某地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制

1、房地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制地產(chǎn)控股審計(jì)部1目 錄第一部分風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制介紹第二部分內(nèi)部控制體系第三部分地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈中的風(fēng)險(xiǎn)管理第四部分內(nèi)控手冊(cè)介紹2目 錄第一部分風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制介紹第二部分內(nèi)部控制體系第三部分地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈中的風(fēng)險(xiǎn)管理第四部分內(nèi)控手冊(cè)介紹3什么是風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)因素、事件、環(huán)境、機(jī)遇及風(fēng)險(xiǎn)定義風(fēng)險(xiǎn)因素事件影響目標(biāo)業(yè)績的內(nèi)外部事件風(fēng)險(xiǎn)事件或環(huán)境負(fù)面影響目標(biāo)業(yè)績的可能性機(jī)遇事件產(chǎn)生及正面影響目標(biāo)業(yè)績的可能性環(huán)境影響風(fēng)險(xiǎn)物化可能性的環(huán)境或狀態(tài)正面 向上負(fù)面 向下周邊環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性緊密相關(guān)例如：勞動(dòng)力未經(jīng)培訓(xùn)可能導(dǎo)致頻繁發(fā)生事故機(jī)遇支持創(chuàng)造價(jià)值或使價(jià)值持續(xù)管理層創(chuàng)造時(shí)機(jī)來支持

2、戰(zhàn)略或目標(biāo)設(shè)置的程序，該行為可闡述為抓住機(jī)遇具有負(fù)面影響的事件會(huì)抵制價(jià)值創(chuàng)造或者侵蝕已有價(jià)值具有負(fù)面影響的事件可能來源于看似存在正面效應(yīng)的機(jī)會(huì)，如：客戶需求量超過其生產(chǎn)能力 事件有正面效應(yīng)、負(fù)面效應(yīng)或兩者皆有具有負(fù)面效應(yīng)的事件意味著會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)具有正面效應(yīng)的事件可以抵消不利的影響或產(chǎn)生有利機(jī)會(huì)4有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初聽那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來吃酒。曲突徙薪“煙囪是直的，旁邊又有很多木材”就是風(fēng)險(xiǎn)因素。 曲突徙薪就是風(fēng)險(xiǎn)管理。有位客人到

3、某人家里做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽了沒有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。5市場(chǎng)全球化及市場(chǎng)整合全球政治動(dòng)蕩人才的競(jìng)爭(zhēng)公共安全及恐怖主義經(jīng)濟(jì)周期經(jīng)濟(jì)危機(jī)、貨幣貶值供應(yīng)鏈、能源/商品等的價(jià)格上漲貪污/欺詐媒體危機(jī)、法律訴訟自然災(zāi)害客戶需求股東言論短期利益知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵害高科技犯罪/盜用身份信用危機(jī)、代理評(píng)估社會(huì)共同責(zé)任戰(zhàn)略與執(zhí)行當(dāng)公司的風(fēng)險(xiǎn)成為個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)高依賴性及低流動(dòng)性回避

4、風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)逐漸提升 高級(jí)人員輪換高級(jí)人員薪酬不匹配失敗成本提高企業(yè)擴(kuò)充治理、風(fēng)險(xiǎn)管理及遵循方面的高成本外部風(fēng)險(xiǎn)因素內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素企業(yè)的一般風(fēng)險(xiǎn)因素6經(jīng)營財(cái)務(wù)合規(guī)內(nèi)部控制的定義：內(nèi)部控制是一個(gè)過程內(nèi)部控制由企業(yè)董事會(huì)、管理層及其他人員的來執(zhí)行內(nèi)部控制為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)提供合理的保證內(nèi)部控制的三個(gè)主要目標(biāo)：促進(jìn)營運(yùn) 的效果和效率確保財(cái)務(wù) 報(bào)告的可靠性保證對(duì)法律法規(guī)的遵循 什么是內(nèi)部控制？71.包含的關(guān)系公司治理是現(xiàn)代企業(yè)調(diào)整所有者和管理者矛盾的體系風(fēng)險(xiǎn)管理是管理層應(yīng)對(duì)內(nèi)外的各種挑戰(zhàn)和不確定因素的時(shí)候，所采用的較為系統(tǒng)的方法和過程內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部日常經(jīng)營運(yùn)作的業(yè)務(wù)過程，管理者負(fù)有實(shí)施和監(jiān)督的完全

5、責(zé)任內(nèi)控是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的可控風(fēng)險(xiǎn)的有效防范體系風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇大于內(nèi)部控制，它還針對(duì)企業(yè)外部的各種風(fēng)險(xiǎn)要開展風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理現(xiàn)代企業(yè)管控體制公司治理風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系8過度的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的損失業(yè)務(wù)決策不善不守法丑聞控制風(fēng)險(xiǎn)2.風(fēng)險(xiǎn)與控制的平衡過度的控制 官僚作風(fēng) 生產(chǎn)力 復(fù)雜性 周期 非增值性活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系93.風(fēng)險(xiǎn)敞口多壞?多快?財(cái)務(wù)聲譽(yù)法律法規(guī)健康安全環(huán)保相關(guān)利益者可接受?趨勢(shì)更好更壞沒變化 固有風(fēng)險(xiǎn) 管控有效性 =多好?多快?預(yù)防或積極準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)及恢復(fù)提升9剩余風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系10目 錄第一部分風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制介紹第二部分內(nèi)

6、部控制體系COSO內(nèi)控框架第三部分地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈中的風(fēng)險(xiǎn)管理第四部分內(nèi)控手冊(cè)介紹11內(nèi)部控制體系-COSO內(nèi)控框架內(nèi)部監(jiān)督信息溝通控制活動(dòng) 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)部環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營效益和效果財(cái)務(wù)報(bào)告及管理信息真實(shí)完整資產(chǎn)的安全完整遵守國家法律法規(guī)和監(jiān)管要求董 事 會(huì)監(jiān) 事 會(huì)經(jīng) 理 層全 體 人 員12COSO內(nèi)控框架-內(nèi)部環(huán)境規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)及議事規(guī)則審視內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置，明確職責(zé)、權(quán)利和責(zé)任，建立崗位職責(zé)說明建立審批權(quán)限和授權(quán)機(jī)制保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性制定和實(shí)施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策制定員工聘用標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)員工培訓(xùn)和教育通過各種渠道加強(qiáng)文化建設(shè)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)法制教育

7、員工行為守則成立專門機(jī)構(gòu)或指定適當(dāng)機(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)控的建立實(shí)施及日常工作13COSO內(nèi)控框架-風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 持續(xù)收集與風(fēng)險(xiǎn)變化相關(guān)的信息，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)分析，及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。采用定性與定量相結(jié)合的方法，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序，確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)； 識(shí)別內(nèi)部、外部風(fēng)險(xiǎn)；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)14COSO內(nèi)控框架-控制活動(dòng)確定重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)或事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)確定控制目標(biāo)設(shè)計(jì)控制活動(dòng)手工控制與自動(dòng)控制相結(jié)合預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合常用的控制活動(dòng)包括：不相容職務(wù)分離授權(quán)審批會(huì)計(jì)系統(tǒng)財(cái)產(chǎn)保護(hù)預(yù)算運(yùn)營分析績效考評(píng)15COSO內(nèi)控框架-信息與溝通建立

8、信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序加強(qiáng)信息系統(tǒng)控制建立反舞弊機(jī)制建立舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度并及時(shí)傳達(dá)至全體員工16COSO內(nèi)控框架-內(nèi)部監(jiān)督日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督結(jié)合制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和其他機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)跟蹤內(nèi)部控制缺陷整改情況，并就內(nèi)部監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的重大缺陷，追究相關(guān)責(zé)任單位或責(zé)任人的責(zé)任定期對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，出具內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告以書面或其他適當(dāng)形式妥善保存內(nèi)部控制建立與實(shí)施過程中的相關(guān)記錄或者資料，確保內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施過程的可驗(yàn)證性17COSO內(nèi)控體系具體模塊

9、內(nèi)部環(huán)境道德準(zhǔn)則組織架構(gòu)社會(huì)責(zé)任企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制活動(dòng) 財(cái)務(wù)報(bào)告通用計(jì)算機(jī)控制采購基金業(yè)務(wù)和股權(quán)投資業(yè)務(wù)人事薪酬資金管理（包括融資）投資（土地獲?。┪飿I(yè)管理資產(chǎn)管理全面預(yù)算稅務(wù)管理銷售與客服（包括營銷采購）工程項(xiàng)目合同管理信息與溝通信息內(nèi)部溝通信息對(duì)外披露反舞弊機(jī)制內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)內(nèi)控自我評(píng)價(jià)18內(nèi)部控制的局限性 即使是設(shè)計(jì)最好、運(yùn)行最出色的內(nèi)部控制程序在其執(zhí)行過程中也可能會(huì)受到多重因素的限制而不能達(dá)到其初衷下列因素可能影響內(nèi)部控制的效力：意識(shí)的不專注- 理解錯(cuò)誤、判斷失誤- 疏忽大意、不熟悉情況- 分心、疲乏 等管理層越權(quán)串謀19目 錄第一部分風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部

10、控制介紹第二部分內(nèi)部控制體系第三部分地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈中的風(fēng)險(xiǎn)管理第四部分內(nèi)控手冊(cè)介紹20房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)管控重點(diǎn)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)因素和強(qiáng)度從前端到后端的逐漸變化項(xiàng)目拓展定位策劃設(shè)計(jì)管理采購管理工程管理營銷管理客戶服務(wù)成本管理運(yùn)營管理關(guān)注指標(biāo)財(cái)務(wù)越靠近價(jià)值鏈前端，內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素多，以外風(fēng)險(xiǎn)因素為主，各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)經(jīng)營目標(biāo)影響大關(guān)注指標(biāo)進(jìn)度、質(zhì)量價(jià)值鏈中段，外部風(fēng)險(xiǎn)因素減少，是內(nèi)部房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小關(guān)注指標(biāo)品牌客戶靠近價(jià)值鏈后端，以內(nèi)部經(jīng)營操作險(xiǎn)風(fēng)因素為主，風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度減少，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響21投資過程中的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)1、公司未能制定土地投資管理的相

11、關(guān)制度和流程，不利于規(guī)范投資管理工作，使其有序、有效地開展。2、土地投資管理的職能設(shè)置不合理，導(dǎo)致職責(zé)權(quán)限不明晰，不利于有效地開展投資管理工作。3、未根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行土地開發(fā)計(jì)劃的編制可能導(dǎo)致公司土地投資與發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生背離。4、投資活動(dòng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符，未突出主業(yè)，盲目投資，導(dǎo)致投資失敗，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。5、投資項(xiàng)目立項(xiàng)未按規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行評(píng)審，可能導(dǎo)致企業(yè)投資立項(xiàng)呈現(xiàn)出隨意、無序、無效的狀況。6、未對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行充分的可行性調(diào)研，未能對(duì)投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分論證，可能導(dǎo)致投資決策失誤。22投資過程中的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)7、投資項(xiàng)目未經(jīng)適當(dāng)審批，可能導(dǎo)致投資決策不

12、符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。8、缺乏有效的合同或協(xié)議，可能導(dǎo)致法律、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，給公司帶來損失。9、對(duì)于投資項(xiàng)目的跟蹤管理無法全面及時(shí)，會(huì)導(dǎo)致管理層無法了解投資的實(shí)際情況，并籍此檢驗(yàn)實(shí)際能否達(dá)到預(yù)訂的投資決策期間的項(xiàng)目目標(biāo)，最終可能導(dǎo)致投資損失的產(chǎn)生。23投資過程中的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)-案例分析D項(xiàng)目可研報(bào)告：項(xiàng)目為股權(quán)轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目項(xiàng)目位于城市的中心區(qū)意向客戶是剛性需求客戶“四證齊全” 規(guī)劃已完成轉(zhuǎn)讓后當(dāng)月即可開工一期三個(gè)月后即可銷售融資IRR119.47%，投資利潤率37%復(fù)地出資2.5億融資已落實(shí)，信托投資5億，招行7億貸款已到位盡調(diào)后發(fā)現(xiàn)：違規(guī)計(jì)息風(fēng)險(xiǎn)年利率高達(dá)33%貸款風(fēng)險(xiǎn)，土地抵押土地權(quán)屬不清合同風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)付

13、合同款3億項(xiàng)目內(nèi)不利因素影響，6.6萬伏的高壓走廊線以及一大型煤氣儲(chǔ)配站罐項(xiàng)目未按期開工風(fēng)險(xiǎn)成本確認(rèn)、分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)方交易稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。復(fù)核后融資IRR不足20%24投資過程中的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)-風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 重視可研以及財(cái)務(wù)測(cè)算 盡早關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別搞清土地轉(zhuǎn)讓的原因了解合伙人的背景考慮收購路徑盡職調(diào)查實(shí)地勘察 充分評(píng)估風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)已知的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施要落地 定期跟進(jìn)、重新評(píng)估風(fēng)險(xiǎn) 開展項(xiàng)目后評(píng)估工作25成本管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理可研階段 地上產(chǎn)品業(yè)態(tài)及面積發(fā)生較大的變化 未明確建造標(biāo)準(zhǔn) 地下建造面積發(fā)生較大的變化 配套標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確 對(duì)項(xiàng)目紅線外市政工程的工程量預(yù)計(jì)不足 園林環(huán)境工程的面積預(yù)估不足，僅考慮綠化面積 交付

14、標(biāo)準(zhǔn)未事先確定 動(dòng)拆遷的重大不確定性 強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)業(yè)態(tài)定位的前瞻性和精準(zhǔn)性 提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度，明確建造標(biāo)準(zhǔn) 細(xì)化強(qiáng)排方案 ，明確項(xiàng)目的總平布置、戶型配比、地庫配置等 詳細(xì)了解項(xiàng)目大市政配套條件及收費(fèi)情況 盡量拿熟地風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)26成本管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)階段 項(xiàng)目品質(zhì)的設(shè)計(jì)定位與項(xiàng)目的營銷定位不匹配 缺乏對(duì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的有效論證和限額設(shè)計(jì)管控 目標(biāo)成本的編制不合理建立、深化和完善標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)產(chǎn)品庫，建立對(duì)應(yīng)的目標(biāo)成本 成本人員要積極參與策劃定位和設(shè)計(jì)各階段 加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)管理，實(shí)現(xiàn)限額設(shè)計(jì) 推行多方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較論證 積累經(jīng)驗(yàn)，通過內(nèi)外優(yōu)化分析比較， 優(yōu)化目標(biāo)成本測(cè)算的合理性風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)階段為

15、項(xiàng)目開發(fā)過程中成本優(yōu)化的核心環(huán)節(jié)27成本管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理施工階段項(xiàng)目招標(biāo)暗箱操作、存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承擔(dān)工程項(xiàng)目，中標(biāo)價(jià)格失實(shí)，存在舞弊風(fēng)險(xiǎn) 招標(biāo)階段的模擬清單與后期的施工圖匹配性差，造成后期結(jié)算時(shí)對(duì)數(shù)量、價(jià)格的爭(zhēng)議，存在成本失控的風(fēng)險(xiǎn) 施工圖、現(xiàn)場(chǎng)簽證、設(shè)計(jì)簽證未能及時(shí)、恰當(dāng)?shù)膹?fù)核、審批，造成最終結(jié)算時(shí)重計(jì)量，工作量、數(shù)量以及單價(jià)爭(zhēng)議、虛增，從而造成成本增加 工程款項(xiàng)的不恰當(dāng)支付，造成資金管理的風(fēng)險(xiǎn) 動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)未能及時(shí)及準(zhǔn)確更新，造成成本管理的滯后、忽視、預(yù)警信息未能及時(shí)有效地處理，從而導(dǎo)致成本得不到優(yōu)化，和可能的增加風(fēng)險(xiǎn)工程施工階段為項(xiàng)目開發(fā)過程中成本管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)2

16、8成本管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理施工階段應(yīng)對(duì)工程施工階段為項(xiàng)目開發(fā)過程中成本管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié) 完善招標(biāo)流程，一般應(yīng)采用公開招標(biāo)的方式 完善概預(yù)算制度，提高事前目標(biāo)成本的精準(zhǔn)度，事中成本管理的及時(shí)性，以及完善事后的結(jié)算流程 強(qiáng)化不相容的職務(wù)分離，多人參與 強(qiáng)化工程建設(shè)全過程監(jiān)控，審批的時(shí)效性以及多級(jí)審批原則 擴(kuò)展材料設(shè)備的戰(zhàn)略采購，完善材料、設(shè)備的驗(yàn)收、保管工作 強(qiáng)化資金計(jì)劃的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，嚴(yán)格按照合同約定，確保資金的安全性 建立各崗位職責(zé)，明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制29成本管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理竣工交付 竣工結(jié)算資料與實(shí)際工程存在偏差，造成結(jié)算造價(jià)的虛增 簽證、變更工作未能及時(shí)完成， 竣工結(jié)算工作不能及時(shí)啟動(dòng)，結(jié)算進(jìn)展拖

17、延 竣工結(jié)算階段要處理諸多爭(zhēng)議、遺留問題 后評(píng)估工作未能開展，造成以后項(xiàng)目存在同樣問題， 成本得不到應(yīng)有的優(yōu)化。健全對(duì)竣工資料的復(fù)核機(jī)制 及時(shí)、有效的完成工程成本的過程管控工作，為竣工結(jié)算的順利開展奠定良好的基礎(chǔ) 加強(qiáng)竣工結(jié)算審計(jì) 建立完整的工程項(xiàng)目檔案 建立完工項(xiàng)目成本管控的后評(píng)估機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)30內(nèi)部控制-資金活動(dòng)籌資決策不當(dāng)引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理投資決策失誤引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇資金調(diào)度不合理營運(yùn)不暢資金活動(dòng)管控不嚴(yán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專門機(jī)構(gòu)或人員對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，定期組織投資效益分析，關(guān)注被投資方的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量以及投資合同履行情況企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)債務(wù)償還和股利支付環(huán)節(jié)的管理嚴(yán)

18、格按照籌資方案確定的用途使用資金，由于市場(chǎng)環(huán)境變化等確需改變資金用途的，應(yīng)當(dāng)履行相應(yīng)的審批程序。嚴(yán)禁擅自改變資金用途不得賬外設(shè)賬，嚴(yán)禁收款不入賬、設(shè)立“小金庫”總會(huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與投融資決策過程企業(yè)有子公司的，應(yīng)當(dāng)采取合法有效措施，強(qiáng)化對(duì)子公司資金業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控。有條件的企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)探索財(cái)務(wù)公司、資金結(jié)算中心等資金集中管控模式重大籌資方案應(yīng)當(dāng)形成可行性研究報(bào)告，全面反映風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估情況企業(yè)采用并購方式進(jìn)行投資的，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注并購對(duì)象的隱性債務(wù)、承諾事項(xiàng)、可持續(xù)發(fā)展能力、員工狀況及其與本企業(yè)治理層及管理層的關(guān)聯(lián)關(guān)系，合理確定支付對(duì)價(jià)31內(nèi)部控制-工程管理缺乏可研或可研流于形式?jīng)Q策

19、不當(dāng)，盲目上馬公司未能建立和完善工程項(xiàng)目各項(xiàng)管理制度，規(guī)范工程立項(xiàng)、招標(biāo)、造價(jià)、建設(shè)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的工作流程。項(xiàng)目招標(biāo)暗箱操作，存在商業(yè)賄賂工程造價(jià)信息不對(duì)稱技術(shù)方案不落實(shí)概預(yù)算脫離實(shí)際從事項(xiàng)目可行性研究的專業(yè)機(jī)構(gòu)不得再從事可行性研究報(bào)告的評(píng)審企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行嚴(yán)格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過招標(biāo)確定的監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)理企業(yè)的工程項(xiàng)目一般應(yīng)當(dāng)采用公開招標(biāo)的方式，擇優(yōu)選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位和監(jiān)理單位企業(yè)財(cái)會(huì)部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與承包單位的溝通，準(zhǔn)確掌握工程進(jìn)度，根據(jù)合同約定，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理工程價(jià)款結(jié)算企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立設(shè)計(jì)變更管理制度；企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制工程變更，確需變更的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審批

20、總會(huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與項(xiàng)目決策企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)工程造價(jià)管理，明確初步設(shè)計(jì)概算和施工圖預(yù)算的編制方法，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)，確保概預(yù)算科學(xué)合理企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)工程建設(shè)過程的監(jiān)控，實(shí)行嚴(yán)格的概預(yù)算管理;工程項(xiàng)目概預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)后執(zhí)行32內(nèi)部控制-合同管理未訂立合同未經(jīng)授權(quán)訂立合同對(duì)方主體資格未達(dá)要求合同內(nèi)容存在重大疏漏或欺詐合同未全面履行或監(jiān)控不當(dāng)合同糾紛處理不當(dāng)應(yīng)當(dāng)組織法律、技術(shù)、財(cái)會(huì)等專業(yè)人員參與談判，談判過程中的重要事項(xiàng)和參與談判人員的主要意見，應(yīng)當(dāng)予以記錄并妥善保存應(yīng)當(dāng)組織內(nèi)部相關(guān)部門對(duì)合同文本進(jìn)行嚴(yán)格審核企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)合同糾紛管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立合同

21、履行情況評(píng)估制度合同管理部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)合同登記管理，實(shí)行合同的全過程封閉管理合同訂立前，應(yīng)當(dāng)充分了解合同對(duì)方的主體資格、信用狀況等有關(guān)內(nèi)容，確保對(duì)方當(dāng)事人具備履約能力。企業(yè)財(cái)會(huì)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同條款審核后辦理結(jié)算業(yè)務(wù)企業(yè)內(nèi)部授權(quán)處理合同糾紛的，應(yīng)當(dāng)簽署授權(quán)委托書。 糾紛處理過程中，未經(jīng)授權(quán)批準(zhǔn)，相關(guān)經(jīng)辦人員不得向?qū)Ψ疆?dāng)事人作出實(shí)質(zhì)性答復(fù)或承諾。33目 錄第一部分風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制介紹第二部分內(nèi)部控制體系第三部分地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈中的風(fēng)險(xiǎn)管理第四部分內(nèi)控手冊(cè)介紹34內(nèi)控手冊(cè)介紹通過內(nèi)部控制手冊(cè)記錄業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)、控制目標(biāo)和控制活動(dòng)內(nèi)控手冊(cè)中明確的控制活動(dòng)可作為管理層管理流程風(fēng)險(xiǎn)的有力抓手內(nèi)控手冊(cè)可作為審

22、計(jì)部門對(duì)內(nèi)部控制的有效性開展定期檢查的依據(jù)內(nèi)控手冊(cè)一般包括如下內(nèi)容：流程概覽不相容職責(zé)表流程綜述流程圖風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣相關(guān)制度索引35內(nèi)控手冊(cè)介紹各流程的內(nèi)控手冊(cè)章節(jié)主要由流程概覽、不相容職責(zé)表和各子流程的具體內(nèi)容構(gòu)成；各子流程內(nèi)容由“流程綜述”、“相關(guān)部門職責(zé)描述”、“流程圖”、“風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣”、“相關(guān)制度索引”等內(nèi)容構(gòu)成。流程概覽：流程概覽列示了此流程涵蓋的子流程及其相互關(guān)系；使用者可以據(jù)此查詢相關(guān)內(nèi)容。其優(yōu)點(diǎn)在于：簡單明晰地列示組成各業(yè)務(wù)流程的重要子流程，使用者對(duì)各流程的總體構(gòu)成一目了然。幫助使用者快速定位其想進(jìn)一步了解的內(nèi)容。示例36內(nèi)控手冊(cè)介紹各流程的內(nèi)控手冊(cè)章節(jié)主要由流程概覽、不相容職

23、責(zé)表和各子流程的具體內(nèi)容構(gòu)成；各子流程內(nèi)容由“流程綜述”、“相關(guān)部門職責(zé)描述”、“流程圖”、“風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣”、“相關(guān)制度索引”等內(nèi)容構(gòu)成。不相容職責(zé)表：不相容職責(zé)表列示了此流程中不可由同一崗位同時(shí)擔(dān)任的具體職責(zé)；使用者可以據(jù)此了解職責(zé)沖突的相關(guān)控制。其優(yōu)點(diǎn)在于：直觀列示不相容職責(zé)。幫助使用者在制定崗位職責(zé)時(shí)有效避免職責(zé)沖突帶來的風(fēng)險(xiǎn)。示例37內(nèi)控手冊(cè)介紹流程綜述：該子流程所包括的業(yè)務(wù)內(nèi)容；相關(guān)部門職責(zé)描述：該子流程所涉及的相關(guān)部門的主要職責(zé)；其優(yōu)點(diǎn)在于：為子流程提供一個(gè)總體情況的介紹。示例流程綜述、相關(guān)部門職責(zé)描述38內(nèi)控手冊(cè)介紹風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)編號(hào)控制目標(biāo)控制活動(dòng)編號(hào)控制活動(dòng)控制活動(dòng)責(zé)任部門相關(guān)制度相關(guān)報(bào)告或表單XXXX-PM-RI-301企業(yè)未與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行有效的交流，可能導(dǎo)致工程設(shè)計(jì)不符合企業(yè)要求或者工程造價(jià)過高，給公司帶來經(jīng)濟(jì)損失。XXXX-PM-CO-301企業(yè)應(yīng)與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行有效的交流，確保各項(xiàng)設(shè)計(jì)符合要求。XXXX-PM-CA-301總部概念設(shè)計(jì)：在項(xiàng)目定位策劃階段，研發(fā)設(shè)計(jì)部編制概念設(shè)計(jì)任務(wù)書，并組織開