高端含氟精細化學品公司治理分析【范文】

1、泓域/高端含氟精細化學品公司治理分析高端含氟精細化學品公司治理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110069132 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110069132 h 3 HYPERLINK l _Toc110069133 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110069133 h 3 HYPERLINK l _Toc110069134 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110069134 h 3 HYPERLINK l _Toc110069135 二、 激勵機制 PAGEREF _Toc110069135 h

2、4 HYPERLINK l _Toc110069136 三、 監(jiān)督機制 PAGEREF _Toc110069136 h 10 HYPERLINK l _Toc110069137 四、 機構投資者治理機制 PAGEREF _Toc110069137 h 14 HYPERLINK l _Toc110069138 五、 經理人市場 PAGEREF _Toc110069138 h 17 HYPERLINK l _Toc110069139 六、 家族治理模式的評價 PAGEREF _Toc110069139 h 22 HYPERLINK l _Toc110069140 七、 家族治理模式的主要內容 PA

3、GEREF _Toc110069140 h 23 HYPERLINK l _Toc110069141 八、 公司治理的主體 PAGEREF _Toc110069141 h 27 HYPERLINK l _Toc110069142 九、 董事會模式 PAGEREF _Toc110069142 h 29 HYPERLINK l _Toc110069143 十、 風險分析的定義和目的 PAGEREF _Toc110069143 h 34 HYPERLINK l _Toc110069144 十一、 風險圖譜 PAGEREF _Toc110069144 h 35 HYPERLINK l _Toc1100

4、69145 十二、 企業(yè)識別風險關注的因素 PAGEREF _Toc110069145 h 36 HYPERLINK l _Toc110069146 十三、 風險識別的方法 PAGEREF _Toc110069146 h 37 HYPERLINK l _Toc110069147 十四、 目標設定的含義 PAGEREF _Toc110069147 h 43 HYPERLINK l _Toc110069148 十五、 內部控制目標的設定 PAGEREF _Toc110069148 h 47 HYPERLINK l _Toc110069149 十六、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc11006

5、9149 h 50 HYPERLINK l _Toc110069150 十七、 精準實施強鏈補鏈 PAGEREF _Toc110069150 h 50 HYPERLINK l _Toc110069151 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc110069151 h 52 HYPERLINK l _Toc110069152 十九、 法人治理結構 PAGEREF _Toc110069152 h 53 HYPERLINK l _Toc110069153 二十、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc110069153 h 69 HYPERLINK l _Toc110069154 勞動定員一

6、覽表 PAGEREF _Toc110069154 h 69 HYPERLINK l _Toc110069155 二十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110069155 h 71 HYPERLINK l _Toc110069156 二十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110069156 h 73 HYPERLINK l _Toc110069157 二十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110069157 h 74公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：高xx3、注冊資本：930萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、

7、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-9-177、營業(yè)期限：2011-9-17至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額15169.0212135.2211376.76負債總額8475.736780.586356.80股東權益合計6693.295354.635019.97公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入56264.4145011.5342198.31營業(yè)利潤9518.257614.607138.69利潤總額8492.416793.93

8、6369.31凈利潤6369.314968.064585.90歸屬于母公司所有者的凈利潤6369.314968.064585.90激勵機制（一）道德風險與設置激勵機制的必要性1、激勵機制的概念激勵機制也稱激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素?；蛘哒f，激勵機制是在組織系統中激勵主體系統運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規(guī)律的總和。從公司治理的角度看，所謂激勵機制是指委托人如何通過一套機理制度安排促使代理人采取適當行動，以最大限度地增加委托人的效用。激勵機

9、制包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵和工作激勵。2、道德風險的概念道德風險是指從事經營活動的人最大限度地增進自身效用時做出的不利于他人的行動。道德風險是由于委托人與代理人之間的信息不對稱以及較完備契約的制定和實施中存在的困難和矛盾而形成的。公司治理機制實質上是一系列委托代理合同的組合。從委托一代理關系的角度分析，公司治理的激勵機制解決的是委托人與代理人之間的代理成本（包括代理人道德風險成本）與代理人動力問題，是關于公司所有者（股東）與經營者如何分享公司經營成果的一種契約安排。公司治理的激勵機制，旨在使經營者獲取其經營一個企業(yè)所付出的努力與承擔的風險相對應的利益，同時也使其承擔相應的風險和約束?？?/p>

10、學的激勵機制，應使代理人在追求自身利益最大化的同時實現委托人利益的最大化，避免隱蔽、偷懶和機會主義等。激勵機制的終極目標就是為了最大限度地挖掘經營者的潛力和效能，實現公司利潤，即股東利益的最大化。通過股東與經營者利益的博弈，最終實現股東與經營者“雙贏”的利益格局。（二）激勵機制的理論依據激勵相容性原理和信息顯露性原理為設計激勵機制提供了理論依據。1、激勵相容性原理激勵相容性是指把企業(yè)經營權和剩余索取權集中于一人，使管理者與被管理者之間形成利益制約，即管理者的收益取決于被管理者的努力程度，從而使雙方利益目標一致。由于各利益主體存在自身利益，如果公司能將各利益主體在合作中產生的外在性內在化，克服合

11、作成員“搭便車”的動機，就會提高每個成員的努力程度，提高經營績效。如果管理者監(jiān)督程度會因為與被管理者的利益和動機相同而降低，一種有效的安排就是在管理者與被管理者之間形成利益制約關系，也就是說使管理者的收益取決于被管理者的努力程度，從而雙方產生激勵相容性。財產的激勵和利益的激勵合理組合、相互制衡是使公司內各所有者之間實現激勵相容的關鍵。其中財產的激勵是以財產增值為目標來激勵其行為。這種激勵表明管理者本身就是公司財產的所有者。而利益的激勵，對公司內非財產所有者的其他成員來說，激勵其行為使其個人利益得以實現。財產激勵與利益激勵相互制約，利益激勵不能脫離財產激勵，而財產激勵依賴于利益激勵的實現。2、信

12、息顯露性原理獲得代理人行為的信息是建立激勵約束機制的關鍵。這是由于委托人與代理人之間的信息分布具有不對稱性，除非通過貨幣支付或者某種控制工具作為激勵和代價，否則代理人就不會如實相告。因此，要使代理人公布其私人信息，必須確立博奔規(guī)則。根據信息顯露性原理，每個引致代理人扯謊的契約都對應著一個具有相同結果，但代理人提供的信息完全屬實的契約。這樣不管何種機制設計把隱蔽和扯謊設計得如何充分，其效果都不會高于直接顯露機制。為使期望收益最大化，作為機制設計者的委托人需要建立滿足一些基本約束條件的最佳激勵約束機制。而最基本的約束機制通常有兩個。首先是所謂刺激一致性約束。機制所提供的刺激必須能夠誘使作為契約接受

13、者的代理人自愿地選擇根據他們所屬類型而設計的契約。如果委托人涉及的機制所依據的有關代理人的理性信息與實際相符，那么這個機制代理人帶來的效用應該不會小于其他任何根據失真的類型信息設計的機制所提供的效用。不然代理人可能拒絕該契約，委托人無法實現其效用最大化。其次是個人理性約束，即對代理人的行為提出一種理性化的假設。它要求代理人做到接受這一契約比拒絕這一契約在經濟上更劃算，這就保證了代理人參與機制設計博奔的利益動機。如果配置滿足了刺激一致性約束，那么此配置就是可操作的；如果可操作的配置滿足個人理性約束，那么該配置可行，從而保證激勵約束機制處于最佳狀態(tài)。（三）主要內容國際公司治理研究人員通過實證研究和

14、總結得出對經營者行之有效的激勵機制包括如下方面的內容。1、報酬激勵機制對經營者的報酬激勵，可以由固定薪金、股票與股票期權、退休金計劃等構成。西方現代公司聘用的高中層經理（包括總經理、事業(yè)部或子公司經理），一般采用激勵性合同的形式，將固定薪金、獎金、股票等短期激勵與延期支付獎金、分成、股票期權、退休金計劃等長期激勵進行結合。在美國公司中，按照長期業(yè)績付給的激勵性報酬所占比例很大，總經理的固定薪金比重并不高，獎金等報酬形式同公司效益掛鉤的部分比重大，長期激勵性的報酬可達其總收入的40%至60%，綜合計算下來，有的總經理的年收入甚至可達幾千萬美元。（1）固定薪金。固定薪金起著基本的保障作用，優(yōu)點是穩(wěn)

15、定性好，沒有風險，缺點是缺乏足夠的靈活性和高強度的刺激性。（2）獎金和股票。獎金和股票與經營者業(yè)績密切相連，對于經營者來說，有一定的風險，也有較強的激勵作用，但容易引發(fā)短期行為。（3）股票期權。股票期權是指允許經營者在一定時期內，以接受期權時的價格購買股票，如果股票價格上漲，經營者的收益就會增加。這種方式在激勵經營者長期化行為時，作用顯著，但風險很大時間越長，經營者面臨的不確定因素就越多。（4）退休金計劃。退休金計劃有利于激勵經營者的長期行為，以解除其后顧之憂。2、剩余支配權與經營控制權激勵機制剩余支配權激勵機制，通俗地說，就是公司股東與經營者約定分享公司經營利潤的一種激勵方式。經營控制權激勵

16、機制使得經營者具有職位特權，享受職位消費，能夠給經營者帶來正規(guī)報酬激勵之外的物質利益滿足，如豪華的辦公室、汽車、合意的雇員等。3、聲譽或榮譽激勵機制這種激勵屬于精神激勵的范疇。聲譽、榮譽及地位是激勵經營者努力工作的重要因素。高層經營者或稱職業(yè)經理人非常注重自己長期職業(yè)生涯的聲譽，聲譽和榮譽激勵一方面能使經營者獲得社會贊譽產生成就感和心理滿足，另一方面可能意味著未來的貨幣收入。4、聘用與解雇的激勵機制聘用和解雇對經營者行為的激勵，是通過職業(yè)經理人在人才市場的競爭來實現的。這種激勵方式與上述聲譽激勵相聯系。聲譽是經理被聘用或者解聘的重要條件，經營者對聲譽越重視，這種激勵手段的作用就越大。實現公司內

17、部激勵機制的途徑主要包括以下幾個方面：一是要完善公司內部收入分配制度；二是要完善經理人員任免機制；三是要建立經營者風險抵押機制；四是要完善和加快經理市場和資本市場的建設，重視市場約束作用。監(jiān)督機制（一）監(jiān)督機制的概念監(jiān)督機制是指公司的利益相關者針對公司經營者的經營成果、經營行為或決策所進行的一系列客觀而及時的審核、監(jiān)察與督導的行動。公司內部權力的分立與制衡原理是設計和安排公司內部監(jiān)督機制的一般原理。公司內部的監(jiān)督機制包括股東大會和董事會對經理人員的監(jiān)督和制約，也包括它們之間權力的相互制衡與監(jiān)督。（二）公司內部監(jiān)督機制的設計原理現代公司作為所有權與控制權分離的典型企業(yè)組織形式，其最大特點就是公司

18、財產的原始所有者遠離對公司經營者的控制。為了保護所有者的利益，現代公司以法律的形式確立了一套權力分立與制衡的法人治理結構，這種權力的相互制衡實際上是權力的相互監(jiān)督。公司內部權力的分立、監(jiān)督與制衡原理主要應當包括以下幾個方面。首先，由于所有權與控制權的分離，作為財產的最終所有者的股東不能直接從事公司經營管理。股東遠離公司的直接治理而又不能不關心公司經營績效，作為出資者表達其意志的公司權力機關一股東大會的成立旨在對公司管理層進行約束與監(jiān)督，確保股東利益。其次，股東大會在保留重大方針政策決策權的同時，將其他決策權交由股東大會選舉產生的董事組成的董事會行使，這樣公司治理權力出現第一次分工。董事會在公司

19、治理結構中權力巨大，對內是決策者和指揮者，對外是公司的代表和權力象征。當董事會將公司具體經營業(yè)務和行政管理交其聘任的經理人員負責時，董事會作為經營者的權力出現了分離，公司權力出現了第二次分工。董事會為了保證其決策的貫徹，必然對經理人員進行約束與監(jiān)督（包括罷免經理人員），防止其行為損害和偏離公司的經營方向。最后，盡管董事會擁有任免經理層的權力，但經理層的權力一旦形成，可能會事實上控制董事會甚至任命自己為董事長或CEO。此外，還可能存在董事與經理人員合謀的道德風險問題。因此有些公司成立了出資者代表的專職監(jiān)督機關一監(jiān)事會，以便對公司董事會和經理層進行全面的、獨立的和強有力的監(jiān)督。（三）公司內部監(jiān)督機

20、制的主要內容1、股東與股東大會的監(jiān)督機制（1）股東的監(jiān)督。股東的監(jiān)督表現為“用手投票”和“用腳投票”兩種形式。用手投票，即在股東大會上通過投票否決董事會的提案或其他決議案，或者通過決議替換不稱職的或者對現有虧損承擔責任的董事會成員，從而促使經理層人員的更換。用腳投票，即在預期收益下降時，通過股票市場或其他方式拋售或者轉讓股票。股東的監(jiān)督具有明顯的局限性：一方面，股東的極端分散性使得眾多中小股東的個人投票微不足道，任憑大股東操縱董事會；另一方面，由于眾多小股東從證券市場獲取信息成本高昂，他們往往對公司經營及財務報告不夠關心，“用腳投票”時往往帶有很大的盲目性。（2）股東大會的監(jiān)督。股東大會是公司

21、的最高權力機構，股東大會的監(jiān)督是公司最高權力機構的監(jiān)督，理論上說具有最高的權威性和最大的約束性。但是，股東大會不是常設機關，其監(jiān)督權的行使往往交給專事監(jiān)督職能的監(jiān)事會或者部分地交給董事會，僅保留對公司經營結果的審查權和決定權。具體地說，股東大會對公司經營活動及董事、經理的監(jiān)督表現為：選舉和罷免公司的董事和監(jiān)事；對玩忽職守、未能盡到受托責任的董事提起訴訟；對公司董事會經理人員的經營活動及有關的賬目文件具有閱覽權，以了解和監(jiān)督公司的經營，此即知情權和監(jiān)察權；通過公司的監(jiān)事會對董事會和經理層進行監(jiān)督。2、董事會的監(jiān)督機制董事會和股東大會在職權上的關系，實際上是代理與被代理、被委托與委托關系。董事會是

22、公司的權力常設機構，而股東大會只是在特定時間召開，也就是說，股東大會只有在特定時間才會行使權力。股東大會委托董事會對公司進行管理，董事會委托經理、副經理等具體執(zhí)行公司日常管理事務。董事會所做的決議必須符合股東大會決議，如有沖突，要以股東大會決議為準。股東大會可以否決董事會決議，直至改組、解散董事會。董事會的監(jiān)督表現為董事會對經理層的監(jiān)督。董事會對經理層的監(jiān)督表現為一種制衡關系，其通過行使聘任或者解雇經理層人員、制訂重大和長期戰(zhàn)略來約束經理層人員的行為，以監(jiān)督其決議是否得到貫徹執(zhí)行以及經理人員是否稱職。但由于董事只是股東的受托人，有些董事本身是股東，而有些董事不是股東，而且由于董事會和經理人員分

23、享經營權，因此可能存在董事人員偷懶，或與經理人員合謀損害股東利益等問題。因此，董事會對經理的監(jiān)督是有限度的。3、監(jiān)事會的監(jiān)督機制監(jiān)事會是公司專事監(jiān)督職能的機構，監(jiān)事會對股東大會負責，以出資人代表的身份行使監(jiān)督權。監(jiān)事會以董事會和經理層人員為監(jiān)督對象。監(jiān)事會可以進行會計監(jiān)督和業(yè)務監(jiān)督，可以進行事前、事中和事后監(jiān)督。多數國家的公司法規(guī)定，監(jiān)事會列席董事會議，以便了解決策情況，同時對業(yè)務活動進行全面的監(jiān)督。一般認為，監(jiān)事會的監(jiān)督機制具體表現在：通知經營管理機構停止違法或越權行為；隨時調查公司的財務情況，審查文件賬冊，并有權要求董事會提供情況；審核董事會編制的提供給股東大會的各種報表，并把審核意見向股

24、東大會報告；當監(jiān)事會認為有必要時，一般是在公司出現重大問題時，可以提議召開股東大會。從理論上說（也有國家在立法上如此規(guī)定），在出現特殊情況下，監(jiān)事會有代表公司的權力，如當公司與董事之間發(fā)生訴訟時，除法律另有規(guī)定外，由監(jiān)事會代表公司作為訴訟一方處理有關法律事宜；當董事自己或者他人與本公司有交涉時，由監(jiān)事會代表公司與董事進行交涉；當監(jiān)事調查公司業(yè)務和財務狀況及審核賬冊報表時，代表公司委托律師、會計師等中介機構，所發(fā)生的費用由公司承擔。機構投資者治理機制（一）機構投資者及其特征1、機構投資者的含義機構投資者是指用自有資金或者從分散的公眾手中籌集的資金專門進行有價證券投資活動的法人機構，包括證券投資基

25、金、社會保障基金、商業(yè)保險公司和各種投資公司等。2、機構投資者的種類目前我國資本市場上的機構投資者主要有基金公司、證券公司、信托投資公司、財務公司、社保基金、保險公司、合格的外國機構投資者（QFII）等。美國資本市場上的機構投資者主要有商業(yè)銀行、保險公司、共同基金、投資公司及養(yǎng)老基金。3、機構投資者的特征機構投資者的特征主要包括機構投資者在進行投資時追求的是具有中長期投資價值的投資項目；機構投資者擁有行業(yè)及公司分析專家、財務顧問等，具有人才優(yōu)勢；機構投資者可以利用股東身份，加強對上市公司的影響，參與上市公司的治理。（二）機構投資者治理機制的形式機構投資者并不是一開始就積極地參與到公司治理活動中

26、的。事實上，早期的機構投資者作為公司所有者的色彩非常淡薄，它們只是消極股東，并不直接干預公司的行為，并且非常傾向于短期炒買炒賣從中牟利，因此，早期的機構投資者在公司治理結構中的作用是微弱的。但是，到了20世紀90年代，大部分機構投資者都放棄了華爾街準則“用腳投票”，在對公司業(yè)績不滿或對公司治理問題有不同意見時，他們不再是簡單地把股票賣掉，“逃離劣質公司”，而是開始積極參與和改進公司治理。機構投資者參與公司治理的原因主要在于：嚴格限制機構投資者參與公司治理的法律環(huán)境漸趨寬松；機構投資者成長很快、規(guī)模不斷擴大；以“股東至上主義”為核心的股權文化的盛行。機構投資者參與公司治理的必要性和可行性主要表現

27、為：首先，解決國內上市公司治理中的“內部人控制”問題需要機構投資者的介入；其次，包括基金在內的機構投資者正面臨著轉變投資理念、開辟新的投資途徑的任務；最后，以證券公司、基金公司為代表的機構投資者擁有人才、資金和政策優(yōu)勢，這也為機構投資者參與公司治理提供了可能性。（三）機構投資者參與公司治理的主要途徑1、行為干預機構投資者作為投資人有參與到被投資公司進行管理的權利。機構投資者發(fā)現價值被低估的公司就增持該公司的股票，然后對董事會加以改組、發(fā)放紅利，從而使機構投資者持有人獲利。2、外界干預機構投資者還可以直接對公司董事會或經理層施加影響，使其意見受到重視。例如，機構投資者可以通過其代表的代言人對公司

28、重大決策（如業(yè)務擴張多元化、購并、合資、開設分支機構、雇用會計師事務所表明審計意見等）施加影響。經理人市場（一）相關概念企業(yè)經理人是指直接對企業(yè)的經營效果負責的高級經營管理人員。經理人的素質、經營能力和個人追求將會直接影響到企業(yè)的經營績效，全面地影響到整個企業(yè)的生存和發(fā)展前景。經理人市場是指在公開、公平、公正的競爭條件下，企業(yè)自主地通過招標、招聘等方式選擇職業(yè)經理的人才市場，職業(yè)經理也可以在這個市場上憑自身條件和素質去投標和應聘選擇企業(yè)。經理人市場是一種從外部監(jiān)督公司管理層的重要機制。對于上市公司的管理層來說，經理人市場上職業(yè)經理人的供需情況、經理人市場的完善與否，直接關系到其被替代或后繼者選

29、擇的可能性?，F代公司起源于產權結構的變革，經理人市場的形成是現代公司制度下企業(yè)所有權與控制權分離的必然結果。在現代市場經濟體制下，許多現代公司既不是由銀行家也不是由家族所控制的，企業(yè)所有權變得極為分散；在現代公司制度下，一般投資者既沒有精力和興趣，也沒有可能來關心企業(yè)的經營管理；絕大多數的股東所關心的是股票行情，而并非對公司管理感興趣，董事會的選舉實際上也是由經理人操縱的。因此，董事會對經理人的監(jiān)督作用顯得十分有限。一般應該從兩個方面來解決這個代理問題：一是建立有效的激勵機制。經理報酬的設計對經理的行為有直接影響，最優(yōu)報酬的設計必須把經理的個人利益與企業(yè)利益緊緊聯系在一起。二是發(fā)揮市場（如勞動

30、力市場、產品市場和資本市場）對經理人行為的制約作用。其中，經理人市場的競爭對經理行為的影響最為明顯。經理人市場對經營者產生兩方面的約束作用。一是經理人市場本身是企業(yè)選擇經營者的重要來源，在經營不善時，現任經營者就存在被替換的可能性。這種來自外部乃至企業(yè)內部潛在經營者的競爭將會迫使現任經營者努力工作。二是市場的信號顯示和傳遞機制會把企業(yè)的業(yè)績與經營者的人力資本價值對應起來，促使經營者為提升自己的人力資本價值而全力以赴地改善公司業(yè)績。因此，成熟經理市場的存在，能有效促使經理人勤勉工作，激勵經理人不斷創(chuàng)新，注重為公司創(chuàng)造價值。（二）經理人市場的類型從監(jiān)督機制這個角度看，大體上可把經理人市場分為三類。

31、1、美國型經理人市場美國型經理人市場的突出特點是公司的經理主要來自外部市場。在美國，不負責和無能力的經理找工作就比較困難，他們得到的報酬也比較低。如果某些經理從破產企業(yè)出來，那么他們將很難再找到如意的工作。經理人市場這只“無形的手”促使經理們必須好好工作，否則就會失業(yè)或其個人資本就會大大貶值。2、日本型經理人市場與美國不同，日本經理大部分是公司內部晉升的，外部的經理人市場非常有限。當某個經理因經營管理不善而被撤職或降級后，他就很難再被公司重用。又由于非常有限的外部經理人市場，他也很難在其他公司找到如意的工作。盡管本地經理人市場“內部化”了，但是其對經理的競爭壓力和約束并不比美國型經理市場弱。3

32、、香港型經理人市場香港型經理人市場的特點是由家族型的公司結構所決定的。由于公司股票的分散性，一般擁有35%的股份就可以使家族有穩(wěn)固的控制權，從而就可以在家族內部選擇自己的經理。經理人市場對這些公司的監(jiān)督作用不大。如果說美國型經理人市場重契約的話，那么，香港型經理人市場則重人際關系。財富雜志500家大企業(yè)龍虎榜，其中約有37%為家族企業(yè)，這些家族企業(yè)的經營權與所有權已經分開，全部由專業(yè)管理層管理，但華人企業(yè)（包括香港企業(yè)）迄今經營權與所有權尚未完全分開，家族成員仍然掌握著決策權，華人企業(yè)經理人市場“家族化”現象已經引起國際管理學界的關注。（三）經理人市場的特征經理人市場是為適應市場經濟發(fā)展、公司

33、內部管理的客觀需求而產生的一種新的人力資源配置方式。經理人市場應具有的特征也就是建立完善經理人市場應有的要求。1、自主性自主性是參與市場競爭的人們自身利益的體現，市場經濟要求經濟活動主體必須有充分的自主權，并且經濟主體間的活動和經濟關系已經貨幣化、信息化和契約化。因此，經理人市場的運行必須打破“部門所有和企業(yè)所有”的格局，使經理人的流動成為可能。企業(yè)有選用經理人的自主權，同時經理人也應有選擇企業(yè)的自主權，從而為經理人雙向流動提供基本的動力機制。2、公平性公平性是市場經濟的基本原則。經理人市場的公平性體現在，經理人或企業(yè)在市場上的權利和機遇是平等的，競爭地位是平等的，均能找到合適的用武之地或人才

34、。經理人或企業(yè)的供需雙方交換是平等的，經理人在付出智力的同時，企業(yè)需付出相應的報酬。3、競爭性競爭性也是市場經濟的基本特征。通過競爭，可以挖掘出一批優(yōu)秀的、滿足社會需求的經理人。同時，篩選出經濟效益和社會效益俱佳的企業(yè)，從而按照優(yōu)勝劣汰和供求匹配的原則，使經理人資源得到最佳配置。4、開放性經理人市場作為市場經濟的組成部分，要求打破過去封閉式“自循環(huán)”的格局，實現無界化的開放或流動，適應市場經濟的客觀要求，打破城鄉(xiāng)、工農的身份界限，打破國有、集體、私企、行業(yè)地區(qū)界限，實現全方位開放的經理人市場體系，并面向國際，供需實行雙向交流。5、求利性任何一個企業(yè)都存在供求活動，都以追求自身利益最大化為目的。

35、盈利和效率是市場經濟的較高選擇。正是這只“看不見的手”，調節(jié)著各種市場經濟活動和行為，使各種社會資源按價值規(guī)律和競爭機制供需匹配，促進社會經濟的發(fā)展。6、法治性市場經濟是法治經濟，它要求用法律規(guī)范市場行為，從而對市場要素的各方面起到有保護和約束作用，經理人市場也必須在一定秩序下運行。經理人的流動除受市場機制調節(jié)外，還必須根據市場的客觀，要求，建立完善的法律法規(guī)體系，使經理人市場的運行有序化、規(guī)范化。家族治理模式的評價（一）家族治理模式的優(yōu)勢家族治理模式下大股東一般較為積極地參與公司的管理和決策，有利于管理者和所有者溝通協調。高度統一的所有權、控制權與經營權的家族治理結構，不僅使公司利益和個人利

36、益趨于同步，實現雙重激勵和約束機制，而且還大大降低了內部的交易成本，可以最大限度地提高內部管理的效率，實現資源的優(yōu)化配置。（二）家族治理模式的弊端1、所有權控制過于集中，容易產生家族股東“剝削”小股東利益現象在所有權與控制權分離的現代公司中，控制者獲得的控制權達到一定臨界點，就獲得全面控制權，由于責任不對稱和激勵不兼容，控制者具有利用控制權獲取私人利益的激勵，從而損害小股東利益。此外，家族模式下的公司治理缺乏透明度，為家族控股股東謀取私人利益創(chuàng)造了有利條件，損害小股東的利益。2、企業(yè)監(jiān)督機制不能有效發(fā)揮首先，銀行無法發(fā)揮監(jiān)督作用，只是作為企業(yè)內部的一個企業(yè)或者政府控制下的貸款人。其次，東亞國家

37、及有關地區(qū)資本市場處于發(fā)展初期，具有流動性低、交易不活躍、缺乏透明度、信息披露不充分的特點，因此，家庭企業(yè)外部股東無法獲得準確的信息來做出相應的投資決定，保護自己的權益。3、家庭權力交接容易引起企業(yè)動蕩一些家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在把企業(yè)領導權傳遞給第二代或第三代時，由于承接領導權的第二代人缺乏相應的專業(yè)知識和管理才能而引發(fā)企業(yè)分裂、解散和破產的風險。如韓國國際財團擁有20個系列公司的世界性大企業(yè)突然倒閉，究其原因，其中比較重要的是，按其涉及的產業(yè)和經營活動的要求，國際財團應該由一批具有管理才能的高級經營專家組成，但該財團的領導核心卻是由缺乏管理才能的家族成員所組成。家族治理模式的主要內容（一）以血緣

38、關系為紐帶的高度集中的股權結構在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權或股權表現為五種情況。第一種情況，企業(yè)的初始所有權由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，當創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權傳遞給子女，由其子女共同擁有；第二種情況，企業(yè)的初始所有權由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經營時，企業(yè)的所有權則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有；第三種情況，企業(yè)的所有權由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家庭成員，并由他們共同控制；第四種情況，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時，由家族創(chuàng)業(yè)

39、者或家族企業(yè)控股，當企業(yè)股權傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯合共同控股的局面；第五種情況，一些原來處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開化或社會化的壓力，把企業(yè)的部分股權轉讓給家族外的其他人或企業(yè)，或是把企業(yè)進行改造，公開上市，從而形成家族企業(yè)產權多元化的格局，但這些股權已經多元化的家族企業(yè)的所有權仍由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且包括了韓國和東南亞家族企業(yè)所有權或股權由家族成員控制的基本概況。在印度尼西亞、馬來西亞、泰國、新加坡4個國家以及中國香港地區(qū)，一半以上的上市公司為家族所控制，比例分別為71.5%、67.2%、61.

40、6%、55.4%、66.7%，韓國、菲律賓兩個國家以及中國臺灣地區(qū)的上市公司中由家族控制的比例略低些但也分別達到了48.4%、44.6%、48.4%。（二）所有權、控制權與經營權的高度統一東亞公司的控股家族普遍參與公司的經營管理與投資決策，家族控制的董事會在公司中掌握實權，控股股東往往通過控制董事和經營者人選來控制公司，1994年評選出的1000家最大華人企業(yè)中，董事長和經理之間有親屬關系的占82%，只有18%的企業(yè)雇傭沒有親屬關系的職業(yè)經理。從表41中可以看出，東亞公司的所有權與控制權之比除了印度尼西亞和新加坡略低于0.8外，我國臺灣為0.832，其他國家和地區(qū)均為0.85以上，最高的泰國為

41、0.941，說明東亞國家公司的所有權與控制權保持了高度統一。東亞國家和地區(qū)平均66.8%的公司由控股股東控制董事和經營者人選，在印度尼西亞和韓國，80%以上控股股東支配所持股公司的董事和經營者人選，最高經營者往往來自控股股東家族，由此形成了東亞國家公司所有權、控制權與經營權高度統一的獨特模式。（三）家庭化的公司管理公司決策方面，由于公司股權結構的特點和儒家倫理道德的影響，在韓國和東南亞家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內部序列，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做出，家族中其他成員做出的決策也需得到家長的首肯，即使這些家長

42、已經退出企業(yè)經營的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢家長的意見或征得家長的同意。當家族企業(yè)的領導權傳遞給第二代或第三代后，前一代家長的決策權威也同時賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的或同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對決策權威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現矛盾或沖突的根源所在。企業(yè)員工管理方面，韓國和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關于“和諧”和“泛愛眾”的思想用于家族成員的團結上，而且還推廣應用于員工管理上，經營者對員工的管理不完全是雇用關系，就像對待自己的兒女一樣，形成了一種和諧共處

43、的環(huán)境。通過提高員工公共福利增強員工的歸屬感、凝聚力，培養(yǎng)企業(yè)內部的家庭化氛圍，使員工產生一種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團，在經濟不景氣時不辭退員工，如果員工表現不佳，公司不會馬上開除，而是采取與員工談心等方式來分析問題和解決問題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財團，對工齡在25年以上的超齡員工實行全薪退休制，使員工增加了對公司的忠誠感；再如，韓國的家族企業(yè)都為員工提供各種設施或條件，如宿舍、食堂、通勤班車、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進修條件等。韓國和東南亞家族企業(yè)對員工的家庭式管理，不僅增強了員工對企業(yè)的忠誠感，提高了企業(yè)經營管理者與員

44、工之間的親和力與凝聚力，而且還減少并削弱了員工和企業(yè)間的摩擦與矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。（四）經營者激勵、約束雙重化在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，經營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。一方面企業(yè)經營者為家族成員的利益奮力拼搏，將對家庭成員的責任感與使命感加諸在日常管理中，視企業(yè)為自己的生命，能產生非家庭企業(yè)經理層難以比擬的動力；另一方面為了家族事業(yè)的發(fā)揚光大，為了維護家庭成員之間的親情，為了一個有榮耀、和諧、富有的大家庭，必須努力工作。這種來自家族經濟利益和家族親情的雙向激勵與約束是家族企業(yè)的重要特征。因此，與非家族企業(yè)經營者相比，家族企業(yè)的經營者的道德風險、利己主義傾向發(fā)生的可能性

45、較低，對經營者的監(jiān)督和約束降低了代理成本。公司治理的主體公司治理的主體是指治理的控制權在誰手中，在公司治理涉及的各利益相關者（包括股東、債權人、供應商、雇員、政府等）中，究竟哪一方在整個流程中起主導地位。根據對這個問題的回答，可以將公司治理模式分為股東治理模式和利益相關者治理模式。（一）股東治理模式該治理模式的理論基礎是：股東向企業(yè)投入了專用性資產，是企業(yè)風險的最終承擔者，理應享受因經營發(fā)展帶來的全部收益，因此公司治理的目標應是股東財富最大化，股東應獨享企業(yè)所有權。在這種股東至上的一元治理模式下，股份持有相對集中，大股東持有比例一般在50%以上：股票流動性差，持股的主要目的是控制公司；大股東掌

46、握公司的控制權，公司所有權與公司控制權相統一。傳統的公司法所體現的也是這種“股東大會中心主義”的模式，即股東大會享有公司的各種權力，董事會只享有法規(guī)和公司章程規(guī)定的有限權力，僅是股東大會決議的執(zhí)行者和股東大會的附庸。（二）利益相關者治理模式隨著現代企業(yè)制度的發(fā)展，公司中的利益相關者的地位和作用發(fā)生了明顯的變化，此種治理模式開始出現。財務資本、知識資本等各種資本所有者在不斷的博奔后，最終將通過參與企業(yè)的控制權和剩余分配權加入公司治理模式中。當非股東方提供了對企業(yè)生存發(fā)展至關重要的關鍵性資源或提供了與股東提供的資源相當時，股東獨大的局面就會發(fā)現變化，公司控制權將被分割，多方主體共同經營，繼而產生了

47、利益相關者共同治理的公司治理模式。這種治理模式又先后經歷了股東、管理者共同治理，股東、管理者、員工共同治理，以及利益相關者共同治理三種模式。此種模式在德日兩國較為常見。利益相關者治理模式與股東治理模式的根本區(qū)別在于誰擁有剩余企業(yè)控制權和剩余索取權。在英美，70%以上的企業(yè)經理人認為股東的利益是第一位的；而在法國、德國和日本，絕大多數企業(yè)經理人認為企業(yè)存在的最終目的是實現所有利益最大化。董事會模式（一）組織結構模式西方的法律制度（包括公司法在內）主要分為兩大體系，即以歐洲大陸主要資本主義國家為代表的大陸法系和以英、美兩國為代表的英美體系，因而作為公司治理機構的核心董事會也就出現了單層、雙層和混合

48、三大類型。1、單層董事會模式單層董事會模式也稱一元模式，即董事會集執(zhí)行職能和監(jiān)管職能于一身，不設監(jiān)事會，治理中的監(jiān)督職能是通過獨立董事制度來實現的。董事會和股東大會的關系是，股東大會選舉董事會，選舉董事，股東大會也可以解散董事會。董事會下設的專門委員會是為了更好地履行其決策與監(jiān)督職能，而董事會下設的全部由外部獨立董事組成的提名委員會、薪酬委員會、審計委員會等就是公司的監(jiān)督機構，行使監(jiān)督職能，如圖41所示。同時，該治理機制通常包括內部（或執(zhí)行）董事和外部非執(zhí)行董事以及一些次級委員會，其特點在于業(yè)務執(zhí)行機構和監(jiān)督機構并不分離，以英國、美國為代表的普通法系國家在公司治理結構上普遍采用單層董事會制度的

49、模式。在這些國家中股權高度分散、市場機制比較發(fā)達，戰(zhàn)略決策的制定在公司治理中顯得尤為重要，董事會的執(zhí)行職能得到極大的彰顯。從全世界來看，單層董事會正成為一種主導模式，大陸法系的一些國家和地區(qū)也按照這種模式來完善本國本地區(qū)的公司治理結構。2、雙層董事會模式雙層董事會制度也叫二元模式，所謂“雙層”是指公司設置董事會和監(jiān)事會共同治理結構，而執(zhí)行職能和監(jiān)督職能是分開的，即董事會履行執(zhí)行職能，監(jiān)事會履行監(jiān)督職能。董事會是公司股東和職工利益的代表機構和公司經營的決策機構，監(jiān)事會地位高于董事會，有權任免董事會成員，而董事會一般只是落實監(jiān)事會決議，負責公司日常的經營管理。目前，以德國和日本為代表的大陸法系國家

50、普遍采用雙層制模式，但兩者又有不同，又可以將雙層制模式細分為垂直式和水平式。（1）垂直式雙層制模式（如德國模式）。德國是典型地實行垂直式雙層制模式的國家，其公司中一般設有監(jiān)事會和董事會，監(jiān)事會在上，董事會在下。監(jiān)事會行使監(jiān)督和控制的職能負責選任、解聘董事會的成員，考核和監(jiān)督董事會的行為是否符合公司章程；對公司的經營戰(zhàn)略及其他重大事項進行決策；在必要時召集股東大會等。董事會由監(jiān)事會選任，負責公司的經營管理，并受監(jiān)事會監(jiān)督，需向監(jiān)事會報告和負責。（2）水平式雙層制模式（如日本模式）。在日本通常實行的是水平式雙層制模式，即監(jiān)察人會和董事會是平行的，都對出資人和股東大會負責，如圖43所示。日本的監(jiān)察人

51、會的主要職責是監(jiān)督公司董事會及高級管理層的執(zhí)行情況及對公司財務狀況進行審計監(jiān)督。監(jiān)察人會則可以以決議的方式決定監(jiān)督檢查的方針、公司的業(yè)務以及調查財產狀況的方法等與監(jiān)察人執(zhí)行職務有關的事項。在日本的雙層制設計中，雖然監(jiān)察人在監(jiān)察人會有要求時，無論何時均必須向監(jiān)察人會報告其執(zhí)行職務的狀況，但監(jiān)察人會并不能妨礙監(jiān)察人行使職權，各監(jiān)察人具有相對獨立的權力。在這種雙層制的模式中，經理人是董事會的主要成員，對公司董事人選有重要的影響作用，實際上由主要經理人員組成的常務委員會控制了董事會的運行與決策。在公司運行中，為了規(guī)避此種模式帶來的風險，也設立了獨立董事制度，他們具有獨立監(jiān)察業(yè)務、檢查財務狀況且不受監(jiān)事

52、會決議限制的權力。3、混合董事會模式公司既設董事會又設監(jiān)事會，但是董事會和監(jiān)事會都是由股東大會選出的。這種治理模式最早源于日本，后來亞洲的一些國家和地區(qū)也采取了這種模式。根據我國公司法的有關條款，我國的公司董事會應該屬于混合董事會模式，既采用類似于董事會和監(jiān)事會并行的水平式雙層制模式，又突出強調普通法系獨立董事制度下單層制模式。股東大會、董事會和管理層形成三權制衡的格局，經理層決策受股東大會、董事會和監(jiān)事會的監(jiān)督和約束。但這種模式下監(jiān)事會的作用很難發(fā)揮，從立法關系上來講，監(jiān)事會應該對股東大會負責，但是在實際的執(zhí)行過程中，監(jiān)事會等于是對董事會負責，不是對股東大會負責。綜上所述，單層制和雙層制都有

53、一定的優(yōu)缺點，有一定的適用性。雙層制的優(yōu)點是在控制和監(jiān)督功能上，系統比較有效率。缺點是董事會和監(jiān)事會與經理層會面的機會和頻率較少，使董事和監(jiān)事往往失去與企業(yè)接觸的機會，遠離公司實際業(yè)務，缺乏足夠的信息履行自己的職能，而且執(zhí)行監(jiān)督的程序多，官僚氣氛濃，客觀上會阻礙證券市場的發(fā)展，降低市場自由度。而單層制系統中，采取了大量的措施來改進董事會，如增加大量的外部人，特別是獨立董事，專門委員會主要由外部人組成；分離董事會和CEO的功能，或者任命外部（或獨立）董事為董事長。與雙層制相比，其效率相應地降低。但隨著全球化的進程和跨國公司的發(fā)展，這兩種類型正在日益趨同。在一定程度上，單層董事會中的“雙層水平”在

54、明顯增長，即專有的外部董事會會議定期召開，許多委員會由外部人組成或居主導地位；在一個雙層委員會中，監(jiān)事會增加了與經理層會面的頻率；此外，一些在兩種類型之外的委員會制度也發(fā)生了重要的變化。（二）功能機制模式董事會是由股東會選舉產生的，由全體董事所組成的，行使公司經營管理權的，集體決定公司業(yè)務執(zhí)行意志的機關。作為公司權力代表的董事會應該通過決策和監(jiān)督職能最大限度地維護包括股東在內的公司所有利益相關者的利益。因此如何發(fā)揮董事會的作用，強化董事會的職責和提高董事會的效率已成為公司治理機制的核心問題。NACD（全美董事聯合會咨詢委員會）認為公司治理的功能包括：確保公司的長期戰(zhàn)略目標和計劃被確立，為實現戰(zhàn)

55、略目標而建立適當的管理結構（組織、系統、人員），NACD根據功能將董事會分成4種類型。（1）底限董事會模式。這種類型的董事會僅僅為了滿足法律上的程序要求而存在。（2）形式董事會模式。這種類型的董事會僅具有象征性或名義上的作用，是比較典型的橡皮圖章機構。（3）監(jiān)督董事會模式。這種類型的董事會有權檢查計劃、政策、戰(zhàn)略的制訂、執(zhí)行情況，評價經理人員的業(yè)績。（4）決策董事會模式。這種類型的董事會參與公司戰(zhàn)略目標、計劃的制訂，并在授權經理人員實施公司戰(zhàn)略的時候按照自身的偏好進行干預。風險分析的定義和目的我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范第二十四條規(guī)定：企業(yè)應當采用定性定量相結合的方法，按照風險發(fā)生的可能性及影響程

56、度等，對識別的風險進行分析和排序，確定關注重點和優(yōu)先控制的風險。企業(yè)進行風險分析應當充分吸收專業(yè)人員，組成風險分析團隊，按照嚴格規(guī)范的程序開展工作，確保風險分析結果的準確性。風險分析是在風險識別的基礎上對風險發(fā)生的可能性、影響程度等進行描述、分析、判斷，并確定風險重要性水平的過程。管理層根據被識別的風險的重要性來計劃如何應對風險。風險分析應達到以下目的：（1）對各個風險進行比較，根據分析風險的不確定性和后果，確定風險的先后順序；（2）確定風險事件之間的關系，表面上看起來不相干的多個風險事件可能是由一個共同的風險源所造成的，因此應當理順風險事件之間的關系；（3）進一步量化已識別風險的發(fā)生概率和后

57、果，減少風險發(fā)生概率和后果估計的不確定性，必要時根據形勢的變化重新評估風險發(fā)生的概率和可能的后果。風險圖譜風險圖譜是風險分析的重要工具，通過分析公司的風險圖譜，可以直觀地看到公司的風險分布情況，從而確定風險管理的重要控制點和風險管理解決方案。風險圖譜從風險發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對風險進行評級，風險評級要從固有風險、目標剩余風險和實際剩余風險三個層級進行。風險圖譜被兩條“等風險線”分隔為“紅燈區(qū)”“黃燈區(qū)”和“綠燈區(qū)”（1）“紅燈區(qū)”的風險大多集中在第一象限，其發(fā)生的概率和影響程度均較高。公司應該根據風險的屬性和風險偏好來選擇風險管理方案；（2）“黃燈區(qū)”的風險，有兩種情況：處于第二象限的

58、風險更多的是一些非常事件，但影響程度較大。對于這類風險，公司應該在采取防范措施的同時，制訂應急計劃；處于第四象限的風險，其影響程度不是很高而發(fā)生概率偏高，這往往與日常經營和遵守法律方面的問題有關，這些風險的累計影響不可低估。對于這類風險要注意日常的管理和監(jiān)控。（3）“綠燈區(qū)”的風險大多集中在第三象限，是指那些發(fā)生概率和影響程度均不太高的風險，通常在目前可以接受。公司可以取消與此風險相關的、多余的風險控制措施，從而減少成本和資源消耗以便管理更重要的風險。風險圖譜不是一成不變的，公司應該定期評估風險，動態(tài)地對風險圖譜進行調整和更新。企業(yè)識別風險關注的因素（一）內部風險我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范第二十

59、二條規(guī)定，企業(yè)識別內部風險，應當關注下列因素。（1）董事、監(jiān)事、經理及其他高級管理人員的職業(yè)操守，員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素；（2）組織機構、經營方式、資產管理、業(yè)務流程等管理因素；（3）研究開發(fā)、技術投入、信息技術運用等自主創(chuàng)新因素；（4）財務狀況、經營成果、現金流量等財務因素；（5）營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素；（6）其他有關內部風險因素。（二）外部風險我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范第二十三條規(guī)定，企業(yè)識別外部風險，應當關注下列因素。（1）經濟形勢、產業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭等經濟因素；（2）法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；（3）安全穩(wěn)定、文化傳統、社會信用、教育水平、消費者行

60、為等社會因素；（4）技術進步、工藝改進等科學技術因素；（5）自然災害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素；（6）其他有關外部風險因素。風險識別的方法風險識別是指對企業(yè)面臨的各種風險進行確認的一個動態(tài)、連續(xù)的過程。從風險產生的原因入手，通過各種識別方法發(fā)現客觀存在的不確定性，即辨識風險，下面簡要介紹幾種常用的風險識別方法。（一）風險清單法風險清單是指由專業(yè)人員設計好風險標準的表格或者問卷，全面地羅列一個企業(yè)可能面臨的風險。表格多由風險管理方面的專家提供，包含人們已經識別出的最基本的各類風險。該方法的優(yōu)點是經濟方便，適合新公司或初次構建風險管理制度的公司適用，幫助他們識別最基本的風險，降低忽略重要風險源的可能