營銷沙盤管理軟件決策誤區(qū)分析

1、營銷沙盤管理軟件決策誤區(qū)分析摘要:營銷沙盤管理軟件作為完全仿真模擬，對決策者感知風險的能力提出了很高的要求。本文通過對營銷沙盤管理軟件中存在的一些決策誤區(qū)的分析，向該模擬環(huán)境當中的決策者提出了一些參考性的建議,并揭示了該模擬軟件與現(xiàn)實市場環(huán)境的一些共通之處。關鍵詞:營銷沙盤模擬軟件決策誤區(qū)1軟件簡介營銷沙盤管理軟件為完全仿真模擬，該軟件要求若干參與比賽的團隊組建各自的公司，并在在一個大的虛擬市場環(huán)境下進行模擬經營。每個團隊由6名學員組成，明確分工后，各學員需根據(jù)軟件所給定的公司原始狀況組建自己的營銷分公司，搭建起基本組織架構，招聘員工，進行部門分工，之后將和現(xiàn)實中的市場營銷一樣展開市場調研、環(huán)

2、境分析、營銷組合（包括價格策略、促銷策略、產品策略和渠道策略）和風險控制等營銷管理活動。學員面對快速變化的市場進行市場分析與決策，制定營銷策略并推進策略的執(zhí)行，與競爭者塵戰(zhàn)并搶奪市場，從而對營銷管理有更加深刻全面的理解，進而指導實際工作。2決策誤區(qū)及分析誤區(qū)1:過分關注市場規(guī)模。作為一個市場中的公司，利潤是企業(yè)生存的根本。沙盤管理軟件的評分設計也明顯向各項利潤指標傾斜因此,很大程度上利潤的多少決定著得分的高低。比賽時要關注五個評分指標，即成本費用利潤率、單位產品凈收益、銷售凈利率、銷售增長率、凈利潤。其中，各項利潤指標占到80%的比重，而放映企業(yè)增長速度的銷售增長率僅占到了20%的比重。由此我

3、們可以看出：一方面，采取急劇的產品擴張策略，在當期并不一定能夠帶來好成績，另一方面,評分標準的利潤側重點也為決策者提供了一個四兩撥千斤”的經營策略，即制定低成本低產量高平均利潤的經營策略，以期獲得較高分數(shù)。誤區(qū)2:渠道建設一味追求多建、早建。不同市場的渠道建設方法是不一樣的。我們來分析一下市場環(huán)境：在M1市場，訂單的分配是是對單個銷售渠道銷量的分配。也就是說,M1市場沒有對總的訂單數(shù)進行限制。換言之,M1市場的總訂單數(shù)二單個銷售渠道競標所得的訂單量港肖售渠道數(shù)。根據(jù)決策經驗，在前三期的銷售中,M1市場單個渠道的銷售利潤大于其建設費用，因此，我們在M1市場經營決策中，有渠道為王”的說法，即多建渠

4、道，在這里切不可吝嗇建設費用而因小失大。而在M2,M3市場，訂單的分配方式與M1市場有很大的不同，最大的區(qū)別在于對總的市場容量進行了限制。在這種情況下，分配到每個公司的不再是單個渠道的訂單，而是整個市場當中各個產品的總訂單，也就是說,M2,M3市場的總訂單數(shù)二M2,M3市場中競標所得的訂單量。因此,M2,M3市場中的渠道建設不可一味求多，得根據(jù)各自公司的銷售預期來建。在沙盤軟件中，渠道的建設其實有規(guī)律可循。對于成熟的參賽隊伍，各個市場的渠道建設早晚，多少都是差不多的。尤其在建設費高昂的M3市場，怎么建最快，最省，有一套較為常規(guī)的思路，建的早不一定有優(yōu)勢。如若沒有適時的歸納總結，其他公司一些另類

5、的渠道建設方式，很有可能迷惑決策者，容易造成決策的失誤。另外，第四期的M1市場處于衰退期，是否需要接著建渠道需要一定的魄力，做不到百分之百盈利，最好不建；感覺到投資力不從心，冒進有危險，最好以辭退為佳。誤區(qū)3:最優(yōu)策略是恒定的。由于競爭對手的不同，不同的模擬市場環(huán)境中，可米取的最優(yōu)策略也存在差異，怎樣進行決策需要立足于當前的市場環(huán)境。在開盤之前，公司決策人員需要對市場信息進行總體的把握：拿M1市場的a產品舉例，決策者需要了解的有該產品的價格彈性大小及促銷彈性大小，不同市場份額之間的差值等等，然后根據(jù)自身實力（主要是現(xiàn)金流）制定好M1市場的總體策略，比方說成為M1市場的行業(yè)領先者等等。緊接著，就

6、可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略選取價格和促銷中的目標訂單，并相應的進行產品定價跟促銷投入,在確定好目標訂單數(shù)量之后,進貨量和人員變動計劃也就出來了。當然，我們說，目標訂單只是決策者一廂情愿的結果，市場競爭是慘烈的，決策者往往不能如愿以償，怎樣準確的為目標訂單投資，才能達到風險最小的效果，這是需要反復推敲的。誤區(qū)4:新興市場必定要盡力爭奪。新興市場的逐期開放為企業(yè)利潤和銷量的增長都提供了一個重要的契機，然而新興市場的不確定因素較多，一旦掉入其中的陷阱，往往追悔莫及。舉兩個例子。在第一期的M1市場的促銷費上投資過大，卻沒有達到預期效果，促銷選單只排在第三或更后面，結果在第一期就處于被動狀態(tài)，這直接導致第二期沒

7、有足夠的投資資本，這樣,第二期仍然無法與行業(yè)競爭者相抗衡。同樣的情況還出現(xiàn)于M2市場的A產品。在第三期的時候對M3市場的B產品進行大量投資，忽略關稅等影響因素。第三期如果經營不善，僅憑第四期是很難成功的。B產品的陷阱設置可以說是最完美的,30元的最高定價為B套上了一件黃金外衣”經營的時候，凡是有實力的公司都會想?yún)⑴cB產品的競爭,以期獲得更大的利潤。當然，也會有一些前期做的不好但有心翻盤的公司參與競爭。這樣一來,B產品的競爭就相當殘酷了。因此，較為理智的決策者應當仔細計算成本(包括進貨成本、高昂的關稅、促銷費、服務費、質量星級和高價的渠道建設費等)以及利潤多少，并以此決定是否進入M3市場。誤區(qū)5

8、:各個市場必須兼顧。第四期的a產品處于衰退期，不論是價格訂單還是促銷訂單都較少，同時，競爭對手還很有可能通過制定極低的價格攪亂a產品的市場。因此，最后一期投資這個市場風險極大。僅有一類廠商的投資風險較小：在上一期擁有該市場最大訂單的廠商，通過建立客戶服務部來穩(wěn)定其訂單數(shù)量，同時在這期采取高價高促銷戰(zhàn)略。因此，對于這個市場，決策者應當米取當舍則舍的態(tài)度誤區(qū)6:公司間合作目標局限于獲取較多利潤。公司間合作有兩種情況，第一種是本公司銷售能力不足，即拿到訂單的數(shù)量多于本公司的銷售能力，這種情況需要與在該市場上銷售能力有富余的公司進行合作。第二種合作情況是本公司的庫存不足，這種情況需要先從其他公司那邊購得庫存。一般情況下，談判形勢占優(yōu)的公司往往可以獲得較多的利潤分成。但是，我們說，較多的利潤分成并不一定是對我公司最優(yōu)的合作形式，當與我公司合作的企業(yè)并不是我們的主要競爭對手，而適當?shù)淖屧撈髽I(yè)在合作中得到較多的利潤，可以明顯壓制我公司的主要競爭對手時，適當降低我公司的利潤分成才是最優(yōu)策略。3結語在市場經營中，有很多需要決策者注意的決策誤區(qū)。其中，有的來源于軟件開發(fā)者