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1、泓域/PVDC涂布膜公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)PVDC涂布膜公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110536392 一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc110536392 h 2 HYPERLINK l _Toc110536393 二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110536393 h 4 HYPERLINK l _Toc110536394 三、 企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 PAGEREF _Toc110536394 h 6 HYPERLINK l _Toc110536395 四、 企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響 PAGEREF _Toc11053

2、6395 h 7 HYPERLINK l _Toc110536396 五、 內(nèi)部一外部矩陣分析法 PAGEREF _Toc110536396 h 9 HYPERLINK l _Toc110536397 六、 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣分析法(SPACE矩陣分析法) PAGEREF _Toc110536397 h 11 HYPERLINK l _Toc110536398 七、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc110536398 h 13 HYPERLINK l _Toc110536399 八、 戰(zhàn)略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc110536399 h 14 HYPERLINK l

3、_Toc110536400 九、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF _Toc110536400 h 15 HYPERLINK l _Toc110536401 十、 戰(zhàn)略實(shí)施的階段 PAGEREF _Toc110536401 h 30 HYPERLINK l _Toc110536402 十一、 戰(zhàn)略實(shí)施的模式 PAGEREF _Toc110536402 h 32 HYPERLINK l _Toc110536403 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110536403 h 38 HYPERLINK l _Toc110536404 十三、 行業(yè)壁壘 PAGEREF _Toc110536

4、404 h 39 HYPERLINK l _Toc110536405 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110536405 h 42 HYPERLINK l _Toc110536406 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110536406 h 43 HYPERLINK l _Toc110536407 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110536407 h 51 HYPERLINK l _Toc110536408 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110536408 h 53 HYPERLINK l _Toc110536409 十八、 組織架構(gòu)分析

5、 PAGEREF _Toc110536409 h 55 HYPERLINK l _Toc110536410 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110536410 h 55項(xiàng)目概況(一)項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱:xxx有限責(zé)任公司2、項(xiàng)目性質(zhì):新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn):xx(待定)4、項(xiàng)目聯(lián)系人:魏xx(二)主辦單位基本情況未來,在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí),公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo),踐行社會(huì)責(zé)任,秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任,服務(wù)全國(guó)。展望未來,公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下,圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑,推

6、動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè),提升核心競(jìng)爭(zhēng)力,努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動(dòng)力,不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢(shì),不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和品牌發(fā)展。公司滿懷信心,發(fā)揚(yáng)“正直、誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越,回報(bào)社會(huì)” 的企業(yè)宗旨,以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。(三)項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx(待定),占地面積約25.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力

7、、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。(四)項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資10892.53萬元,其中:建設(shè)投資8546.40萬元,占項(xiàng)目總投資的78.46%;建設(shè)期利息112.87萬元,占項(xiàng)目總投資的1.04%;流動(dòng)資金2233.26萬元,占項(xiàng)目總投資的20.50%。(五)項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資10892.53萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金(資本金)6285.55萬元。(六)申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額4606.98萬元。(七)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)

8、劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入(SP):22800.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):19523.13萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)(NP):2386.58萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):14.98%。5、全部投資回收期(Pt):6.40年(含建設(shè)期12個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):10492.37萬元(產(chǎn)值)。(八)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需12個(gè)月的時(shí)間。公司基本情況(一)公司簡(jiǎn)介公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動(dòng)力,不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢(shì),不斷加大新產(chǎn)品的

9、研發(fā)力度,以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和品牌發(fā)展。公司滿懷信心,發(fā)揚(yáng)“正直、誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越,回報(bào)社會(huì)” 的企業(yè)宗旨,以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。(二)核心人員介紹1、魏xx,中國(guó)國(guó)籍,1976年出生,本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。2、劉xx,中國(guó)國(guó)籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學(xué)歷,中級(jí)會(huì)計(jì)師

10、職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。3、莫xx,中國(guó)國(guó)籍,1978年出生,本科學(xué)歷,中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。4、賀xx,1974年出生,研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng);2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席

11、。5、周xx,中國(guó)國(guó)籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言,新的戰(zhàn)略往往是在過去的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇的,由于企業(yè)在實(shí)施原有戰(zhàn)略時(shí),曾投入了大量的時(shí)間、精力和資源,因此在選擇新的戰(zhàn)略時(shí)會(huì)自然地傾向于選擇與過去戰(zhàn)略相似的戰(zhàn)略。明茨伯格在對(duì)德國(guó)大眾汽車公司19341969年和美國(guó)19501968年在越南戰(zhàn)略選擇變化的研究后提出,現(xiàn)在的戰(zhàn)略是從過去某一有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者所制訂的戰(zhàn)略演化而來的,黨目前的戰(zhàn)略由于條件變化而開始失誤時(shí),企業(yè)總是將新的戰(zhàn)略嫁接到過去的這個(gè)戰(zhàn)略來。這說明過

12、去的戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)未來戰(zhàn)略方案的選擇有著相互的關(guān)系,戰(zhàn)略方案的選擇在一定程度上也是一種戰(zhàn)略演變的過程。北大方正集團(tuán)以高科技產(chǎn)品起家,先后向生物工程、精細(xì)化工、原材料工業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。每一次戰(zhàn)略的調(diào)整,都以自己擁有的核心高科技技術(shù)為依托,根據(jù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略來選擇未來的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響1、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待外部因素的態(tài)度沒有任何企業(yè)能夠離開外部環(huán)境而獨(dú)立存在,因此,企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必然要受到股東、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、政府、社會(huì)等外部環(huán)境的影響。由于外部環(huán)境中的關(guān)鍵因素會(huì)對(duì)企業(yè)各戰(zhàn)略、方案產(chǎn)生較大的影響,所以企業(yè)戰(zhàn)略決策者在進(jìn)行最終戰(zhàn)略方案的選擇時(shí),不得不考慮來自于企業(yè)外部環(huán)境中各利益集團(tuán)的壓力,

13、考慮企業(yè)的顧客與股東、職工、地方社團(tuán)、一般公眾、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)等對(duì)企業(yè)的期望與態(tài)度。同時(shí),外部環(huán)境這一客觀現(xiàn)象又依賴于決策者的主觀理解。因此決策者對(duì)外部環(huán)境的態(tài)度影響著戰(zhàn)略的選擇。處于同一環(huán)境的同一公司,如果由不同的戰(zhàn)略決策者來進(jìn)行戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略方案的選擇可能會(huì)截然不同。在計(jì)算機(jī)剛剛問世不久,幾乎所有人包括IBM總裁都認(rèn)為只有硬件才能賺錢,而比爾蓋茨卻看到了軟件市場(chǎng)的前景,于是創(chuàng)建了微軟公司,其發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IBM等大型電腦公司。2、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度由于戰(zhàn)略是對(duì)未來的一種規(guī)劃,所以未來的不確定性便決定了任何戰(zhàn)略在實(shí)施完成之前都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn),戰(zhàn)略決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也影響著戰(zhàn)略選擇的決策。

14、如果戰(zhàn)略決策者樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)通常會(huì)采取進(jìn)攻性的戰(zhàn)略,投資于高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目以此來獲得較高的收益,企業(yè)也因此會(huì)得到發(fā)展的機(jī)會(huì)?,F(xiàn)在出現(xiàn)的眾多民營(yíng)航空公司的戰(zhàn)略決策者多數(shù)都屬于這一種類型。如果戰(zhàn)略決策者認(rèn)為冒較高的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)企業(yè)造成較大的損失,需要減低或回避風(fēng)險(xiǎn)的話,企業(yè)通常會(huì)采取保守型的戰(zhàn)略使公司在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中發(fā)展,而拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。中國(guó)的很多老字號(hào)企業(yè)諸如同仁堂藥店就是始終如一的奉承保守型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來使企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的,而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)豪賭于高科技生物產(chǎn)品最終創(chuàng)造了輝煌的巨人集團(tuán)。3、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價(jià)值觀戰(zhàn)略決策者的需要和價(jià)值觀對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略

15、方案的選擇也起著重要的作用。大部分的管理者尤其是戰(zhàn)略決策者都有自己對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的觀點(diǎn)和看法,這些觀點(diǎn)很大程度上是與管理者的價(jià)值觀和需要相互聯(lián)系的。一個(gè)極有吸引力的戰(zhàn)略方案如果不能滿足決策者的需要或者違背了其價(jià)值觀,被選中的可能性就很小;相反,即使是一個(gè)較差的戰(zhàn)略方案,如果能夠很好地滿足戰(zhàn)略決策者的需要或者與其價(jià)值觀相符,也有可能被選中。最近,某航空公司由于某種原因造成了航班的延誤,航空公司竟然扔下由于沒有得到合理解釋而拒絕登機(jī)的旅客獨(dú)自開往目的地,造成了社會(huì)的極大不滿。由此可以看出,這個(gè)航空公司的戰(zhàn)略決策的價(jià)值觀是公司利益至上的,因此他的戰(zhàn)略選擇完全是公司利益為中心,即便公司的社會(huì)形象受到損害也

16、在所不惜。內(nèi)部一外部矩陣分析法內(nèi)部一外部矩陣,是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。同BCG矩陣一樣,IE矩陣也是用矩陣圖標(biāo)識(shí)企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的工具,以此來檢查企業(yè)的業(yè)務(wù)組合狀態(tài),因此也被稱作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評(píng)分(或加權(quán)評(píng)分)作為橫坐標(biāo),以EFE的評(píng)分(或加權(quán)評(píng)分)作為縱坐標(biāo),按照強(qiáng)、中、弱和高、中、低的水平把整個(gè)矩陣分為9個(gè)區(qū)域。其中,1.01.99代表弱勢(shì)地位,2.02.99代表中等地位,3.04.0代表強(qiáng)勢(shì)地位。如果經(jīng)營(yíng)單位落入到I、II、I象限中,表明該經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)較高,其處于增長(zhǎng)和建立的區(qū)域,適宜采取的戰(zhàn)略有加強(qiáng)型戰(zhàn)略(市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā))和

17、一體化戰(zhàn)略(后向一體化、前向一體化和橫向一體化)。如果經(jīng)營(yíng)單位落入到了I、V、VI象限中,表明該經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)在中等水平,其處于堅(jiān)持和保持的區(qū)域,在這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型。本書現(xiàn)以在SWOT分析中所提到的某房地產(chǎn)公司為例,來說明IE矩陣在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的實(shí)際應(yīng)用。這家房地產(chǎn)公司現(xiàn)有三個(gè)正在進(jìn)行的項(xiàng)目;A住宅小區(qū)、B購(gòu)物廣場(chǎng)和C別整項(xiàng)目。專家們通過采用德爾菲法,對(duì)其內(nèi)部評(píng)價(jià)因素和外部評(píng)價(jià)因素進(jìn)行打分,最后得出IFE和EFE的加權(quán)分?jǐn)?shù)和總分?jǐn)?shù)。由IE矩陣分析可知,A(1.96,2.22)項(xiàng)目處于第VI象限,最適合采取收獲或剝離的戰(zhàn)略;B(3.15,3.09)項(xiàng)目處于I象

18、限,適宜采取增長(zhǎng)和建立性的戰(zhàn)略,如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)等;C(2.412.77)項(xiàng)目處于第V象限,適宜采取堅(jiān)持和保持性的戰(zhàn)略,市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)可以在考慮的范圍之內(nèi)。同BCG矩陣相比,IE矩陣的評(píng)價(jià)指標(biāo)更加科學(xué),不同于BCG矩陣那樣采用單一指標(biāo)來衡量業(yè)務(wù)的內(nèi)、外部因素,IE矩陣采用加權(quán)評(píng)分這種復(fù)合式的指標(biāo)來考察經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)、外部因素。然而,IE矩陣采用EFE評(píng)分作為外部環(huán)境因素的評(píng)價(jià)指標(biāo),忽略了不同的經(jīng)營(yíng)單位的不同的關(guān)鍵因素,使得EFE評(píng)分不具有可比擬性。如一家,社區(qū)內(nèi)的便利店最主要的關(guān)鍵外部因素是鄰近同業(yè)態(tài)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),如果同時(shí)投資了房地產(chǎn)行業(yè),則房地產(chǎn)行業(yè)的最主要的關(guān)鍵外部因素卻是國(guó)

19、家政策的導(dǎo)向,兩者不具有可比性。戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣分析法(SPACE矩陣分析法)戰(zhàn)略地位與行為矩陣分析法是第二階段另一種重要的匹配方法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個(gè)內(nèi)部因素一財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以及兩個(gè)外部因素環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì),在建立SPACE矩陣時(shí)應(yīng)該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮進(jìn)去,矩陣的橫、縱坐標(biāo)分別由競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性所構(gòu)成,它們將整個(gè)矩陣分成了進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)象限。其中,財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)可以用投資收益、杠桿比賽、償債能力、流動(dòng)資金、現(xiàn)金流動(dòng)、推出市場(chǎng)的方便性和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等指標(biāo)來衡量;環(huán)境穩(wěn)定性可以從技術(shù)變化、通貨膨脹率、

20、需要變化性、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、競(jìng)爭(zhēng)壓力和價(jià)格需要彈性等方面來考慮,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以從市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠(chéng)度、競(jìng)爭(zhēng)能力利用率、專有技術(shù)知識(shí)和對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制等方面來評(píng)價(jià);產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)可以用增長(zhǎng)潛力、贏利潛力、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、專有技術(shù)知識(shí)、資源專用、資本密集性、進(jìn)入市場(chǎng)的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率等指標(biāo)來評(píng)價(jià)。建立SPACE矩陣通常包括以下幾個(gè)步驟。(1)分別選定構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的影響因素,即構(gòu)成變量。(2)對(duì)構(gòu)成FS和IS軸的各個(gè)變量給予從+1(最差)到+6(最好)的評(píng)分;對(duì)構(gòu)成ES和CA軸的各個(gè)變量給予從一1(最好)到一6(最差

21、)的評(píng)分。(3)分別將各個(gè)數(shù)軸的變量評(píng)分相加,再分別除以變量總數(shù),從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)。(4)將CA和IS的平均分?jǐn)?shù)相加,并在X軸上標(biāo)示出來;將FS和ES的平均分?jǐn)?shù)相加,并在X軸上標(biāo)示出來。(5)在SPACE矩陣中自原點(diǎn)至X、Y軸數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型:進(jìn)取型、競(jìng)爭(zhēng)型、防御型或保守型。在進(jìn)取象限里,企業(yè)可以利用自身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì),來克服自身的劣勢(shì),同時(shí)回避外部的威脅,可以采取市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、向前一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略。在保守象限中,企業(yè)更適合采取市場(chǎng)滲

22、透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。在防御象限里,可以采取后向一體化、向前一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及合資戰(zhàn)略。SPACE工具非常適合風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè)及非常敏感的企業(yè)使用。它對(duì)風(fēng)險(xiǎn)予以了特別的關(guān)注,SPACE將財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)與環(huán)境穩(wěn)定性這一對(duì)指標(biāo)獨(dú)立出來作為一個(gè)縱軸,并把風(fēng)險(xiǎn)因素做了單獨(dú)的分析與考慮。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評(píng)價(jià)和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段,概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息,這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣;第二階段被稱為匹配階段,通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序

23、而制訂可行的戰(zhàn)略方案,第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣;第三階段為決策階段,所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣,QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個(gè)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià),通過各種備選戰(zhàn)略相對(duì)吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹,所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略,以及各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、利弊、成本和收益。這個(gè)戰(zhàn)略選擇的過程參加者

24、包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解,而且也可以產(chǎn)生激勵(lì)作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過若干次會(huì)議來考慮和討論所建議的備選方案,并根據(jù)自己的綜合判斷來對(duì)這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序,最后會(huì)得出一個(gè)綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價(jià)格的持續(xù)上漲使得國(guó)內(nèi)航線燃油費(fèi)一漲再漲,而航空公司總是通過對(duì)燃油費(fèi)的增加來彌補(bǔ)虧損,然而面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),僅僅通過提高燃油費(fèi)并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力,航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)中明確地建立并選擇自己的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略,提高內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的效率,從而從根本上打造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)的基

25、本類型毋庸置疑,組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,那么它就不具有吸引力。因此,組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇,更重要的是,要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu),以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式,會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式,即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu),其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定,并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多,分工也很少,規(guī)則也很少,整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來說,簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一

26、特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式,因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人,多是親朋好友,采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率,而且降低了管理費(fèi)用。一般,具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu),如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能,如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡(jiǎn)單和經(jīng)濟(jì),職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工,促進(jìn)有效地使用管理和,技術(shù)人才,減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制,并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有:責(zé)任全在最高層,員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很少;有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致

27、士氣低下,部門與人員間的沖突,授權(quán)不夠,產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政,可能損害公司的整體利益。例如,研發(fā)部門可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美,而制造部門則會(huì)支持低要求的產(chǎn)品從而更,容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此,職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題:對(duì)于工程師,營(yíng)銷意味著產(chǎn)品開發(fā);對(duì)于產(chǎn)品管理者,營(yíng)銷意味著市場(chǎng)調(diào)研了解消費(fèi)者;對(duì)于銷售人員,營(yíng)銷意味著推銷;對(duì)于制造管理者,營(yíng)銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以,當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí),他們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性,而沒有注意使每個(gè)部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕

28、大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu),以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任,然而,仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司,例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型(分部式)組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長(zhǎng),中小企業(yè)在管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),會(huì)遇到越來越多的困難。為了激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng),有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置:按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序,以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中,職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行,還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯

29、的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán),管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是,事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有:為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制,在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍,更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而,事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性,其最大的局限性就是代價(jià)高,其原因如下:一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士,對(duì)他們必須支付酬金;二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù),例如,為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng),公司總部也需要有各職能領(lǐng)域

30、的人員;三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管理者,而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制體系,運(yùn)行該體系的成本不菲;四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧,也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享,這對(duì)公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出,正如分部的名稱所言,分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門分隔,而且阻礙相互之間共享力量,因此,整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是,某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇,因此難以保持公司管理的一致性。不過,對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言,分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊

31、。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司,它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如,好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu),它的分部設(shè)在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí),最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外,當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品,或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí),這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督,但它也要求有更高的管理技能,同時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管

32、理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí),用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效,這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如,圖書出版商經(jīng)常針對(duì)大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部:客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的,該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng):汽車和工業(yè)市場(chǎng)、手機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車和工業(yè)市場(chǎng)做得很好,而另外兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)展緩慢,這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似,其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過程而被分類組織。然而,生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處

33、在于,職能部門不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé),而生產(chǎn)過程部門則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是,某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部,凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí),生產(chǎn)過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加,戰(zhàn)略制訂者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長(zhǎng),企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如,康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多,這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名

34、字。在多事業(yè)部公司中,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。現(xiàn)在,康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元:餐飲服務(wù)業(yè)、零售(雜貨店)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部,明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé),促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中,這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征,比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn),一是多增加了一個(gè)管理層次,從而增加了工資開支;另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。

35、然而,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著:促進(jìn)協(xié)調(diào),強(qiáng)化責(zé)任。此外,它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理?;ㄆ旒瘓F(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元:花旗集團(tuán),包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股,包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?;ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示,重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營(yíng)成本,集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜,因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下,職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位,矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一

36、個(gè)缺點(diǎn)是,它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度,比如,雙重預(yù)算授權(quán)(違背了指令一致性的原則)、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性,矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè),包括建筑、保健用品、研究及國(guó)防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是,它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享,而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中,具有高度專業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來靈活分配時(shí)間,從而有助于在項(xiàng)目過程中提高自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力,在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士

37、尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效,員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的角色和責(zé)任明確理解,同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略,美國(guó)公司正越來越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理,他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素,如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職,能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí),采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化,企業(yè)為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用了全球化,信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率

38、、產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)能力,在這樣的國(guó)際大環(huán)境下,企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化,下面就簡(jiǎn)單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是,一些公司決定只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng),而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)<襾硖幚?,這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu),如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè),如服裝或電子行業(yè),這種結(jié)構(gòu)甚為流行,在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中,一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過程,可分為三個(gè)階段,第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整,第二個(gè)階段則上升到組織級(jí)別,第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織,開始利用組織外的資

39、源、專長(zhǎng)促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系,在外包的職能部門,公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工,公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行政成本,應(yīng)變能力很強(qiáng),但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包企業(yè)的控制有限?,F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來虛擬組織的結(jié)構(gòu),可以肯定未來的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來,21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng),一張扁平、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng),將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起,參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)

40、2050人的族群,每個(gè)族群包括不同職能的員工,他們緊密結(jié)合,通過團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì),這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì),也稱自我管理團(tuán)隊(duì),其隊(duì)員擁有不同的專業(yè)技能,輪換工作,生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù),接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì),然而,這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求很高,員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。目前,蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行,有以下幾點(diǎn)原因。(1)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍,資金流動(dòng)速度也是過去的十倍和百倍,物流的速度也很快,過去金字塔式

41、層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境。(2)手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。原來,只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活,現(xiàn)在人人可以成為司機(jī),因?yàn)橛辛藢?dǎo)航,有了訂單分配系統(tǒng)。(3)共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動(dòng)了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆資產(chǎn),雇用一堆人進(jìn)行管理,沒得選擇,必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?,F(xiàn)在,資產(chǎn)是共享的,知識(shí)是共享的,人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面,我們以韓國(guó)Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用:8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織,他描述說這樣的組織能提供知識(shí)、分享知識(shí)并能充分地使用知識(shí)創(chuàng)造最高的價(jià)值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),創(chuàng)建學(xué)

42、習(xí)型組織變得越來越重要,學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開拓進(jìn)取,改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識(shí)共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì),同時(shí)還能自我更新。如寶潔公司,其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi),而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間行使他們的各種職能,這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作,因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品,激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性,組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通,這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足這種溝通需求,并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀(jì)出版第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐一書后,建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已

43、經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢,下面簡(jiǎn)單做一些介紹。1)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一:自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)的修煉。追求自我超越,是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望,集中精力,培養(yǎng)耐心,并客觀地觀察現(xiàn)實(shí);是鼓勵(lì)人們做事要精益求精,努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說:“對(duì)于想改變組織,但是又覺得自己人微言輕,成就不了什么大事的人而言,自我超越提供了一個(gè)選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我,超越自我?!本哂凶晕页揭庾R(shí)的人,能夠認(rèn)知其自身真正的愿望,并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人,能夠不

44、斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。2)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二:改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念,指那些深深固結(jié)于人們心中,影響人們認(rèn)識(shí)周圍世界,以及采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見和印象,是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界,也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨椤P闹悄J绞且环N思維定式,我們這里所說的思維定式并非是一個(gè)貶義詞,而是指我們認(rèn)識(shí)事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式,導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符,就能有效地指導(dǎo)行動(dòng);反之,當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相符,就會(huì)使自己好的構(gòu)想無法實(shí)現(xiàn)。所以,我們要保留心智模式中科學(xué)的部分,糾正不科學(xué)的部分,以取得好

45、的成果。在組織中,心智模式具有多方面的體現(xiàn),對(duì)心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為,組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè):一方面它是心智模式,另一方面它存在于群體之中,影響著群體的成員。3)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三:建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們,遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好,如果僅僅是鎖在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面,也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量,學(xué)習(xí)型組織理論建議,你應(yīng)該想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合,是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景,它遍及組織全面的活動(dòng),而使各種不同的

46、活動(dòng)融合起來。共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。它對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要,能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量,只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時(shí),才會(huì)產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景,職工們就能心往一處想、勁往一處使,企業(yè)運(yùn)作協(xié)調(diào),人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高,因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理,企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前,組織要鼓勵(lì)個(gè)人自由地發(fā)展個(gè)人愿景。由分享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景,組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來,全心投入創(chuàng)造共同理想;另一方面亦使其成員通過真正地參與而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感,成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧

47、理想與現(xiàn)實(shí),借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力,使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四:團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)在某種程度上,團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心,因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)可以是正式的團(tuán)隊(duì),也可以不是。對(duì)團(tuán)隊(duì)最簡(jiǎn)單的定義是一群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人。在這個(gè)意義上,團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是一起工作,而最終,組織的成長(zhǎng)必然來自團(tuán)隊(duì)工作的成長(zhǎng)能力。在現(xiàn)代組織中,學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人,其目的是使團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商,使個(gè)人成長(zhǎng)的速度更快,從而激發(fā)群體的智慧。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個(gè)人的心理障礙,使每個(gè)人都能真實(shí)地談出自己心中的設(shè)想,真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同時(shí)強(qiáng)調(diào)

48、終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí),提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。彼得,圣吉認(rèn)為,形成“整體配合”是開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。也就是說,開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后,由于團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的感覺和想法,因此能憑借完善的協(xié)調(diào),發(fā)揮出綜合效率。過去人類主要靠開發(fā)廉價(jià)的物質(zhì)資源來取勝,所以,只要有一兩個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo),把勞動(dòng)力組織好,就能取得成功?,F(xiàn)在是信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,僅僅依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是絕對(duì)不行的,企業(yè)要成功就要靠知識(shí),靠全體員工的創(chuàng)造力,這就要通過組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),開發(fā)整個(gè)團(tuán)體的人力資源來實(shí)現(xiàn)。5)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之五:系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考?系統(tǒng)思考,就是要從整體而不是片面去分析問題;要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu)

49、,而不是就事論事;要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時(shí)緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉,其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應(yīng)之際,自己能夠看清全貌,并掌握其中關(guān)鍵。戰(zhàn)略實(shí)施的階段企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施包含四個(gè)相互聯(lián)系的階段。1、戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段在這一階段上,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實(shí)際行動(dòng),調(diào)動(dòng)起大多數(shù)員工實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動(dòng)性,這就要求對(duì)企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn),向他們灌輸新的思想、新的觀念,提出新的口號(hào)和新的概念,消除一些不利于戰(zhàn)略實(shí)施的舊觀念和舊思想,以使大多數(shù)人逐步接受一

50、種新的戰(zhàn)略。對(duì)于一個(gè)新的戰(zhàn)略,在開始實(shí)施時(shí)相當(dāng)多的人會(huì)產(chǎn)生各種疑慮,而一個(gè)新戰(zhàn)略往往要將人們引入一個(gè)全新的境界,如果員工們對(duì)新戰(zhàn)略沒有充分的認(rèn)識(shí)和理解,它就不會(huì)得到大多數(shù)員工的充分擁護(hù)和支持。因此,戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)發(fā)動(dòng)廣大員工的過程,要向廣大員工講清楚企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病,新戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)以及存在的風(fēng)險(xiǎn)等,使大多數(shù)員工能夠認(rèn)清形勢(shì),認(rèn)識(shí)到實(shí)施戰(zhàn)略的必要性和迫切性,樹立信心、打消疑慮,為實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。在發(fā)動(dòng)員工的過程中,要努力爭(zhēng)取戰(zhàn)略的關(guān)鍵執(zhí)行人員的理解和支持,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要考慮機(jī)構(gòu)和人員的人事調(diào)整問題,掃清戰(zhàn)略實(shí)施的障礙。2、戰(zhàn)略計(jì)劃階段

51、將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段,每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都有分階段的目標(biāo),相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。要定出分階段目標(biāo)的時(shí)間表,要對(duì)各分階段目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排,并注意各個(gè)階段之間的銜接,對(duì)于遠(yuǎn)期階段的目標(biāo)方針可以概括一些,但是對(duì)于近期階段的目標(biāo)方針則應(yīng)該盡量詳細(xì)一些。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的第一階段更應(yīng)該是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的銜接,以減少阻力和摩擦,應(yīng)該制訂年度目標(biāo)、部門策略、方針與溝通等措施,使戰(zhàn)略最大限度的具體化,變成企業(yè)各個(gè)部門可以具體操作的業(yè)務(wù)。小3、戰(zhàn)略運(yùn)作階段企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)作主要與六個(gè)因素有關(guān):各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價(jià)值觀念、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、資源結(jié)構(gòu)與分

52、配、信息溝通,以及控制及激勵(lì)制度。通過這六項(xiàng)因素使戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去,成為制度化的工作內(nèi)容。4.戰(zhàn)略的控制與評(píng)估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)踐的,企業(yè)只有加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評(píng)價(jià),才能適應(yīng)環(huán)境的變化,完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段主要包括建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績(jī)效和評(píng)估偏差、控制及糾正偏差三個(gè)方面。戰(zhàn)略實(shí)施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中,戰(zhàn)略實(shí)施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問題。在實(shí)踐中,計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告,總經(jīng)理看后做出結(jié)論,確定了戰(zhàn)略之后,向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略,然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模

53、式的運(yùn)用要有以下約束條件。(1)總經(jīng)理要有較高的權(quán)威,靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。(2)本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實(shí)施的條件下運(yùn)用。這就要求戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致,戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅;企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制,企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定,能夠集中大量的信息,多種經(jīng)營(yíng)程度較低,企業(yè)處于強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位,資源較為寬松。(3)本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確且有效地收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中,因此,它對(duì)信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。(4)本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因?yàn)樵跈?quán)力分散的企業(yè)中,各事業(yè)部常常因?yàn)閺?qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理

54、性。因此,企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計(jì)劃,使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開,即高層管理者制訂戰(zhàn)略,強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略,因此,下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力和創(chuàng)造精神,甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。2、變革型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施中,總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變革,如建立新的組織機(jī)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、變更人事,甚至是兼并或合并經(jīng)營(yíng)范圍,采用激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施,為進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì),企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法。(1)利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體

55、員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么,把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中。(2)建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng),采用各項(xiàng)激勵(lì)政策,以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施。(3)充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性,爭(zhēng)取各部分人對(duì)戰(zhàn)略的支持,以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效,但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題、各事業(yè)單位及個(gè)人利益對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的影響問題,以及戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力問題,而且還產(chǎn)生了新的問題,即企業(yè)通過建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí),也失去了戰(zhàn)略的靈活性,在外界環(huán)境變化時(shí)使戰(zhàn)略的變化更為困難,從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看,處于環(huán)境不確定性的企業(yè),應(yīng)該避

56、免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。3、合作型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧,企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討論,形成較為一致的意見,制訂出戰(zhàn)略,再進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略,使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣,如有的企業(yè)成立有各職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”,專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點(diǎn),并進(jìn)行研究分析,在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上制訂出戰(zhàn)略實(shí)施的具體措施等??偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實(shí)施戰(zhàn)略管理人員隊(duì)伍,并使他們能夠很

57、好地合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性,使總經(jīng)理接近一線管理人員,獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí),由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的,從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折中的產(chǎn)物,有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低,同時(shí)仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別,仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性。4、文化型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng),即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段,不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想,建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則,使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。

58、由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限,力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略,因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作,使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速、風(fēng)險(xiǎn)小、企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性,表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識(shí)的假設(shè)基礎(chǔ)上的,在實(shí)踐中,職工很難達(dá)到這種學(xué)識(shí)程度。受文化程度及素質(zhì)的限制,一般職工(尤其在勞動(dòng)密集型企業(yè)中的職工)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。(2)極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會(huì)掩飾企業(yè)中存在的某些問題,企業(yè)也要為此付出代價(jià)。(3)采用這種模式要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間,而且還可能因?yàn)槠髽I(yè)的高層不愿意放棄控制權(quán),從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實(shí)施流于形

59、式。5、增長(zhǎng)型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性,為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗。即總經(jīng)理要認(rèn)真對(duì)待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案,只要方案基本可行,符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向,在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后,應(yīng)及時(shí)批準(zhǔn)這些方案,以鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式,企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行,而是自下而上地產(chǎn)生,因此,總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識(shí)。(1)總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會(huì)和威脅,有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境,激勵(lì)他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)決策。(2)總經(jīng)理的權(quán)力是有限的,不可能在任何方面都可以把自己的愿望強(qiáng)加于

60、組織成員。(3)總經(jīng)理只有在充分調(diào)動(dòng)及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下,才能正確地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略,一個(gè)稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略,要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價(jià)值得多。(4)企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶,靠一個(gè)人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此,總經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持發(fā)揮集體智慧的作用,并努力減少集體決策的各種不利因素。在20世紀(jì)60年代以前,企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對(duì)的權(quán)威,這種情況下,指揮型模式是必要的。60年代,錢德勒的研究結(jié)果指出,為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略,需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu),這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長(zhǎng)型三種模式出現(xiàn)較晚,但從這三種模式中可以看出,戰(zhàn)略的實(shí)施充滿

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