車聯(lián)網(wǎng)智能終端項目運營管理手冊

1、泓域咨詢/車聯(lián)網(wǎng)智能終端項目運營管理手冊車聯(lián)網(wǎng)智能終端項目運營管理手冊xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110852296 一、 供應鏈績效評價 PAGEREF _Toc110852296 h 3 HYPERLINK l _Toc110852297 二、 供應鏈中的物流管理 PAGEREF _Toc110852297 h 7 HYPERLINK l _Toc110852298 三、 物流管理發(fā)展簡介 PAGEREF _Toc110852298 h 8 HYPERLINK l _Toc110852299 四、 聯(lián)合庫存管理 PAGEREF _

2、Toc110852299 h 9 HYPERLINK l _Toc110852300 五、 多級庫存的優(yōu)化與控制 PAGEREF _Toc110852300 h 11 HYPERLINK l _Toc110852301 六、 從商業(yè)模式到運營模式 PAGEREF _Toc110852301 h 12 HYPERLINK l _Toc110852302 七、 商業(yè)模式概述 PAGEREF _Toc110852302 h 13 HYPERLINK l _Toc110852303 八、 生產(chǎn)率的概念 PAGEREF _Toc110852303 h 17 HYPERLINK l _Toc1108523

3、04 九、 生產(chǎn)率的計算及改良 PAGEREF _Toc110852304 h 18 HYPERLINK l _Toc110852305 十、 運營戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc110852305 h 20 HYPERLINK l _Toc110852306 十一、 使命、價值觀與愿景 PAGEREF _Toc110852306 h 23 HYPERLINK l _Toc110852307 十二、 選址規(guī)劃及其重要性 PAGEREF _Toc110852307 h 25 HYPERLINK l _Toc110852308 十三、 重心法 PAGEREF _Toc110852308 h 2

4、7 HYPERLINK l _Toc110852309 十四、 因素評分法 PAGEREF _Toc110852309 h 28 HYPERLINK l _Toc110852310 十五、 影響選址規(guī)劃的因素 PAGEREF _Toc110852310 h 29 HYPERLINK l _Toc110852311 十六、 選址規(guī)劃的一般程序 PAGEREF _Toc110852311 h 32 HYPERLINK l _Toc110852312 十七、 公司簡介 PAGEREF _Toc110852312 h 32 HYPERLINK l _Toc110852313 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PA

5、GEREF _Toc110852313 h 34 HYPERLINK l _Toc110852314 十九、 車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)概況 PAGEREF _Toc110852314 h 34 HYPERLINK l _Toc110852315 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc110852315 h 36 HYPERLINK l _Toc110852316 二十一、 經(jīng)濟效益及財務分析 PAGEREF _Toc110852316 h 37 HYPERLINK l _Toc110852317 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110852317 h 37 HYPERLIN

6、K l _Toc110852318 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc110852318 h 39 HYPERLINK l _Toc110852319 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110852319 h 41 HYPERLINK l _Toc110852320 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110852320 h 43 HYPERLINK l _Toc110852321 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110852321 h 45 HYPERLINK l _Toc110852322 二十二、 投資計劃方案 PAGEREF _Toc110852

7、322 h 46 HYPERLINK l _Toc110852323 建設投資估算表 PAGEREF _Toc110852323 h 48 HYPERLINK l _Toc110852324 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc110852324 h 49 HYPERLINK l _Toc110852325 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110852325 h 51 HYPERLINK l _Toc110852326 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110852326 h 52 HYPERLINK l _Toc110852327 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAG

8、EREF _Toc110852327 h 53供應鏈績效評價（一）供應鏈績效評價的作用供應鏈績效評價就是對供應鏈的運行狀況進行必要的測評，并根據(jù)測評結(jié)果對供應鏈的運行績效進行評價，針對所出現(xiàn)的問題提出改進方案，不斷提高績效水平。供應鏈績效評價主要有以下三個方面的作用。（1）掌握整個供應鏈的運行效果。市場競爭早已不僅僅是在企業(yè)之間展開，更多的是，在不同供應鏈之間開展。所以，必須通過績效評價來掌握整個供應鏈的運行狀況，找出供應，鏈運行方面的不足，及時采取措施予以糾正。（2）獎優(yōu)罰劣。通過評價節(jié)點企業(yè)，培植、扶持優(yōu)良企業(yè)，剔除不良企業(yè)。（3）促進節(jié)點企業(yè)之間的合作。以顧客滿意度為出發(fā)點，發(fā)布評價結(jié)果

9、，公示產(chǎn)品和服務質(zhì)量，以此來促進上下游企業(yè)之間的合作。（二）供應鏈績效評價應遵循的原則為客觀地反映供應鏈的運營情況，在評價供應鏈的績效時應堅持以下三個基本原則。（1）評價指標的全局性原則。所設計的評價指標應能反映供應鏈的整體運營狀況、節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系以及業(yè)務流程的改進。（2）重點突出原則。對關(guān)聯(lián)績效指標進行重點分析，把重點放在整個供應鏈的突出問題上。（3）動態(tài)性原則。盡可能地做到對供應鏈進行實時分析與評價，針對所發(fā)現(xiàn)的問題及時采取措施，提高供應鏈的整體效率。（三）供應鏈運營參考模型與績效評價指標供應鏈運營參考模型是由美國供應鏈協(xié)會在總結(jié)多數(shù)500強企業(yè)的供應鏈管理實踐和經(jīng)驗教訓的基礎上提

10、出的，是唯一的供應鏈管理的國際標準。SCOR將組織最高層的四個基本商業(yè)流程（計劃、資源獲取、制造、交付）逐層分解下去，采用流程參考模式，通過分析公司目標和流程現(xiàn)狀，量化作業(yè)績效，對照目標數(shù)據(jù)，尋求改進機會。SCOR6.0版給出了供應鏈績效評價的關(guān)鍵指標，共有13個。這些指標反映了供應鏈交貨的可靠性、供應鏈的響應性、供應鏈的柔性、供應鏈的成本和供應鏈的資產(chǎn)管理效率。（四）供應鏈激勵模式激勵是提高供應鏈績效的有效途徑。常用的激勵模式主要有以下六種。1、價格激勵價格激勵就是通過價格調(diào)整來調(diào)動節(jié)點企業(yè)的積極性。在供應鏈環(huán)境下，節(jié)點企業(yè)在戰(zhàn)略上是相互合作的關(guān)系，但是不能忽視各個企業(yè)的自身利益。供應鏈各個

11、企業(yè)間的利益分配主要體現(xiàn)在價格上。但是，價格激勵本身也隱藏著一定的風險。例如，如果制造商在談判中，過分強調(diào)價格，往往會選中報價較低的供應商，而將一些整體素質(zhì)較好的企業(yè)排除在外，導致影響產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期等。2、訂單激勵能夠獲得更多的訂單是一種極大的激勵。制造商總擁有不止一個供應商，制造商能夠給出更多的訂單是對供應商的一種激勵。當然，訂單激勵也存在風險，供應商在接受訂單之前一定要調(diào)查和評估制造商的持續(xù)經(jīng)營能力。如果下游企業(yè)缺乏持續(xù)經(jīng)營能力，上游企業(yè)盲目接受一時到來的大訂單帶來的可能不是商機，而是風險。3、商譽激勵商譽是企業(yè)極其重要的無形資產(chǎn)。來自供應鏈內(nèi)合作伙伴的評價和在公眾中的聲譽反映了企業(yè)的社

12、會與經(jīng)濟地位。聲譽越好，訂單越多，收益越大。4、信息激勵在信息時代，企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的資源和機會，企業(yè)因此而獲得激勵。信息激勵雖然是間接的，但其作用不可低估。如果能夠獲得合作企業(yè)的供需信息，就能主動采取措施提供優(yōu)質(zhì)服務，結(jié)果會大大提高合作方的滿意度。5、淘汰“激勵”淘汰“激勵”即淘汰機制，是一種負激勵。優(yōu)勝劣汰是生存的自然法則。為了使供應，鏈的整體競爭力保持在一個較高的水平，必須在供應鏈中建立起對成員企業(yè)的淘汰機制。淘汰機制是供應鏈系統(tǒng)形成的一種危機制度，以讓所有合作者都有一種危機感，防止短期行為，減少供應鏈群體風險。6、共同投資和開發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù)共同投資和開發(fā)新產(chǎn)品/新

13、技術(shù)也是一種激勵機制。通過共同開發(fā)可以使合作企業(yè)全面掌握新產(chǎn)品的開發(fā)信息，有利于新產(chǎn)品/新技術(shù)的推廣和應用。供應鏈管理實施得好的企業(yè)都將供應商、制造商、經(jīng)銷商甚至用戶整合到產(chǎn)品的研究和開發(fā)中來，按照團隊的工作方式展開全面的合作。供應鏈中的物流管理1、物流在供應鏈管理中的重要作用供應鏈管理離不開物流、信息流、資金流的集成。其中，物流對供應鏈管理的影響最大。信息流和資金流都可以不受空間的限制，可以在不改變空間位置的情況下完成交換，但是物流一定要發(fā)生物理上的位移才能實現(xiàn)其功能。因此，如果供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間不能協(xié)調(diào)一致，就會導致物流過程消耗更多的時間，發(fā)生更高的成本，從而影響到物流功能的發(fā)揮。2、供

14、應鏈中物流的表現(xiàn)形式供應鏈中的物流管理有三種表現(xiàn)形式，即物流的物質(zhì)表現(xiàn)形式、價值表現(xiàn)形式和信息表現(xiàn)形式。物流的物質(zhì)表現(xiàn)是指物流是物質(zhì)資源在時空和形態(tài)上的轉(zhuǎn)移過程；物流的價值表現(xiàn)是指物流是一個增值過程；物流的信息表現(xiàn)是指物流是一個信息的采集、傳遞與加工過程。3、供應鏈中物流管理的目標供應鏈中的物流管理目標就是把恰當?shù)漠a(chǎn)品，按恰當?shù)臄?shù)量和恰當?shù)臈l件，在恰當?shù)臅r間，用恰當?shù)某杀舅偷角‘數(shù)牡攸c的恰當顧客手中。即通常所說的“7R”。這里，“恰當?shù)摹背杀臼侵笍墓湹恼w出發(fā)，追求供應鏈的總成本最低，而不是局部成本最低。4、供應鏈中有效管理物流的可能性與措施信息共享使物流管理更為有效。供應鏈中的物流系統(tǒng)與

15、傳統(tǒng)的縱向一體化物流系統(tǒng)有著顯著的區(qū)別，在供應鏈環(huán)境下，需求信息和反饋信息不是逐級傳遞的，而是網(wǎng)絡式傳遞的，供應鏈中各節(jié)點企業(yè)都可以通過電子數(shù)據(jù)交換或Internet等手段很快掌握供應，鏈上不同環(huán)節(jié)的供求信息。這使得在供應鏈中有效管理物流成為可能。例如，順豐擁有先進的能夠跟蹤所運輸物品的信息平臺。這一平臺構(gòu)建在互聯(lián)網(wǎng)上，只需知道正在運送的物品的跟蹤號碼，就可以登錄順豐App來掌握該物品的準確狀態(tài)，包括物品在公司的網(wǎng)絡節(jié)點間運輸?shù)男畔?，以及在系統(tǒng)中運送時每次收取的準確時間。在充分共享信息的基礎上，通過規(guī)劃物流網(wǎng)絡系統(tǒng)、快速重組與優(yōu)化業(yè)務流程可有效地降低物流成本，提高物流系統(tǒng)的敏捷性。物流管理發(fā)展

16、簡介物流是指為滿足顧客需求而發(fā)生的從供應起點到需求終點的物質(zhì)、服務及信息的流轉(zhuǎn)過程。物流管理就是對物流進行計劃、組織和控制。物流管理是從后勤管理發(fā)展而來的。后勤管理在物流管理的起源和發(fā)展過程中扮演了重要角色。后勤管理最初起源于軍事物資的供應管理。第二次世界大戰(zhàn)期間，美國根據(jù)軍事上的需要，在對軍火進行供應時，首先采用了后勤一詞。后來后勤形成一個獨立的分支并且不斷發(fā)展，形成了后勤工程、后勤管理、后勤分配等應用領域，在軍隊的后勤保障方面取得了顯著效果。廣大企業(yè)管理者也逐漸認識到了后勤管理在企業(yè)運營方面的重要性，后勤管理遂走出軍事應用領域而成為企業(yè)管理體系中的重要內(nèi)容。美國學者唐納德鮑爾索克斯在197

17、4年出版的物流管理書中把后勤管理定義為：“以賣主為起點，有計劃地將原材料、零部件和制成品在相關(guān)企業(yè)之間加以轉(zhuǎn)運，最后到達最終用戶，并對其間的一切活動實施控制的過程。”從20世紀70年代起，后勤管理逐漸發(fā)展為物流管理。到了90年代，企業(yè)開始考慮企業(yè)之間的物流集成，從而使物流管理成為供應鏈管理的一個重要部分。聯(lián)合庫存管理1、聯(lián)合庫存管理的起源與基本思想聯(lián)合庫存管理源于分銷中心的聯(lián)合庫存功能。傳統(tǒng)的分銷模式是分銷商根據(jù)市場需求直接向工廠訂貨，比如汽車分銷商，根據(jù)用戶對車型、款式、顏色、價格等的不同需求，向汽車制造廠訂貨，等到訂貨到達，再送達顧客時，已過去較長一段時間。為了減少顧客的等待時間，經(jīng)銷商不

18、得不進行備貨，大量的庫存使其難以承受，甚至破產(chǎn)。正是在這種背景下，地區(qū)分銷中心應運而生。其效果是：大大減少了經(jīng)銷商的庫存占用，大量庫存由地區(qū)分銷中心儲備。受到分銷中心功能的啟發(fā)，對現(xiàn)有供應鏈環(huán)境下庫存管理模式進行拓展和重構(gòu)，就形成了今天普遍應用的JMI模式。JMI是一種在VMI基礎上發(fā)展起來的上、下游企業(yè)責、權(quán)、利對等和風險共擔的庫存管理模式。JMI更加強調(diào)供需雙方的合作，體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟的新型合作關(guān)系。2、聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點JMI削弱了牛鞭效應的影響。如果供應鏈上每個企業(yè)只根據(jù)相鄰企業(yè)的需求信息確定自己的采購和庫存計劃并進行生產(chǎn)，需求的變化就會沿著信息流方向逐級放大。偏差累積的結(jié)果導致處

19、于供應鏈源頭的供應商得到的需求信息與市場實際需求信息之間出現(xiàn)較大的出入。這種沿著需求信息的流動方向，在供應鏈上各個階段產(chǎn)生的需求變化逐級放大的現(xiàn)象就是牛鞭效應。牛鞭效應直接影響供應鏈上各級供應商的庫存量和庫存時間，使庫存成本大大增加，此外還影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和交付時間，最終降低了顧客滿意度。JMI不同于VMI，它強調(diào)雙方同時參與，共同制訂庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而減弱了需求變動放大的現(xiàn)象，有效地規(guī)避了牛鞭效應的影響。3、聯(lián)合庫存管理的演化JMI的先進模式是無庫存

20、模式。在這種模式下，核心企業(yè)實行無庫存的生產(chǎn)方式，由供應商直接向核心企業(yè)的生產(chǎn)線小批量、多頻次地補充物料，從而實現(xiàn)“在需要的時候把所需要品種和數(shù)量的物料配送到需要的地點”。由于取消了庫存，所以效率最高，成本，最低。但是，這種模式對供應商和核心企業(yè)運營的標準化、配合程度、協(xié)作精神都有很高的要求。多級庫存的優(yōu)化與控制供應鏈管理的目標之一是使供應鏈的整體庫存水平最低。如果僅從單個企業(yè)的角度去考慮庫存問題，顯然無法實現(xiàn)這一目標。為此，需要對多級庫存進行優(yōu)化與控制。根據(jù)配置方式的不同，有串行系統(tǒng)、并行系統(tǒng)、純組裝系統(tǒng)、樹形系統(tǒng)、無回路系統(tǒng)和一般系統(tǒng)等多級庫存優(yōu)化控制系統(tǒng)。多級庫存控制的方法有兩種：一種是

21、基于分布策略的；另一種是基于集中策略的。分布策略是各個庫存點獨立地制定實施各自的庫存策略。這種策略在管理上比較簡單，其有效性取決于信息共享的程度。如果供應鏈節(jié)點企業(yè)信息共享的程度較低，就不能保證供應鏈的整體優(yōu)化，只能得到次優(yōu)結(jié)果。集中策略是在考慮各個庫存點相互關(guān)系的前提下，同時確定所有庫存點的控制參數(shù)，通過協(xié)調(diào)獲得庫存的優(yōu)化。但是，集中策略在管理上協(xié)調(diào)的難度大。特別是當供應鏈的層次較多時，更增加了協(xié)調(diào)控制的難度。多級庫存優(yōu)化與控制在技術(shù)上仍有一定的難度，加之多級庫存優(yōu)化與控制涉及多個企業(yè)，在利益及權(quán)益上的協(xié)調(diào)存在著諸多困難。因此，多級庫存優(yōu)化與控制還是一個正在積極探索中的管理問題。從商業(yè)模式到

22、運營模式商業(yè)模式解決了企業(yè)必須長期面對的為誰提供產(chǎn)品和服務、提供什么產(chǎn)品和服務、如何提供產(chǎn)品和服務、成本收益如何四大基本問題。這四大基本問題又細分為九大要素。要想真正實現(xiàn)企業(yè)的價值主張，為客戶提供其需要的產(chǎn)品和服務，并實現(xiàn)預期的收益，還需要制定相應的運營模式。對于運營模式，至今尚無統(tǒng)一的定義。一般認為，運營模式是企業(yè)較短時期的主要職能或業(yè)務的運營維護方案。無論如何，一個有效的運營模式應回答以下五個方面的問題：客戶核心需求確認；包含供應商、顧客在內(nèi)的價值鏈的設計與管控；高附加值業(yè)務設計與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內(nèi)的關(guān)鍵流程識別與設計；包括HR、財務支持、營銷支持、公關(guān)支持、

23、技術(shù)支持在內(nèi)的支持系統(tǒng)創(chuàng)建。上述五個方面的問題都是對商業(yè)模式九大要素的分解與落實。例如，客戶核心需求的確認是對商業(yè)模式中的客戶細分的深入。價值鏈設計與管理則與商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)務、價值主張、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源相聯(lián)系。高附加值業(yè)務設計與核心資源投放是對關(guān)鍵業(yè)務與核心資源的深入。關(guān)鍵流程識別與設計直接關(guān)系著商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)務、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源。支持系統(tǒng)整合與商業(yè)九大要素均有直接或間接的聯(lián)系。商業(yè)模式概述1、商業(yè)模式及其九大要素商業(yè)模式是針對所細分的客戶，在明確為客戶所提供的價值基礎上，充分利用企業(yè)的核心資源，并管控其重要業(yè)務

24、，創(chuàng)建一個具有核心競爭力的運營系統(tǒng)，以滿足和保障顧客需求，和利益相關(guān)者權(quán)益，同時實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)濟效益的商業(yè)邏輯或整體解決方案。商業(yè)模式由九大要素構(gòu)成，即客戶細分、客戶關(guān)系、渠道通路、價值主張、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源。九大要素構(gòu)成了四個模塊，即為誰提供、提供什么、如何提供、成本收益如何。在“為誰提供”模塊中，需要確定客戶細分、客戶關(guān)系與渠道通路。在“提供什么”模塊中，需要明確價值主張。在“如何提供”模塊中，明確了核心資源、關(guān)鍵業(yè)務與重要伙伴。在“成本收益如何”模塊中，描述了成本結(jié)構(gòu)與收入來源。以下將解析九大要素的含義，并以快件收發(fā)最后100米和最初100米的智能快遞

25、柜為例來說明各個要素的具體內(nèi)容。（1）客戶細分就是企業(yè)要向其提供價值的消費者群體。智能快遞柜有兩個細分市場，即大學和職業(yè)高中的學生和教師、小區(qū)居民。（2）客戶關(guān)系描述了企業(yè)同顧客之間的聯(lián)系。對智能快遞柜這種新的業(yè)態(tài)，通過創(chuàng)建最后100米快遞社區(qū)來經(jīng)營同顧客之間的關(guān)系。（3）渠道通路是企業(yè)接觸顧客的途徑和接觸點。渠道通路說明了企業(yè)如何接觸其每個細分市場的顧客，來傳遞其價值主張。對于智能快遞柜，其主要渠道通路是自有App。（4）價值主張即企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務為消費者提供的價值。價值主張確定了企業(yè)對消費者來說的存在價值。以智能快遞柜為例，其價值主張應定位于讓顧客收發(fā)快件更方便、更安全。（5）核心資源

26、就是公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需要的核心資源或能力。事實上，正是企業(yè)擁有了核心資源才使企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造價值并持續(xù)贏得收入。就智能快遞柜來說，要想在眾多的快遞柜中脫穎而出，必須要有與眾不同的功能。（6）關(guān)鍵業(yè)務即企業(yè)所要從事的主要業(yè)務或活動。智能快遞柜的關(guān)鍵業(yè)務是快件的收發(fā)與提取。當然，平臺運營、廣告推送等應作為其增值業(yè)務。這些增值業(yè)務將成為智能快遞柜的重要收入來源。（7）重要伙伴是指為使商業(yè)模式得以有效運營而與其他企業(yè)所建立的伙伴網(wǎng)絡。企業(yè)通過創(chuàng)建聯(lián)盟來提高效率并降低成本是優(yōu)化商業(yè)模式的一個重要途徑。就智能快遞柜來說，其重要伙伴首先是學校的后勤公司或小區(qū)居委會以及各個快遞公司。（8）成本結(jié)構(gòu)即運營

27、一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。為培植核心資源或能力，創(chuàng)建渠道通路、完成關(guān)鍵業(yè)務、維系重要伙伴都會引發(fā)成本。對某些行業(yè)而言，成本結(jié)構(gòu)在商業(yè)模式中起關(guān)鍵作用。（9）收入來源是指從每個客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入。收入無外乎有兩種形式：因客戶一次性支付而獲得的交易收入；因客戶持續(xù)支付而獲得的經(jīng)常性收入。以智能快遞柜為例，其先期主要收入來源是快件的分揀配置費；隨著增值業(yè)務的開展，廣告收入與流量收入會逐步增加；此外，顧客支付的超時保管費用也是收入的一部分。2、商業(yè)模式畫布及其繪制步驟把商業(yè)模式的四個模塊、九大要素整合在一塊畫布中，就是商業(yè)模式畫布。商業(yè)模式畫布是以價值主張為中心的。這實際上是在強調(diào)：無論是成

28、功創(chuàng)業(yè)，還是保持企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，必須時刻想著企業(yè)為客戶帶來了什么價值。一般按照以下順序來繪制商業(yè)模式畫布：（1）明確客戶細分，即確定目標用戶；（2）思考如何維系所確定的目標用戶，做好客戶關(guān)系管理；（3）思考如何接觸到目標客戶，即確定渠道通路；（4）確定目標用戶的需求，明確價值主張；（5）明確所擁有的、能夠?qū)崿F(xiàn)價值主張的核心資源；（6）思考通過哪些關(guān)鍵業(yè)務為目標客戶提供產(chǎn)品和服務，以實現(xiàn)價值主張；（7）思考企業(yè)運營過程中所涉及的重要伙伴，并與之建立良好的關(guān)系；（8）思考企業(yè)運營過程中將引發(fā)的成本以及成本結(jié)構(gòu)；（9）思考收入來源，明確價格定位。在實際應用中，為了展示不同要素之間的相互影響，并盡可能

29、多地列出初始方案，可以采用頭腦風暴法展開廣泛的討論。反復論證、篩選，直到選出最合理的方案。生產(chǎn)率的概念生產(chǎn)率即投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)率反映了產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務）與生產(chǎn)過程中的投入（勞動、材料、能量及其他資源）之間的關(guān)系，是一個相對指標。生產(chǎn)率既可以從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量，也可以從企業(yè)微觀層面上來度量。當從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量時，般用總產(chǎn)值或國民收入來計量產(chǎn)出。當從企業(yè)微觀層面上來度量時，一般用企業(yè)產(chǎn)量或創(chuàng)造的價值來計量產(chǎn)出。投入和產(chǎn)出可以是實物量，也可以是價值量。所以，生產(chǎn)率有多種表現(xiàn)形式。以實物表示投入與產(chǎn)出，生產(chǎn)率所表示的結(jié)果直接、明了，可以在不同企業(yè)間進行比較，也可以在不同國家之間進

30、行比較。但是，實際中企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務不是單一的，這時，通常是選取某一代表產(chǎn)品，利用換算系數(shù)把其他產(chǎn)品或服務折算為代表產(chǎn)品。當涉及的投入不是單一的時，只能以價值來統(tǒng)計投入。事實上，當以價值來表示投入與產(chǎn)出時，生產(chǎn)率就與企業(yè)的效益建立起了聯(lián)系。此時，就體現(xiàn)出了計算生產(chǎn)率的意義，即企業(yè)可以借助分析生產(chǎn)，率水平來改進自身的管理和技術(shù)。實際運用中，企業(yè)通常使用生產(chǎn)率的倒數(shù)來評價資源的利用情況，此即單位消耗。當把單位消耗與勞動定額、機時定額、原材料消耗定額等進行比較時，就在一定程度上反映了企業(yè)的管理和技術(shù)水平。生產(chǎn)率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織，較高的生產(chǎn)率意味

31、著較低的成本及較高的利潤；對非營利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服務；對國家，提高生產(chǎn)率意味著經(jīng)濟運行狀況更加良好，國家的實力得到增強。美國20世紀90年代長時期經(jīng)濟持續(xù)增長的一個主要因素是它的生產(chǎn)率提高了。值得指出的是，生產(chǎn)率不同于效率。生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實現(xiàn)的產(chǎn)出。生產(chǎn)率的計算及改良（一）生產(chǎn)率的計算生產(chǎn)率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應的是三種生產(chǎn)率，即單要素生產(chǎn)率、多要素生產(chǎn)率和全要素生產(chǎn)率。（二）影響生產(chǎn)率的因素影響生產(chǎn)率的因素有很多，主要有管理、資本、質(zhì)量和技術(shù)等。除了這四個主要

32、影響因素外，還有其他影響因素，如標準化、工作場所的設計與布置、激勵制度等。一個錯誤觀點是：工人是生產(chǎn)率的主要決定因素。照此觀點，讓工人更賣力地工作是提高生產(chǎn)率的途徑。然而，事實上，歷史上很多生產(chǎn)率的提高是技術(shù)改進的結(jié)果。技術(shù)是影響生產(chǎn)率的主要因素，但是，技術(shù)本身并不能保證生產(chǎn)率的提高。事實上，沒有先進的管理，反而會降低生產(chǎn)率。早些年，中國在引進外資時就有過沉痛的教訓：要么引進了過時的設備和技術(shù)；要么只引進了先進的設備和技術(shù)，而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術(shù)比作企業(yè)發(fā)展的兩個車輪，那么這兩個車輪一定要匹配。否則，企業(yè)不可能向前發(fā)展，只會原地打轉(zhuǎn)。（三）提高生產(chǎn)率的步驟生產(chǎn)率度量可用于很多方

33、面。通過度量生產(chǎn)率，可以評定企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，分析取得的成績和不足，并針對不足采取改進措施。企業(yè)可采取以下步驟來提高生產(chǎn)率：（1）確定生產(chǎn)率測評指標；（2）識別影響整體生產(chǎn)率的“瓶頸”環(huán)節(jié)；（3）以管理、資本、質(zhì)量、技術(shù)等為切入點提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產(chǎn)率；（4）鞏固提高生產(chǎn)率的成果，進行宣傳和推廣。運營戰(zhàn)略的制定1、SWOT分析為正確地制定運營戰(zhàn)略，可應用SWOT分析。SWOT分析是基于企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析的一種戰(zhàn)略管理方法。采用這種方法時，首先，以運營部門為主導對內(nèi)部條件進行分析評估，哪些是自身的優(yōu)勢，哪些是自身的劣勢，做到知己知彼，揚長避短；然后，以營銷部門為主導，分析企業(yè)

34、所處的外部運營環(huán)境可能給本企業(yè)帶來的機會和造成的威脅；最后，根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析結(jié)果制定相應的運營戰(zhàn)略。在進行SWOT分析時，外部環(huán)境分析是關(guān)鍵。分析的主要內(nèi)容包括：新的市場潛力；消費者不斷變化的需求；法律、經(jīng)濟、政治和環(huán)境變化；技術(shù)進步；競爭對手的活動。以下簡述SWOT分析的基本步驟。（1）在分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上，給出S、W和0、T兩個維度四個方面的清單。（2）繪制SWOT矩陣。給出有效的SO組合、ST組合、WO組合、WT組合。（3）根據(jù)四種組合，制定SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。（4）以SO戰(zhàn)略為重點，綜合考慮ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略與WT戰(zhàn)略，制定最終運營戰(zhàn)略。（5

35、）根據(jù)所制定的運營戰(zhàn)略，確立應采取的運營策略，并進一步落實到可以實施的方案。2、波特五力模型波特五力模型由邁克爾波特于20世紀80年代初提出。他認為行業(yè)競爭對手、潛在進入者、替代品生產(chǎn)者、供應商和用戶五種力量綜合起來影響著行業(yè)的吸引力和競爭態(tài)勢。波特五力模型主要用于運營管理的外部環(huán)境分析。利用這一模型可以對企業(yè)所面臨的五個方面的壓力進行分析，從而對外部環(huán)境中對企業(yè)影響最直接的因素有更深入的了解。分析結(jié)果在企業(yè)的選址規(guī)劃、能力規(guī)劃、新品開發(fā)等很多方面都能得到應用。3、BCG矩陣BCG矩陣是由波士頓咨詢集團首創(chuàng)的一種規(guī)劃業(yè)務組合的戰(zhàn)略分析工具。應用BCG矩陣時，通常從兩個維度進行分析，即“業(yè)務增長

36、率”和“相對市場占有率”（市場份額）。根據(jù)這兩個維度可以把企業(yè)的業(yè)務分為以下四種類型：高增長低份額為問題型業(yè)務；高增長高份額為明星型業(yè)務；低增長高份額為金牛型業(yè)務；低增長低份額為瘦狗型業(yè)務。為了對決策對象的情況有更多的了解，可對通常的BCG矩陣進行擴展，增加“決策對象營業(yè)收入占總公司營業(yè)收入的百分比”和“決策對象所得利潤占總公司利潤的百分比”兩個維度。維度1：相對市場占有率。在同類型企業(yè)中，把市場占有率最大者設為標桿企業(yè)，其相對市場占有率取為1。把決策對象的市場占有率與標桿企業(yè)相比，比值即為決策對象的相對市場占有率，即維度1。維度2：業(yè)務增長率。本企業(yè)不同時期的業(yè)務增長率。在圖形中，它確定了決

37、策對象的縱坐標。維度3：營業(yè)收入所占比例。決策對象營業(yè)收入占總公司營業(yè)收入的百分比。在圖形中，它用圓的大小來表示。實際中，可以先設定營業(yè)收入最多的子公司所對應圓的大小，其他決策對象按一定比例繪制即可。維度4：利潤所占比例。決策對象利潤占總公司利潤的百分比。在圖形中，它表示為扇形面積的大小。把通常的BCG矩陣擴展后，不但知道了決策對象的市場位置，而且知道了決策對象對總公司營業(yè)收入和利潤的貢獻。根據(jù)這些變量可精準地確定一個子公司的活動方向：擴大運營能力，維持現(xiàn)狀或是清算。使命、價值觀與愿景1、使命使命是組織存在的原因和基礎。不管是營利性組織，還是非營利性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于

38、組織的性質(zhì)。準確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經(jīng)過組織上下反復討論才能確定。確立使命要達到以下幾個基本要求。（1）站位要高。它要體現(xiàn)組織的社會責任。阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。這一使命以質(zhì)樸的語言明確了阿里巴巴的社會責任。（2）呈現(xiàn)行業(yè)性。它要讓人一眼就能看出該組織的核心業(yè)務?！白屘煜聸]有難做的生意”呈現(xiàn)出阿里巴巴在所處行業(yè)中是為構(gòu)建商務生態(tài)系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司。（3）簡潔明了。組織的使命要簡潔明了，以便讓全體員工耳熟能詳，讓客戶和社會易懂易記。2、價值觀價值觀是指組織所堅持和奉行的基本信念和準則。企業(yè)價值觀是組織對其經(jīng)營理念所做出的選擇，是組織成員對組織是非觀的一致判斷

39、。價值觀為組織的生存與發(fā)展確立了精神支柱。首先，組織應在充分考慮其所處行業(yè)及價值主張的基礎上確立其價值觀，體現(xiàn)區(qū)別于其他組織的個性化。需要強調(diào)的是，組織把空洞無物、“放之四海而皆準”的口號作為價值觀，不但會讓顧客對組織的誠意表示懷疑，也無助于組織的員工對其是非觀做出一致判斷。其次，組織在確立價值觀時應上下反復論證，取得全體員工或至少絕大多數(shù)員工的認同。最后，組織的價值觀一旦確立下來，就應保持其穩(wěn)定性，不能因為最高管理者的更迭而隨意改變。價值觀與使命的關(guān)系為：使命決定價值觀，價值觀服從于使命。使命回答了組織存在的意義，體現(xiàn)了組織的社會責任；價值觀明確了組織的行為倫理，描述了組織運營的規(guī)則。3、愿

40、景愿景是對組織未來的一種期望和描繪。每個組織都應明確自身的愿景，而愿景中要包含明確的目標，即組織為了實現(xiàn)使命而制定的中長期指標。目標需要量化，空洞無物的口號無法指明組織的努力方向，員工也會不知所措。目標可能是未來一定時期內(nèi)要形成的組織規(guī)模方面的。愿景與價值觀既有區(qū)別又有聯(lián)系。愿景是對組織未來的一種期盼。價值觀是對組織經(jīng)營理念的定位，是組織成員對組織是非觀的判斷。愿景與價值觀的聯(lián)系在于愿景的實現(xiàn)有賴于價值觀的踐行。同時，正是通過逐步接近包含了可測評目標的愿景，才能把組織的價值觀體現(xiàn)出來。讓我們看看一些優(yōu)秀組織的愿景：寶潔公司一成為并被公認為提供世界一流消費品和服務的公司；迪士尼公司成為全球的超級

41、娛樂公司；戴爾公司一在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司；中山大學一成為教育行業(yè)的黃埔軍校?？梢钥闯?，這些愿景中均包含了可觀測的目標：或者成為最好，或者追求世界領先，等等。選址規(guī)劃及其重要性（一）選址規(guī)劃的概念選址規(guī)劃就是確定工廠或服務設施的位置，涉及兩個層面：第一個層面是選位，即選擇一定的區(qū)域，如國家、地區(qū)、省市等；第二個層面是定址，即選擇工廠或服務設施的具體地址。不但采礦業(yè)、原木采伐業(yè)、漁業(yè)等必須把企業(yè)地址選在資源所在地，其他企業(yè)也經(jīng)常面臨選址規(guī)劃的問題。例如，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，原來的地址缺乏足夠的擴展余地，就必須選擇新的地址。服務業(yè)市場的轉(zhuǎn)移帶

42、來的必然是服務設施的遷移。有時，選址規(guī)劃是企業(yè)的一種戰(zhàn)略舉措，如銀行、快餐店、超市等常把爭取區(qū)位優(yōu)勢看作運營戰(zhàn)略的一個組成部分。時至今日，隨著全球運營的出現(xiàn)，選址問題已經(jīng)跨越國家、地區(qū)界限，而要在全球范圍內(nèi)予以考慮了。（二）選址規(guī)劃的重要性選址規(guī)劃的重要性表現(xiàn)在以下兩個方面。（1）直接影響運營成本并決定著運營管理的難度。地理布局決定著直接成本的高低，如原材料和產(chǎn)品的運輸成本、勞動力成本及其他輔助設施的成本等。（2）影響企業(yè)的競爭力。選址規(guī)劃影響著企業(yè)的產(chǎn)品或服務的成本、生產(chǎn)效率以及投資收益。選址規(guī)劃直接影響著供需關(guān)系，影響著員工的情緒，甚至影響著公共關(guān)系等。此外，選址規(guī)劃還影響著企業(yè)所在供應鏈

43、的績效。重心法重心在物理上的意義是物體各部分所受重力的合力的作用點。選址規(guī)劃的重心法就是根據(jù)重心在物理上的這種含義，借助重心來輔助選擇經(jīng)濟中心（如物流配送中心、倉儲中心、銷售中心、社區(qū)醫(yī)院等）的地理位置，使從該經(jīng)濟中心到各個配送目的地的總的配送成本最低。采用重心法的前提條件是：已知目的地的地理位置和配送到各個目的地的經(jīng)濟量。這一經(jīng)濟量可以是重量，也可以是數(shù)量。重心法一般有以下幾個步驟：（1）繪制表示配送目的地相對位置的地圖。（2）添加坐標系，并標明各個配送目的地的坐標。（3）計算重心位置的坐標（4）根據(jù)重心位置周邊的具體情況，綜合考慮其他因素確定經(jīng)濟中心的位置。（5）根據(jù)重心位置周邊的具體情況

44、，綜合考慮其他因素確定經(jīng)濟中心的位置。有趣的是，重心位置的總負荷并不是最小的。接下來的問題是，既然重心位置的總負荷不是最小的，為什么還要用重心法去進行選址規(guī)劃？答案是：雖然重心位置的總負荷不是最小的，但總負荷最小的位置一定在重心附近。實際中，總負荷最小的位置往往不具備建廠條件，所以求出總負荷最小的位置不但煩瑣，而且沒有必要。采用重心法，可以快速地計算出重心位置，在重心位置附近選擇幾個具備建設工廠或服務設施的城市或位置，再結(jié)合經(jīng)濟技術(shù)分析選擇理想的地址。因素評分法因素評分法就是對影響決策問題的主要因素進行評分，并根據(jù)其影響決策問題的重要性，對備選方案進行綜合評分，在此基礎上選擇最佳決策方案。因素

45、評分法的內(nèi)涵在于，它不但綜合考慮了影響選址的主要因素，而且考慮了這些因素對選址影響的重要程度，從而使選址建立在科學的基礎之上。因素評分法應用于生活和工作的各個方面，如購房、職業(yè)規(guī)劃、旅游路線選擇、新產(chǎn)品評價等。這里介紹其在選址規(guī)劃中的應用。因素評分法一般有以下幾個步驟。（1）識別影響選址規(guī)劃的主要因素（為敘述方便，以下簡稱因素），如市場位置、原材料供應、基礎設施等。（2）根據(jù)所確定的影響因素對選址規(guī)劃的重要性，給每個因素賦予權(quán)重，并做歸一化處理，即讓所有因素權(quán)重之和等于1。確定權(quán)重的具體方法有專家評價法（如德爾菲法）、兩兩對比排序法等。（3）確定一個統(tǒng)一的分值，如100分。（4）對每一個備選地

46、址的每一個因素給出評價分值。（5）將每一個因素的評價分值與其權(quán)重相乘，計算出每一個備選地址的每一個因素的加權(quán)評分值。（6）把每一個備選地址的所有因素的加權(quán)評分值相加，得到各個備選方案的綜合評價分值。（7）綜合評價分值最高的地址就是最佳選址方案。實際中，為了使決策更加客觀，也可以設置最低綜合評價分值，對超過最低評價分值的少數(shù)幾個備選方案再結(jié)合經(jīng)濟技術(shù)分析進行優(yōu)選。影響選址規(guī)劃的因素影響選址規(guī)劃的因素很多，下面介紹其中主要的11項。行業(yè)不同，同一行業(yè)內(nèi)企業(yè)不同，這些因素對其影響的程度也不同。制造業(yè)更多地考慮選址對其運營成本的影響，而服務業(yè)更多地考慮選址對其營業(yè)收入的影響。（1）勞動力。應確保廠址所

47、在地區(qū)勞動力的供應，數(shù)量和技術(shù)水平都要滿足企業(yè)的要求。對于勞動密集型企業(yè)，勞動力成本占總成本的比例較大，還應考慮勞動力的工資水平。正是沿海地區(qū)工資水平的逐年大幅增加促使富士康在中原和西部地區(qū)布點建廠，并在境外的印度、越南建廠。（2）原材料。冶金、煤化工、建材、電廠、制藥、造紙等需要大宗原材料的企業(yè)，其廠址要盡可能地靠近原材料供應地。肉類加工、奶制品等以易變質(zhì)原料為加工對象的企業(yè)，其廠址也應盡可能地靠近原料供應地。寶鋼集團把廠址選在上海寶山，占盡天時、地利、人和，不但通過海洋拉近了同鐵礦和煤礦的距離，而且大量的鋼材可通過水路運往世界各地。（3）基礎設施。便利的基礎設施不但可以降低運營成本，而且可

48、以高質(zhì)量、快捷地為顧客提供服務。基礎設施包括交通、信息、市政等基礎條件。交通基礎設施，如交通網(wǎng)、貨運和客運樞紐，倉儲運輸周轉(zhuǎn)和公共客運平臺等；信息基礎設施，如閉路視頻系統(tǒng)、高速信息網(wǎng)絡、5G基站等；市政基礎設施，如電力、燃氣、供熱、供水、廢棄物排放與處理設施和條件等。（4）自然環(huán)境。地勢和地質(zhì)條件影響投資額度和建設進度。在平地建廠比在丘陵或山區(qū)建廠施工要容易得多，造價也低。在有滑坡、流沙或沉降的地面上建廠，還需有防范措施，這會增加額外的投資。氣候?qū)π枰刂茰囟取穸群屯L的工廠有直接的影響。（5）生活設施。健全的生活條件為員工及其家屬提供良好的生活環(huán)境。具體包括住房、超市、文化娛樂設施、健身設

49、施、醫(yī)院、學校、公園等。（6）科技條件。高新技術(shù)企業(yè)應建在科技人才聚集之地。（7）環(huán)境約束。企業(yè)的經(jīng)營范圍應符合該地區(qū)環(huán)境保護的法令、法規(guī)的要求。（8）優(yōu)惠政策。在發(fā)展中國家或地區(qū)，為了吸引外商投資，出臺了各種優(yōu)惠政策，如土地使用費和稅收的減免或返還等。這些優(yōu)惠政策為企業(yè)先期投入大開方便之門。（9）當?shù)鼐用竦膽B(tài)度。如果新企業(yè)的入駐帶來了環(huán)境問題或者降低了社區(qū)生活水平，當?shù)鼐用駮O力排斥這類公司。新建小區(qū)則對超市和醫(yī)院的入駐翹首以待。（10）客流量。服務業(yè)因其特殊性，在選址規(guī)劃時，應更多地考慮客流量、當?shù)厥杖胨胶蜕盍晳T等。（11）競爭對手的位置?？拷偁帉κ挚赡軙p失一些顧客。但是，對某些行

50、業(yè)，與對手毗鄰而居則會因顧客聚集而受益。當涉及境外選址時，除以上11個方面的影響因素外，還應考慮文化、關(guān)稅、匯率、政治局勢等對運營管理的影響。在這些因素中，文化差異的重要性越來越顯著。選址規(guī)劃的一般程序選址規(guī)劃包括以下幾個步驟。（1）確定選址總體目標。選址的總體目標是通過選址規(guī)劃給組織帶來最大化的收益。（2）收集與選址有關(guān)的信息。比如組織類型、運營能力、工藝流程、運輸要求等。（3）識別選址的主要影響因素。對于特定企業(yè)，要能從諸多影響因素中識別出主要影響因素。（4）根據(jù)選址總體目標和主要影響因素確定候選區(qū)域。（5）收集各候選區(qū)域的信息，確定可供選擇的具體地址。（6）采用定性與定量相結(jié)合的方式對備

51、選地址進行評價。（7）根據(jù)評價結(jié)果，選擇最佳地址。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：趙xx3、注冊資本：1350萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-6-177、營業(yè)期限：2015-6-17至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立

52、并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實現(xiàn)“十三五”時期的發(fā)展目標，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。

53、只要全市上下精誠團結(jié)、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現(xiàn)全面提檔進位、率先綠色崛起。車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)概況1、車聯(lián)網(wǎng)的定義及關(guān)鍵要素車聯(lián)網(wǎng)是以車輛為主體，依靠通信網(wǎng)絡互連實現(xiàn)車內(nèi)、車與車（V2V）、車與人（V2P）、車與路（V2I）、車與服務平臺（V2N）的互聯(lián)互通、信息共享，為車輛運行和使用提供服務，進而達到保障交通安全、提高駕駛體驗等目標的智慧交通解決方案。車聯(lián)網(wǎng)主要包含“車、人、路、通信、服務平臺”五大關(guān)鍵要素。其中“車”是車聯(lián)網(wǎng)最核心的要素，智能網(wǎng)聯(lián)汽車是車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)落地應用的主體；“人”是車聯(lián)網(wǎng)服務的使用者和道路環(huán)境的參與者；“路”是車聯(lián)網(wǎng)應用的必備

54、配套基礎設施，主要目標為實現(xiàn)交通道路信息化；“通信”即各類信息的交互載體，匯總傳輸車內(nèi)、車路、車云的海量信息流；“服務平臺”是車聯(lián)網(wǎng)服務生態(tài)的業(yè)務數(shù)據(jù)載體，致力于改善用戶駕乘感受。2、車聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展階段車聯(lián)網(wǎng)是物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在智能交通系統(tǒng)領域的延伸，車聯(lián)網(wǎng)也被認為是物聯(lián)網(wǎng)體系中最有產(chǎn)業(yè)潛力、市場需求最明確的領域之一。從車聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢來看，可以按照時間節(jié)點和發(fā)展程度分為三個重要階段：車載信息服務階段（2012年-2020年），主要依靠政策驅(qū)動發(fā)展，通過車輛將車主與各種服務資源整合在一起，主要提供車的信息娛樂功能，如導航、音樂、娛樂、通信等，車聯(lián)網(wǎng)逐漸在汽車中普及，成為越來越多新車的標配。單車智能階段（

55、2020年-2025年），需求逐漸替代政策成為驅(qū)動發(fā)展的主導因素，汽車基于車載傳感器、控制器、執(zhí)行器等裝置，融合現(xiàn)代通信和網(wǎng)絡技術(shù)，實現(xiàn)安全、舒適、節(jié)能、高效行駛。車聯(lián)網(wǎng)的應用場景也從前一階段的信息娛樂領域向單車智能相關(guān)領域拓展，OTA、遠程控制等提升用車效率的服務廣受歡迎。智慧出行階段（2025年之后），在單車智能的基礎上，通過車聯(lián)網(wǎng)建立云計算中心，為智能網(wǎng)聯(lián)汽車及其用戶、服務機構(gòu)等提供車輛和環(huán)境的動態(tài)基礎數(shù)據(jù)，具備高性能信息共享、高實時性云計算、大數(shù)據(jù)分析、信息安全等性能，實現(xiàn)車路協(xié)同，構(gòu)建更智能的交通環(huán)境。3、車聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈主要由通信芯片、通信模組、終端設備、整車廠、智慧公

56、路、測試驗證以及運營服務七大模塊組成。目前，產(chǎn)業(yè)架構(gòu)基本成型，在標準組織、科研院所等相關(guān)機構(gòu)的支撐下，車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)將以智能網(wǎng)聯(lián)汽車為核心，聚焦于城市道路進行網(wǎng)絡部署和技術(shù)優(yōu)化，最終實現(xiàn)安全、高效的車路協(xié)同系統(tǒng)。4、車聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)?？焖偕仙谡w車聯(lián)網(wǎng)大趨勢下，車聯(lián)網(wǎng)滲透率快速上升，根據(jù)IHSMarkit預測，2022年全球網(wǎng)聯(lián)汽車保有量滲透率將達到24%。滲透率提升推動全球車聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)?？焖偕仙?，預計2022年全球車聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模將達到1,629億美元，同比增長約14%，中國車聯(lián)網(wǎng)市場則增長速度更快，預計2022年增速約為24%。隨著我國車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的逐步發(fā)展，傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)競爭格局發(fā)生了變化。部分IC

57、T企業(yè)開始在汽車產(chǎn)業(yè)布局，網(wǎng)絡運營商、芯片與模組廠商、終端設備商等加速了汽車網(wǎng)聯(lián)化的進程。具備車聯(lián)網(wǎng)各項創(chuàng)新功能的研發(fā)實力及掌握軟硬件設計開發(fā)技術(shù)的科技企業(yè)開始有機會與整車廠及其一級供應商合作，逐漸加入車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，這些變化為車聯(lián)網(wǎng)智能終端和車載智能模組的供應商提供了良好的發(fā)展機遇。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。經(jīng)濟效益及財務分析（一）

58、生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產(chǎn)品及服務產(chǎn)量等于當年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產(chǎn)年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入93100.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收

59、入55860.0065170.0074480.0093100.002增值稅2203.462647.603091.743980.032.1銷項稅7261.808472.109682.4012103.002.2進項稅5058.345824.506590.668122.973稅金及附加264.41317.71371.00477.603.1城建稅154.24185.33216.42278.603.2教育費附加66.1079.4392.75119.403.3地方教育附加44.0752.9561.8379.60（二）達產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題

60、的通知及相關(guān)規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=3980.03萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用73010.27萬元，其中：可變成本62221.24萬元，固定成本10789.03萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本69911.24萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總