XX公司人力資源5年戰(zhàn)略規(guī)劃

1、.：.；XX公司人力資源5年戰(zhàn)略規(guī)劃一、總體目的根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)目的，利用三到五年時(shí)間，圍繞公司中心產(chǎn)業(yè)，以積存人力資本，構(gòu)建企業(yè)文化為目的，整合組織流程、規(guī)范人事體系、建立素質(zhì)模型、優(yōu)化薪酬鼓勵(lì)，經(jīng)過(guò)人力資源的最大化開(kāi)展，有力地推進(jìn)集團(tuán)向現(xiàn)代化新型企業(yè)開(kāi)展。二、目的解讀積存人力資本：利用3到5年時(shí)間，以培育為主、發(fā)掘?yàn)檩o、引進(jìn)為補(bǔ)充，培育一支有操守、懂專業(yè)、善運(yùn)營(yíng)、能管理的人才隊(duì)伍，包括房地產(chǎn)相關(guān)專業(yè)人才隊(duì)伍、營(yíng)銷謀劃人才隊(duì)伍、運(yùn)營(yíng)管理人才隊(duì)伍和資本運(yùn)作人才隊(duì)伍；并將這支人才隊(duì)伍鍛煉和凝聚成一個(gè)上下目的一致、內(nèi)外價(jià)值一致、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、專業(yè)才干互補(bǔ)和共擔(dān)分險(xiǎn)成果的高效能團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建企業(yè)文化

2、：公司成立和動(dòng)作多年來(lái)，曾經(jīng)構(gòu)成一定的文化和習(xí)慣力量。但是這種文化與劉總倡導(dǎo)的文化還有差別，還存在一些消極面。因此，需求花一段時(shí)間來(lái)逐漸總結(jié)、提煉企業(yè)的文化精華；并經(jīng)過(guò)制度建立和人員培訓(xùn)把這種文化逐漸固化下來(lái)，從而影響人的最終行為。企業(yè)文化建立一個(gè)工期的工程，一方面其建立需求改造人的思想，需求時(shí)間；另一方面企業(yè)文化需求隨著社會(huì)和企業(yè)的開(kāi)展而開(kāi)展，需不斷建立。希望五年之內(nèi)能夠構(gòu)成一個(gè)初步的框架和適宜企業(yè)實(shí)踐的文化建立方式。整合組織流程：組織機(jī)構(gòu)和部門間權(quán)限流程是企業(yè)管理的根底。經(jīng)過(guò)整合組織流程，規(guī)范各部門職責(zé)和相互間的配合關(guān)系，理順?lè)止f(xié)作和業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)高效管理支作可以整合各部門的人力資源，實(shí)

3、現(xiàn)人力配置的科學(xué)合理，也為整個(gè)集團(tuán)與各控股公司之間理順關(guān)系打下根底。規(guī)范人事體系：作為一家集團(tuán)公司，一個(gè)合理規(guī)范的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最根本的根據(jù)，也是集團(tuán)內(nèi)部人力資源合理配置與流動(dòng)的根底。因此需求建立科學(xué)規(guī)范的集團(tuán)職位體系、組織架構(gòu)流程、招聘錄用流程、培訓(xùn)開(kāi)展規(guī)范、績(jī)效管理制度和淘汰選拔機(jī)制。這一整套人事體系有助于將整個(gè)公司對(duì)人的管理都納入制度化的軌道。建立素質(zhì)模型：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)主要取決于兩個(gè)要素：業(yè)務(wù)才干和任務(wù)動(dòng)力。其中業(yè)務(wù)才干是根底和前提。企業(yè)在不同的開(kāi)展階段，對(duì)于不同的職位，業(yè)務(wù)才干的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類和程度的才干。這些才干的種類和程度要

4、求的組合就是才干素質(zhì)模型。協(xié)助員工建議素質(zhì)模型一方面有利于員工的職業(yè)生涯開(kāi)展，另一方面有利于員工根據(jù)公司的實(shí)踐情況實(shí)現(xiàn)終身學(xué)習(xí)，為打造學(xué)習(xí)型企業(yè)打根底。優(yōu)化薪酬鼓勵(lì)：薪酬是鼓勵(lì)員工的重要手段，但不是主要手段，更不是獨(dú)一手段。因此，一方面需求設(shè)計(jì)帶有業(yè)績(jī)鼓勵(lì)導(dǎo)向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權(quán)、補(bǔ)充保險(xiǎn)等在內(nèi)的員工保證機(jī)制，建立包括內(nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)、國(guó)內(nèi)外培訓(xùn)基地等在內(nèi)的員工開(kāi)展機(jī)制。經(jīng)過(guò)這些機(jī)制的建立在維護(hù)員工關(guān)系，實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)。三、實(shí)施方案1、建立公司職位體系由于目前整個(gè)集團(tuán)有總部，有子公司，有全資子公司，有控股公司，各個(gè)公司雖然都有職務(wù)稱號(hào)，但職位體系相對(duì)比較混亂，需進(jìn)展一致的規(guī)范，以便

5、于以后子公司管理人員的流動(dòng)與任命。根據(jù)公司的法人治理構(gòu)造和公司法有關(guān)規(guī)范，集團(tuán)可對(duì)全資子公司、控股公司和集團(tuán)掌握運(yùn)營(yíng)管理權(quán)的公司進(jìn)展人力資源的一致管理。1規(guī)范職位稱號(hào)：建議整個(gè)集團(tuán)職位后綴一致為7個(gè)：總經(jīng)理、總監(jiān)、部經(jīng)理、經(jīng)理、主管、專員、助理。詳細(xì)的職位稱謂即為：專業(yè)稱號(hào)職位后綴，如人力資源部經(jīng)理、企劃主管等；如為副職，那么在專業(yè)稱號(hào)和職位后綴間加副字。一致后，公司的職位一共分為九級(jí)：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、主管、專員、助理。2劃分職等職等是薪資核定的重要根據(jù)，是員工開(kāi)展的通道展現(xiàn)，同時(shí)也是集團(tuán)間人力資源調(diào)配的參照比較。職等與職位有一定的聯(lián)絡(luò)，一個(gè)職位可涵蓋數(shù)

6、個(gè)職等。建議總公司設(shè)25個(gè)職等，職等職務(wù)與職位的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下表所示：職等代號(hào)總部管理職一級(jí)子公司管理職二級(jí)子公司管理職專業(yè)技術(shù)職 2職位管理員工進(jìn)入公司后，在D、E兩個(gè)階段的職等上，每年績(jī)效考核等級(jí)到達(dá)合格以上等級(jí)每年可提升一個(gè)職等，A、B、C階段的職等那么需求憑業(yè)績(jī)進(jìn)展提升。不同的職等對(duì)應(yīng)不對(duì)的薪資、不同的培訓(xùn)和不同的福利待遇。從下一職等進(jìn)入上一職等為提升，同一職等任務(wù)變化為調(diào)動(dòng)、從上一職等進(jìn)入下一職等為降級(jí)。2、規(guī)范錄用流程招聘錄用是人才的進(jìn)口關(guān)，直接影響到人力資源的素質(zhì)程度。因此需求規(guī)范錄用的流程。建議將整個(gè)集團(tuán)含集團(tuán)公司、全資子公司、控股管理的子公司的進(jìn)口關(guān)一致歸在集團(tuán)人事行政部，即人

7、員的招聘信息和應(yīng)聘資料需由人力資源部一致歸口。1社會(huì)公開(kāi)招聘社會(huì)公開(kāi)招聘適用于招聘應(yīng)屆大中專畢業(yè)生、任務(wù)閱歷在兩年以內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員及其他有必要經(jīng)過(guò)公開(kāi)招聘渠道進(jìn)展招聘的人才、社會(huì)公開(kāi)招聘由集團(tuán)人力資源部和各子公司行政人事部配合實(shí)施。流程如下：集團(tuán)：部門整理用人需求方案所需招聘人員的數(shù)量、崗位、才干學(xué)習(xí)要求等集團(tuán)人力資源部每月搜集1次信息，研討并提出意見(jiàn)董事長(zhǎng)簽字贊同人力資源部發(fā)布招聘信息經(jīng)過(guò)報(bào)紙、網(wǎng)站和其他公共媒體在規(guī)定期限內(nèi)搜集簡(jiǎn)歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報(bào)到簽定勞動(dòng)合同試用期。子公司：子公司行政人事部搜集整理需求方案報(bào)子

8、公司總經(jīng)理同意簽字集團(tuán)人力資源部每月搜集1次信息，研討并提出意見(jiàn)子公司總經(jīng)理贊同人力資源部發(fā)布招聘信息經(jīng)過(guò)報(bào)紙、網(wǎng)站和其他公共媒體在規(guī)定期限內(nèi)搜集簡(jiǎn)歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報(bào)到簽定勞動(dòng)合同試用期。2內(nèi)部引薦含自薦內(nèi)部引薦適用公司緊缺型人才、有38年任務(wù)閱歷的專業(yè)技術(shù)人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵(lì)員工進(jìn)展內(nèi)部引薦，內(nèi)部引薦不需逃避親友關(guān)系，且給引薦勝利的員工一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。內(nèi)部引薦由集團(tuán)人力資源部一致歸口擔(dān)任管理。流程如下：引薦人向人力資源部提交被引薦人的簡(jiǎn)歷等資料人力資源部每月搜集一次信息人力資源部組織筆試或面試人事總

9、監(jiān)或總經(jīng)理面談人力資源部提出錄意圖見(jiàn)董事長(zhǎng)同意錄用錄用安頓需思索逃避問(wèn)題3獵頭獵頭適用于有特殊技藝人才、有8年以上任務(wù)閱歷的專業(yè)技術(shù)人員和以及公司需求的高級(jí)管理人才。獵頭由人力資源部會(huì)同專業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)施，流程如下：人力資源部整理需獵取人才的相關(guān)資料總經(jīng)理簽核贊同交專業(yè)機(jī)構(gòu)獵頭人力資源部組織候選人面試總經(jīng)理面談人力資源部提出錄意圖見(jiàn)董事長(zhǎng)同意錄用。公司的進(jìn)人渠道只能有以上三種，每一種有必需按照上述流程操作。注：上述三種流程中，曾經(jīng)涵蓋了一些特殊情況的處置方式，但由于可以經(jīng)過(guò)幾道環(huán)節(jié)把關(guān)，也可以確保經(jīng)過(guò)關(guān)系進(jìn)來(lái)的人員素質(zhì)質(zhì)量。3、薪資改善方案應(yīng)該說(shuō)目前公司的薪資程度相對(duì)還是比較具備競(jìng)爭(zhēng)力的，但是由于薪

10、資沒(méi)有進(jìn)展全面系統(tǒng)的科學(xué)設(shè)計(jì)，因此沒(méi)有充分表達(dá)鼓勵(lì)要素，需求進(jìn)展改善。企業(yè)發(fā)給員工薪資主要應(yīng)該從下面幾個(gè)方面去思索：首先是生存需求，工資收入是員工及其家庭物質(zhì)生存的根底，因此薪資的根底程度應(yīng)該根據(jù)社會(huì)平均薪資進(jìn)展確認(rèn)，調(diào)薪的幅度應(yīng)該根據(jù)社會(huì)物價(jià)程度進(jìn)展思索，這一部分可以確定的是員工的根底薪資，確定這一部分薪資時(shí)不用思索競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)的其他工資，也不具備鼓勵(lì)作用。其次是開(kāi)展需求，工資收入是員工對(duì)前期教育投資的報(bào)答，同時(shí)也是其本身繼續(xù)開(kāi)展的需求。因此，確定薪資應(yīng)該思索員工所從事專業(yè)的學(xué)習(xí)投入本錢和其以后知識(shí)更新的本錢，確定這一部分薪資時(shí)，需求思索的是該專業(yè)人才的社會(huì)緊缺程度，有時(shí)也會(huì)根據(jù)公司內(nèi)的

11、緊缺程度來(lái)進(jìn)展調(diào)整。這一部分薪資是鼓勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)開(kāi)展，特別是鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)其詳細(xì)任務(wù)中需求的技藝的重要要素。第三是實(shí)現(xiàn)需求，工資收入是員工在企業(yè)內(nèi)任務(wù)表現(xiàn)程度的表達(dá)，普通來(lái)講，績(jī)效越好，期望得到的薪酬也會(huì)越高，同樣，假設(shè)績(jī)效越高，得到的獎(jiǎng)勵(lì)越多，就會(huì)鼓勵(lì)員工不斷發(fā)明較高的績(jī)效。這一部分薪資是鼓勵(lì)員工提高任務(wù)績(jī)效的重要要素。第四是社會(huì)責(zé)任需求，普通來(lái)講員工的年齡越大，社會(huì)責(zé)任越重，就開(kāi)場(chǎng)需求撫養(yǎng)老小，因此，在薪資確定時(shí)，需求在一定程度上思索員工的工齡、在公司的任務(wù)時(shí)間等要素進(jìn)展一些微調(diào)。這一部分薪資是給員工職業(yè)平安感的重要要素。綜上所述，影響某一員工薪資收入程度高低的要素主要有兩大類：即崗位要素

12、和個(gè)人要素。這兩個(gè)要素從數(shù)學(xué)上講，又可以分為假設(shè)干個(gè)變量：如崗位等級(jí)、專業(yè)差別、工齡、司齡、績(jī)效表現(xiàn)等。因此一個(gè)員工新進(jìn)公司時(shí)，應(yīng)該有一套合理的數(shù)字模型協(xié)助 人力資源部確定其起始工資，而進(jìn)入公司以后的薪酬變化，那么根據(jù)其情況變化再調(diào)整。薪資改善主要應(yīng)從下述幾步著手：1一致規(guī)范薪資等級(jí)按照目前東方智業(yè)給公司制定的薪資先一致規(guī)范，以后根據(jù)詳細(xì)實(shí)施情況再進(jìn)展適當(dāng)?shù)男拚?確定核薪公式一個(gè)崗位和一個(gè)人的薪資確定應(yīng)該有一個(gè)科學(xué)的公式，建議一切人才均運(yùn)用核薪公式確定基準(zhǔn)薪資和薪資范圍，然后再經(jīng)過(guò)協(xié)商確定詳細(xì)工資。公式：崗位基數(shù)1學(xué)歷系數(shù)專業(yè)系數(shù)同業(yè)閱歷補(bǔ)貼年限其他要素舉例闡明：比如說(shuō)公司確定助理的崗位基數(shù)

13、1500元/月，同業(yè)閱歷補(bǔ)貼為100元/年，任職的起始條件是大專。這時(shí)招聘的小王是工程管理專業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)，是公司比較緊缺的專業(yè)，有兩年同專業(yè)任務(wù)閱歷，應(yīng)聘該職位被錄用后。小王的基準(zhǔn)月薪可定為：150010.10.110022000元/月在詳細(xì)確定薪資的時(shí)候，還可以根據(jù)該員工面談時(shí)的印象，能否獲得一些領(lǐng)域內(nèi)較好的成果和本人的薪資要求進(jìn)展上下的微調(diào)。但上調(diào)幅度不可以高于這個(gè)職位的最高薪資。這種薪資確實(shí)定方式會(huì)比單純靠談和印象要準(zhǔn)確得多，一方面同時(shí)可以保證整個(gè)公司的工資比較有體系，同時(shí)也可以協(xié)助 公司比較好地掌握工資和用人的本錢。3年終獎(jiǎng)金確實(shí)定年終獎(jiǎng)金主要是用于鼓勵(lì)員工績(jī)效表現(xiàn)，與員工分享公司的

14、業(yè)績(jī)。因此年終獎(jiǎng)金確實(shí)定可以從兩個(gè)方面來(lái)思索。第一，根據(jù)年初的業(yè)績(jī)方案，確定年終獎(jiǎng)金的總額，然后按照職位系數(shù)確定各崗位的獎(jiǎng)金基數(shù)，最后根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。第二，假設(shè)年底的運(yùn)營(yíng)超出方案，可以由董事長(zhǎng)特?fù)芤欢〝?shù)額的獎(jiǎng)金，主要用于兩個(gè)方面，一個(gè)是對(duì)有特殊奉獻(xiàn)的優(yōu)秀人才進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)，另一個(gè)是對(duì)全體員工普獎(jiǎng)，這個(gè)普獎(jiǎng)就不再思索職位高低等情況了。4加薪確實(shí)定加薪的目的主要有三種情況：第一是職務(wù)提升，建議以后公司不要職務(wù)調(diào)整即調(diào)整薪資，即崗變薪不變實(shí)施崗變薪不變主要思索以下幾點(diǎn)：1、盡量減少平常的暫時(shí)人事變動(dòng)，盡量到調(diào)薪前一致調(diào)整；2、崗位薪資給的是人的才干，有時(shí)候到新崗位的人往往還不具備該崗位

15、的才干，因此薪水不立刻調(diào)整有一定的鼓勵(lì)作用；3、有利于績(jī)效考核的規(guī)范，由于假設(shè)中途調(diào)整職位，績(jī)效考核的規(guī)范也會(huì)調(diào)整，很能夠會(huì)出現(xiàn)由于剛調(diào)職位導(dǎo)致沒(méi)有到達(dá)績(jī)效考核要求的情況，反面會(huì)影響績(jī)效獎(jiǎng)金；4、可以經(jīng)過(guò)年終獎(jiǎng)金進(jìn)展調(diào)整，雖然崗變薪不變，但年收入還是會(huì)有適當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)的。第二是績(jī)效表現(xiàn)，員工一年績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀的，除了年終獎(jiǎng)以外，應(yīng)該表達(dá)一部分在第二年的月薪里，這樣可以起到更長(zhǎng)久的鼓勵(lì)和表率作用；第三是物價(jià)調(diào)整，每年物價(jià)都會(huì)有一些調(diào)整，同時(shí)，員工的在公司的任務(wù)年限也有增長(zhǎng)，應(yīng)思索這一要素進(jìn)展年度加薪。建議每年在一致時(shí)間調(diào)整建議每年四月調(diào)整一切員工的薪水。綜上所述：物價(jià)調(diào)整要素決議公司年度加薪的一致規(guī)范

16、、再根據(jù)人事職位變動(dòng)和績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)展調(diào)整。年度加薪公式：公司年度加薪一致規(guī)范(績(jī)效獎(jiǎng)金/12)10%職位變動(dòng)調(diào)整舉例闡明：假設(shè)今年公司一致的年度加薪規(guī)范為150元，老張去年年底獎(jiǎng)金為2.4萬(wàn)元。那么老張加薪金額為：15024000/1210%350元。詳細(xì)的薪資方案還將與鼓勵(lì)改善方案配套進(jìn)展方案、組合和實(shí)施。4、鼓勵(lì)改善方案員工鼓勵(lì)除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質(zhì)上講有：目前正在設(shè)計(jì)股票期權(quán)、菜單式福利方案、才干津貼方案、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)等；從開(kāi)展和精神角度上講有：度身打造的培訓(xùn)方案、職業(yè)生涯開(kāi)展設(shè)計(jì)等等。這些屬于人力資源開(kāi)展的高端工程，將在以后逐漸規(guī)范實(shí)施。經(jīng)理持股方案將是以后對(duì)公司職業(yè)

17、經(jīng)理人員的重要鼓勵(lì)制度。經(jīng)理持股方案實(shí)施的對(duì)象原那么上是四種，從重要性排序分別應(yīng)該是：1、工程總經(jīng)理；2、具有開(kāi)展?jié)摿Ω呒?jí)經(jīng)理人才；3、公司開(kāi)展必需的技術(shù)和專業(yè)型人才；4、在公司長(zhǎng)期效力的優(yōu)秀員工。這四類對(duì)象的平均持股比例方案約為：4：3：2.5：0.5。詳細(xì)的持股數(shù)額由各類對(duì)象的績(jī)效表現(xiàn)而定。詳細(xì)持股方案將在不久制定完成。目前條件比較成熟可以實(shí)施的是才干津貼方案，從目前的人才當(dāng)中選拔一部分，發(fā)給才干津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學(xué)習(xí)和進(jìn)修。才干津貼采取合約制，即要與公司簽定效力合約，如合約期內(nèi)分開(kāi)公司需求退還該津貼。同時(shí)，菜單式福利方案也可以思索實(shí)現(xiàn)，一

18、方面可以協(xié)助 公司躲避工資的納稅調(diào)整，另一方面可以躲避員工的個(gè)人所得稅，使員工的利益與公司利益都到達(dá)最大化。5、培訓(xùn)開(kāi)展規(guī)劃應(yīng)該說(shuō)人力資源短缺是影響公司進(jìn)一步開(kāi)展的最大問(wèn)題，而由人力資源短缺呵斥的知識(shí)壟斷、信息壟斷也是目前導(dǎo)致個(gè)別職業(yè)經(jīng)理人惡性競(jìng)爭(zhēng)相互攻擊的主要要素，同時(shí)也較大地影響了公司高層的科學(xué)客觀地決策。因此大力培訓(xùn)開(kāi)展人才是當(dāng)務(wù)之急，也是處理問(wèn)題的根本方法。1現(xiàn)有人才培育與專業(yè)公司協(xié)作或獨(dú)立研討，迅速開(kāi)發(fā)建立員工才干素質(zhì)模型，確定針對(duì)素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程大綱，采取內(nèi)部培訓(xùn)與外派培訓(xùn)相結(jié)合，課堂培訓(xùn)與實(shí)際培訓(xùn)相結(jié)合的方式，再加上才干津貼的評(píng)定與發(fā)放，重點(diǎn)選拔和培育一批年富力強(qiáng)有開(kāi)展前景的員

19、工。根據(jù)上面所提到的職等，分別給予外派專業(yè)培訓(xùn)、臺(tái)派培訓(xùn)、MBA學(xué)歷進(jìn)修等不同程度的培訓(xùn)開(kāi)展時(shí)機(jī)。2百名大學(xué)生方案在35年內(nèi)，招收100150名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，其中每年引進(jìn)12名碩士生，引進(jìn)本科生的比例不低于40%。這百名大學(xué)生實(shí)行定向強(qiáng)化培育，進(jìn)入公司前全部進(jìn)展職業(yè)規(guī)劃與開(kāi)展方案，全部納入績(jī)效考核系統(tǒng)。詳細(xì)實(shí)施步驟如下：第一、每年錄用不少于30名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生分兩到三批，畢業(yè)生進(jìn)入公司前全部規(guī)定職位，并制度職業(yè)規(guī)劃與開(kāi)展方案，畢業(yè)生的見(jiàn)習(xí)期內(nèi)1年工資本錢由集團(tuán)公司承當(dāng)，由各子公司擔(dān)任培育運(yùn)用和考核。第二、這30名大學(xué)生實(shí)現(xiàn)高強(qiáng)度的培訓(xùn)和淘汰，對(duì)于培育大學(xué)生優(yōu)秀的大學(xué)生的考核和培育第一年實(shí)行輔

20、導(dǎo)員制，即一帶一或一帶二。輔導(dǎo)員實(shí)施補(bǔ)貼制，考核優(yōu)秀的大學(xué)生的輔導(dǎo)員給予一定的獎(jiǎng)金。大學(xué)生試用期內(nèi)淘汰率不低于30%，一年內(nèi)再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%10%。由人力資源部擔(dān)任跟蹤。第三、經(jīng)過(guò)第一年輔導(dǎo)留用的大學(xué)生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資本錢由用人單位擔(dān)任。該方案的根本框架如上，如能經(jīng)過(guò)贊同，將制定詳細(xì)的實(shí)施方法。3全面培訓(xùn)提升方案每年了解和制定一個(gè)培訓(xùn)重點(diǎn)，全面培育和提升老員工的文化、技藝等素養(yǎng)，對(duì)法律根底、電腦根底等根本知識(shí)和技藝，利用12年時(shí)間進(jìn)展全面的梳理和培育，以使整個(gè)企業(yè)的人力資源程度到達(dá)一定層次。6、績(jī)效考核系統(tǒng)績(jī)效考核系統(tǒng)是人力資源管理的中心系統(tǒng)

21、，經(jīng)過(guò)這個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以將人力資源的管理與開(kāi)展和公司的詳細(xì)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)牢牢地捆綁在一同。在目前人員素質(zhì)未到達(dá)考核要求的情況下，建議可以先實(shí)地部門績(jī)效考核方法，即針對(duì)部門而非單個(gè)員工進(jìn)展考核，考核結(jié)果與部門主管的獎(jiǎng)罰以及部門內(nèi)員工整體罰程度進(jìn)展掛鉤。這種績(jī)效管理和考核一方面可以將績(jī)效管理導(dǎo)入公司，為以后全面實(shí)施進(jìn)展績(jī)效管理根底。同時(shí)也可以在一定程度上緩解針對(duì)個(gè)人的矛盾。績(jī)效管理詳細(xì)的實(shí)施方案需待今年年底各項(xiàng)數(shù)據(jù)規(guī)范統(tǒng)計(jì)出來(lái)以后，會(huì)同各部門制定明年的運(yùn)營(yíng)方案時(shí)一同制定，并結(jié)合明年組織架構(gòu)變動(dòng)確立詳細(xì)的實(shí)施制度。7、企業(yè)文化建立應(yīng)該說(shuō)，無(wú)論是品牌建立還是企業(yè)文化建立都是一把手工程，都是需求有扎實(shí)的內(nèi)部管

22、理作為根底的，否那么去搞那些宣傳和花架子只能夠是方式主意，花了錢不說(shuō)，更關(guān)鍵的是會(huì)影響員工對(duì)品牌和文化內(nèi)涵的了解，以為這兩個(gè)都是虛的，都是方式主義的事情。因此，這幾年不建議采取任何方式主義的方法來(lái)開(kāi)展企業(yè)文化建立。而是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和潛移默化的方法，經(jīng)過(guò)制度建立，經(jīng)過(guò)樹(shù)立模范表率，經(jīng)過(guò)內(nèi)部管理來(lái)樹(shù)立企業(yè)內(nèi)部安康向上的價(jià)值觀念，等根底結(jié)實(shí)了再來(lái)進(jìn)展提煉和全面建立。如今企業(yè)文化主要著力要處理三個(gè)經(jīng)理價(jià)值觀上的問(wèn)題：1、倡導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)良性競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)需求的。職業(yè)經(jīng)理人的生長(zhǎng)應(yīng)該于本人的開(kāi)展，本人才干的提升和奉獻(xiàn)的大小，而不是整垮誰(shuí)。從2002年的倒馬運(yùn)動(dòng)開(kāi)場(chǎng)，劉總曾經(jīng)閱歷了三次針對(duì)企業(yè)內(nèi)經(jīng)理人

23、的運(yùn)動(dòng)，雖然在這期間劉總的立場(chǎng)堅(jiān)決，很好地處理了問(wèn)題，但根本的問(wèn)題沒(méi)有處理，那就是采取這種手段進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)的景象應(yīng)該得到旗幟鮮明的批判，否那么下面一定還會(huì)有倒其他人的運(yùn)動(dòng)。大家的精神也很難集中到處理問(wèn)題，謀求企業(yè)的開(kāi)展上來(lái)。2、倡導(dǎo)正面溝通。目前公司內(nèi)部當(dāng)面不說(shuō)，背后亂說(shuō)的景象非常嚴(yán)重。有許多問(wèn)題，特別是假設(shè)對(duì)誰(shuí)做的任務(wù)，辦的事有意見(jiàn)，應(yīng)領(lǐng)先采取適宜的方法進(jìn)展反響和處理，而不是動(dòng)不動(dòng)就用來(lái)信來(lái)函的方式。詳細(xì)的事情，經(jīng)辦的相關(guān)部門之間進(jìn)展充分溝通后，問(wèn)題處理不了再向上反映，這樣也就不會(huì)呵斥誤解和誤解了。目前公司內(nèi)部的非正面溝通和非正式溝通占主流的位置對(duì)于人力資源的建立和開(kāi)展是非常不利的。部屬之間有問(wèn)題不能本人處理和緩解，最后問(wèn)題也會(huì)都集中到董事長(zhǎng)那里，這并不是一件壞事。公司里應(yīng)該鼓勵(lì)建立性對(duì)抗，即讓產(chǎn)生問(wèn)題的雙方自行處理問(wèn)題。問(wèn)題處理不了，再上交。3、傳導(dǎo)寬以待人，嚴(yán)以律已。這其實(shí)是董事長(zhǎng)不斷掛在嘴邊的，常講的。但在實(shí)踐操作過(guò)程中，這一觀念和行為卻沒(méi)有得到貫徹。相當(dāng)一部分員工是寬以待已，嚴(yán)已律人，本人身上有問(wèn)題，還在批判和攻擊他人。這與董事長(zhǎng)的要求其實(shí)是大相徑庭的。綜上所述，董事長(zhǎng)本身表達(dá)出的老板文化是非常優(yōu)秀的，完全可以提煉成為公司的優(yōu)秀文化。但是假設(shè)老板文化一直只是老板一個(gè)人的文化，沒(méi)有被下屬的職業(yè)經(jīng)理人和員工接受、實(shí)際和倡導(dǎo)，就很難成為整個(gè)企業(yè)的文化。因此，建議董事長(zhǎng)在處