四章節(jié)計(jì)劃職能課件

1、第四章 計(jì)劃職能4.1 計(jì)劃職能概述4.2 環(huán)境分析4.3 目標(biāo)與目標(biāo)管理4.4 決策4.5 戰(zhàn)略4.6 計(jì)劃編制方法學(xué)習(xí)目標(biāo)理解和掌握計(jì)劃的含義及其性質(zhì)；熟悉環(huán)境分析的方法；掌握掌握計(jì)劃與決策的關(guān)系；了解目標(biāo)在計(jì)劃中所起的重要作用；掌握目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)和在實(shí)踐中的應(yīng)用；了解計(jì)劃編制的幾種主要方法。案例：難道我沒有計(jì)劃嗎? 個(gè)體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價(jià)利潤豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項(xiàng)的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時(shí)招一批臨時(shí)工以每瓶2角回扣的報(bào)酬組織促銷隊(duì)伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計(jì)劃，小趙感到很委屈。你認(rèn)為小趙有計(jì)劃嗎

2、？從管理學(xué)上來說，如何界定“計(jì)劃”呢？ 為什么不做計(jì)劃?變化太快，計(jì)劃跟不上變化快；計(jì)劃完成不了；有計(jì)劃太約束，不自由；沒有時(shí)間做計(jì)劃；計(jì)劃沒有用；不知道如何做計(jì)劃。正因?yàn)橛凶兓判枰鲇?jì)劃；有了計(jì)劃才知道有問題；計(jì)劃保證我們首先做好重要的事；不做計(jì)劃不知如何利用時(shí)間；計(jì)劃用沒有用、怎么做，做了才知道。為什么要做計(jì)劃？這是因?yàn)橛?jì)劃可以管理者和非管理者指明方向；通過計(jì)劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，減少變化的沖擊；計(jì)劃還可以使浪費(fèi)性和重疊性減至最少；最后，計(jì)劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。沒有計(jì)劃，就沒有控制第一節(jié) 計(jì)劃職能概述 一 、計(jì)劃工作的概念在一定時(shí)間內(nèi)，

3、對組織預(yù)期目標(biāo)和行動方案所做出的選擇和安排，即確定組織未來的發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式.決定組織所要追求的目標(biāo)決定為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采取的行動路線決定如何配置組織資源來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)廣義與狹義的計(jì)劃廣義概念制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃檢查計(jì)劃(1)廣義的計(jì)劃工作是指管理者制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況的過程。狹義制定計(jì)劃(2)狹義的計(jì)劃工作是指管理者事先對未來應(yīng)采取的行動所作的謀劃和安排。計(jì)劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOWHEREHOWHow much二、計(jì)劃職能的基本特征目的性首位性普遍性效率性創(chuàng)新性（一）目的性 計(jì)劃的性質(zhì)決定著計(jì)劃必須設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，必須 在管理工作中居于領(lǐng)先地位。 目

4、的性，是生物界和人類社會普遍具有的一種性質(zhì)。例如生物的進(jìn)化，就顯出一種目的性，而在人類社會中，目的性則表現(xiàn)為人的一種有意識的活動。多年以前，美國 一家名叫麥凱希爾茲協(xié)會的經(jīng)濟(jì)咨詢公司在向美國休斯敦航空公司的政策委員會提供建議時(shí)就指出，企業(yè)計(jì)劃的發(fā)展，與技術(shù)革命一樣，也是一場革命運(yùn)動。計(jì)劃的性質(zhì)決定著，計(jì)劃必須設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。（二）首位性計(jì)劃目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時(shí)需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標(biāo)準(zhǔn)人事領(lǐng)導(dǎo)控制解決（三）普遍性制定計(jì)劃是各級主管人員的一個(gè)共同職責(zé)。各級管理人員所制定的計(jì)劃的范圍、內(nèi)容不同而異。高層管理人員制定

5、組織的總體計(jì)劃，把握全局方向和目標(biāo)；中層管理人員制定部門計(jì)劃，諸如財(cái)務(wù)計(jì)劃、市場計(jì)劃、人事計(jì)劃等，確定在整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，各部門自身的具體目標(biāo)；而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計(jì)劃，以配合生產(chǎn)計(jì)劃的最終實(shí)現(xiàn)。 （四）效率性效率性是指從組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃所需要費(fèi)用及其他因素后的總額。指在資源一定的情況下，如何使方案產(chǎn)生最大的效益。對于營利性組織來說，效率是指計(jì)劃的成本收益比率。計(jì)劃的編制和實(shí)施是要支付成本或費(fèi)用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效率的，反之，就是沒有效率的或效率低的。對于非營利性組織，計(jì)劃的結(jié)果取決于決策者的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。 （五）創(chuàng)新性計(jì)劃工作是針對需要解決的

6、新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會而做出決定，因而它是一個(gè)創(chuàng)新過程。計(jì)劃工作實(shí)際上是對管理活動的一種設(shè)計(jì)，正如一種新產(chǎn)品的成功在于創(chuàng)新一樣，成功的計(jì)劃也依賴于創(chuàng)新。三、計(jì)劃職能的重要意義1）計(jì)劃有利于管理者進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制2）計(jì)劃有利于提高工作效率3）計(jì)劃能夠彌補(bǔ)情況變化所造成的損失4）計(jì)劃有利于實(shí)施控制案例 10分鐘提高效率美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯舒瓦普向效率專家艾維利請教“如何更好地執(zhí)行計(jì)劃”的方法。艾維利聲稱可以在10分鐘內(nèi)就給舒瓦普一樣?xùn)|西，這東西能把他公司的業(yè)績提高50%，然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“請?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的幾件最重要的事?！笔嫱咂沼昧?分鐘寫完。 艾維利接

7、著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和你的公司的重要性的次序?！笔嫱咂沼只?分鐘。 艾維利說：“好了，把這張紙放進(jìn)口袋，明天上車第一件事是把紙條拿出來，做第一項(xiàng)最重要的事情。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣的方法對待第二項(xiàng)、第三項(xiàng)，直到你做完為止。如果只做完第二件事，那不要緊，你總是在做最重要的事情?！?艾維利最后說：“每一天都要這樣做 您剛才看見了，只用10分鐘時(shí)間 如果你相信這種方法有價(jià)值的話，讓你公司的職員也這樣做。這個(gè)試驗(yàn)?zāi)阕龆嗑枚伎梢裕缓蠼o我寄支票來，你認(rèn)為值多少就給我多少?！?一個(gè)多月以后艾維利收到了舒瓦普寄來的一張2.5萬美元的支票和一封信。信上說，那是他一生中最有價(jià)

8、值的一課程！ 五年之后，這個(gè)當(dāng)年不為人知的小鋼鐵廠一躍而成為世界上最大的獨(dú)立鋼鐵廠！ 問題：1.為什么總裁有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？2.效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？3.效率專家執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等?？偛脹]有列出執(zhí)行的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。效率專家的做法說明制定計(jì)

9、劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們在制定計(jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則得不償失。計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。四、計(jì)劃的種類1）按層次分：高層、中層、低層計(jì)劃。 高層、中層、低層計(jì)劃是相對而言的，后者一般是前者分解的結(jié)果，前者則是后者的綱領(lǐng)和綜合。較低層

10、級的計(jì)劃是較高層級計(jì)劃的落實(shí)和保證。2）按時(shí)間跨度分：長期（一般10年以上）、中期（一般5年左右）、短期（一般在1年左右）計(jì)劃。這種劃分不能絕對化，要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和環(huán)境變化的速度例如：戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃根據(jù)涉及時(shí)間長短及其范圍廣狹的綜合性程度，可以將計(jì)劃分為戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的、為組織未來較長時(shí)期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)間內(nèi)的行動方案。 3）按企業(yè)職能分：業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃 按企業(yè)職能分就是按管理活動的類型分有生產(chǎn)、

11、設(shè)備、技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等。一般是根據(jù)總體計(jì)劃來制定的，并考慮各部門的相互關(guān)系。企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等內(nèi)容。 財(cái)務(wù)計(jì)劃研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行。人事計(jì)劃則分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證 還有一些其它的分法：4）按約束力分：指令性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。5）按對象分：綜合、局部和項(xiàng)目計(jì)劃。6）按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分：宗旨；目標(biāo)；戰(zhàn)略；政策；程序；規(guī)則；規(guī)劃；預(yù)算。 抽象宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體宗旨：描述組織的價(jià)值觀、組織的抱負(fù)和組織存在的原因;是著重表明社會對該組織的基本要求、組織的基本作用和根本任務(wù)

12、的計(jì)劃;對組織的各項(xiàng)任務(wù)只作最一般的表述，其重點(diǎn)是明確組織是干什么的、應(yīng)該干什么和最終要達(dá)到的目的是什么。目標(biāo):是組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。是宗旨的具體體現(xiàn)。這個(gè)成果可以定量的。如：某企業(yè)的計(jì)劃目標(biāo)是在所底實(shí)現(xiàn)銷售收入5000萬元；某企業(yè)的目標(biāo)是某類產(chǎn)品3年內(nèi)達(dá)到本市30%的市場份額。其成果也可以定性的；如，讓消費(fèi)者買到滿意的商品，讓學(xué)生的德、智、體全面發(fā)展等等。戰(zhàn)略：是著重為實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點(diǎn)和資源布置優(yōu)先次序的總綱，但不確切說明怎樣完成目標(biāo)。案例：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨：開發(fā)這片蘊(yùn)藏了千百萬年的“烏金”，并把她以最有價(jià)值的形式奉獻(xiàn)給主宰這片美

13、麗土地的人們目標(biāo)：以煤業(yè)為基礎(chǔ)，電業(yè)為支撐，鋁業(yè)為龍頭，煤電鋁發(fā)展一條龍，集傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)投資、資本運(yùn)營為一體，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，在2010年把霍煤集團(tuán)建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營的現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)。戰(zhàn)略：拉長產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，相關(guān)多元化戰(zhàn)略政策:是管理者決策時(shí)考慮問題的指南。政策的制定是計(jì)劃的指導(dǎo)方針，是指導(dǎo)和溝通決策的思想指南，給出了決策的范圍或方向，或者說給出了決策者在一定范圍的自主權(quán)。程序:也是一種計(jì)劃。確定活動的先后時(shí)間順序。它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。是行動的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。規(guī)則:是一種最簡單的計(jì)劃。

14、是允許或不允許采取某種特定活動的明文規(guī)定。組織的規(guī)章制度都屬于規(guī)則。規(guī)則同程序是有區(qū)別：有些規(guī)則沒有時(shí)間順序，如：禁止吸煙“僅僅是不允許做什么，并不存在活動的順序問題，但反過來，程序卻屬于規(guī)則。 規(guī)劃:重點(diǎn)在于劃分總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。不僅包含組織的分階段目標(biāo)，其內(nèi)容還包含實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的政策、程序、規(guī)則、任務(wù)委派、所采取的步驟、涉及的資源等。是一份綜合性的，但也是粗線條的，綱要性的計(jì)劃。預(yù)算:一種數(shù)字化的計(jì)劃，預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來就形成了預(yù)算。一般說來，財(cái)務(wù)預(yù)算是組織最重要的預(yù)算。五、計(jì)劃工作的程序1.分析環(huán)境，預(yù)測未來 2.確定目標(biāo)3.擬定可供選擇的方案 4. 評價(jià)、選擇方案 5.

15、 編制計(jì)劃 6. 反饋計(jì)劃執(zhí)行情況編制計(jì)劃中的制定可供選擇的方案、評價(jià)各種方案、選擇方案，幾個(gè)步驟完成后，就進(jìn)入了制定計(jì)劃階段。指總計(jì)劃下的制定各個(gè)部門的計(jì)劃。如服裝公司的總計(jì)劃完成之后，就要制定生產(chǎn)計(jì)劃、原材料采購計(jì)劃、庫存計(jì)劃、人力資源計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃等等。這些分計(jì)劃是完成總計(jì)劃的保證。第二節(jié) 環(huán)境分析計(jì)劃、目標(biāo)、決策、戰(zhàn)略都是在一定的環(huán)境條件下而制定的，因而組織在制定計(jì)劃時(shí)面臨的內(nèi)外環(huán)境分析是計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)。有什么樣的環(huán)境，就有什么樣的計(jì)劃。環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)環(huán)境，所以環(huán)境分析也包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩大類。一、SWOT法Strengths:優(yōu)勢Weaknesses:劣勢Opp

16、ortunities:機(jī)會Threats:威脅strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析 SWOT示意圖 企業(yè)內(nèi)部條件 優(yōu)勢 Strengths 劣勢 Weakness 企業(yè)外部環(huán)境 機(jī)會 Opportunities 威脅 Threats 案例： 沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析： 優(yōu)勢沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。劣勢雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。機(jī)會采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。威脅所有競爭

17、對手的趕超目標(biāo)。案例：星巴克SWOT分析優(yōu)勢星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過6億美元。劣勢星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）機(jī)會新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會銷售咖啡。威脅咖啡和奶制品成本的上升。案例：耐克SWOT分析優(yōu)勢耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾 奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Business is war without bullets）。劣勢耐克擁有全系列的運(yùn)動產(chǎn)品。（可以理解為沒有重點(diǎn)產(chǎn)品）機(jī)會產(chǎn)品的不斷研發(fā)。威脅受困于國際貿(mào)易。二、價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析法，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾

18、波特于1985年提出的。 波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明?！?企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類?；净顒影▋?nèi)部后勤、生產(chǎn)活動可分為外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。 價(jià)值鏈分析的基本原理：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又有相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動疊加在一起，使構(gòu)成了一個(gè)鏈條，創(chuàng)

19、造的價(jià)值如果超過了成本，就能盈利;如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價(jià)值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢?？傊?，企業(yè)是通過比競爭對手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。價(jià)值鏈分析方法在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。 波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競爭，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競爭，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體

20、活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項(xiàng)活動的競爭?！?三、五種競爭力分析法五種競爭力量：1）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 （是五種力量中最主要的一種 ）：只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。 2）潛在進(jìn)入者 ：企業(yè)必須對新的市場進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。 3）替代產(chǎn)品 ：在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價(jià)格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格超

21、過這一上限時(shí)，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。 4）購買者的議價(jià)能力：當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時(shí)，他們的議價(jià)能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的一個(gè)主要因素。5）供應(yīng)者的議價(jià)能力：供應(yīng)商的議價(jià)力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時(shí)更是如此。案例：白酒行業(yè)中的五種競爭力分析1）行業(yè)內(nèi)競爭廠商的角逐。行業(yè)內(nèi)競爭廠商的角逐體現(xiàn)在對渠道資源、消費(fèi)群體資源以及廣告資源的層面上。廠商的競爭力集中體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：價(jià)格，品牌形象，酒質(zhì)，口感特色，促銷品，廣告。 2）潛在的新進(jìn)入者的競爭壓力 。新進(jìn)入者在白酒行業(yè)中有先天不足。白酒是很傳統(tǒng)

22、的產(chǎn)業(yè)，需要?dú)夂?、土壤、水源以及眾多的地域?yōu)勢；并且傳統(tǒng)白酒的產(chǎn)地和技術(shù)是無法模仿的。但由于市場的發(fā)展，區(qū)域市場的商家可以進(jìn)行品牌加工，或?yàn)閰^(qū)域市場定做產(chǎn)品，但這類產(chǎn)品的競爭力僅僅體現(xiàn)在區(qū)域市場。因此，潛在新進(jìn)入者的競爭壓力不會太大。 3）來自替代品的競爭壓力 來自替代品的競爭壓力取決于3個(gè)因素： A、是否可以獲得價(jià)格上有吸引力的產(chǎn)品； B、在品質(zhì)、消費(fèi)習(xí)慣和滿足自我需求方面的滿意程度如何 C、購買者轉(zhuǎn)向替代品有難度嗎？ 白酒的替代品主要是紅酒、黃酒、洋酒或者啤酒。應(yīng)該說，這幾種產(chǎn)品都有其細(xì)分市場，并且消費(fèi)的場所、環(huán)境、意義也有所不同。白酒是中國傳統(tǒng)意義上的飲品，在節(jié)慶、喜宴以及家庭聚會上是人

23、們的首選；但由于人們出于健康的需要，白酒的比重日益減小。消費(fèi)的白酒產(chǎn)品也以中高檔價(jià)位為主。目前白酒行業(yè)由于各種品牌繁多，并都不約而同地走歷史、文化路線，消費(fèi)者對于廠家的獻(xiàn)媚已經(jīng)麻木。因此，固定的市場份額在短期內(nèi)不會有太大的變化，雖然面臨替代品的競爭壓力不小，但由于產(chǎn)品消費(fèi)的層面有所區(qū)分，這種競爭壓力不必深慮。 4)競爭壓力來自購買者的權(quán)力。 各級經(jīng)銷商的權(quán)力： 經(jīng)銷商關(guān)注的核心問題-只要有利潤，經(jīng)銷任何品牌的產(chǎn)品都可以; 經(jīng)銷商更愿意經(jīng)銷價(jià)格低的產(chǎn)品，其經(jīng)營以走量為主，不注重品牌行為;在廠家有投入、有支持，市場規(guī)范的情況下，大經(jīng)銷商愿意做品牌，以獲取利益;經(jīng)銷商在終端的控制上，有絕對的優(yōu)勢，而

24、銷售廠家對該銷售渠道的控制力較弱。 團(tuán)體消費(fèi)的權(quán)力： 團(tuán)體消費(fèi)者比經(jīng)銷商更有選擇品牌的權(quán)力；一方面，他可以同經(jīng)銷商討價(jià)還價(jià)；另一方面，他也可以直接向廠家實(shí)施購買行為。團(tuán)體消費(fèi)集中體現(xiàn)在侃價(jià)能力較強(qiáng)，而且轉(zhuǎn)換品牌較快，不需要付出任何成本。 個(gè)體消費(fèi)者的權(quán)力： 消費(fèi)者對口感的要求嚴(yán)格，也習(xí)慣于跟風(fēng)；個(gè)體的品牌忠誠度來自產(chǎn)品的品質(zhì)和適當(dāng)?shù)膬r(jià)位。個(gè)體消費(fèi)者轉(zhuǎn)向購買競爭品牌或替代品的成本相對較低，所以值得引起重視。個(gè)體消費(fèi)者中有15%屬于品牌的重復(fù)購買者，因此，抓住這一人群是緩解競爭壓力的關(guān)鍵。 5)來自供應(yīng)商的競爭壓力 白酒行業(yè)的供應(yīng)商包括包裝、制瓶、瓶蓋、禮品等上游廠家，但競爭力很弱，并且可選擇的空

25、間也很大。 四、PEST分析法1）政治環(huán)境（Political Factors）：P即Politics，政治要素，是指對組織經(jīng)營活動具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素。當(dāng)政治制度與體制、政府對組織所經(jīng)營業(yè)務(wù)的態(tài)度發(fā)生變化時(shí)，當(dāng)政府發(fā)布了對企業(yè)經(jīng)營具有約束力的法律、法規(guī)時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必須隨之做出調(diào)整。 政治會對企業(yè)監(jiān)管、消費(fèi)能力以及其他與企業(yè)有關(guān)的活動產(chǎn)生十分重大的影響力。你必須牢記以下幾點(diǎn)：1. 政治環(huán)境是否穩(wěn)定？2. 國家政策是否會改變法律從而增強(qiáng)對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？3. 政府所持的市場道德標(biāo)準(zhǔn)是什么？4. 政府的經(jīng)濟(jì)政策是什么？5. 政府是否關(guān)注文化與宗教？

26、6. 政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定，例如歐盟（EU），北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA），東盟（ASEAN）等？2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic Factors）： E即Economic，經(jīng)濟(jì)要素，是指一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢等。構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢、失業(yè)率、居民可支配收入水平、匯率水平等等。 市場營銷人員需要從短期與長期兩個(gè)方面來看待一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易，特別是在進(jìn)行國際營銷的時(shí)候。你可以參考以下幾點(diǎn)：1. 利率。2. 通貨膨脹率與人均就業(yè)率。3. 人均GDP的長遠(yuǎn)預(yù)期等。3）社會文化

27、環(huán)境（Sociocultural Fators）：S即Society，社會要素，是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。構(gòu)成社會環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、種族結(jié)構(gòu)、收入分布、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平、人口流動性等。其中人口規(guī)模直接影響著一個(gè)國家或地區(qū)市場的容量，年齡結(jié)構(gòu)則決定消費(fèi)品的種類及推廣方式。 各國的社會與文化對于企業(yè)的影響不盡相同。社會與文化要素十分重要，包括以下幾點(diǎn)：1. 信奉人數(shù)最多的宗教是什么？2. 這個(gè)國家的人對于外國產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度如何？3. 語言障礙是否會影響產(chǎn)品的市場推廣？4. 消費(fèi)者有多少空閑時(shí)間？5. 這個(gè)國家的男人和

28、女人的角色分別是什么？6. 這個(gè)國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？7. 這個(gè)國人的人對于環(huán)保問題是如何看待的？4）技術(shù)環(huán)境（Technological Factors）： T即Technology，技術(shù)要素。技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。在過去的半個(gè)世紀(jì)里，最迅速的變化就發(fā)生在技術(shù)領(lǐng)域，像微軟、惠普、通用電氣等高技術(shù)公司的崛起改變著世界和人類的生活方式。同樣，技術(shù)領(lǐng)先的醫(yī)院、大學(xué)等非盈利性組織，也比沒有采用先進(jìn)技術(shù)的同類組織具有更強(qiáng)的競爭力。 科技不僅是全球化的驅(qū)動力，也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。下面幾點(diǎn)解釋了何

29、為科技要素：1. 科技是否降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并提高了質(zhì)量？2. 科技是否為消費(fèi)者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，例如網(wǎng)上銀行、新一代手機(jī)等？3. 科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡(luò)書店、機(jī)票、拍賣等？4. 科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費(fèi)者進(jìn)行溝通的渠道？案例：海信的宏觀環(huán)境分析（利用PEST方法分析）1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境 出口在未來若干年內(nèi)將保持快速增長勢頭近幾年我國家電產(chǎn)品出口呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的局面。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，中國家電工業(yè)將面對的是全球大市場，在未來5年內(nèi)，世界家電主要產(chǎn)品的需求大約是洗衣機(jī)6900萬臺，電冰箱7200萬臺，空調(diào)器4500萬臺，微波爐4000萬臺，洗碗機(jī)2300萬

30、臺。冷凍箱2500萬臺，這些需求將帶給中國家電業(yè)更多的機(jī)會，盡管我們出口量增長很快，但我國家電產(chǎn)品在國際貿(mào)易中，貿(mào)易量比重尚較低。比如：2004年洗衣機(jī)出口只有64萬臺，冰箱只有200多萬臺，如果5年內(nèi)占領(lǐng)全球10%市場，還應(yīng)各增加600萬-700萬臺的出口量。今后若干年，隨著中國家電工業(yè)國際化步伐和世界家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的加快，中國家電產(chǎn)品出口將保持快速增長的態(tài)勢。預(yù)計(jì)可能實(shí)現(xiàn)年均20%以上的增幅，即到2004年我國家電產(chǎn)品出口總額應(yīng)達(dá)到100億美元以上，境外建廠生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)值應(yīng)達(dá)到5億美元左右。家電產(chǎn)品中空調(diào)器和微波爐將在世界市場上占有大的份額。 內(nèi)需增長仍然是中國家電發(fā)展的動力城市市場下階段的

31、發(fā)展特點(diǎn)：一是廚衛(wèi)革命帶動相關(guān)家電產(chǎn)品需求的增長。國家推動住房改革，由此掀起一場廚衛(wèi)革命，它給廚房、衛(wèi)生間配套的家電產(chǎn)品帶來良好的發(fā)展機(jī)遇，例如過去作為家庭奢侈品和裝飾品通常放在客廳或臥室內(nèi)的冰箱將和微波爐等食品加工設(shè)備轉(zhuǎn)入廚房，冰箱的規(guī)格，樣式將會出現(xiàn)新的變化。與廚房配套的抽油煙機(jī)，高檔電熱灶具，食品加工設(shè)備，洗碗機(jī)，熱水器，垃圾處理機(jī)與洗水間配套的吹風(fēng)機(jī)，干手機(jī)等都將得到大力發(fā)展。二是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活觀念的改變，中國家庭的結(jié)構(gòu)開始變小，婚育年齡不斷推遲，更多的年輕人將提前離開家庭，使家庭數(shù)量增多，產(chǎn)品需求增多并影響到產(chǎn)品需求的變化，小型化、簡單化、個(gè)性化的冰箱，洗衣機(jī)將會有更大需求。三是

32、居民更加重視綜合生活質(zhì)量的提高，收入的持續(xù)增加必然導(dǎo)致人們更重視生活質(zhì)量的提高，由些對家電產(chǎn)品性能提出更高的要高，例如對冰箱要求除制冷外，還要有保鮮、制冰、多溫區(qū)、人工智能等，空調(diào)除調(diào)溫功能外，更加注重保持室內(nèi)空氣清潔、濕度等。 此外，重視環(huán)境保護(hù)，回歸自然的消費(fèi)理念使環(huán)保產(chǎn)品受到歡迎。從城市市場的發(fā)展特點(diǎn)看，家電產(chǎn)品更新?lián)Q代，家庭結(jié)構(gòu)變小和消費(fèi)者追求高品味的產(chǎn)品將成為市場發(fā)展的主要動力，此外，城市中還有一個(gè)高收入群體，這類消費(fèi)者約占我國人口的5%-10%，如以10%計(jì)算，為3000萬戶，他們將成為高檔家電產(chǎn)品的消費(fèi)群體。從家村市場看，家民約占我國人口的2/3（1998年農(nóng)村人口8.69億，占

33、全國人口69.6%）。農(nóng)村市場是我國改革開放中變化最深刻的市場，盡管當(dāng)前農(nóng)村家電產(chǎn)品普及率還不高，但這是一個(gè)擁有巨大潛力的市場。2）政治環(huán)境加入WTO后，進(jìn)口產(chǎn)品整體關(guān)稅下降，將有利于企業(yè)降低采購原輔料和零部件的成本，從而使企業(yè)可以把資金更多地投入到技術(shù)進(jìn)步和拳頭產(chǎn)呂的技術(shù)升級中。消費(fèi)者對產(chǎn)品的個(gè)性化需求趨勢將促進(jìn)企業(yè)加大技術(shù)創(chuàng)新力度。隨著國內(nèi)消費(fèi)水平的提高，消費(fèi)者追求家電產(chǎn)品的個(gè)性化、多功能、易操作和整體性，同時(shí)也對家電產(chǎn)品的環(huán)保、節(jié)水、節(jié)電、降噪、外部設(shè)計(jì)的藝術(shù)性提出更高要求。這一切要求企業(yè)不斷開發(fā)和創(chuàng)新自己的產(chǎn)品，主動滿足市場的需求，并促使企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)入更高層次，加快行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。

34、未來10年內(nèi)，將是中國家電工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的活躍期。世界經(jīng)濟(jì)一體化和中國加入WTO會促進(jìn)我國家電業(yè)技術(shù)升級。中國加入WTO后，先進(jìn)技術(shù)的引入也將加速，特別是在生產(chǎn)線柔性化加工技術(shù)方面。由于中國生產(chǎn)線大多是批量加工方式，對市場應(yīng)變能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技術(shù)和理念化設(shè)計(jì)生產(chǎn)高檔產(chǎn)品方面還有較大差距。 面對日益嚴(yán)重資源緊張的現(xiàn)實(shí)，中國政府迫切地感到了走循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要性。家用電器是資源消耗品，社會保有量巨大，中國作為世界家電最大的消費(fèi)市場，節(jié)能和廢舊物處理問題顯得非常突出。2004年政府在家用電器行業(yè)推出了一系列涉及環(huán)境保護(hù)、資源利用方面的管理規(guī)定和技術(shù)法規(guī)，其

35、必將影響到家用電器行業(yè)未來的發(fā)展方向。 由于全國性的能源緊張，中國政府通過制定能效標(biāo)準(zhǔn)、能效標(biāo)識等政策措施來推動家用電器的節(jié)能工作，以達(dá)到節(jié)約能源，保護(hù)環(huán)境的目的。2003年、2004年中國以前所未有的高速度對已經(jīng)有的電冰箱、空調(diào)器、洗衣機(jī)能源效率標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了重新修訂。新的電冰箱、空調(diào)器、洗衣機(jī)能效標(biāo)準(zhǔn)分別于2003年11月和2005年3月、5月開始實(shí)施。新的中國能效標(biāo)準(zhǔn)首先大幅度地提高了產(chǎn)品最低能效要求，如空調(diào)器舊的標(biāo)準(zhǔn)對4500W以下空調(diào)器的能耗限定值為2.2，新的標(biāo)準(zhǔn)提高到了2.6。此外新修訂的能效標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品的能效實(shí)行了分級管理，電冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)器的能效等級分為5級，5級是最低標(biāo)準(zhǔn)，為

36、強(qiáng)制限制指標(biāo)，1級為最高等級，目的是鼓勵企業(yè)生產(chǎn)高能效水平的產(chǎn)品，同時(shí)方便消費(fèi)者對產(chǎn)品能效的識別。3）社會文化環(huán)境 降價(jià)的商品多是居民家庭已飽和或可買可不買的商品，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年在列入商品零售價(jià)格指數(shù)統(tǒng)計(jì)的14類商品價(jià)格中，除中西藥品、書報(bào)雜志、燃料等3類價(jià)格比上年上漲外，其它11類商品價(jià)格均呈下降趨勢。其中家用電器下降了6%，機(jī)電產(chǎn)品下降4.9%。以上價(jià)格下降的商品多是居民的日常生活用品，在消費(fèi)上具有很大的剛性，消費(fèi)彈性系數(shù)不大，近幾年消費(fèi)量的增減已趨于穩(wěn)定。因此，價(jià)格的下滑己難以吸引更多消費(fèi)者的青睞。 不少消費(fèi)者已對降價(jià)銷售失去興趣，“買漲不買落”是市場經(jīng)濟(jì)永恒不變的規(guī)律，一些消費(fèi)者認(rèn)

37、為反映，商家打折重點(diǎn)是一些庫存積壓商品或過季的商品。如服裝，有些商家打折是為了增加銷售額，完成銷售目標(biāo)和任務(wù)。但這樣的打折是以犧牲經(jīng)營收益為代價(jià)的，常常不能取得很好的經(jīng)營效益；另外，一些商家急功近利，搞一些虛假的打折銷售，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者的利益，使不少消費(fèi)者產(chǎn)生“越是降價(jià)的商品越不購買”的消費(fèi)心理。事實(shí)證明，“買漲不買落”是大多數(shù)消費(fèi)者的明智選擇，其消費(fèi)行為正在成為需求擴(kuò)張的重要“瓶頸”。 按需選購成為購物主流，使降價(jià)銷售逐漸失去吸引力，近幾年，城鎮(zhèn)居民生活水平的不斷提高，多數(shù)居民對價(jià)格的漲跌變化已有較強(qiáng)的承受能力，不少居民已能較為理智地選購所需商品，居民消費(fèi)雷同現(xiàn)象已經(jīng)消失，正向消費(fèi)多元化發(fā)

38、展，昔日的盲目搶購和攀比消費(fèi)已不可能重現(xiàn)。 從市場現(xiàn)狀分析，隨著各地區(qū)，各部門、各行業(yè)、各階層收入水平的差距越來越明顯，消費(fèi)層次的差別也越來越大，市場商品銷售出現(xiàn)層次化越來越清晰的趨勢，高、中，低檔商品均有不同的消費(fèi)群體，消費(fèi)熱點(diǎn)難以集中。在消費(fèi)行為上，居民消費(fèi)由消費(fèi)型向資產(chǎn)積累型和儲備型轉(zhuǎn)化，商品性支出緩慢，非商品性支出增長快，即期消費(fèi)更理智，遠(yuǎn)期儲備消費(fèi)加強(qiáng)，居民的家庭資產(chǎn)正從貨幣形式向不動資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。從總體上看，居民收入差異及城鄉(xiāng)差距形成的消費(fèi)斷層在短期內(nèi)尚難耦合，消費(fèi)結(jié)構(gòu)已到了一個(gè)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。消費(fèi)檔次明顯拉開，產(chǎn)銷的脫節(jié)造成消費(fèi)的斷層 總之，價(jià)格的漲與跌受到價(jià)格規(guī)律和市場供求的影響，但某

39、些人為的靠壟斷價(jià)格過日子的產(chǎn)品確實(shí)應(yīng)該把高抬的價(jià)格降下來，才能穩(wěn)住市場。對日常生活消費(fèi)品來說，生產(chǎn)者已微利、保本或虧本經(jīng)營，無多大降價(jià)空間，況且由于剛性消費(fèi)的特點(diǎn)，對居民來說，已難以吸引更多的消費(fèi)者，達(dá)不到促銷的效果。對于決策者和主管部門，當(dāng)務(wù)之急一是對有些消費(fèi)性明顯，對整體價(jià)格走勢影響大的產(chǎn)品，有必要實(shí)行更嚴(yán)厲的壓縮與淘汰過剩生產(chǎn)能力的政策。4.技術(shù)環(huán)境 經(jīng)歷了2005年平板電視市場的發(fā)展與孕育，2006年將成為平板電視的普及年，國務(wù)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟(jì)研究所的市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示2006年國內(nèi)市場平板電視的需求總量將超過500萬臺，增幅將超過150。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，誰能把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前沿

40、趨勢并且提供相應(yīng)的符合市場需求的產(chǎn)品就能在急速擴(kuò)展的市場中搶得先機(jī)。技術(shù)引領(lǐng)市場，目前彩電市場上出現(xiàn)了兩種“怪”現(xiàn)象：有些彩電的價(jià)格不斷“高臺跳水”，但仍然無人問津；而環(huán)保、膠片、互動系列電視卻供不應(yīng)求，連連脫銷。有關(guān)專家解釋這種現(xiàn)象，只有開發(fā)高技術(shù)含量、切合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品才能真正受到歡迎，無視消費(fèi)者需求的產(chǎn)品只能“四處碰壁”。技術(shù)驅(qū)動：海信大平板演繹市場航母艦隊(duì)海信打技術(shù)戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)，海信是一家國有企業(yè)。從上世紀(jì)90年代初開始，海信一直堅(jiān)持“技術(shù)立企”，走創(chuàng)自有品牌企業(yè)之路。今年6月26日，海信自主研制了高清晰、高畫質(zhì)數(shù)字視頻媒體處理芯片“信芯”（hiview），徹底打破了中國彩電核心技術(shù)

41、被國外壟斷的歷史，并從7月2日開始大批量生產(chǎn)。 海信在技術(shù)研發(fā)上舍得投入。截至2004年底，海信投入技術(shù)研發(fā)的資金達(dá)136億元，每年的研發(fā)投入約占銷售收入的5。由此，使海信CDMA終端設(shè)計(jì)技術(shù)在國內(nèi)處于領(lǐng)先水平，并使海信通過今年上半年國家主管部門組織的3G手機(jī)測試。同時(shí)，海信還在國內(nèi)率先推出了1080P高清制式的數(shù)字電視。去年第四季度，海信液晶電視增長率高達(dá)596，占據(jù)全球液晶電視05的市場份額。今年第一季度，海信平板電視繼續(xù)保持了296的增長。目前，海信平板電視已經(jīng)進(jìn)入法國、意大利、德國等國的一些著名連鎖超市進(jìn)行銷售，并成為法國銷量最大的平板電視品牌。具有世界領(lǐng)先水平的LCOS數(shù)字液晶背投電

42、視在海信研制成功并一次性通過鑒定，填補(bǔ)了世界背投顯示技術(shù)領(lǐng)域的一項(xiàng)空白，海信又一次站到了世界彩電技術(shù)的巔峰。據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年上半年海信共自主研制出73項(xiàng)新產(chǎn)品、新技術(shù)，其中有9項(xiàng)達(dá)到了國際領(lǐng)先水平，31項(xiàng)達(dá)到國際先進(jìn)水平，新品貢獻(xiàn)率達(dá)到100%。今年5月海信電視全國第一個(gè)通過了CCC權(quán)威認(rèn)證，拿到了國際市場的通行證。近日從海信獲悉，今年上半年海信電視銷量增長50%，出口量增長100%。海信電器股份有限公司總經(jīng)理湯業(yè)國講：“彩電市場競爭空前激烈，海信取得大幅度增長與堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新是分不開的，技術(shù)創(chuàng)新使海信跑贏了國內(nèi)國外兩個(gè)場?！贝蛟臁凹夹g(shù)海信”法布爾的有趣試驗(yàn) 法國博物學(xué)家亨利法布爾曾做過一項(xiàng)有趣的研

43、究。他研究的是巡游毛蟲。這些毛蟲在樹上排成長長的隊(duì)伍前進(jìn)，有一條帶頭，其余跟著。法布爾把一組毛蟲放在一個(gè)大花盆的邊上，使它們首尾相接，排成一個(gè)圓形。這些毛蟲開始動了，像一個(gè)長長的游行隊(duì)伍，沒有頭，也沒有尾。法布爾在毛蟲隊(duì)伍旁邊擺了一些食物，但這些毛蟲要想得到食物就要解散隊(duì)伍，不再一條接一條前進(jìn)。 法布爾預(yù)料，毛蟲很快會厭倦這種毫無用處的爬行，而轉(zhuǎn)向食物，可是毛蟲沒有這樣做。出于本能，毛蟲沿著花盆邊一直以同樣的速度走了7天7夜直到餓死。看完這個(gè)小案例您有什么體會？許多不成功者就是因?yàn)橄衩x一樣沒有明確的目標(biāo)，他們自以為忙碌就是成就，干活本身就是成功。明確目標(biāo)有助于我們避免這種情況發(fā)生。第三節(jié) 目

44、標(biāo)與目標(biāo)管理一、目標(biāo)傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法：最高管理當(dāng)局：我們需要改進(jìn)公司的績效事業(yè)部經(jīng)理：我希望看到我們事業(yè)部利潤顯著增長部門管理者：增加利潤，不管用什么方法雇員個(gè)人：不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干傳統(tǒng)的目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上，這是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，是典型的“命令式管理”。目標(biāo)是使命或宗旨的具體化，它是指個(gè)人或組織根據(jù)自身的需求而提出的在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)過努力要達(dá)到的預(yù)期成果。 SMART原則制定目標(biāo)有一個(gè)“黃金準(zhǔn)則”SMART原則。 SMART是英文5個(gè)詞的第一個(gè)字母的匯總。好的目標(biāo)應(yīng)該能夠符合SMART原則。(1)（Specific）明確

45、性 所謂明確就是要用具體的語言清楚的說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。往往有很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。例如：目標(biāo)是“增強(qiáng) 服務(wù)客戶的意識”？ (2)（Measurable）衡量性 衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模棱兩可的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。 如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然可能領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們早實(shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧，原因就在于沒給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但

46、并不是所有的目標(biāo)都可以衡量，有時(shí)也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。 比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫進(jìn)一步？ (3)（Acceptable）可接受性 定目標(biāo)時(shí)，總希望越高越好，領(lǐng)導(dǎo)也有這種期待。但目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個(gè)可不好說。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由

47、可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。定目標(biāo)通常有三種途經(jīng)：第一種，自上而下，由上司定，定完后下屬接受。第二種，自下而上，下屬定，定完后讓領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。第三種，雙方共同制定。無論是哪一種方法都必須通過溝通來達(dá)成共識，沒有這個(gè)過程就談不上可接受性。無論何種途徑，心里應(yīng)該有一個(gè)自己所希望的目標(biāo)，然后象征性的征求一下下屬的意見。(4)（Realistic）實(shí)際性 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制訂了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)。另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了

48、更高層的公司目標(biāo)，主觀地認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)際性要從兩個(gè)方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企業(yè)團(tuán)隊(duì)對于這個(gè)目標(biāo)的投入產(chǎn)出期望值。 (5)（Timetable）時(shí)限性 目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度完全不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可能暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確時(shí)間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。 例如：我將在年

49、月號之前完成某事，月號前就是一個(gè)確定的時(shí)間限制，月號之后的任何一天都可以檢定這個(gè)目標(biāo)是否完成。 目標(biāo)的作用指明組織的方向激勵和凝聚組織成員促進(jìn)合理決策衡量組織績效目標(biāo)的分類長期目標(biāo)和短期目標(biāo)主要目標(biāo)和次要目標(biāo)控制性目標(biāo)和突破性目標(biāo)定量目標(biāo)和定性目標(biāo)二、目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理的由來目標(biāo)管理（Management by objectives，MBO）是50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)，形成的一套管理制度。 目標(biāo)管理是美國著名管理學(xué)家彼得.德魯克于1954年在管理的實(shí)踐一書中提出的，我國企業(yè)于世紀(jì)年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理法，并取得較好成效。（二）目標(biāo)

50、管理的概念目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；一個(gè)組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起共同制定組織目標(biāo)；目標(biāo)同組織內(nèi)每個(gè)人的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，并明確地規(guī)定了每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用目標(biāo)來進(jìn)行管理、評價(jià)和決定對每個(gè)成員的貢獻(xiàn)和獎勵報(bào)酬等。目標(biāo)管理就是指組織內(nèi)部各部門乃至每個(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，自上而下的制定各自的目標(biāo)并自主地確定行動方針、安排工作進(jìn)度、有效地組織實(shí)施和對成果嚴(yán)格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。（三）目標(biāo)管理的基本思想及本質(zhì)1）目標(biāo)管理是指一個(gè)組織的目標(biāo)和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以求有效地進(jìn)行工作。（以目標(biāo)為中心的管理）2）目標(biāo)管理是一種程序，由上下級共同決

51、定目標(biāo)。（強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性）3）目標(biāo)分解與落實(shí)，強(qiáng)調(diào)自我控制。（強(qiáng)調(diào)人的因素）4）考核依據(jù)（四）目標(biāo)管理的基本特點(diǎn)1）整體性2）目的性3）層次性4）民主性案例 這家酒業(yè)公司怎么了 不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績效評估。事實(shí)上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時(shí)完成交貨計(jì)劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。于

52、是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。 為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。 然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無

53、法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門存在的問題。客戶滿意度下降，利潤也在急劇下滑。 【問題】本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，注重成果第一。其主要特點(diǎn)一是以目標(biāo)為中心；二是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標(biāo)和各分目標(biāo)及分目標(biāo)和分目標(biāo)之間相互支持保證，形成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，保證目標(biāo)的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當(dāng)，能使各項(xiàng)工作有明確的目標(biāo)和方向，避免工作的盲目和隨意性；能提高整體目標(biāo)的一致性，有助于增強(qiáng)員工的進(jìn)取心，責(zé)任感，充分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實(shí)現(xiàn)有效管理；有助于增強(qiáng)員工的團(tuán)

54、結(jié)合作精神和內(nèi)部凝聚力。但如果操作不當(dāng)，則不僅達(dá)不到目標(biāo)管理應(yīng)有的效果，反而會形成負(fù)面影響。案例中出現(xiàn)的問題主要出在以下幾個(gè)方面：一是目標(biāo)的設(shè)定沒有員工的共同參與，因此員工對高層的這種做法被動執(zhí)行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協(xié)調(diào)工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標(biāo)的整體性和一致性。三是目標(biāo)的設(shè)定不全面，過于關(guān)注績效評估，而忽視了其他目標(biāo)的設(shè)定。這一系列問題的出現(xiàn)直接地影響到了公司部門之間的關(guān)系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。（五）目標(biāo)管理的基本過程1）確定總目標(biāo)企業(yè)在

55、確定總體目標(biāo)時(shí)，必須注意到目標(biāo)的可分解性，即不是主觀地分解目標(biāo)，而是根據(jù)目標(biāo)的實(shí)際需要分解目標(biāo)。職工利益與企業(yè)利益相背離是實(shí)行目標(biāo)管理的障礙。2）目標(biāo)分解（1）目標(biāo)分解（2）目標(biāo)協(xié)商（3）對策展開（4）明確目標(biāo)責(zé)任（5）編制目標(biāo)展開圖3）目標(biāo)的實(shí)施（1）編制計(jì)劃（2）自我控制（3）監(jiān)督與檢查4）目標(biāo)成果的評價(jià)5）實(shí)行獎懲6）新的目標(biāo)管理循環(huán)（六）目標(biāo)管理的應(yīng)用PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。執(zhí)行D計(jì)

56、劃PC檢查A總結(jié)1.內(nèi)涵：是指任何一項(xiàng)工作均要先有個(gè)計(jì)劃（plan），然后按照計(jì)劃的規(guī)定去執(zhí)行（do）、檢查（check）和總結(jié)（action）這個(gè)過程周而復(fù)始，不斷循環(huán)前進(jìn)，并進(jìn)一步地提高水平。P策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果設(shè)計(jì)建立必要的目標(biāo)和過程。D實(shí)施：實(shí)施過程。C檢查：根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報(bào)告結(jié)果。A處置：采取措施，以持續(xù)改進(jìn)過程業(yè)績。2.PDCA循環(huán)的主要步驟1）P：計(jì)劃（plan)在開始進(jìn)行持續(xù)改善的時(shí)候，首先要進(jìn)行的工作是計(jì)劃。計(jì)劃包括制定質(zhì)量目標(biāo)、活動計(jì)劃、管理項(xiàng)目和措施方案。它包括四項(xiàng)工作內(nèi)容：第一，分析現(xiàn)狀；第二，找出存在

57、問題的原因；并分析產(chǎn)生問題的原因；第三，找出其中主要原因；第四，擬訂措施計(jì)劃D：實(shí)施（Do）在實(shí)施階段，就是將制定的計(jì)劃和措施，具體組織實(shí)施和執(zhí)行。3）C：檢查（Check）檢查就是將執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行對比，檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，看是否達(dá)到了預(yù)期的效果。4）A：處理（Administer）處理就是對總結(jié)的檢查結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作順利開展；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)。它包括兩方面內(nèi)容：第一，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。第二，問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)。3.PDCA循環(huán)的特點(diǎn)1）大環(huán)帶小環(huán)。各級質(zhì)量管理都有一個(gè)PDCA循環(huán)，形成一個(gè)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互

58、相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體 。如果把整個(gè)企業(yè)的工作作為一個(gè)大的PDCA循環(huán)，那么各個(gè)部門、小組還有各自小的PDCA循環(huán)，就像一個(gè)行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機(jī)地構(gòu)成一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)的體系。在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實(shí)和具體化。APCD APCDAPCDAPCD大循環(huán)套小循環(huán)2）階梯式上升。每個(gè)PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容。每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。階梯式上升另外，要注意A是

59、關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在PDCA循環(huán)中，A是一個(gè)循環(huán)的關(guān)鍵，這是因?yàn)樵谝粋€(gè)循環(huán)中，從質(zhì)量目標(biāo)計(jì)劃的制定，質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)施和檢查，到找出差距和原因。若沒有此環(huán)節(jié)，已取得的成果無法鞏固，人們的質(zhì)量意識可能沒有明顯提高，也提不出上一個(gè)PDCA循環(huán)的遺留問題或新的質(zhì)量問題。（七）對目標(biāo)管理的評價(jià)1.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：提高工作效率和效益，立竿見影有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分工能充分調(diào)動員工的積極性，主動性，提高士氣更有效地實(shí)施控制2.目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：對目標(biāo)管理的原則闡明不夠目標(biāo)難以設(shè)定目標(biāo)期限短不靈活的危險(xiǎn)第四節(jié) 決策4.1決策的概念與作用4.2決策的類型4.3決策的特征4.4決策的程序4.5決策的方法決策就是選擇要還是

60、不要！例：一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村6公里的城鎮(zhèn)去趕集。開始時(shí)老農(nóng)騎著騾,兒子跟在騾后面走。沒走多遠(yuǎn),就碰到一位年輕的母親,她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾,讓給兒子騎。走了1公里,他們遇到一位老和尚,老和尚見年輕人騎著騾,而讓老者走路,就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾,看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了2公里地,碰到一學(xué)者,學(xué)者見兩人放著騾不騎,走得氣喘吁吁的,就笑話他們放著騾不騎,自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說,就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了1.5公里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！請問：你若是那位老農(nóng)，你會怎么