離合器摩擦片公司治理分析-參考

1、泓域/離合器摩擦片公司治理分析離合器摩擦片公司治理分析xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110234798 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110234798 h 3 HYPERLINK l _Toc110234799 二、 行業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc110234799 h 4 HYPERLINK l _Toc110234800 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110234800 h 6 HYPERLINK l _Toc110234801 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc110234801 h 6

2、 HYPERLINK l _Toc110234802 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110234802 h 8 HYPERLINK l _Toc110234803 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110234803 h 8 HYPERLINK l _Toc110234804 五、 決策者過度自信 PAGEREF _Toc110234804 h 8 HYPERLINK l _Toc110234805 六、 領導崗位需求 PAGEREF _Toc110234805 h 12 HYPERLINK l _Toc110234806 七、 公司治理中存在的團隊問題 P

3、AGEREF _Toc110234806 h 15 HYPERLINK l _Toc110234807 八、 董事團隊斷裂帶 PAGEREF _Toc110234807 h 19 HYPERLINK l _Toc110234808 九、 聲譽與決策質(zhì)量 PAGEREF _Toc110234808 h 27 HYPERLINK l _Toc110234809 十、 社會資本的概念與維度 PAGEREF _Toc110234809 h 31 HYPERLINK l _Toc110234810 十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110234810 h 34 HYPERLINK l _To

4、c110234811 十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110234811 h 36 HYPERLINK l _Toc110234812 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc110234812 h 38 HYPERLINK l _Toc110234813 十四、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc110234813 h 48 HYPERLINK l _Toc110234814 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110234814 h 49 HYPERLINK l _Toc110234815 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110234815 h 51

5、HYPERLINK l _Toc110234816 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110234816 h 58產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析今后一個時期，世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲折復蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，我國經(jīng)濟將保持中高速增長，我地區(qū)加快發(fā)展面臨諸多有利因素。我地區(qū)在全國率先系統(tǒng)推進全面創(chuàng)新改革試驗，有利于有效集聚創(chuàng)新要素資源，加快培育新的競爭優(yōu)勢；全面深化改革扎實推進，將為全省發(fā)展持續(xù)注入新動力；國家大力實施制造強國戰(zhàn)略、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃等，有利于我地區(qū)加快調(diào)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)方式促升級；新型城鎮(zhèn)化試點省建設扎實推進，將進一步挖掘經(jīng)濟增長潛力；國家加快完善基礎設施網(wǎng)絡，將為經(jīng)濟增長提供有力

6、支撐。但也面臨不少壓力和挑戰(zhàn)，發(fā)展不足、發(fā)展不優(yōu)、發(fā)展不平衡問題依然突出，創(chuàng)新能力不強，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，部分產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩，發(fā)展方式較為粗放，資源環(huán)境約束趨緊，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展差距明顯，城鎮(zhèn)化水平較低，市場主體總量不多，對外開放程度不高，基本公共服務供給不足，扶貧攻堅任務繁重，公民文明素質(zhì)和社會文明程度有待提高，法治建設任務艱巨，政府治理能力和服務意識有待增強。綜合判斷，我地區(qū)發(fā)展雖面臨不少風險挑戰(zhàn)，但經(jīng)濟長期向好的基本面沒有改變，新的增長動力加速孕育的態(tài)勢沒有改變，總體上機遇大于挑戰(zhàn)，處于大有可為的重要戰(zhàn)略機遇期。要認清形勢、堅定信心，趨利避害、主動作為，著力突破瓶頸制約、補齊發(fā)展短板，努力把地

7、區(qū)發(fā)展推向新的更高水平。行業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)1、行業(yè)機遇（1）產(chǎn)業(yè)政策的扶持汽車工業(yè)是支撐國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)之一，其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展有利于促進我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，提升經(jīng)濟整體實力。國家產(chǎn)業(yè)政策的大力扶持，為汽車零部件行業(yè)的快速發(fā)展創(chuàng)造了良好的環(huán)境。我國有關部門先后制定并發(fā)布中國制造2025汽車產(chǎn)業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃汽車產(chǎn)業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃八項重點工程實施方案產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整指導目錄（2019年本）等產(chǎn)業(yè)支持政策，有力地促進了汽車零部件行業(yè)的發(fā)展。其中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整指導目錄（2019年本）鼓勵“使用合成礦物纖維、芳綸纖維等作為增強材料的無石棉摩擦、密封材料新工藝、新產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)”。（2）下游汽車行業(yè)穩(wěn)步

8、發(fā)展作為汽車制造業(yè)的上游行業(yè)，汽車零部件行業(yè)與汽車行業(yè)發(fā)展密切相關。2011年以來，全球汽車產(chǎn)銷量穩(wěn)步增長，至2020年全球汽車產(chǎn)量達到7,762.16萬輛，銷量達到7,797.12萬輛。我國汽車產(chǎn)銷量已多年位居全球首位，盡管前幾年產(chǎn)銷量有所下滑，但總體運行平穩(wěn)，2021年國內(nèi)汽車產(chǎn)量為2,608.20萬輛，銷量為2,627.50萬輛，結(jié)束了2018年以來連續(xù)三年下降的局面。目前，我國汽車千人保有量遠低于發(fā)達國家水平，國內(nèi)汽車消費需求還具有較大的提升空間。從中長期趨勢看，中國經(jīng)濟增長的深厚潛力、城鄉(xiāng)及地域發(fā)展的梯度差異、不斷增強的國民購買力，將進一步促進汽車行業(yè)穩(wěn)步增長，從而帶來巨大的汽車零部

9、件市場需求。（3）國產(chǎn)化替代的歷史趨勢隨著汽車行業(yè)市場競爭日趨激烈，汽車主機廠力圖加強成本控制，對于原先進口的零部件在產(chǎn)品質(zhì)量相同的前提下，逐漸開始選擇具備價格優(yōu)勢和本土服務優(yōu)勢的國內(nèi)供應商，汽車零部件的國產(chǎn)化替代趨勢不斷加快。汽車零部件國產(chǎn)化的浪潮為具備先進制造能力的本土企業(yè)提供了歷史性機遇。部分優(yōu)秀本土零部件制造企業(yè)有望進入合資汽車品牌的供應商體系，獲得更多客戶資源，擴大影響力和市場份額。2、行業(yè)挑戰(zhàn)（1）干式離合器摩擦片國際競爭力不足從干式離合器摩擦片產(chǎn)品供給端角度，以舍弗勒（Schaeffler）為代表的國際汽車零部件巨頭仍占據(jù)全球干式離合器摩擦片中高端市場的主要份額。我國干式離合器摩

10、擦片行業(yè)整體起步較晚，存在研發(fā)投入不足、高級技術人才匱乏、創(chuàng)新能力有限等問題，雖然近年來發(fā)展迅速，但國內(nèi)廠商整體實力偏弱，國際競爭力不足。隨著舍弗勒（Schaeffler）等國際汽車零部件巨頭紛紛在國內(nèi)投資建廠，以及部分優(yōu)秀干式離合器摩擦片企業(yè)逐漸走出國門，開拓海外市場，本土干式離合器摩擦片企業(yè)與國際企業(yè)同臺競爭，面臨較大挑戰(zhàn)。（2）濕式紙基摩擦片國產(chǎn)化比例較低目前，我國在自動變速器車輛中廣泛使用的濕式紙基摩擦片國產(chǎn)化比例較低，高端產(chǎn)品長期被國外品牌壟斷。國內(nèi)濕式紙基摩擦片生產(chǎn)企業(yè)對摩擦磨損機理研究不夠深入，產(chǎn)品配方相對單一，穩(wěn)定性、使用壽命等方面較國外成熟產(chǎn)品尚有差距。必要性分析1、提升公司

11、核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：羅xx3、注冊資本：610萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-3-87、營業(yè)期限：2014-3-8至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平

12、進一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

13、項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額1712.481369.981284.36負債總額552.65442.12414.49股東權(quán)益合計1159.83927.86869.87公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入5301.144240.913975.86營業(yè)利潤813.83651.06610.37利潤總額673.39538.71505.04凈利潤505.04393.93363.63歸屬于母公司所有者的凈利潤505.04393.93363.63決策者過度自信風險承擔是企業(yè)出于獲利的目的而在決策過程中產(chǎn)生的必然結(jié)果，通過承擔風險來獲取收益是資本

14、市場和實業(yè)運作的基本邏輯。風險承擔是企業(yè)生存、發(fā)展和進行決策制定的基礎，對企業(yè)績效有重要的影響，因此受到不同領域很多學者的關注。行為決策理論從理論層面探討了風險承擔的影響因素，認為企業(yè)風險承擔與企業(yè)績效、管理者的激勵體系和企業(yè)的生存環(huán)境存在密切關系。管理者作為企業(yè)的決策制定者，其特征和能力將影響企業(yè)決策行為與績效。Cyert&March（1963）認為管理者會根據(jù)自己的主觀愿望對企業(yè)的業(yè)績進行預期，管理者強烈的主觀意愿通常與比預期更差的實際業(yè)績表現(xiàn)相關。Hambrick&Mason提出的“高階理論”認為管理者在組織中扮演核心角色，管理者背景和特征會對組織行為產(chǎn)生重要影響。高階理論主要從認知和價

15、值觀角度來考察高管人員的戰(zhàn)略選擇過程及其對組織績效的影響。Hiller&Hambrick（2005）提出，企業(yè)管理者的心理特征一定會影響到管理者的決策行為，進而影響企業(yè)的風險承擔，不過對于相關作用機理的研究還很少。Simon&Houghton（2003）的研究發(fā)現(xiàn)，過度自信的管理者與企業(yè)的風險承擔存在正相關關系。管理者的過度自信將導致管理者高估自己的判斷力，影響管理者對環(huán)境的判斷，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和決策風險。過度自信是指決策者對自己偏離于客觀標準的判斷有極大的自信，心理學實驗和實證研究表明人們往往過于相信自己的判斷能力，高估自己成功的概率，或把成功歸于自己的能力，而低估運氣、機遇和外部力

16、量的作用。Hilary&Menzly（2006）發(fā)現(xiàn)管理者成功的歷史業(yè)績將導致其在以后在分析評價中的過度自信，而過度自信的評價將影響其對未來的正確預測。有的學者將決策者過度自信的心理偏差描述為自大，如Lys&Vincent（1995）探討了企業(yè)兼并決策中管理者自大與價值創(chuàng)造的關系，J.T.Li&Tang（2008）探討了管理者自主權(quán)在管理者自大和企業(yè)風險承擔關系中的調(diào)節(jié)作用，其研究發(fā)現(xiàn)管理者的自主權(quán)越高，管理者自大和企業(yè)風險承擔的正相關關系越顯著。過度自信或者自大都反映的是管理者相同的心理偏差特征，本書采用過度自信這個常用的描述方法。過度自信對管理者制定決策的影響，是行為公司理財領域關注的熱點

17、，其中管理者的過度自信對企業(yè)績效的影響被很多學者的相關研究提及其中，Hayward&Hambrick（1997）探討CEO的過度自信與企業(yè)決策和績效關系時提出，在企業(yè)并購行為中CEO的過度自信將導致企業(yè)支付更高的收購溢價，更容易導致企業(yè)的投資扭曲現(xiàn)象。Malmendier&Tate（2006）認為管理者的過度自信將導致企業(yè)制定更多破壞價值的并購決策。Doukas&Petmezas（2007）則證明了在兼并活動中管理者的過度自信將導致更差的投資回報和更差的長期業(yè)績表現(xiàn)。Malmendier&Tate（2005）的研究發(fā)現(xiàn)，由于過度自信的管理者過高評價企業(yè)的內(nèi)部能力、忽略企業(yè)，的外部融資約束，將導

18、致投資策略被扭曲。行為決策理論關注管理者的心理偏差，目前主要有三個視角在探討管理者的過度自信和企業(yè)風險承擔的關系：管理者過高估計自己解決問題的能力；過低估計資源需求和過高估計企業(yè)的資源稟賦；過低估計企業(yè)面臨的環(huán)境的不確定性。具體相關研究如下：首先，如果管理者是過度自信的，那么他們將高估自己解決問題的能力，這樣的認知偏差可能導致管理者高估企業(yè)戰(zhàn)略決策收益的可能性，高估企業(yè)對決策的執(zhí)行能力。其次，過度自信的管理者低估為實施戰(zhàn)略而產(chǎn)生的對企業(yè)外部資源的需求，同時高估了企業(yè)自身的資源稟賦Malmendier&Tate（2005）的研究發(fā)現(xiàn)，過度自信的管理者在融資的時候更傾向于內(nèi)部融資而不是外部融資，因

19、為他們相信企業(yè)的內(nèi)部融資足夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略實施的資源需求。這種資源稟賦方面的認知偏差導致企業(yè)的管理者高估企業(yè)戰(zhàn)略實施可能帶來的收益。Chatterjee&Hambrick（2007）認為，上述的認知偏差將導致管理者樂觀，從而傾向于選擇高風險的戰(zhàn)略決策。最后，過度自信會導致管理者低估企業(yè)運營環(huán)境的不確定性。過度自信的管理者通常認為他們掌握了更多的信息（實際上并不知道那么多），而且認為自己掌握的信息更有價值。在信息上的認知偏差導致過度自信的管理者認為，他們對企業(yè)的行動和結(jié)果可以控制得很好。Durand（2003）認為，如果管理者認為自己的控制能力越高，那么他低估企業(yè)風險的可能性就愈大，同時企業(yè)的業(yè)績

20、將表現(xiàn)得越差。上述三種觀點都認為，企業(yè)的管理者在環(huán)境評估時過低估計了風險，導致企業(yè)實際承擔了更多的風險，說明管理者的過度自信對企業(yè)戰(zhàn)略選擇和風險承擔有重要的影響。領導崗位需求領導崗位需求作為管理者管理決策過程中的必不可少的因素，進入學者的研究視野。領導崗位需求是指管理者感受到的工作困難或挑戰(zhàn)的程度，強調(diào)管理者對工作困難或挑戰(zhàn)的主觀感受。領導崗位需求不是在一般員工崗位需求的基礎上進行的簡單推導，因為兩者的產(chǎn)生來源和其對企業(yè)產(chǎn)生的影響存在很大的差異。比如一般員工的崗位需求普遍被認為取決于組織內(nèi)部的運營特點、任務設計等問題，很少考慮企業(yè)外部環(huán)境的影響，但管理者在為企業(yè)制定戰(zhàn)略決策時是不可能忽略企業(yè)外

21、部環(huán)境因素的。領導崗位需求也不同于被大家熟知的領導壓力，領導崗位需求是領導壓力的一個來源，同時領導壓力也會反作用于領導崗位需求。如果管理者感受到的領導壓力越大，那么管理者也將感受到更強的領導崗位需求。按照Hambrick等人對領導崗位需求的定義，領導崗位需求受三個因素的影響：任務挑戰(zhàn)、業(yè)績挑戰(zhàn)和管理者抱負。1、任務挑戰(zhàn)因素企業(yè)管理者所面臨的崗位環(huán)境是不同的，有些領導崗位的任務難度很大，將直接導致這些管理者要實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績目標變得非常困難。環(huán)境和組織是影響任務挑戰(zhàn)的兩個重要因素。企業(yè)所面臨的市場環(huán)境的寬松程度、不確定性和復雜性是影響管理者任務挑戰(zhàn)的主要因素。市場寬松性是指，企業(yè)面臨的環(huán)境能夠維持

22、企業(yè)持續(xù)增長的能力。一個寬松的市場可以讓企業(yè)獲得很多的機會和資源，這將導致企業(yè)管理者在進行戰(zhàn)略決策時有很多的自由空間。市場的復雜性是指企業(yè)的運營環(huán)境的競爭程度，比如企業(yè)所處的行業(yè)是完全競爭的行業(yè)，進入門檻很低，競爭者非常多，那么管理者制定決策時將面臨很大的挑戰(zhàn)。市場的不確定性是指企業(yè)面臨的環(huán)境是不穩(wěn)定而且不可預測的，不確定性會導致信息的不穩(wěn)定和不可靠，這將增加管理者實現(xiàn)任務挑戰(zhàn)的難度。組織特征也影響管理者的領導崗位需求，如組織的資源稟賦越多，管理者的崗位需求就相對越低；如果企業(yè)可以運用的資源很少那么管理者要實現(xiàn)高的企業(yè)績效將感受到很多的壓力。組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的復雜性也是領導崗位需求的重要來源

23、，如大型企業(yè)中各個職能單位之間業(yè)務聯(lián)系密切而且復雜，那么就要求企業(yè)的管理者有很強的資源整合與協(xié)調(diào)能力；小而簡單的企業(yè)這方面的要求就低很多。2、業(yè)績挑戰(zhàn)因素企業(yè)的所有者獲得投資回報和財富增值的要求直接產(chǎn)生了管理者對企業(yè)業(yè)績的要求，管理者對企業(yè)業(yè)績要求的不同會導致其所面臨的業(yè)績挑戰(zhàn)的程度不同。當然，企業(yè)作為一個利益相關者的集合，除股東外的其他企業(yè)參與者出于不同的角度同樣也會對企業(yè)有業(yè)績要求，如員工希望有更好的報酬，客戶希望獲得更有價值的產(chǎn)品或服務等這些都將增加管理者的業(yè)績挑戰(zhàn)壓力。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)中，管理者的業(yè)績壓力主要來源于股東，在一個有效的控制權(quán)市場的環(huán)境下尤為如此。管理者面臨的業(yè)

24、績挑戰(zhàn)還依賴于管理者的歷史和當前的管理業(yè)績。Hambrick等（1995）的研究發(fā)現(xiàn)近期業(yè)績不好的管理者有更強的戰(zhàn)略變革傾向，而業(yè)績好的管理者往往更滿足于現(xiàn)狀。但是，考慮到市場環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源稟賦，業(yè)績好的管理者也可能將更多資源配置于研發(fā)部門，以期更加可持續(xù)地發(fā)展。3、管理者抱負因素各種不同的動機促使管理者傾向于努力實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績目標，其中管理者的個人抱負是非常重要的因素，而且管理者間的抱負存在很多差異。有些管理者的目標在于提高企業(yè)的業(yè)績，他們將更多的焦點放在對自身能力的要求上，而不是對企業(yè)運營環(huán)境的要求上；相反，有些管理者的經(jīng)營目標就是維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)和業(yè)績水平，那么他們就更多關注企業(yè)的

25、運營環(huán)境而弱化對自身能力的要求。上述觀點說明管理者可以部分決定自己的崗位需求，那些志在提高企業(yè)績效的管理者會承擔更多的領導崗位需求，即使組織和環(huán)境對他們并沒有那么高的需求。管理者追求最大化企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)的個人抱負，可能來源于不同層面的因素。第一，來源于個人層面的因素。如對成就的渴望或者控制的需要，也可能來源于管理者的年齡和領導任期方面的因素。Hambrick，F(xiàn)inkelstein&Mooney（2005）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年輕的、在職業(yè)生涯早期的管理者有更強的欲望來證明自己的能力，而年紀大的、職業(yè)生涯相對成功的管理者的業(yè)績抱負則明顯減弱。第二，來源于企業(yè)對管理者設計的、與企業(yè)業(yè)績相關的薪酬激勵體系。

26、如股票期權(quán)、以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系或管理層持股等。總體來講，在管理者面臨的任務挑戰(zhàn)和業(yè)績挑戰(zhàn)的基礎上，管理者的個人抱負進一步增強了管理者的崗位需求。公司治理中存在的團隊問題企業(yè)是一系列生產(chǎn)要素、一系列人合作的“場所”，是一個典型的團隊生產(chǎn)模型。美國經(jīng)濟學家阿爾奇安和德姆塞茨（1972）等人最早將企業(yè)看作一種“團隊生產(chǎn)”的方式。團隊生產(chǎn)理論認為，團隊生產(chǎn)要素的投入不是各要素的簡單組合，團隊生產(chǎn)的產(chǎn)品也不是由各個生產(chǎn)要素簡單地相加而產(chǎn)生的，是多要素共同協(xié)作的結(jié)果，這種協(xié)作結(jié)果往往要優(yōu)于單獨投入產(chǎn)生的結(jié)果的總和，即團隊生產(chǎn)會創(chuàng)造剩余價值。同時，被投入團隊生產(chǎn)中的各生產(chǎn)要素歸屬于不同的成員但團隊生產(chǎn)的

27、結(jié)果屬于團隊，而不屬于個別的成員。企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品不屬于某個人，也不是各生產(chǎn)要素的簡單相加。從狹義的角度看，企業(yè)內(nèi)部的所有員工作為一個大團隊，共同協(xié)作為社會提供有價值的產(chǎn)品或服務。從廣義的角度看，企業(yè)所有的利益相關者團隊協(xié)作是企業(yè)存在的基礎。通常我們主要從狹義的角度考察企業(yè)內(nèi)部成員團隊生產(chǎn)的問題。但在商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的情況下，從利益相關者視角（廣義視角）探討企業(yè)的團隊生產(chǎn)問題也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的團隊問題，所以主要關注與公司治理相關的決策團隊。為了讓團隊有效運作，企業(yè)內(nèi)部根據(jù)職能劃分為不同的小團隊，如生產(chǎn)團隊、銷售團隊等。其中，董事會和高管團隊是企業(yè)內(nèi)部最重要的決策團隊。董事會一般

28、傾向于戰(zhàn)略性決策，而高管團隊傾向于日常運營決策。在董事會或高管團隊的團隊生產(chǎn)中，各成員之間資源可以互補，共同努力形成合力，最終創(chuàng)造出比各自分散努力更多的產(chǎn)出。所以，團隊理論在解釋董事會或高管團隊的運作邏輯中是必不可少的。董事會工作邏輯是典型的團隊生產(chǎn)方式。團隊生產(chǎn)方式需要滿足三個基本條件：生產(chǎn)活動以團隊的方式進行，投入團隊生產(chǎn)中的各種資源具有“團隊專用性”，團隊的集體產(chǎn)出難以精確地分配到每個團隊成員。在董事會團隊生產(chǎn)中，決策活動是以團隊形式進行的，決策結(jié)果難以精確地細分到每個成員，各自優(yōu)勢互補的資源可以為董事會團隊形成團隊專用性能力。董事會基于團隊專用性能力進行戰(zhàn)略決策的結(jié)果不屬于任何個體董事

29、，因為董事會決策是以團隊方式進行的。像所有團隊生產(chǎn)一樣，董事會團隊工作可以產(chǎn)生集體產(chǎn)出的溢出效應，但也會帶來很多新的問題。由于難以精確區(qū)分高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策結(jié)果是哪個決策成員的具體貢獻，在缺乏有效監(jiān)督和合理激勵的情況下，董事會或高管團隊的個別成員可能由于自利、偷懶或能力不足等因素，選擇搭便車，而不是努力工作。因為作為董事會團隊產(chǎn)出的戰(zhàn)略決策質(zhì)量難以直接觀察，即使是可觀測的，每個董事成員各自的努力程度也很難觀測。所以，在每個團隊成員的邊際產(chǎn)出不能直接和無成本地觀測的情況下，如何通過獎勵和監(jiān)督個體成員使他們有效率地工作非常重要。理論上，衡量個體董事的邊際產(chǎn)出可以通過觀察個人投入水平來獲得。然而，單個

30、董事的努力水平是不可觀測的，即使通過監(jiān)督或別的方法可以測量，可能既不準確，也要付出額外的成本。所以，董事會團隊生產(chǎn)中的一個重要問題就是，董事成員個體投入的測量問題即董事的業(yè)績考核問題。由于董事會決策結(jié)果的整體性，如何考評單個董事的業(yè)績是董事會團隊決策事后面臨的問題。如果企業(yè)很難客觀地、合理地反映出各個董事的貢獻大小，董事會團隊效率可能會由于隊員的偷懶行為而降低，效率的下降影響董事會職能的發(fā)揮，進而影響決策質(zhì)量和企業(yè)績效。同時，在薪酬設計上，團隊生產(chǎn)理論主要考慮的是投入的要素種類繁多，而產(chǎn)出業(yè)績是屬于全體團隊成員的，所以各個團隊成員的報酬標準很難根據(jù)其在團隊中的工作表現(xiàn)以及貢獻大小來制定，這進步

31、降低了有能力的員工的積極性。如何分配這些剩余價值，是團隊生產(chǎn)理論面臨的另一個主要問題，也是公司治理要解決的一個重要問題。傳統(tǒng)的做法是增加團隊成員中的監(jiān)督者來分配團隊生產(chǎn)的剩余價值，即團隊生產(chǎn)的剩余價值的索取權(quán)屬于團隊成員中的監(jiān)督者。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下，企業(yè)股東擁有最后剩余索取權(quán)，不得不派遣部分股東構(gòu)建董事會，發(fā)揮監(jiān)督作用。董事會強調(diào)監(jiān)督作用的同時，也削弱了其他利益相關者的主人翁意識。團隊生產(chǎn)理論強調(diào)團隊產(chǎn)出的是集體產(chǎn)品，投入資源不是屬于單個團隊成員的。因此，企業(yè)剩余價值分配應該和團隊生產(chǎn)流程和環(huán)節(jié)一致，剩余價值的索取權(quán)應該分配給企業(yè)全部利益相關者而不是監(jiān)督者。作為一個決策團隊，董事會

32、團隊的產(chǎn)出高于團隊成員個體，即各個董事各自產(chǎn)出之和，換句話說，董事會團隊生產(chǎn)能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的剩余價值。但是股東之間也存在目標不一致問題，所以這種剩余價值分配增加了團隊的管理成本，而且會減弱團隊其他成員的主人翁意識，并加重團隊生產(chǎn)組織冗余。因此，僅僅依靠監(jiān)督機制和剩余價值索取權(quán)的制度安排是不足的，難以激發(fā)團隊成員的積極性和主動性。董事團隊斷裂帶董事會作為高層決策團隊，對公司的生產(chǎn)和發(fā)展產(chǎn)生重要影響。如何構(gòu)建董事會，即如何選擇董事會成員，除股權(quán)因素外，團隊異質(zhì)性的所有相關維度都將影響董事會的決策效率和決策質(zhì)量。已有的研究發(fā)現(xiàn)，在團隊異質(zhì)性的基礎上，團隊多樣性結(jié)構(gòu)特征也會影響團隊績效。作為團隊

33、多樣性研究的深入成果，群體斷裂帶模型補充了異質(zhì)性研究對各屬性差異獨立考量的不足，更清晰地解釋了團隊多重屬性的動態(tài)集合過程。群體斷裂帶是由于個體間多個屬性的相似相吸而導致的一條將團隊劃分為數(shù)個子群體的虛擬線。這些屬性包括人口統(tǒng)計學屬性：年齡、性別、國籍等；非人口統(tǒng)計學屬性：個人價值觀、性格、個人履歷等。斷裂帶觀點認為，影響組織行為的并不是組織內(nèi)部特定屬性的差異，而是成員的某些特征的匹配程度。由于社會認同、社會歸類以及相似相吸的行為選擇過程，成員間存在多個特征相似時更傾向于產(chǎn)生使組織內(nèi)部分裂的組合。這種個人特質(zhì)屬性的匹配對組織過程和結(jié)果所產(chǎn)生的影響比簡單的個人特質(zhì)差異更直接和普遍。由于有限理性人們

34、開始注重多樣性團隊的建立，然而在社會認同、自我歸類的作用下，多樣性反而成為團隊分裂的原由。以往對異質(zhì)性研究的結(jié)果也證明，異質(zhì)性雖能通過增加多樣性知識而形成更多新穎的想法，但也會由于增加了沖突而減少團隊協(xié)作。而群體斷裂帶正是多樣性團隊經(jīng)過社會認同后，由同質(zhì)群體的結(jié)盟和異質(zhì)群體的分裂而形成的子群體劃分線。這種分裂狀態(tài)是引起關系沖突、任務沖突以及過程沖突的重要原因。斷裂帶存在兩個維度：斷裂帶強度與斷裂帶寬度。斷裂帶強度與劃分成員的多重屬性的數(shù)量及其劃分方法的重疊相關，越多特征以同樣的方式形成子群體時，團隊斷裂帶強度越高。在極大或極小多樣性水平的團隊中斷裂帶的強度較弱，而在中等多樣性水平的團隊中可能會

35、形成非常強的斷裂帶。根據(jù)Bezrukova&Jehn（2002）的定義，可劃分子群體的屬性的組間差異之和為斷裂帶寬度。成員的結(jié)盟會引起成員關系的分裂和子群體間的相互對立或敵視。斷裂帶強度描述了子群體間差異的產(chǎn)生方式，而斷裂帶寬度則描述了子群體間的差異程度，差距越大，寬度越大。子群體間較大的差距會凸顯子群體的特質(zhì)，從而再次強化不同屬性的價值，進而激發(fā)子群體間的對立。當引發(fā)群體斷裂帶的人口統(tǒng)計學屬性與團隊任務相關時，才會出現(xiàn)相對立的子群體。“只有被激活的群體斷裂帶才會作用于團隊過程與產(chǎn)出。”在異質(zhì)的團隊中，由于不同的個體屬性的客觀存在，潛在的群體斷裂帶必然存在。當某種外部環(huán)境力量引起團隊成員對某些

36、存在差異的屬性的關注時，群體斷裂帶開始作用。團隊異質(zhì)性，是指團隊成員個人特征的分布情況，即團隊成員在性別、年齡、種族、專業(yè)知識、價值觀和人格等方面的特征是比較接近還是相差很大。異質(zhì)性考察的是某一屬性在團隊中的狀態(tài)及結(jié)構(gòu)然而團隊卻是由眾多屬性構(gòu)成的，異質(zhì)性忽略了屬性與屬性之間的影響以及各種屬性在團隊中的組成結(jié)構(gòu)。而斷裂帶模型作為異質(zhì)性理論的擴展，它可以同時衡量團隊中多個屬性的異質(zhì)性對團隊績效的影響。群體斷裂帶在現(xiàn)實中普遍存在，其在組織運行過程中的影響也越發(fā)引起國內(nèi)外學者的關注。群體斷裂帶作為異質(zhì)性研究的新領域，已取得了顯著的成果?，F(xiàn)有研究普遍認為，群體斷裂帶通過改變個人行為選擇與心理狀態(tài)，進而影

37、響個人以及團隊產(chǎn)出。由于相似相吸的心理行為，個體自然地對相似的人產(chǎn)生好感，而對不相似的人產(chǎn)生排斥心理。所以，群體斷裂帶會降低個體間的信任，而社交能力較差的團隊成員甚至會產(chǎn)生社會墮化行為，個體的偷懶行為會影響群體的整體績效。Chung的研究證實，在有消極的多樣化氛圍的團隊中，群體斷裂帶強度會減少團隊成員的工作貢獻；而在有積極的多樣化氛圍的團隊中，群體斷裂帶卻沒有顯著的影響。這說明，當團隊多樣化在被認為是有用的而且被團隊成員所追求和認可的情況下，個體間差異并不會造成團隊的內(nèi)部分化，即潛在的群體斷裂帶并未被激活時，并不會對個人行為產(chǎn)生消極的影響。相反，當團隊多樣化不被接受時，團隊成員會更加關注個體差

38、異，更傾向于產(chǎn)生相似則結(jié)盟、不相似則對立的團隊分化行為，也即潛在的群體斷裂帶被激活。確定斷裂帶是否被激活是研究群體斷裂帶的首要步驟。董事會群體斷裂帶會引發(fā)團隊內(nèi)部的分裂狀態(tài)，從而增加董事間的沖突，減少董事間的信息交流與共享行為，降低信息交流質(zhì)量，弱化團隊內(nèi)部的合作以及行為整合，從而降低董事會戰(zhàn)略決策質(zhì)量。Wit與Kerr關于社會困境的研究發(fā)現(xiàn)，當工作結(jié)果取決于子群體的行為而非團隊整體行為時，人們會更重視子群體劃分。同時，這種工作任務將會引發(fā)更高的子群體認可（也即產(chǎn)生“我們”VS“他們”的心理行為）。董事會內(nèi)部有天生的子群體劃分，如內(nèi)部董事和外部董事，不同的職能背景的董事子群體，不同持股狀態(tài)的董

39、事子群體。較弱的子群體劃分，會使團隊成員之間產(chǎn)生更多的相互影響。他們通過交流自己的信仰等，在團隊內(nèi)部建立相互理解、相互信任的情感氛圍，這種安全感會讓成員更多地交流敏感信息、識別隊友的錯誤、提出解決方案并建立信任關系，從而提高組織效率、提升滿意度。與之相反，在有強斷裂帶的團隊中，信息交流與分享將局限于子群體內(nèi)部，進而導致組織的安全感降低以及組織學習、績效和滿意度的下滑。然而，群體斷裂帶是把“雙刃劍”，它在使團隊內(nèi)的分工合作流于形式的同時，也為不同子群體間多樣化觀點的分享提供機會。關于創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的研究中，Kor&Misangyi（2008）提出外部董事的經(jīng)驗對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長績效尤為重要，特別是外

40、部董事通過行業(yè)管理者經(jīng)歷、董事任期、董事兼任情況以及創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷所積累起的人力資本和社會資本正是創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長所需的重要資源。企業(yè)對外部董事此類經(jīng)歷的期望，恰好成了個體進行社會認同的考慮因素。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，外部董事基于經(jīng)驗的群體斷裂帶是處于激活狀態(tài)的。外部董事的經(jīng)驗知識提高了創(chuàng)業(yè)知識庫的知識存量，為更有效且全面的決策提供支撐。管理者經(jīng)歷能夠使個體擁有更深刻且準確識別行業(yè)機會、威脅、競爭、技術以及規(guī)律的認識，以用于形成廣泛的戰(zhàn)略決策與合理的控制機制，從而使發(fā)展戰(zhàn)略的實施更有效。外部董事作為管理者的專業(yè)履歷是他們?nèi)肆Y本的重要指標，并能夠發(fā)展成為董事特定的技能以及關于董事會、公司和行業(yè)運行規(guī)律的隱性或程

41、序性的知識。然而，由于外部董事過去的工作經(jīng)歷不同，他們所擁有的管理經(jīng)驗也不盡相同，這也恰好使得在需要依據(jù)其經(jīng)驗知識履行諫言與監(jiān)督職能的外部董事群體中，形成了由管理經(jīng)驗多少而產(chǎn)生的多樣化狀態(tài)，進而形成了潛在群體斷裂帶。由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的新進者缺陷，這種差異被大家所關注，激發(fā)群體斷裂帶對外部董事的工作過程及結(jié)果發(fā)揮影響。外部董事成員間基于經(jīng)驗屬性的結(jié)盟會導致成員關系的獨立以及對立子群體的產(chǎn)生，從而引發(fā)子群體間無效率的交互作用。由于個人所屬子群體內(nèi)的支持和對其他群體的歧視，較強的群體斷裂帶將導致工作群體的兩極化。外部董事基于經(jīng)驗的群體斷裂帶，一方面由于造成子群體劃分而增加團隊內(nèi)部的關系沖突與過程沖突；另

42、一方面，由于工作相關信息的交流受阻而導致任務沖突的增加。這些沖突將導致團隊內(nèi)部的不合作、沖突的增加以及心理安全的下降，引起外部董事的信息整合低下，董事會整體的工作效率低下，從而不利于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長。與此相反，較弱的群體斷裂帶將帶來較高的個人工作努力程度。當團隊中子群體劃分不明確時，團隊成員間不會形成明顯的認知差異，個人社會分類行為減少、團隊沖突水平較低，團隊內(nèi)部合作與較低水平的沖突有助于團隊信息的交流。在斷裂帶寬度很大的團隊中，潛在子群體間的較明顯的差異通過強化個體差異而加強社會歸類行為，從而激發(fā)兩極分化和對子群體的偏見。這一過程強化了群體斷裂帶強度導致子群體劃分的作用，加強了子群體間的對立與

43、矛盾。另外，斷裂帶寬度會對信息交流與分享產(chǎn)生影響。在信息溝通中，由于經(jīng)驗知識水平差異而產(chǎn)生的信息處理環(huán)節(jié)的不同會造成團隊內(nèi)部的信息溝通障礙。差異較大的子群體間會因為子群體獨有“語言”的較大差距而增加團隊內(nèi)知識共享的困難。在經(jīng)驗知識水平差距懸殊的兩個子群體中，非權(quán)威者的意見常常會被忽略或拒絕。因此，基于經(jīng)驗的斷裂帶寬度會加劇斷裂帶強度的消極影響。Moreland&Levine（2002）認為，組織社會化過程以評估、承諾以及角色轉(zhuǎn)換這三種行為為基礎，隨著組織任期的變化產(chǎn)生五種組織角色（預期的成員、新成員、正式成員、邊際成員以及組織外成員）。組織成員關系始于一段時間的調(diào)查，即組織尋求能夠為實現(xiàn)組織目

44、標而努力的個人（預期的成員）；同樣，個人作為未來的成員，尋求能夠滿足個人需求的組織。如果雙方做出的承諾水平統(tǒng)一于進入標準，即會發(fā)生角色轉(zhuǎn)變，從此個人便成為組織的新成員。進入組織標志著社會化階段的開始。此后，組織與個人開始嘗試通過改變對方而使雙方關系更有價值。組織希望個人對組織的貢獻高于實際要求；同樣，個人也希望組織能滿足更多的個人需求。只要這些嘗試獲得成功，個人便會被同化并和解。當雙方的承諾水平統(tǒng)一于接受標準，個人將成為組織的正式成員。成為正式成員標志著社會化過程的結(jié)束和維持階段的開始。這時，組織與個人就雙方利益最大化的職能進行協(xié)商。如果談判成功雙方的承諾水平將會上升，組織關系的維持得以繼續(xù)；

45、但是如果談判失敗，則承諾水平將會下降，下降到分歧標準后，個人從此成為組織的邊際成員，組織開始再社會化過程。通常情況下，承諾水平會持續(xù)下降到退出標準，從此個人將成為組織外成員，組織成員關系就此結(jié)束。組織任期是影響成員組織社會化過程中的行為選擇的重要因素。根據(jù)組織社會化模型，任期較短的外部董事為實現(xiàn)與組織承諾水平的統(tǒng)一，在不斷重復“評估一承諾一再評估一再承諾”的過程中進行行為改變。在任職初期，外部董事個體為證明自己被選任的合理性一般都會積極地進行以探索性試錯為導向的學習行為。而這一過程中發(fā)現(xiàn)的自己與其他外部董事的“行為一報酬”關系的差異，往往會被歸咎于個體間屬性的差異。因此，在組織社會化初期，適應

46、性學習過程中的評價與調(diào)整行為會強化個體間差異的感知，激活基于經(jīng)驗的群體斷裂帶的強度。而個體差異的被感知程度的增加會導致社會認同行為的增加，即個體間差異程度導致的經(jīng)驗斷裂帶寬度會增加由群體斷裂帶強度而引起的組織分裂行為。隨著組織任職時間的增長，在組織社會化過程的后期，外部董事個體的組織承諾水平逐漸下降，組織成員不再關注行為與報酬間關系及其不平等，對曾經(jīng)獲得高回報的行為變得保守。在此階段，個體間差異將不再得到關注，由差異導致的社會認同與自我歸類行為急劇減少。因此，組織任期較長時，群體斷裂帶寬度對由斷裂帶強度而導致的群體分裂行為的影響會減弱。董事會結(jié)構(gòu)特征、異質(zhì)性問題或斷裂帶問題，將嚴重影響董事彼此

47、之間的認同水平、信息交流頻率及合作意愿。如何基于董事背景特征組建結(jié)構(gòu)合理的董事會，對提高董事會效率及戰(zhàn)略決策治理至關重要。聲譽與決策質(zhì)量對一個組織而言，戰(zhàn)略決策將產(chǎn)生重大影響，并對組織提出相應的資源需求。所以，組織的業(yè)績很大程度上依賴于戰(zhàn)略決策制定的質(zhì)量和決策的實施情況?！皼Q策質(zhì)量”是指一個決策對達成組織目標的貢獻，能否積極實施決策又依賴于決策制定小組對執(zhí)行決策的承諾?！皼Q策承諾”是指決策小組成員接受并同意戰(zhàn)略決策的實施，本篇主要指管理者的決策承諾。決策質(zhì)量和決策承諾共同反映決策制定的質(zhì)量。公司治理與戰(zhàn)略決策密切相關，根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，高層管理者都有一套決策規(guī)則，并根據(jù)此規(guī)則進行戰(zhàn)略選擇。公

48、司治理關注的是不同的組織形式和治理機制如何影響管理者制定決策，因為管理者制定的決策不一定總能產(chǎn)生所有者所期望的結(jié)果。委托代理理論認為，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離導致管理者和所有者的目標是不一致的，管理者可能為了自己的目標制定決策而損害股東的利益。在中國的國有企業(yè)中，所有者的缺位可能導致這種現(xiàn)象更加嚴重，所以如何提高公司的治理效率從而提高公司的決策質(zhì)量，仍然是中國企業(yè)公司治理研究的重點。目前，國內(nèi)關于公司治理的研究基本聚焦于以董事會為核心的內(nèi)部治理機制和企業(yè)績效的直接關系。例如，杜瑩等（2002）研究股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理效率的關系，研究結(jié)論是股權(quán)集中度與企業(yè)績效呈倒U曲線關系；浦自立等（2004）分析了

49、董事會領導結(jié)構(gòu)和公司績效的關系，得出董事長和總經(jīng)理兩職合一和公司績效負相關。上述這些研究，一方面對完善公司的治理結(jié)構(gòu)有一定的啟示意義，但同時也說明了中國企業(yè)以董事會為核心的公司治理結(jié)構(gòu)經(jīng)常處于“失靈”狀態(tài)。如何彌補以董事會為核心的內(nèi)部治理機制的不足，實際上已經(jīng)吸引了國內(nèi)外學者越來越多的關注。從社會學的角度研究戰(zhàn)略管理的相關問題在這種背景下逐漸成為戰(zhàn)略管理研究的主流，以關系契約理論為基礎，關注社會交往的相關因素，如聲譽、信任等對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響逐漸成為許多學者研究的焦點。代理理論認為，股東和管理者之間的目標分歧使得管理者可能制定有損于股東價值的決策，這些決策最終將影響公司的資源配置、現(xiàn)金流分布

50、和公司價值。在股權(quán)分散的大公司中，管理者和股東在風險承擔上存在不一致性，管理者可能比所有者承擔更多的風險，因為此時的所有者可以通過分散化投資降低自己的風險，而管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司，轉(zhuǎn)移成本很高。如果沒有一個積極有效的監(jiān)督系統(tǒng)，管理者很容易將公司的資源配置在低風險、低收益的項目上，以降低自己的風險暴露水平。公司治理的目的就是決定和控制一個組織的戰(zhàn)略方向和業(yè)績表現(xiàn)與各利益相關者之間的關系。董事會對管理者的激勵和懲罰機制主要是將管理者的報酬和企業(yè)的業(yè)績聯(lián)系在一起，但美國大公司的丑聞、許多公司低迷的業(yè)績和高層管理者的高報酬之間的強烈對比，引起了人們對高層管理者激勵機制的思考（希特等

51、，2005）。在中國，企業(yè)雙重代理問題普遍存在，在董事會監(jiān)督和激勵機制經(jīng)常失靈的情況下，引入更多的外部社會因素加強對管理者行為的約束是必然的選擇。經(jīng)濟學從理性人的角度出發(fā)，研究了聲譽的價值，認為經(jīng)營者追求良好的聲譽是為了長期利益的最大化，是長期動態(tài)重復博奔的結(jié)果。因為市場信息不完全，聲譽的形成需要一個長期過程并且以信任為前提，而信任需要通過多次的交往才能發(fā)生，聲譽也就是由在這種長期交往過程中表現(xiàn)出的彼此誠信所決定的。沒有長期化行為，也就沒有經(jīng)營者的職業(yè)聲譽。而企業(yè)聲譽是顧客對企業(yè)是有能力企業(yè)的事先預期，有能力企業(yè)通過選擇高的努力程度來將自己區(qū)別于低能企業(yè)。本書認為，這種對企業(yè)聲譽的分析邏輯也完

52、全適用于屬于個人聲譽的管理者聲譽。管理者的聲譽是外界（特別是股東）對管理者是有能力的事先預期，有能力的管理者通過選擇高水平的努力將自己區(qū)別于低能的管理者。所以，管理者在關注自己在人才市場的聲譽的同時，實際上也在通過努力提高所在企業(yè)的戰(zhàn)略決策質(zhì)量來提高財務業(yè)績。承諾在心理學中被定義為“一種個人對與其有聯(lián)系的組織的態(tài)度或定位”，交易理論認為，承諾是與某種行為相聯(lián)系的一種語言形式。休謨對承諾作過這樣的經(jīng)典論述：“為了區(qū)別那兩種計較利害的和不計較利害的交往，人們就給前者發(fā)明了某種語言形式，借以束縛自己去實踐任何某種行為?！边@種語言形式就構(gòu)成了我們所謂的承諾，在作出承諾時，除了“說出”或者“書面寫出”這

53、種行為之外，所承諾的行為都是將來時的行為（周禎祥，1994）。企業(yè)管理者對戰(zhàn)略決策的承諾，意味著管理者同意已經(jīng)制定的戰(zhàn)略決策，并將為戰(zhàn)略決策的實施盡最大努力。企業(yè)的高層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略決策的承諾非常重要，因為高層管理者是企業(yè)的主要決策者和決策實施者，決策者所制定的決策的質(zhì)量和決策實施的效果會影響企業(yè)最終的業(yè)績表現(xiàn)。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的世界里，管理者的決策權(quán)是股東授予的，為了降低管理者的機會主義行為，股東通過董事會對管理者的行為實施監(jiān)督和約束，目的不僅是要提高決策的質(zhì)量，也要提高已經(jīng)制定的決策的實施效果。在董事會監(jiān)督機制失靈或不利的情況下，尋求外部社會因素，如聲譽機制對管理者承諾的補充約束，是

54、一種非常必要的選擇。Holmstrom（1982）考察了經(jīng)營者對聲譽的關注是如何影響經(jīng)營者行為的，研究結(jié)果表明，聲譽具有一定的激勵作用，能夠使經(jīng)營者努力工作。法馬的研究表明，在競爭的經(jīng)理市場上，經(jīng)營者必須對自己的行為負完全責任，即使沒有顯性激勵的合同，經(jīng)營者也會努力工作，因為這樣做可以改善自己在經(jīng)理市場上的聲譽。Holmstrom的代理人市場聲譽機制說明，市場上的聲譽可以作為顯性激勵契約的替代物，因為代理人現(xiàn)期的努力通過對產(chǎn)出的影響，改進了市場對代理人經(jīng)營管理能力的判斷。社會資本的概念與維度決策團隊的組成結(jié)構(gòu)會影響其決策質(zhì)量，在團隊異質(zhì)性和團隊斷裂帶大概率存在的情況下，如何充分利用團隊成員互補

55、性資源的同時，盡可能地減少沖突，減少群體極化的可能，是公司治理研究的重要問題之一。管理者心理契約的關系化特征告訴我們，應該基于關系契約的邏輯構(gòu)建公司治理機制，將社會資本因素納入公司治理的研究范疇。學者從不同角度定義社會資本的概念，相對被一致認同的理解是，社會資本是一種可以利用的促進人類行動的社會結(jié)構(gòu)的資源。對社會資本概念的第一個系統(tǒng)表述，是由法國社會學家皮埃爾布迪厄提出的，“社會資本是現(xiàn)實或潛在的資源的集合體，這些資源與擁有或多或少制度化的共同熟識和認可的關系網(wǎng)絡有關，換言之，與一個群體中的成員身份有關”，它從集體擁有的角度為每個成員提供支持，某種意義上，它是幫助其成員獲得信用的“信任狀”。羅

56、納德伯特總結(jié)社會資本的含義：“社會資本比喻的是一種優(yōu)勢。社會可以被看作一個市場，為了追求自己的利益，人們在這個市場中交換各種商品，交流他們的思想。某些人或某些群體因此可以得到更好的回報，例如，有些人獲得更高的收入。社會資本是人力資本的一種補充。社會資本的比喻指的是，那些做得更好的人其實從某種程度上來說都是社會關系網(wǎng)絡更豐富的人”按照社會資本的功能，科爾曼把它界定為“個人擁有的社會結(jié)構(gòu)資源”，“它并不是一個簡單的實體，而是由具有兩種特征的多種不同實體構(gòu)成的：它們?nèi)坑缮鐣Y(jié)構(gòu)的某個方面組成，它們促進了處在該結(jié)構(gòu)內(nèi)的個體的某些行動”。布朗將社會資本定義為一個程序系統(tǒng)，這個系統(tǒng)根據(jù)組成社會網(wǎng)絡的個體

57、之間的關系模式分配社會網(wǎng)絡的資源。社會資本概念分為三個層次：微觀層次、中觀層次和宏觀層次。狹義的社會資本（微觀層次）概念是屬于個人層次的，指個人與潛在幫助者之間的聯(lián)系；中觀層次的社會資本強調(diào)社會資本的公共產(chǎn)品性質(zhì)；宏觀層次的社會資本定義將社會資本與集體行動和公共政策聯(lián)系起來，認為社會信任是社會資本的最關鍵因素，且普遍互惠，有效地限制了機會主義的行為，將導致那些經(jīng)歷重復互惠的人之間的信任水平提高。舒勒和巴倫等人指出，“縱觀不同的社會資本文獻，信任和網(wǎng)絡被認為是社會資本的兩個關鍵內(nèi)容。其他的詞，如規(guī)范或者義務也經(jīng)常被提到”。奧斯特羅姆也強調(diào)社會資本是一種解決集體行動問題的方式，主要是指共享的規(guī)范、

58、共同的知識以及正在使用的規(guī)則。如果某人在社會結(jié)構(gòu)中承擔的義務和期望較多，無論這種義務涉及的資源是什么，此人就擁有較多可以利用的社會資本。還有一個非常重要的構(gòu)成社會資本的內(nèi)容是信任。信任本身是一個有爭議的概念。紐頓這樣定義信任，信任就是在最糟糕的情況下其他人不會故意損害你；而在最好的情況下，其他人將站在你的利益的角度采取行動。擁有信任的人就擁有很高的社會資本。Nahapiet&Ghoshal（1998）提出的社會資本概念包含三個維度：結(jié)構(gòu)維度、關系維度和認知維度。結(jié)構(gòu)維度描述了社會網(wǎng)絡中行為人之間的個人層面的聯(lián)系，結(jié)構(gòu)維度本身包含很多方面，有網(wǎng)絡紐帶、網(wǎng)絡密度、網(wǎng)絡聯(lián)通性和網(wǎng)絡層級問題。關系維度

59、主要強調(diào)由于不斷交往形成的個人關系的質(zhì)量，作為一項資產(chǎn)而言，社會資本的關系維度有助于在個人關系中創(chuàng)造和傳遞資源。關系維度的關鍵變量是規(guī)范、信任、責任和期望等。社會資本的認知維度是指參與者之間意圖的表達和理解系統(tǒng)，這一維度一般用企業(yè)的共同愿景來替代。社會資本的三個維度是顯著相關的。Tasi&Ghosahal（1998）提出，社會資本的認知維度用共同愿景來定義，結(jié)構(gòu)維度用社會交往來定義，關系維度用信任和聲譽來定義。項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)

60、研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風險小。（三）經(jīng)濟風險經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設成本風險（包括涉及到項目的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政