什么是戴明循環(huán)(經(jīng)典)【質(zhì)量精品】

1、什么是戴明循環(huán)目錄1什么是戴明循環(huán)2戴明循環(huán)的優(yōu)點3戴明循環(huán)的特點4戴明循環(huán)的步驟5戴明循環(huán)的步驟和方法6流程圖與PDCA循環(huán)運用初探17瑪麗沃森對戴明循環(huán)的詮釋28戴明博士簡介29PDCA循環(huán)在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用310PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用311戴明循環(huán)案例分析11.1案例一:PDCA循環(huán)法在費用管理中的應(yīng)用411.2案例二:PDCA循環(huán)在圖書館管理中的應(yīng)用511.3案例三:PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓管理中的分析611.4案例四:PDCA循環(huán)在工程工程進度管理分析712相關(guān)條目13參考書戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀20年代，先是有著“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父

2、之稱的著名的統(tǒng)計學家沃特阿曼德休哈特Walter A. Shewhart在當時引入了“方案-執(zhí)行-檢查Plan-Do-See的雛形， 后來有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進一步完善，開展成為“方案-執(zhí)行-檢查-處理Plan-Do-Check/Study-Act這樣一個質(zhì)量持續(xù)改良模型。戴明循環(huán)是一個持續(xù)改良模型， 它包括持續(xù)改良與不斷學習的四個循環(huán)反復的步驟， 即方案Plan、執(zhí)行Do、檢查Check/Study、處理Act。戴明循環(huán)有時也被為稱戴明輪Deming Wheel或持續(xù)改良螺旋Continuous Improvement Spiral。戴明循環(huán)與生產(chǎn)管理中的“改善、“即時生產(chǎn)緊密相關(guān)。搜

3、索一下“五同時，“五同時原那么即企業(yè)各級領(lǐng)導或管理者在方案、布置、檢查、總結(jié)、評比生產(chǎn)的同時，要方案、布置、檢查、總結(jié)、評比平安。就會發(fā)現(xiàn)戴明循環(huán)與“五同時也是一致的，處置涵蓋了總結(jié)評比。用中國話來概括，循序漸進，泥古創(chuàng)新，一元復始也是滾動開展的意思。戴明循環(huán)的優(yōu)點適用于日常管理，且同時適用于個體管理與團隊管理；戴明循環(huán)的過程就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程；適用于工程管理；有助于持續(xù)改良提高；有助于供給商管理；有助于人力資源管理；有助于新產(chǎn)品開發(fā)管理；有助于流程測試管理。戴明循環(huán)的特點戴明循環(huán)有如下三個特點：1、大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個企業(yè)的工作作為一個大的戴明循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的

4、戴明循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機地構(gòu)成一個運轉(zhuǎn)的體系。2、階梯式上升。戴明循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一局部問題，取得一局部成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內(nèi)容，更上一層樓。下面圖2表示了這個階梯式上升的過程。3、科學管理方法的綜合應(yīng)用。戴明循環(huán)應(yīng)用以QC七種工具為主的統(tǒng)計處理方法以及工業(yè)工程IE中工作研究的方法，作為進行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。戴明循環(huán)的四個階段又可細分為八個步驟，每個步驟的具體內(nèi)容和所用的方法如下表所述。戴明循環(huán)的步驟PPlan-方案，通過集體討論或個人思考確定某一行動或某一系列行動的方

5、案，包括5W1H；DDo-執(zhí)行人執(zhí)行，按照方案去做，落實方案；C/SCheck/Study-檢查或?qū)W習執(zhí)行人的執(zhí)行情況，比方到方案執(zhí)行過程中的“控制點“管理點去收集信息，“方案執(zhí)行的怎么樣？有沒有到達預(yù)期的效果或要求？，找出問題；AAction-效果，對檢查的結(jié)果進行處理，認可或否認。成功的經(jīng)驗要加以肯定，或著模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。ACTION開拍、開始：在拍片現(xiàn)場，導演用來命令演員開始表演的口頭用語。ACTION的真正含義：為什么導演開拍的時候不用act,start,begin等動詞，而用名詞action呢？原因

6、是因為在表演的時候，演員僅僅是在表達導演已經(jīng)構(gòu)思好的電影，導演在拍攝的時候會比照演員表演的action是否與自己的構(gòu)思、感覺是否一致，如果一致的話就繼續(xù)下一個鏡頭，如果感覺不對，沒有到達導演要的效果就會再來一遍了。所以action真正的含義表示導演準備看演員表演的action效果，這也是為什么會選這個名詞動用。這也是為什么PDCA會選這個名詞動用，PDCA循環(huán)同樣是要看效果的！戴明循環(huán)的步驟和方法階段步驟主要方法P1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖2、分析各種影響因素或原因因果圖3、找出主要影響因素排列圖，相關(guān)圖4、針對主要原因，制定措施方案答復“5W1H為什么制定該措施(Why)？

7、到達什么目標What?在何處執(zhí)行Where？由誰負責完成Who？什么時間完成When？如何完成How？D5、執(zhí)行、實施方案C6、檢查方案執(zhí)行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖A7、總結(jié)成功經(jīng)驗，制定相應(yīng)標準制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度8、把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)流程圖與PDCA循環(huán)運用初探創(chuàng)新是把一種認識轉(zhuǎn)化為實踐的過程，其中存在較大的思維發(fā)散空間，結(jié)合PDCA循環(huán)在制造過程中對于質(zhì)量改良的作用，按照“四階段、八步驟的提法，創(chuàng)新過程中PDCA循環(huán)的運用可以參考圖1所示來完成。在實施中應(yīng)注意任何結(jié)論的獲得都要以事實為依據(jù)，運用統(tǒng)計工具進行合理的分析。1.P階段即根據(jù)

8、顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標和過程。步驟一:選擇課題新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)所選擇的課題范圍應(yīng)是與滿足市場需求為前提，企業(yè)獲利為目標的。同時也需要根據(jù)企業(yè)的資源、技術(shù)等能力來確定開發(fā)方向。課題是本次研究活動的切人點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調(diào)研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力后造成設(shè)計開發(fā)的失敗。比方:一個企業(yè)如果對市場開展動態(tài)信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發(fā)的新產(chǎn)品，在另一個企業(yè)已經(jīng)是普通產(chǎn)品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的工程課題可以減少研發(fā)的失敗率，降低新產(chǎn)品投資的風險。選擇課題時可以使用調(diào)查表、排列圖、水平比照等方

9、法，使頭腦風暴能夠結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)較直觀的信息，從而做出合理決策。步驟二:設(shè)定目標明確了研究活動的主題后，需要設(shè)定一個活動目標，也就是規(guī)定活動所要做到的內(nèi)容和到達的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數(shù)量來表示的指標要盡可能量化，不能用數(shù)量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設(shè)定應(yīng)該有依據(jù)，要通過充分的現(xiàn)狀調(diào)查和比擬來獲得。例如:一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用關(guān)聯(lián)圖、因果圖來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯(lián)系，同時使用甘特圖來制定方案時間表，從而可以確定研究進度并進行有效的控制。步驟三:提出各種方案并確定最正確方案創(chuàng)新并非單純指創(chuàng)造

10、創(chuàng)造的創(chuàng)新產(chǎn)品，還可以包括產(chǎn)品革新、產(chǎn)品改良和產(chǎn)品仿制等。其過程就是設(shè)立假說，然后去驗證假說，目的是從影響產(chǎn)品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數(shù)搭配和工藝路線。然而現(xiàn)實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最正確的方案是較有效率的方法。篩選出所需要的最正確方案，統(tǒng)計質(zhì)量工具能夠發(fā)揮較好的作用。正交試驗設(shè)計法、矩陣圖都是進行多方案設(shè)計中效率高、效果好的工具方法。步驟四:制定對策有了好的方案，其中的細節(jié)也不能無視，方案的內(nèi)容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確答復出方案中的“sw1H即:為什么制定該措施(Why)?到達什么目標(w

11、hat)?在何處執(zhí)行(Where)?由誰負責完成(Wh。)?什么時間完成(When)?如何完成(How)?使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。2.D階段即按照預(yù)定的方案，在實施的根底上，努力實現(xiàn)預(yù)期目標的過程。步驟五:實施對策對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按方案和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按方案進度實施。同時建立起數(shù)據(jù)采集，收集起過程的原始記錄和數(shù)據(jù)等工程文檔。3.C檢查效果即確認實施方案是否到達了目標。步驟六:效果檢查。方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對策進行確認后，對采集到

12、的證據(jù)進行總結(jié)分析，把完成情況同目標值進行比擬，看是否到達了預(yù)定的目標。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時，應(yīng)該確認是否嚴格按照方案實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最正確方案確實定。4.A階段處置步驟七:標準化。對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以后的執(zhí)行和推廣。步驟八:問題總結(jié)。對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現(xiàn)的問題，進行總結(jié)，為開展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據(jù)。例如:設(shè)計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后，進行效果檢查時發(fā)現(xiàn)其中一項的光學性能指標未到達標準要求，總結(jié)經(jīng)驗后進人第二輪PDCA循環(huán)，按方案重新實施后到達了目標值。編輯瑪麗沃森對戴明循環(huán)的詮

13、釋2瑪麗沃森Mary Watson在?戴明的管理方法?The Deming Management Method一書中，詳細講述了質(zhì)量管理大師戴明的一生。 書中寫道，作為工業(yè)開展史上的一個典型事例，日本的工業(yè)奇跡告訴我們，要實現(xiàn)這樣的奇跡，一個國家必須以品質(zhì)為重、目光長遠，而不能只顧醫(yī)治眼前病痛，追求一劑見效，一鳴驚人。在過去的40多年里，日本企業(yè)已經(jīng)從低廉、低附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)者開展成為舉世聞名的高質(zhì)量、精加工的制造商。二戰(zhàn)后，當戴明博士開始在美國宣傳他的理論時，美國朝野還停留在戰(zhàn)后的勝利喜悅中，鮮有人理會戴明的說教。但是，他和他的理論在日本卻受到了意想不到的歡送。時至今日，在日本企業(yè)的生產(chǎn)車間

14、里，我們?nèi)匀荒軌蛘业酱髅髻|(zhì)量控制法的痕跡。編輯戴明博士簡介2威廉愛德華茲戴明William Edwards Deming是美國統(tǒng)計學家， 他與日本成長為制造業(yè)大國以及全面質(zhì)量管理Total Quality Management理論的問世關(guān)系甚密。二戰(zhàn)后，戴明與另一位美國質(zhì)量管理大師約瑟夫莫西朱蘭Joseph M. Juran隨同盟軍占領(lǐng)軍來到了日本。戴明將一系列質(zhì)量改良方法帶到了日本，其中就包括統(tǒng)計法和戴明循環(huán)Deming Cycle。1960年，日本天皇為戴明授勛，以表彰他為日本企業(yè)所做的效勞與奉獻。編輯PDCA循環(huán)在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用3工段(車間)的生產(chǎn)能力,是在計算設(shè)備生產(chǎn)能力的根底上確定

15、的(當工段或車間的生產(chǎn)能力取決于設(shè)備組的生產(chǎn)能力時),根據(jù)車間實際情況的不同,生產(chǎn)能力的計算有相當?shù)淖償?shù),因此也就具有一定的難度,而用PDCA循環(huán)就能很好地解決這個問題。以下以平衡某一機械加工工段生產(chǎn)能力的案例來說明PDCA循環(huán)在生產(chǎn)管理中是如何應(yīng)用的。從上圖中可以看出, 6個設(shè)備組的生產(chǎn)能力是不相等的。假設(shè)本月要求生產(chǎn)100臺,那么可以發(fā)現(xiàn)鉆、鏜和刨床為薄弱環(huán)節(jié),而車、銑床組為富裕環(huán)節(jié)。根據(jù)水桶理論,工段(車間)的生產(chǎn)能力取決于最低的要素,即刨床組的生產(chǎn)能力,只能生產(chǎn)75臺。要完成100臺的生產(chǎn)任務(wù),就需要增加設(shè)備補充缺乏。而我們的設(shè)想是不增加或少增加設(shè)備來解決問題,因此可以用PDCA循環(huán)進

16、行分析從而找到相應(yīng)的方法。具體步驟如下:。(1)分析現(xiàn)狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是解決薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)的均衡問題,從而在內(nèi)部挖潛上擴大生產(chǎn)能力。(2)分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素。通常是以主要設(shè)備組的生產(chǎn)能力作為綜合平衡的依據(jù)。而各生產(chǎn)組的生產(chǎn)能力,一般是不相等的,也就是說存在不均衡問題。(3)找出主要影響因素。鉆、鏜和刨床組的薄弱環(huán)節(jié)問題就是主要影響因素。(4)制定解決措施。確定工段(車間)生產(chǎn)能力時,要進行綜合平衡工作。比方可以用生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力比擬進行綜合平衡。其主要方法有兩種:一是以實物單位進行比擬,即將生產(chǎn)任務(wù)中各種產(chǎn)品產(chǎn)量折合為以代表產(chǎn)品或重量單位表示的方案產(chǎn)

17、量后,與以同樣單位表示的生產(chǎn)能力進行比擬;二是以臺時為單位進行比擬,即根據(jù)單位產(chǎn)品臺時消耗定額,計算出為完成生產(chǎn)任務(wù)所需的分設(shè)備組的臺時消耗量,并與設(shè)備組的年有效工作時間數(shù)進行比擬。在多產(chǎn)品生產(chǎn),產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝又不相似的情況下,應(yīng)用此法比擬準確。根據(jù)綜合平衡后的結(jié)果來確定生產(chǎn)能力的充足與否,其缺乏的設(shè)備組即為薄弱環(huán)節(jié),要制定消除薄弱環(huán)節(jié)的措施,應(yīng)盡可能利用富裕環(huán)節(jié)的能力來補償薄弱環(huán)節(jié)。本案例可以采取以車代鏜、以銑代刨的方法來消除薄弱環(huán)節(jié),對鉆床組那么可以采取技術(shù)革新或增加班次的方法解決生產(chǎn)能力缺乏的問題。(5)執(zhí)行措施方案。根據(jù)措施來制定方案并嚴格按方案執(zhí)行并落實。(6)調(diào)查和評價階段。經(jīng)過采

18、取措施后,可以計算相應(yīng)的指標并對其進行分析,如果符合預(yù)計的指標參數(shù),那么可以認為工段生產(chǎn)能力可以到達100臺的水平,完全可以解決生產(chǎn)中的問題。(7)將工作結(jié)果標準化、制度化。(8)提出尚未解決的問題并進行新的PDCA循環(huán)。編輯PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用3PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中應(yīng)用更為廣泛,為了改良和解決產(chǎn)品質(zhì)量問題,在進行PDCA循環(huán)時還可以利用相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料以及質(zhì)量管理中常用的統(tǒng)計分析方法做出科學的分析判斷。下面結(jié)合解決某一車間不合格品的案例來說明PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用,特別是它如何利用質(zhì)量管理中常用的統(tǒng)計分析方法。某車間加工某工件的不合格品統(tǒng)計情況如下表。某車間加工某工件的

19、不合格品統(tǒng)計情況原因數(shù)量/件比率/%累計百分比/%包邊不良520710.810.8小頭破裂655713.624.4殼體開裂3485672.396.7自檢廢品12532.699.3其它3370.7100總計48210100(1)分析現(xiàn)狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是不合格品數(shù)量較大,需要找出相應(yīng)的方法來解決。(2)分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素。根據(jù)這個統(tǒng)計資料,就可以畫出它的排列圖(如下列圖),從排列圖中明顯地可以看出,殼體開裂是影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因,如果解決了這個質(zhì)量問題,就可以降低不合格品率72. 3%。(3)找出主要影響因素。我們可以利用因果分析圖對殼體開裂這個質(zhì)量問題進行

20、分析。根據(jù)統(tǒng)計資料,我們知道構(gòu)成工序的六大因素(即人、機器、材料、方法、測量和環(huán)境)都同時對產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生作用,產(chǎn)生影響,也就是說,它們決定著產(chǎn)品質(zhì)量。我們對產(chǎn)生殼體開裂質(zhì)量問題的因素5M1E逐步進行分析,畫出因果分析圖(如下列圖3),從而找出主要原因。我們還可以應(yīng)用分層法來分析,方法是把搜集的數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類,并把性質(zhì)相同,在同一生產(chǎn)條件下搜集的數(shù)據(jù)歸集在一起。這樣,可以使數(shù)據(jù)反映的事實更明顯、更突出,便于分析問題,找出原因,從而對癥下藥找出主要原因。根據(jù)QC小組的分析,我們假設(shè)殼體開裂的主要原因為材料的原因。(4)制定解決措施。針對質(zhì)量原因我們可以采取更換原材料、采用各種方法對材料

21、進行處理等措施來解決。(5)執(zhí)行措施方案。(6)調(diào)查和評價階段。經(jīng)過采取措施后,我們還應(yīng)再用排列圖等方法檢查并與我們最初的設(shè)想比照,從而評價其實施效果。(7)將工作結(jié)果標準化、制度化。(8)提出尚未解決的問題并進行新的PDCA循環(huán)?？傊?PDCA循環(huán)在企業(yè)管理中有很廣泛的用途,是我們在工作中經(jīng)常使用的好方法。編輯戴明循環(huán)案例分析編輯案例一:PDCA循環(huán)法在費用管理中的應(yīng)用4PDCA循環(huán)法是質(zhì)量管理中的一種方法,運用PDCA循環(huán)法來預(yù)測、控制和考核費用,既符合經(jīng)營管理工作本身的規(guī)律性,也具有講究實效、解決問題的特點。一般來說,運用PDCA循環(huán)法來控制管理費用可分為四個階段八個步驟。一、第一階段:

22、方案(Plan)1.制定管理費用各項指標的方案企業(yè)需要結(jié)合近幾年企業(yè)管理費用實際支出的情況,分析管理費用支出的現(xiàn)狀,給予實事求是的評價,找出管理部門費用支出中存在的問題和取得的成績。由于管理費用的工程較多,而且許多費用工程的金額很難加以準確地確定,因此,要想找出管理費用控制當中存在的問題,就應(yīng)結(jié)合近幾年管理費用工程支出的實際數(shù)額,根據(jù)這些數(shù)額進行分析,從而評價企業(yè)管理費用的情況。經(jīng)過分析,應(yīng)找出工作中的成績和存在的問題,將這些問題經(jīng)過歸納整理后分解成為不同的類別,以便于進行下一步工作時借鑒。會計部門是管理費用控制的關(guān)鍵責任單位,而查找管理費用控制中存在的問題實際上就是對自己工作的監(jiān)督,這需要一

23、定的勇氣和職業(yè)道德。為了能更加客觀和公正地查明管理費用控制中存在的問題,在以會計部門為主的同時,要同時吸收其他部門的工作人員參加,以謀求這項工作更加客觀公正。為了更好地做好管理費用的控制工作,應(yīng)制定管理費用的考核方法。在制定管理費用的考核方法時,應(yīng)首先將各種費用區(qū)分為可考核費用與不可考核費用兩大類。可考核費用是指那些發(fā)生額的多少可由各部門進行控制的費用。這些可考核費用工程主要有業(yè)務(wù)招待費、差旅費、辦公費等可控費用工程。由于這些費用大多分散在各部門,因而,應(yīng)制定出一個合理的定額,使各部門注意節(jié)約使用,從而使用企業(yè)的管理費用不斷降低。不可考核費用是指那些發(fā)生額的多少不是由該部門經(jīng)過努力可以降低的費

24、用。這些費用可不制定考核指標,如工資和福利費、固定資產(chǎn)折舊費、工會經(jīng)費、勞動保險費、職工教育經(jīng)費、待業(yè)保險費、印花稅等。由于不可考核費用大多都是較為固定的,因而,其發(fā)生額可以測算出來。如果要對其進行控制的話,那么應(yīng)由企業(yè)的會計部門負責,不能分解到各職能科部門。財務(wù)部門應(yīng)將全年的管理費用制定出預(yù)算,在此根底上,扣除較為固定的不可考核費用數(shù)額,其余額作為可考核費用下到達各部門,由各部門自行負責對這些費用進行控制。現(xiàn)將可考核費用的定額制定參考方法介紹如下:辦公費定額制定。辦公費主要是各種辦公用品的支出,它一般可按各部門人數(shù)的多少制定,例如,假設(shè)全年辦公費定額為10萬元,那么用10萬元除以總?cè)藬?shù),算出

25、每人的辦公費,再用該部門人數(shù)乘以每個人的辦公費,即為該部門的辦公費定額。差旅費定額的制定。差旅費數(shù)額的大小,主要受出差人次數(shù)、地點、距離、時間、交通工具、住宿標準、補助標準等工程影響。差旅費應(yīng)根據(jù)部門工作性質(zhì)、人次數(shù)等因素進行控制。如果需要經(jīng)常出差到外地,那么可多核定些,而有些部門出差任務(wù)相對較少或大多數(shù)業(yè)務(wù)都在本地區(qū),那么可少核定些。各部門應(yīng)根據(jù)實際工作需要,嚴格控制出差的次數(shù)及標準,以便降低費用。招待費定額的制定。招待費是一項重要的支出,在所得額的扣除工程中,全年招待費數(shù)額的多少是有規(guī)定的,它是根據(jù)企業(yè)銷售收入的一定百分比確定的。如果超過規(guī)定的比例標準,應(yīng)由企業(yè)的稅后利潤支付。所以,招待費

26、應(yīng)盡量控制在國家規(guī)定的范圍之內(nèi)。但因為招待費的開支較其他費用更難以控制,會計部門應(yīng)根據(jù)各部門業(yè)務(wù)量的多少來分攤,并進行適當?shù)恼{(diào)整來確定。具體數(shù)額可由企業(yè)的會計部門會同其他部門如廠長(經(jīng)理)辦公室等,根據(jù)具體情況確定。在制定招待定額時應(yīng)注意下達招待客人的費用標準。郵電費定額的制定。郵電費主要是 費,在 費當中,主要是長途 費的數(shù)額應(yīng)當嚴加控制。應(yīng)建立長途 登記制度。如果可能,應(yīng)對 加鎖,以控制長途 費的支出。其他支出定額的制定。其他費用工程屬于一些雜費,這些費用一般不易確定數(shù)額,可將其與該部門的總費用聯(lián)系起來加以確定。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程當中,常常會出現(xiàn)意想不到的情況,有些費用的支出有時也不能完

27、全估計出來。因此,應(yīng)在全年的總控制費用中留有一定的余地,以便使全年的費用總額不被突破。留下的機動指標,可由企業(yè)的會計部門或主要領(lǐng)導根據(jù)具體情況分配到各部門使用。2.分析產(chǎn)生問題的原因結(jié)合企業(yè)的具體情況,分析企業(yè)管理費用各明細工程支出的數(shù)額,找出影響企業(yè)管理費用升降的原因。這些原因應(yīng)盡可能詳細,以免遺漏。管理費用產(chǎn)生的原因很多,也比擬復雜,因此,要找出管理費用中所存在問題的真正原因是比擬困難的。這就要求會計部門與有關(guān)部門的人員一起,對管理費用的開支逐項進行分析研究。在一般情況下,應(yīng)將管理費用的實際支出數(shù)額與控制標準進行比照,編制成比照分析表。對于有利差異和不利差異都應(yīng)分析原因,應(yīng)查明是由于費用控

28、制手段有效產(chǎn)生的,還是費用控制的不當產(chǎn)生的,或是費用標準制定中存在不合理因素等其他原因產(chǎn)生的。假設(shè)是由于費用控制工作做得好而使費用降低,那么應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗,以利于下一期的費用控制,并可將其經(jīng)驗推廣;假設(shè)是由于費用控制不當,那么應(yīng)分析產(chǎn)生問題的原因;假設(shè)是由于費用控制標準制定中存在不合理因素,那么應(yīng)對費用控制標準提出修改意見,以便在下一步修改控制標準時作為參考。分析原因階段是各階段中的重要環(huán)節(jié),如果原因查找不清楚或不準確,就不能很好地提出解決問題的方法,并會導致下一階段工作難度。因此,應(yīng)加大查找原因的力度,將管理費用差異的各種原因找清楚。3.找出影響企業(yè)管理費用上升的關(guān)鍵影響企業(yè)管理費用上升的原因很

29、多,但這些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些超過了方案指標且金額較大的工程,應(yīng)當認為是影響企業(yè)管理費用上升的主要因素。根據(jù)重要性原那么和本錢效益原那么,在分析管理費用超支原因的根底上,應(yīng)對超支較大的工程作為分析重點,用較少的時間和力量,對重點問題進行處理,并取得較好的效益。4.制定措施和方案在找出主要原因之后,并且在結(jié)合影響本年度企業(yè)管理費用上升的各種因素根底上,制定出具體的控制措施和切實可行的方案控制指標。通過上述各項程序?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營過程當中實際執(zhí)行的結(jié)果,在進行分析的根底上,找出工作中存在的問題和產(chǎn)生問題的原因。經(jīng)過對這些問題和原因進行分析后,本錢管理部門應(yīng)會同有關(guān)部門和人員,共同

30、制定消除不利差異的控制措施,并對一些短期不能解決的問題制定出消除差異的方案時間表。二、第二階段:執(zhí)行(Do)執(zhí)行階段主要是執(zhí)行措施和方案。該階段是將第一階段所制定的各項措施和目標付諸實施,并對具體執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種預(yù)想不到的問題采取防范措施的過程。本階段是整個PDCA循環(huán)的關(guān)鍵,它對整個企業(yè)費用管理起著十分重要的作用。因此,各部門應(yīng)積極努力,千方百計地到達控制目標,并力爭有所下降。在執(zhí)行過程中,為了使方案指標能順利完成,需要將控制指標分解落實到各個具體執(zhí)行部門和每個人,使每個部門和每個人都有各自的控制指標,從而保證方案指標的實現(xiàn)。三、第三階段:檢查(Check)檢查階段主要是檢查執(zhí)行結(jié)果。該

31、階段主要是檢查事先所制定的各項措施和方案控制指標的執(zhí)行情況,找出存在的問題,檢查控制效果。對于方案控制指標執(zhí)行情況的檢查,可將實際指標與方案指標比照檢查,如果企業(yè)管理費用在某月份突然增加,并且突破控制上限,那么就需要找出費用失控的原因,并提出具體的解決方法,以保證控制目標的實現(xiàn)。至于某月份費用突破控制下線的情況,也應(yīng)查明原因。對于在企業(yè)管理費用控制中存在的問題,可采用因果分析法。通過分析原因所描述的因果圖,可以明白地看出企業(yè)管理費上升的原因。這樣,就能采取具體有效的措施加以解決,從而到達控制管理費用的目的。采取這種方式,一般是通過召開座談會或書面征集意見稿的形式,由與會人員將影響企業(yè)管理費用上

32、升的各種因素都找出來,剔除非主要因素,然后把各項主要因素繪制在控制圖上。四、第四階段:處置(Action)1.總結(jié)經(jīng)驗,穩(wěn)固成績,納入標準由于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的管理費用是多種多樣的,而在制定定額時又不可能對未來進行完全的預(yù)測。因此,對于某一部門超過或低于定額費用時,應(yīng)對其進行具體的分析,找出差異的原因,以便于今后對定額進行修改。并根據(jù)上述各階段的工作,總結(jié)出一些好的經(jīng)驗,將其充實到各有關(guān)規(guī)章制度、方案和標準中去,使之標準化和制度化,以便在下一環(huán)中出現(xiàn)類似情況時可按此辦理;對于存在問題,應(yīng)查明原因,并采取相應(yīng)的控制措施。對于執(zhí)行結(jié)果低于定額費用的,低于局部可轉(zhuǎn)入下年度使用,并可按節(jié)約額

33、的一定比例獎勵該部門及人員。對于執(zhí)行結(jié)果超過定額費用的,應(yīng)分析定額的原因。對由于工作量增加引起費用的超支,那么應(yīng)根據(jù)工作量增長的比例,相應(yīng)增加該部門的費用額,或?qū)υ黾拥囊蛩剡M行單獨考核;如果費用定額的超支是由于各部門未注意節(jié)約造成的,那么應(yīng)沖減該部門以后的費用定額,并相應(yīng)減少其以后的費用定額,并對該部門負責人處以扣除獎金等形式的處分。獎懲措施也應(yīng)制定出相應(yīng)的制度,各部門發(fā)生超過定額或低于定額的情況時,可按規(guī)定的獎懲制度進行獎懲。2.遺留問題轉(zhuǎn)入下期對于遺留問題,可轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)予以解決,并作為下一個循環(huán)解決的主要問題,防止類似情況的再次發(fā)生。這樣,隨著一個PDCA循環(huán)結(jié)束后,再將其轉(zhuǎn)入下一個循

34、環(huán)。經(jīng)過不斷循環(huán),使控制費用管理的工作能不斷進行,不斷總結(jié)經(jīng)驗,彌補缺乏。每次完成一次循環(huán),解決一些問題,使費用管理工作進入一個新的水平。方案、執(zhí)行、檢查、處置不斷地循環(huán),一旦方案實現(xiàn),該實現(xiàn)的目標既成為下一步繼續(xù)改良的目標。PDCA循環(huán)法的意義就是要永不滿足現(xiàn)狀,因為人們通常喜次停留在現(xiàn)狀,而不喜歡主動去改變它。所以,我們應(yīng)當不斷地設(shè)定新的挑戰(zhàn)目標,推動PDCA的循環(huán)。為了使PDCA循環(huán)法在費用管理工作中的效果與日俱增,就要在整個企業(yè)管理這個大循環(huán)的根底上,形成各部門、各環(huán)節(jié)、各工程費用管理的小循環(huán),依次又有更小的循環(huán),直至落實到各科室和個人。這樣,形成了大循環(huán)套小循環(huán),小循環(huán)保大循環(huán)的循環(huán)

35、體系,對企業(yè)費用管理的控制、預(yù)測、考核起到了周而復始的推動作用。編輯案例二:PDCA循環(huán)在圖書館管理中的應(yīng)用5一、PDCA循環(huán)在圖書館管理中的重要性全面質(zhì)量管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，對圖書館管理也一樣，不管是提高效勞質(zhì)量，還是發(fā)揮圖書館的功能，都要運用PDCA循環(huán)的科學程序。1.有利于構(gòu)建圖書館完善的管理體系與創(chuàng)新體系PDCA循環(huán)來源于圖書館的實踐工作，在提出方案，制定方案之后，就要按照方案進行檢查，看是否實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有到達預(yù)期的目標，通過檢查找出問題和原因，最后就要進行處理，通過從實踐中來到實踐中去，大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)的反復印證，客觀、全面而有效地實現(xiàn)了組織的目標并使

36、之動態(tài)地開展，在循環(huán)過程中不斷對各部門產(chǎn)生的問題進行總結(jié)和反響，肯定成功的經(jīng)驗并加以推廣，將成功的經(jīng)驗和措施制訂成標準、形成制度。同時找出失敗的原因并加以總結(jié)，重新修正工作方式和思路，把成功和失敗的教訓都納入圖書館相關(guān)的標準、制度和規(guī)定之中，使圖書館管理的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學化，從而構(gòu)建完善的圖書館管理體系與創(chuàng)新體系。2.能加強溝通，形成良好的工作氣氛PDCA循環(huán)在制定目標指標的過程中必須進行全面的調(diào)研，廣泛征求館員的意見和要求，制定出可行的方案，同時在實施方案中能及時發(fā)現(xiàn)問題，對于不達標工程及時整改，提出整改建議和意見，并在下一次檢查整改效果，防止了類似問題的重

37、復發(fā)生。在檢查中無論是檢查者還是被檢查者都是一個互相學習、交流和溝通的過程?？茖W的管理調(diào)動了館員工作的積極性，使館員在工作中無懈怠現(xiàn)象發(fā)生，形成了良好的工作氣氛，最充分地調(diào)動了人的主觀能動性，最大限度地滿足了個人和社會對圖書館的利用與需求。二、PDCA循環(huán)在圖書館管理中的具體運用1.方案階段(P)也稱準備階段，就是制定圖書館目標指標工作方案。在制定圖書館目標指標過程中必須結(jié)合圖書館的實際情況，全面進行調(diào)研，回憶上一循環(huán)取得的成績，總結(jié)經(jīng)驗教訓，根據(jù)上一循環(huán)或上一周期的質(zhì)量監(jiān)控結(jié)果，編制出各部門的工作方案，方案不僅包含目標，而且包含實現(xiàn)目標采取的措施，制定出詳細的目標指標質(zhì)量標準和支撐材料，并針

38、對各部門過程發(fā)生的不同時間制定詳細完成方案時間表，同時落實責任，將監(jiān)控的實施任務(wù)分配給相應(yīng)的管理人員。2.執(zhí)行階段(D)是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖書館員按制定的方案和措施具體組織實施，根據(jù)細化后的籌劃，把任務(wù)層層分解到人，使館員各施其責，內(nèi)部充分溝通、協(xié)作，嚴格按照既定進度實施。在實施過程中對各個環(huán)節(jié)必須有詳細的記錄材料，做到有據(jù)可查。同時在整個過程中，目標責任人應(yīng)給予適當?shù)奶崾九c指導，確保目標指標的順利進行。3.檢查階段(C)是實施PDCA循環(huán)的重要步驟。首先圖書館員可以根據(jù)方案的內(nèi)容進行定期和不定期的自檢、互檢，從自己的效勞內(nèi)容和效勞手段、讀者到館情況、業(yè)務(wù)工作質(zhì)與量、讀者的意見和建議、

39、問題整改及布置工作完成情況等方面進行定期與不定期的檢查，在檢查中及時糾正和采取補救預(yù)防措施，不斷完成自己負責的方案內(nèi)容。圖書館目標指標責任人對照方案內(nèi)容，定期或不定期檢查各科室實際執(zhí)行情況和執(zhí)行效果，同時在檢查中加強和館員的交流和溝通，從館員、讀者的反響和內(nèi)部審核中了解讀者或用戶的意見，完善圖書館的效勞，發(fā)揮圖書館的功能，到達不斷改良質(zhì)量管理體系的目的。4.總結(jié)處理階段(A)是PDCA循環(huán)的升華過程。圖書館通過檢查在方案時間內(nèi)的實踐情況和目標指標的完成情況，認真總結(jié)有效的經(jīng)驗、措施、準那么，并將他們納入到圖書館相應(yīng)的標準、制度與規(guī)定之中，作為今后工作的依據(jù)；并詳細分析在檢查中出現(xiàn)的問題，加強與

40、各部門責任人和館員的交流溝通，共同尋找管理中存在的問題，結(jié)合圖書館總體開展目標，明確雙方下一階段需要共同改良的方面，制定出新的解決方案，并將其轉(zhuǎn)入到下一個循環(huán)中去解決，如此循環(huán)運行，完成一個PDCA循環(huán)周期。三、圖書館管理中運用PDCA循環(huán)模式應(yīng)注意的問題圖書館管理中運用PDCA循環(huán)模式應(yīng)注意的問題有以下幾點：對圖書館的工作目標、指標的制定要嚴謹、針對性強、有可操作性。落實每個循環(huán)的責任人，做到分工明確。提高館員的實踐能力。PDCA循環(huán)只是一種管理方法，而管理的關(guān)鍵在于人，要做好宣傳，加強對圖書館員的培訓，提高館員應(yīng)用循環(huán)解決問題的意識和能力。形成書面材料。在運用循環(huán)的過程中，須時刻注意材料的

41、收集、整理，記錄要全面，結(jié)果要真實，使下一個循環(huán)有據(jù)可查。PDCA循環(huán)不是在原地周而復始運轉(zhuǎn)，必須持之以恒地認真執(zhí)行下去，才能發(fā)揮圖書館最大功能作用。編輯案例三:PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓管理中的分析6一、PDCA循環(huán)對提升企業(yè)培訓管理工作的現(xiàn)實意義1.變經(jīng)驗的培訓管理為科學的培訓管理PDCA循環(huán)強調(diào)總結(jié)培訓各階段的經(jīng)驗教訓,逐步形成企業(yè)培訓管理工作的長效機制。2.變復雜的培訓管理為簡單的標準標準PDCA循環(huán)的每一階段都有章可循,把復雜的事情變得簡單,再把簡單的做成標準去執(zhí)行。3.躲避培訓管理風險PDCA循環(huán)嚴格有序的管理策略,可以躲避重復培訓、無效培訓、培訓人員流失、培訓需求調(diào)查走過場等培訓風險

42、。4.造就和培育培訓管理人才PDCA循環(huán),是尊重管理的客觀普遍規(guī)律總結(jié)提煉出來的經(jīng)驗結(jié)晶,給管理者以智慧的啟迪,使培訓管理者從理念上、方法上、手段上更加開放嫻熟,并且以更加積極、奉獻、理性、科學的管理態(tài)度改良培訓管理流程,追求卓越品質(zhì)。二、PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓管理中的具體應(yīng)用1.第一階段(Plan):籌劃(1)分析培訓管理工作的現(xiàn)狀,找出存在的問題調(diào)研總體方案由人力資源部門擬定,其他部門協(xié)調(diào)配合。要求調(diào)查目標明確、調(diào)研組成員結(jié)構(gòu)合理、調(diào)查對象有針對性、調(diào)查的方式恰當。調(diào)研前事先確定調(diào)查的課題、成員組成。調(diào)查組成員針對調(diào)查對象的不同分別采用問卷調(diào)查、面對面調(diào)查、自由式調(diào)查的方式開展調(diào)研。如開展

43、零售專業(yè)線的培訓需求調(diào)查,調(diào)查的對象至少應(yīng)該包括營銷負責人、二級公司經(jīng)營管理人員、加油站管理人員和操作人員,如果涉及設(shè)備設(shè)施管理及數(shù)質(zhì)量管理的,應(yīng)征詢平安數(shù)質(zhì)量管理處的意見。如果涉及加油站賬表體系管理的,應(yīng)征詢財務(wù)管理部門人員的意見。(2)通過培訓調(diào)查后,找出產(chǎn)生問題存在的影響因素假設(shè)開展的是兼職教師缺乏因素分析,通過整理、歸納、找出如下影響因素:企業(yè)現(xiàn)行人員素質(zhì)不高,選拔不出更優(yōu)秀的教師。沒有教師選拔任用的合理通道。兼職教師的課酬太低,缺乏吸引力。上級公司沒有對兼職教師進行專業(yè)化培訓。沒有對兼職教師的授課質(zhì)量做出客觀有效的評價。對兼職教師授課中發(fā)現(xiàn)的問題沒有進行及時反響與修正。兼職教師所授之

44、課與其專業(yè)特長不吻合。對兼職教師的鼓勵培養(yǎng)不夠。通過剝筍子的方式,層層探究下去,從一個大因素中再延伸出一些小因素,問題就會分析得更加透徹清晰。(3)找出各種原因中的關(guān)鍵因素將所有因素進行全部歸類,用曲線圖、餅圖、直方圖、魚刺圖表示出來,也可以通過表格的形式,進行相對數(shù)與絕對數(shù)的比擬,分列出關(guān)鍵因素,從中可以發(fā)現(xiàn)不同的二級單位其主要原因是不一樣,而且同一個主要因素在不同的單位其影響程度也是不一樣的。(4)針對主要影響因素,制訂培訓整改措施根據(jù)主要影響因素制定培訓整改措施一定要考慮如下方面:企業(yè)總體開展戰(zhàn)略。企業(yè)近期開展目標。企業(yè)現(xiàn)行人力資源結(jié)構(gòu)及數(shù)量。企業(yè)經(jīng)營開展重心。企業(yè)急需、緊缺、儲藏人才數(shù)

45、量。上級公司培訓指導意見。對現(xiàn)行培訓資源的整合能力。企業(yè)內(nèi)部是否形成了核心的價值觀與共同愿望。2.第二階段(Do):實施執(zhí)行所制訂的培訓方案和措施。Do階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵、核心階段,實施培訓的工程負責人要選好、工作程序一定要清晰?，F(xiàn)以我公司的實施培訓流程為說明:(1)開班準備流程協(xié)商事宜印發(fā)文件選送學員審核確定下達培訓班準備通知單開班前預(yù)備會。(2)教學實施流程開學典禮拓展訓練查找“意見領(lǐng)袖填寫培訓日志發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人員教學評價考試考務(wù)閱卷評分排名排序(3)辦班結(jié)束流程結(jié)業(yè)典禮總結(jié)點評反響信息填寫學員登記表(卡)填寫培訓管理臺賬獎優(yōu)罰劣收集整理分類歸檔上述各個環(huán)節(jié)是相互銜接、相互影響的,是PD

46、-CA循環(huán)的具體表達。舉辦培訓班的組織程序與商務(wù)會議相似,但比商務(wù)會議更應(yīng)注重細節(jié)和效果,如果將商務(wù)會議的禮儀性、藝術(shù)性、創(chuàng)新性與之融為一體,培訓班一定會辦得更活、更新、更有吸引力和影響力。3.第三階段(Check):檢查檢查培訓方案及措施的執(zhí)行情況。檢查絕不是一個獨立的階段,它涵蓋在各個環(huán)節(jié),這也正是PD-CA所倡導的管理思想,也就是說一切的方案、方案、措施、創(chuàng)新是否科學可行,都要用檢查的數(shù)據(jù)信息來解釋。目前,Kirkpatrick的四層次模型在培訓評估中占了主導地位。該模型將評估劃分為反響、學習、行為和結(jié)果4級評估。在這4級評估中,檢測的難度是遞增的,因為企業(yè)績效的改變、人員素質(zhì)的提升與企

47、業(yè)所處的宏觀與微觀環(huán)境都息息相關(guān)。但有一點是明白無誤的,績效的改變與培訓又是相輔相成的。如在加油站經(jīng)理培訓跟蹤調(diào)查中,不僅要考慮加油量、站容站貌、設(shè)備設(shè)施、財務(wù)體系、數(shù)質(zhì)量平安、客戶檔案、應(yīng)急預(yù)案等全套業(yè)務(wù)流程及管理體系,更要從長遠來關(guān)注,通過培訓或提高性培訓后,比照分析參培學員對培訓理念、教材及辦學方式的認可度,關(guān)注他們在管理能力、操作能力、溝通協(xié)調(diào)能力、學習能力上是否有改善,在加油站內(nèi)部是否建立了高效協(xié)作的團隊等一系列測評體系。4.第四階段(Action):處理(1)總結(jié)經(jīng)驗、穩(wěn)固成績,把效果好的總結(jié)提煉上升為“標準按照PDCA管理的精髓,可以發(fā)現(xiàn)培訓管理與經(jīng)營管理是一脈相承的。提煉總結(jié)雖

48、然是個艱苦的過程,但也是積累與提高的過程。如省(區(qū))公司加油站“五統(tǒng)一的運行都是總結(jié)提煉而產(chǎn)生的珍貴經(jīng)驗。(2)處置遺留問題,將其轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)對本次循環(huán)中存在的問題,要重新分析原因,制定新的解決方案,以便進入下一個循環(huán)去解決,從而形成一個完整的PDCA循環(huán)管理系統(tǒng)。如:在培訓實施過程中,雖有缺乏但不可能馬上解決的問題就進入到下一個培訓實施管理中,采用新的措施來糾偏,如此反復,問題將會越來越少,培訓管理工作將日趨完善。三、運用PDCA循環(huán)原理在企業(yè)培訓管理中應(yīng)主要遵循的要求1.樹立、培育、形成企業(yè)培訓管理工作的系統(tǒng)觀念、市場觀念、競爭觀念、效勞觀念、風險觀念、創(chuàng)新觀念在整個培訓運營管理

49、中,要從全局、長遠來定位培訓的戰(zhàn)略意義,把整個培訓工作視為系統(tǒng)工程來管理,不僅要考慮培訓企業(yè)內(nèi)部員工,還應(yīng)考慮對合作伙伴的培訓,用競爭的觀念更好地在協(xié)作、支持、學習的過程中不斷尋找和發(fā)現(xiàn)新的培訓工作空間,把培訓當成一種效勞品牌來好好經(jīng)營管理,要樹立培訓是一種投資而不是消費的觀念,在標準、標準、嚴謹?shù)母咨蟿?chuàng)新。2.結(jié)合本企業(yè)的實際,在企業(yè)培訓管理中推行全員參與、全過程控制、全方位持續(xù)改良的“三全管理方法按照戴明的管理標準,每一個部門、每一個員工都不能只顧獨善其身,培訓應(yīng)成為人人參與、人人熱愛、人人投入的事業(yè),是全體員工的共同使命與責任。PDCA循環(huán)正是涵蓋了前饋控制、同期控制、反響控制3個環(huán)節(jié)

50、,以滾雪球的方式不斷循環(huán),疊加培訓績效。推行從企業(yè)內(nèi)部到外部、從上級到下級、從課堂教學到實踐調(diào)研、從教學內(nèi)容到教學方式、從培訓手段到培訓目標等培訓管理的全方位持續(xù)改良。四、運用PDCA循環(huán)原理對企業(yè)培訓管理采取的相應(yīng)措施1.建立完善培訓管理組織機構(gòu)根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀建立由各分公司黨政一把手主管、人力資源部門負責、培訓管理人員具體實施的培訓管理組織機構(gòu)。各單位要專門設(shè)置培訓管理崗,不能因職數(shù)限制而兼設(shè),防止培訓工作成為說起來重要、做起來次要、忙起來不要的工作。2.合理設(shè)定培訓目標與績效考核指標根據(jù)PDCA循環(huán)的原理,每考核一次就改良一次、提高一次。年初,由人力資源部會同各條專業(yè)線在綜合企業(yè)內(nèi)外部因素

51、的根底上,合理設(shè)定培訓管理目標,將培訓目標與工作職責融合后逐級分解到每一個單位、部門和負責人,再通過月、季、年的績效考核逐項評定,不斷提升培訓的組織籌劃水平。3.統(tǒng)一標準培訓運營管理流程從方案、組織、實施、評定、改良的每一個培訓環(huán)節(jié),先制定培訓的總流程、再細化每個環(huán)節(jié)的小流程。如按照培訓的類型,分別制定送培、委培、自培的程序,以界定培訓審批、研定、送達、歸檔的權(quán)限與職責,實現(xiàn)各分公司到各區(qū)域公司培訓運營流程的統(tǒng)一與標準化管理。4.培養(yǎng)培育本企業(yè)兼職教師隊伍中石化銷售行業(yè)24條專業(yè)線,如果僅依賴于外部的師資力量,不僅培訓本錢高,且培訓的效果與初衷差異很大,因此各個石油公司一定要結(jié)合現(xiàn)狀,制定?兼

52、職教師選拔、任用、培養(yǎng)、聘任實施細那么?,在細那么中明確兼職教師聘任的條件、課酬、培養(yǎng)方式與渠道、評價體系等。培養(yǎng)培育本企業(yè)的兼職教師是建立企業(yè)長效機制的重要課題之一。5.改變完善培訓模式與培訓手段目前主要采用PPT教學模式,這種方式教師自由發(fā)揮的空間更大了,也比以前照本宣科的教學更生動,但相同的課件不同的老師講解的差異卻很大,因此在改變培訓模式的同時應(yīng)編排好教學大綱?，F(xiàn)在推行的教學互動方式對成人較適合,但從中也發(fā)現(xiàn)許多問題:一是一些教師盲目插入游戲影響主講知識的灌輸,二是互動成了教師或?qū)W生唱獨角戲。因此在改變教學模式的同時教學手段應(yīng)同時跟進。6.加強培訓知識的回爐與回歸今年中石化系統(tǒng)內(nèi)全面開

53、展技術(shù)比武和技能鑒定活動,這是對各分公司培訓組織水平及培訓效果的大檢驗。在整個培訓過程中,我公司始終抓住兩個重點不放:一是培養(yǎng)學員將理論知識轉(zhuǎn)化為實踐知識,再將實踐知識提煉上升為理論知識的回爐技能;二是注重學員將公共管理知識效勞于專業(yè)知識的回歸技能。通過分公司的初賽、復賽、決賽后,在總決賽中,我公司零售專業(yè)線名列中石化全銷售系統(tǒng)前4名,財務(wù)專業(yè)線取得個人雙金牌的佳績。7.開發(fā)修訂適用性教材開發(fā)修訂本企業(yè)適用性教材主要有兩條途徑:一是直接拿集團公司內(nèi)部現(xiàn)已開發(fā)成熟的教材,結(jié)合本企業(yè)的現(xiàn)狀進行修訂后啟用。如:?零售ME?、?有效的溝通?、?顧客需求心理分析?等教材可根據(jù)本企業(yè)的需要適度修善。二是組

54、織相關(guān)人員開發(fā)本企業(yè)自用的教材。如?企業(yè)文化建設(shè)?、?員工個人修煉?、?人力資源管理?、?內(nèi)控管理手冊?、?物流管理?等教材,可由專家、兼職教師、培訓主管等聯(lián)合開發(fā)。自編的教材突出了實際操作,適用性、針對性、可操作性較強。這方面廣東石油分公司做得非常好,僅2005年就自行開發(fā)了教材100多種,特別在數(shù)質(zhì)量管理方面,積累了數(shù)質(zhì)量專家的實踐經(jīng)驗,依據(jù)公司油庫、管線、加油站的分布格局,改正去噸進升出的計耗方法為升進升出的計耗方法,通過控制與實施,使廣東石油分公司居高不下的損耗降到全系統(tǒng)最低水平1(國家控制標準在3內(nèi))。各分公司應(yīng)視管理的幅度制定?教材編寫暫行規(guī)定?,對教材的編寫、審批、試講、確認擬定

55、程序,并確認好工程負責人及付酬方式和具體金額。8.加大對培訓管理人員的培訓許多企業(yè)普遍存在一個誤區(qū),即本身從事培訓管理工作的人員反而很少有參加培訓的時機。培訓管理人員是培訓方案、培訓目標設(shè)定及績效考核、培訓方案實施、培訓評定與需求調(diào)查、培訓教材開發(fā)等培訓管理的組織者與參與者。只有不斷提高培訓管理者的素質(zhì),才能真正提升本企業(yè)的培訓管理水平。同時,鼓勵培訓管理人員走向講臺,與學員進行面對面的溝通與交流。大量的事實證明,有教學經(jīng)驗的培訓管理者提出的見解與主張才更有價值。9.有效整合現(xiàn)有的培訓資源福建石油分公司利用廢棄的油庫,建造了多功能培訓中心、模擬加油站等教學設(shè)施,并對兼職教師和培訓管理人員進行強

56、化培訓。他們的經(jīng)驗是培訓硬件缺乏軟件來補,軟件缺乏管理來補。福建石油分公司因為整合現(xiàn)行培訓資源的能力很強,所以其培訓的管理水平也很高,因此在加油站標準化管理活動中一舉摘得全銷售系統(tǒng)的桂冠。10.重視培訓檔案管理及分析培訓檔案是培訓需求調(diào)研、培訓效果評定、培訓運營本錢預(yù)算、培訓人員結(jié)構(gòu)分布、培訓統(tǒng)計分析的根底,也是培訓開展的歷史見證。同時與人才的培育、選拔、使用也緊密相關(guān)。所以分別設(shè)置課件資料庫、試題庫、兼職教師庫、影片錄相庫、學員檔案庫、費用管理庫等一系列培訓管理庫,擔任培訓檔案信息采集的人員一定要用心做好這項重要的工作,并把死數(shù)字分析活,提出更加具有建設(shè)性的培訓管理策略與方案。企業(yè)的培訓管理

57、工作具有很強的針對性、適用性、靈活性、實踐性、復雜性、前瞻性、創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性、持續(xù)性、效果的滯后性與學歷教育不同的特質(zhì)性。PDCA循環(huán)是一個不斷學習、研究、永無休止的學習與改良的循環(huán),與培訓管理工作的實際需要十分符合,正確地運用PDCA循環(huán)指導我們的培訓工作,將有利于企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)、高效率的員工團隊,有利于鼓勵培訓管理者積累培訓管理經(jīng)驗;有利于企業(yè)領(lǐng)導者系統(tǒng)思考并投資培訓管理工作。同時PDCA循環(huán)也是交流溝通、改良績效的工具。中組部制定的?干部教育培訓工作條例?和中石化集團公司推行的技術(shù)比武與技能鑒定競賽,又一次強調(diào)了培訓管理在企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略地位。整合企業(yè)的內(nèi)部資源,通過“批評與自我批評,依靠

58、管理團隊始終如一不折不扣的執(zhí)行PDCA循環(huán)中培訓的各項細節(jié),以培訓打造優(yōu)秀的員工,以培訓創(chuàng)立驕人的業(yè)績！編輯案例四:PDCA循環(huán)在工程工程進度管理分析7一、前言在工程工程實施階段,參與各方都著力于對工程進度、投資及質(zhì)量進行有效控制。筆者從工程業(yè)主的角度出發(fā),通過工程實例將PDCA循環(huán)管理理論程序引入工程工程進度管理中,以實現(xiàn)對工程實施進度進行科學性的控制。PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán),是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的。PDCA是英語單詞Plan(方案)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母,PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行管理并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。某水

59、電開發(fā)工程營地建設(shè)工程由17棟建筑物組成,總建筑面積逾3萬m2,該工程除土建標外,還有弱電、綠化、污水處理、消防及二次裝修等附屬工程。在總工期10個月內(nèi)要完成所有工程的建設(shè),使營地到達入住條件,這一要求使進度控制從工程開始之初便顯得尤為重要,工程各組成標段在時間上環(huán)環(huán)相扣,任何上一工程的延期都可能對整個工程進度造成影響。為了保證該工程能在預(yù)定的期限內(nèi)高質(zhì)量地順利完成,工程業(yè)主在進度控制中引入PDCA循環(huán)理論,以期對整個工程的進度實施動態(tài)管理。二、Plan(方案)在工程開始之初編制一個詳實可行的工程進度方案是必不可少的環(huán)節(jié)。1.承包商提交進度方案通過招標程序確定承包商后,業(yè)主方將要求其在進場前提

60、供更為具體的施工組織設(shè)計,其中包含了為按期完成工程而編制的工程進度方案。承包商通過對現(xiàn)場施工條件、外部環(huán)境的進一步了解,需在投標文件的根底上對該方案做進一步的調(diào)整,使其更具有合理性和可操作性。由于該工程后期場內(nèi)施工單位較多,相互間的干擾較大,特別對于后期進場的承包商往往不能做出充分的估計,如弱電、二次裝修、綠化等承包商進場后面臨相互間工作面的移交時間,以及設(shè)計變更等問題。這就造成原有的進度方案不能滿足要求,必須根據(jù)現(xiàn)場實際情況做出新的調(diào)整,以保證工程按時完工,工程進度控制也將以新的方案為依據(jù)。2.監(jiān)理單位評審進度方案監(jiān)理單位在收到承包商報送的工程進度方案后組織專業(yè)工程師在合同規(guī)定期限內(nèi)對其進行