圍：確定流程建設(shè)/優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)明確責(zé)任：流程責(zé)任/流程治理部門(mén)制定目標(biāo)：明確的優(yōu)化目標(biāo)，如何阻礙時(shí)刻、成本減低等制定措施：采取針對(duì)性優(yōu)化策略/設(shè)計(jì)新流程正式公布：通過(guò)流程審批、程序更改后，正式公布實(shí)施納入文件：將更改后的流程納入文件體系效果跟蹤：保持跟蹤，審查試試效果/如沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，要分析緣故并重新建設(shè)或優(yōu)化3.4.4持續(xù)優(yōu)化與治理設(shè)計(jì)好新流程之后，需要建立一整套流程的維護(hù)和治理體系來(lái)保證流程能夠按照設(shè)計(jì)好的要求運(yùn)作，并能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。步驟如下：確定流程所有者及其職責(zé)確定流程治理部門(mén)及其職責(zé)流程質(zhì)量評(píng)審流程維護(hù)、優(yōu)化循環(huán)3.5流程稽核、審計(jì)

17、與評(píng)測(cè)3.5.1要求流程設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)設(shè)定流程的績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)桿數(shù)據(jù)。支持對(duì)流程的執(zhí)行情況以及流程與組織的符合度等進(jìn)行審計(jì)。支持流程的多維報(bào)表分析和展現(xiàn)。建立端對(duì)端的業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一治理和監(jiān)控平臺(tái)，支持端對(duì)端的流程績(jī)效運(yùn)行數(shù)據(jù)的采集，并能支持人工導(dǎo)入和系統(tǒng)自動(dòng)采集兩種模式。支持端到端流程的整體績(jī)效和流程環(huán)節(jié)績(jī)效的監(jiān)控；并能對(duì)流程運(yùn)作的過(guò)程和產(chǎn)生績(jī)效的緣故進(jìn)行分析。流程的評(píng)測(cè)指標(biāo)能夠依據(jù)如下四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：時(shí)刻、成本、質(zhì)量、服務(wù)。流程的責(zé)任人直接對(duì)流程的評(píng)測(cè)、考核結(jié)果和改進(jìn)負(fù)責(zé)。3.5.2建立流程治理稽查審計(jì)機(jī)制公司應(yīng)制定流程治理稽查審計(jì)的機(jī)制，包括周期、組織構(gòu)成、執(zhí)行方式周期：一般分為年度審計(jì)和專項(xiàng)審

18、計(jì)組織構(gòu)成：生產(chǎn)型行業(yè)一般由質(zhì)量部、流程部、治理者代表組成；服務(wù)型行業(yè)一般由運(yùn)營(yíng)部、市場(chǎng)部、治理者代表組成。執(zhí)行方式：訪談、作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、證據(jù)搜集等3.5.3流程評(píng)測(cè)指標(biāo)（生產(chǎn)型行業(yè)）質(zhì)量指標(biāo)成本指標(biāo)柔性指標(biāo)信賴度指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)報(bào)廢品價(jià)值降低百分比產(chǎn)品退回百分比未預(yù)期停工時(shí)刻減少百分比檢驗(yàn)作業(yè)廢除數(shù)目百分比修正不良品所需時(shí)刻減少百分比（所需時(shí)刻由發(fā)覺(jué)不良品時(shí)起算）存貨周轉(zhuǎn)率提高百分比產(chǎn)品線平均整備時(shí)刻減少百分比職員流淌率降低百分比每一產(chǎn)品數(shù)據(jù)處理總次數(shù)降低百分比（總勞動(dòng)小時(shí)、可能勞工小時(shí)）降低百分比每一人工平均擁有的技術(shù)項(xiàng)目數(shù)增加百分比每天機(jī)器平均整備次數(shù)增加百分比工作站中生產(chǎn)瓶頸點(diǎn)數(shù)目降低百分

19、比在X天之內(nèi)供應(yīng)商所能提供的原料量增加百分比多重功能機(jī)器設(shè)備數(shù)目增加百分比每一產(chǎn)品等待時(shí)刻降低百分比準(zhǔn)時(shí)送貨比例增加百分比采購(gòu)等待時(shí)刻減少百分比（實(shí)際產(chǎn)出/可能產(chǎn)出）增加百分比產(chǎn)品保證期間內(nèi)平均每一次維護(hù)服務(wù)時(shí)刻降低百分比每年投資于新產(chǎn)品與制程研究進(jìn)展費(fèi)用增加百分比材料在工作站間搬運(yùn)時(shí)刻降低百分比每年引進(jìn)新產(chǎn)品數(shù)目增加百分比產(chǎn)品間共享零件數(shù)目增加百分比3.5.4流程測(cè)評(píng)的步驟確定流程的測(cè)評(píng)指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)流程績(jī)效治理實(shí)施收集數(shù)據(jù)、調(diào)查有關(guān)要素匯總分析對(duì)比，整理測(cè)評(píng)結(jié)果和提出改進(jìn)要求3.6流程治理信息化3.6.1流程變革最佳實(shí)踐五步走流程變革的最佳實(shí)踐，是將一個(gè)頗具風(fēng)險(xiǎn)的流程重組過(guò)程分解為幾個(gè)分步實(shí)

20、現(xiàn)的步驟，并與ERP的實(shí)施同步開(kāi)展，再通過(guò)幾輪優(yōu)化、改進(jìn)的循環(huán)，達(dá)到變革的目標(biāo)提高流程的效益和效率。最佳實(shí)踐分為五個(gè)步驟。最佳實(shí)踐第一步：ERP實(shí)施之前的流程分析（即BPA）最佳實(shí)踐第二步：ERP實(shí)施之前的流程梳理（即ESIA，清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化）最佳實(shí)踐第三步：ERP實(shí)施之中的e化流程最佳實(shí)踐第四步：ERP實(shí)施之中的流程配套（部門(mén)和崗位職責(zé)、治理制度、操作規(guī)程）最佳實(shí)踐第五步：ERP實(shí)施之后的優(yōu)化、改進(jìn)（深度和廣度）3.6.2 ERP實(shí)施要點(diǎn)始終關(guān)注核心流程，抓大放小，抓住制造效益的收益流程和提高效率的核心流程流程不應(yīng)是紙面上的“流程圖”，需要通過(guò)e化來(lái)固化適度的二次開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化（BPA）和流程化流程不應(yīng)是孤立開(kāi)展，需要與配套的治理制度、績(jī)效有效結(jié)合以治理為主，技術(shù)為輔，建立信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程的集