房地產崗位評價報告

1、ZZ崗位評價報告北大縱橫管理咨詢公司二零零一年九月崗位評價報告一、崗位評價的意義衡量崗位間的相對價值崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的、定量的評價。確定公平合理的薪資結構崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現(xiàn)的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。目前本公司需要一種科學的方法來衡量崗位間的相對價值，從而確定一套有良好激勵作用的薪資方案。2001年8月ZZ開發(fā)部員工調查問卷顯示，一半多的員工認為目前的薪酬

2、體系沒有實現(xiàn)內部公平、外部公平和自我公平。員工對薪酬普遍不滿的深層次原因是現(xiàn)有薪酬方案不合理、不透明的結果。開發(fā)部需要一種科學的方法制定薪酬體系，以提高員工對于收入的滿意度和公平感，實現(xiàn)充分的激勵作用。奠定等級工資制的基礎經過充分的討論，開發(fā)部與北大縱橫項目組達成了共識，即目前最適合開發(fā)部的工資改革方案是等級工資制。確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序和量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。二、崗位評價的原則進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則：就事原則崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的

3、人。一致性原則所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。完備性原則崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。（參見附件1崗位評價因素定義與分級表）針對性原則評分因素應盡可能結合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據該企業(yè)的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的定義進行協(xié)商討論，盡可能切合實際。獨立性原則參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，專家小組的成員之間不應該互相串聯(lián)，協(xié)商打分。保密原則由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工

4、作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態(tài)。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位的分布應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。三、崗位評價的流程根據經驗，這次開發(fā)部崗位評價主要分為四個階段：準備階段在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專家組和操作組。培訓階段這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評判標準。評價階段這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。總結階段這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調整。至此

5、，整個崗位評價工作結束。具體工作流程見下圖:準備階段培訓階段VTL|XL!世行下一個部門的評價U;*Tt總結階段完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序對其中不合理的部分崗位重新進行評價完成所有的崗位評價工作四、崗位評價具體操作第一步：選擇崗位評價方法評分法崗位評價方法的選擇關系到崗位評價最終結果。選擇評分法，是由評分法的優(yōu)點決定的：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度。這種方法采用明確的要素定義進行系統(tǒng)的比較，減少了主觀成分，并將每個崗位置于一個可調整的確切位置；第二、適應性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員（從工人、技術人員到管理人員等）的

6、一整套要素；第三、擴展性。當增加新的崗位或者現(xiàn)有崗位重組后，使用評分法可以方便評定其等級。第二步：修改評價因素指標及權重目前我們所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標準，其整體上的科學性是毋庸質疑的。但是由于企業(yè)的實際情況各異，在應用到某個具體的企業(yè)時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評價的質量。因此，針對開發(fā)部的實際情況與價值導向，通過與開發(fā)部領導溝通，項目組確定了每部分因素的分值，并對部分因素進行了修改。責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例由原來的400：300：200：100調整為500：300：200：100，總分為1100分

7、。經過討論修改的因素分別是直接成本/費用控制的責任、指導監(jiān)督的責任、內部協(xié)調責任、法律上的責任、決策的層次、工作復雜性、文字運用能力、數(shù)學能力、精力集中程度、工作地點的穩(wěn)定性、職業(yè)病及危險性共11個因素。這些調整使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。第三步：組建專家小組專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評

8、價工作開始前，對所有的專家進行培訓。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性。第四，從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中、高層干部組成，必須適當考慮基層員工。組建的專家小組從構成來看，高層5人，中層5人，員工2人，共12人，分別來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預算合同部、市場部等部門。第四步：培訓專家小組成員并進行試

9、打分專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進行前饋控制。項目組對專家組進行了兩個小時的崗位評價培訓和試打分。主要介紹了為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及崗位評價的結果與薪資結構的關系。在培訓時，培訓者反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據對這個崗位上某個人的印象，而不是根據崗位本身的

10、客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數(shù)就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評價的客觀性。培訓結束后，由于特殊原因，專家組的成員發(fā)生了一定變化。離開了一名中層干部，另外一名高層由一名中層代替。專家組對13個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。第五步：重新組建專家小組第一次專家組多數(shù)成員由于種種原因不能參與實際的崗位評分，經過項目組與項目領導小組的協(xié)商，重新組建新專家小組。第二次組建的專家組共有12名成員。從構成來看，高層6人，中層4人，員工2人，分別來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預算合同

11、部、市場部等部門。第六步：正式打分專家組用了近兩天時間（共三個階段）對所有部門共78個崗位進行正式打分。第一天上午完成了26個崗位，下午進行了32個崗位的打分。第二天上午對剩余的20個崗位進行打分。同時，操作組5名成員（1名分析人員，4名錄入人員）并行進行數(shù)據錄入和分析工作。第七步：重新打分重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。每階段結束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎上對這些崗位進行重新評估。第二天上午正式打分結束后，根據操作組的數(shù)據，專家組對第一天打分結果中明顯不合理的8個崗位進行重新打分。當天中午，操作組對整體打分情況進行分

12、析，在兩天的78個崗位中找到了13個崗位進行重新打分。至此，崗位評價中打分過程結束。五、崗位評價結果分析（一）試打分結果分析試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發(fā)現(xiàn)問題以對正式打分進行前饋控制；另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。標桿的選擇是做好崗位評價工作的一個重點。因為開發(fā)部的崗位有78個，每個崗位的工作性質和內容都很不一樣，對工作業(yè)績的衡量也很不相同，這時候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標桿就是這個參照系。開發(fā)部的崗位評價總共選出了13個崗位作為標桿，這13個標桿崗位分別是總經理、行政副總、總會計師、分經理、規(guī)劃部部長、總經理辦公室主任

13、、財務部副部長、總工辦技術管理、戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略管理、銷售中心策劃、總經理辦公室文秘、財務部記賬會計、行政后勤部維修工。標桿選擇工作是由項目組成員討論完成的。大家通過討論定出了在目前開發(fā)部的崗位設置中具有典型性的崗位，并以此為標桿進行打分。試打分結果如下圖分布：在對試打分結果的分析過程中，發(fā)現(xiàn)專家們對某些因素的理解明顯不一致，而且某些崗位排序明顯不合理。因此針對這種情況，對因素定義表的某些項目進行了調整，對因素的定義也進行了細化，以利于加深專家們的理解。（二）正式打分結果分析。此次崗位評價共評價了78個崗位，每個崗位有28個因素。我們通過三種指標篩選出明顯不合理的崗位/指標，進行重新打分。這三種

14、指標可以分成兩類，一類是經驗指標,即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統(tǒng)計指標，即同時在標準差和變異系數(shù)允許的誤差范圍之外的因素要進行重新打分。由于總分排序不合理需要重新打分的共有8個崗位，這些崗位分別是行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長、總經理辦公室主任、總工辦技術管理、戰(zhàn)略計劃管理、分經理。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理的原因很多：有的是因為組織結構剛剛調整，一些新設立的崗位職責不為專家所了解；有的是因為專家們沒有完全做到崗位評價打分只針對崗位不針對個人，以至于有些崗位分值偏高，有些崗位分值偏低，不符合實際情況。在崗位評價過程中，人們對各個崗位的各項指標的理解

15、肯定是不同的，因此差異的存在是必然的。為了確保崗位評價的科學性和一致性，需要制定一個標準，符合這個標準的數(shù)據被認為可以通過，不符合的則需要重新打分。在此，我們主要以標準差作為衡量差異的標準。對于每個崗位（共78個崗位）的每個因素（共28個因素）我們得到了12位專家的打分。把這些數(shù)據進行標準化處理后，得到其標準差，共得到78*28個標準差。第三，畫出標準差的分布圖。通過分布圖我們確定臨界標準差。這樣我們就從標準差的角度制定了一個標準。但是，我們得到的數(shù)據即使經過處理，其均值相差也是很大的，而均值會極大的影響標準差的大小，也就是說有可能某組數(shù)據的標準差很大是因為本身均值很大，而不是離散程度很大。因

16、此單純以標準差作為標準顯然是不科學的。因此我們又使用了變異系數(shù)（即標準差除以均值，目的是消除均值對標準差的影響），考察每組數(shù)據對于均值的相對偏離程度。與考察標準差的方法相同，我們求出每一組數(shù)據的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。這樣，當每組數(shù)據的標準差和變異系數(shù)都大于臨界值的時候，我們才認為該組數(shù)據不合理，應該重新打分。如下圖，根據經驗和分布圖，我們認為相對標準差大于或等于0.25,并且變異系數(shù)大于或等于0.8的因素差異過大，應該重新打分。（見下圖：相對標準差分布圖和變異系數(shù)分布圖）這部分因素主要分布在行政副總、總工程師、總經理辦公室主任、總工辦技術管理、分經理、總辦工主任、房庫管理

17、、計算機應用開發(fā)、戰(zhàn)略發(fā)展部部長、戰(zhàn)略計劃管理、資產管理、法律事務管理、信息中心主任、人力資源部部長、人力資源部薪酬管理、人力資源部人事管理、審計室主任、行政后勤部部長、財務部副部長、人力資源部培訓發(fā)展管理、總經理辦公室公共關系管理這幾個崗位上，因此我們針對這些崗位進行重新打分。其中行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長、總經理辦公室主任、總工辦技術管理、戰(zhàn)略計劃管理、分經理已涵蓋在第一次重新打分的崗位里，因此第二次重新打分的因素只剩下13個。相對標準差變異系數(shù)（三）重打分結果分析重打分結果經過統(tǒng)計分析，不合格指標數(shù)量在5%之內，這個范圍是我們可以接受的。理想的情況是，如果經過重新打

18、分，仍然在允許誤差范圍外的指標應該進行第三次打分，但考慮到時間和成本，這種誤差應該被接受。所以崗位評價工作到此結束。六、運用崗位評價需要注意的問題崗位評價的評分法具有良好的可擴展性，因此，隨著公司的發(fā)展，當新的崗位出現(xiàn)時，需要對這些新增加的崗位進行評價，評價的方法依然是組建專家組，采用上述工作流程進行；當企業(yè)經營的外部環(huán)境發(fā)生了很大變化的時候，應該根據實際情況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新評價。因此，雖然這套評價體系是固定的,但是企業(yè)需要根據實際的情況來不斷調整。同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。這種評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評價方法的一個“先天性”的

19、缺陷，因為在原則中就已經明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。但是在實際的工作中,人和崗位是不可分割的，過分的強調崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當今強調“以人為本”的時代。但是我們認為，從崗位評價結果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學，我們必須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結構設計、有效的企業(yè)文化建設、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協(xié)調。在這里如果過于強調人的因素只能使問題更加復雜。附件1崗位評價因素定義與分級表1責任因素序號1.1風險控制責任分數(shù)因素定義：指在不確定的條件下，為保證投資、開發(fā)及其他

20、項目順利進行，并維持我方合法權益所擔負的責任，該崗位責任的大小以失敗后損102失影響的大小作為判斷標準。203404無任何風險。605僅一些小的風險。一旦發(fā)生問題，不會給開發(fā)部造成多大影響。80有一定的風險。一旦發(fā)生問題，給開發(fā)部所造成的影響能明顯感覺到。有較大的風險。一旦發(fā)生問題，會給開發(fā)部帶來較嚴重的損害。有極大風險。一旦發(fā)生問題，對開發(fā)部造成的影響不僅不可挽回，而且會致使開發(fā)部經濟危機甚至倒閉。1.2成本/費用控制責任因素定義：指在正常工作狀態(tài)因，作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等額外損失方面所承擔的責任，其責任的大小由可能造成損失的多12少作為判斷基準，并以月平均值為計量單位。015

21、3304不可能造成成本費用等方面的投失。455損失金額在5000元以下。606損失金額在5000元以上，50000元以下。75損失金額在50000元以上，100000元以下。損失金額在100000元以上，500000元以下。損失金額在500000元以上。1.3指導監(jiān)督責任因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式指導監(jiān)督。其責任的大小1根據所監(jiān)督指導人員的數(shù)量和層次進行判斷。02153不監(jiān)督指導任何人，只對自己負責。304監(jiān)督指導下屬5人以下。455監(jiān)督指導下屬5-15人。60監(jiān)督指導下屬15-30人。監(jiān)督指導下屬30人以上。1.4內部協(xié)調責任因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業(yè)

22、務的協(xié)調活動。其責任的大小以所協(xié)調對象的所在層次、人員數(shù)量及頻繁程度和失102調后果大小作為判斷基準。103不需要與任何人進行協(xié)調，若啟，也是偶爾的、本部門的一般職工。20僅與本部門職工進行工作協(xié)調，偶爾與其他部門進彳L些個人協(xié)調，協(xié)調不力一般不影響自己和他人的正常工作。與本部門（分公司）和其池部門職工后密切的工作聯(lián)系，協(xié)調不力會影響雙方的工作。4幾乎與開發(fā)部所有一般職工有密切工作聯(lián)系，或與其他部分部門主管有r40工作協(xié)調的必要。協(xié)調不力對開發(fā)部有一定的影響。5與各部門的主管及負責人有密切的工作聯(lián)系，在工作中需要保持隨時聯(lián)60系和溝通，協(xié)調不力對整個開發(fā)部后重大影晌。1.5外部協(xié)調責任因素定義

23、：指在正常工作中需維持密切工作關系，以便順利開展工作方1面所負有的責任，其責任大小由工作重要性作為判斷標準。0210不需要與外界保持密切聯(lián)系，如有，也僅限于一般人員，且屬偶然性。3工作需要與外界幾個固定部門的一般人員發(fā)生較頻繁的業(yè)務聯(lián)系，所開20展的業(yè)務屬于常規(guī)性。4需要與外部單位（廠商、政府或其他機構等）保持密切聯(lián)系，聯(lián)系原因40只限于具體業(yè)務范圍內。需要與上級或其他主管部門的負責人保持密切聯(lián)系，頻繁溝通，聯(lián)系的原因往往涉及重大問題或影響決策。1.6工作結果責任因素定義：指在個人可控的范圍內對工作結果承擔多大的直接責任。以1工作結果對開發(fā)部影響的大小作為判斷責任大小的基準。02143只對自己

24、的工作結果負責。284需要對自己和所監(jiān)督指導者的工作結果負責。425對整個部門或者分公司的工作結果負責。55對整個開發(fā)部的部分部門工作結果負責。對全開發(fā)部的工作結果負責。1.7組織人事責任因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔、任用、考核、工作分配、激勵等具有法定的權力，并承擔相應的責任。其責任的大小視所負責人102員的層次而定。103204不負有組織人事的責任。305僅對本部門或者分公司一股職-L有-L作分配任務、考核和激勵的貝任。對本部門或者分公司的一般職工具有選拔、使用和管理的責任。對開發(fā)部中層管理者和分公司領導具有任免的建議權。對開發(fā)部中層管理者和分公司領導具有任免的權力。401.8法

25、律上的責任因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結果負有相應的責任。其責任的大小視簽約、擬定合同的重要性102及后果的嚴重性作為判斷基準。153不參與有關法律合同的制定和簽約。工作需要偶爾擬定具有法律效力的合同條文，其條文最終受上級審核方304口簽約，個人承擔責任。工作經常需要審核各種業(yè)務或其他具有法律效力的合同，并對合同的結果負后部分責任。工作經常需要以法人資格簽署各種有關合同，并對其結果負有全部責任。451.9決策的層次因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責任的大小根據所參與1決策的層次高低作為判斷基準。52103工作中常做一些小的決定，一般不影響他人。

26、204工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關系部分的一般員305ZCo40工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策。，作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負責人共同協(xié)商方可。工作中需要參加最高層次決策。2知識技能因素序號2.1最低學歷要求分數(shù)因素定義：指順利履行工作職責所要求的最低學歷要求，其判斷基準按1正規(guī)教育水平判斷。0253104初中及初中以下。155局中、職業(yè)局中或中專畢業(yè)。大學?？啤?0人亍本科io碩士或雙學士及以上2.2知識多樣性因素定義：指在順利履行工作職能時需要使用多種學科、專業(yè)領域的知1識。判斷基準在于）、博不在精深。72143除了本職的專業(yè)以外，不需要了解其他學科

27、知識。224需要了解相近專業(yè)的知識。需要掌握兩門以內跨專業(yè)學科知識。需要掌握兩門以上跨專業(yè)學科知識。302.3熟練期因素定義：指具備工作所需的專業(yè)知識的一般勞動力需多長時間才能基1本勝任本職工作。42833個月之內。1243-6個月。1656-12個月。1-2年。2年以上。202.4工作復雜性因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準根據所需的判12斷、分析、計劃等水平而定。1020只需間單的提木即可完成工作，小需計劃和獨立判斷，偶爾亦需考慮自己對別人的妨礙。3需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業(yè)技術，偶爾需要進行獨立判斷或計劃，要求考慮如何工作才不妨礙他人工作。304

28、工作時需要運用多種專業(yè)技能，經常做獨立判斷和計劃，要有相當高的解決問題的能力。40工作要求高度的判斷力和計劃性。要求積極地適應不斷變化的環(huán)境和問題。2.5管理能力因素定義：指為了順利完成工作目標，組織協(xié)調相關人員進行工作所需1要的素質和能力。判斷基準是：工作中進行組織協(xié)調的程度和組織協(xié)調523工作的影響。15254工作間單，基本不需要管理知識。T作小蘿其木的簪鋰知1口401Frm羅:小口呂三上刈隊。需要較強的管理知識和管理能力來協(xié)調各方面關系。需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到公司正常生產與經營。2.6工作的靈活性因素定義：指，作需要靈活處埋事情的程度。判斷基準取決于，作職責1要求。

29、0234屬于常規(guī)性工作，很少或不需要靈活性。工作中一般屬于常規(guī)性的，經常需要靈活性處理工作中所出現(xiàn)的問題。132640工作中大半屬非吊觀性的，士要罪目已火苗地按具體怕況進仃安者處理。工作非常規(guī)，需要在復雜多變的環(huán)境中靈活地處理重大的偶然性問題。2.7文字運用能力因素定義：指正常工作中所要求實際運用的文字能力。1234一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知。報告、匯報文件，總結（非個人）。開發(fā)部文件或研究報告。合同或法律條文。101520302.8數(shù)學知識因素定義：指工作所要求的實際數(shù)字運算知識的水平。判斷以常規(guī)工作1中使用的最高程度為基準。5234加減乘除等簡單運算。小數(shù)、分數(shù)、乘力、開力、指數(shù)。

30、統(tǒng)計、線性代數(shù)、計算機應用軟件。計算機軟件程序。1015302.9綜合能力因素定義：指為順利履行工作職責所應達到的多種知識素質、經驗和能力的總體效能要求。1無需特殊技能和能力。102僅需某方卸的專業(yè)知識和技能。203工作多樣化，靈活處理問題的要求高，需綜合使用多種知識和技能。304需在復雜多變的環(huán)境中處理事務，需要高度綜合能力。403努力程度因素序號3.1工作壓力分數(shù)因素定義：指工作本身給任職人員帶來的壓力。根據決策迅速性、工作12常規(guī)性、任務多樣性、工作流動性及工作是否被時常打斷進行判斷。10203極少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或者干擾。30很少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，

31、手頭的工作有時被打斷。4要求經常迅速做出決定，任務多樣化，手頭的工作常被打斷，工作流動40性強。經常地迅速做出決定，任務多樣化，工作時間很緊張，難得坐卜來安靜處理問題。工作流動性很強，3.2精力集中程度因素定義：指在工作時所需注意力集中程度的要求。根據集中精力的時1間、頻率等進行判斷。62123工作時以體力為主，不需要經常集中精力。184工作時不須高度集中精力，只從事一般強度腦力勞動。245少數(shù)工作時間必須高度集中精力，從事較高強度腦力勞動。一般工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。多數(shù)工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動0303.3體力要求因素定義：指作業(yè)時必須運用體力，其消

32、耗的水平高低根據工作姿勢，1持續(xù)時間長度和用力大小進行判斷。0263不需要消耗特別的體力。124工作時需要消耗較少的體力。工作時需要消耗一定的體力。工作時需要消耗大量的體力。203.4創(chuàng)新與開拓因素定義：指順利進行工作所必需的創(chuàng)新與開拓的精神和能力的要求。102全部工作為程序化、規(guī)范化，無需開拓創(chuàng)新。103工作基本規(guī)范化，偶爾需要開拓創(chuàng)新。204工作時常需要開拓和創(chuàng)新。40工作性質本身即為開拓和創(chuàng)新的。3.5工作緊張程度因素定義：指工作的節(jié)奏、時限、工作量、注意力轉移程度和工作所需1對細節(jié)的重視所引起的工作緊迫感。102203工作的節(jié)奏、時限自己掌握，沒有緊迫感。304大部分時間的工作節(jié)奏、時限自己掌握，有時比較緊張，但時間持續(xù)不40長。工作的節(jié)奏、實現(xiàn)自己無法控制，明顯感到工作緊張。為完成每日工作需要加快工作節(jié)奏，持續(xù)保持高度緊張，每天卜班時經常明顯感到疲