工業(yè)品大客戶銷售制勝策略十二招之－－技術壁壘策略

1、.：.；本書第一章我們談到：在客戶采購流程到達“制定采購目的階段，銷售人員必需利用產(chǎn)品/處理方案演示、提交建議書等方式，壓服客戶以他公司獨有的產(chǎn)品特點、技術規(guī)范作為采購規(guī)范，換句話說，只需他的產(chǎn)品才是最適宜客戶的產(chǎn)品，也是客戶最想要的產(chǎn)品。將能有效地阻截競爭對手，對隨后的招標階段任務將是非常有利。我們把它稱之為“技術壁壘戰(zhàn)略 一影響客戶采購規(guī)范的手段 了解和引導客戶的需求運用SPIN提問技巧本技巧我們將在第十四章重點加以引見。 SPIN由四個有邏輯聯(lián)絡的問題組成，引導客戶最終使客戶置信：他的產(chǎn)品恰恰是他所需求的，它包括： S背景問題搜集現(xiàn)實、客戶信息及其背景數(shù)據(jù)。 P 難點問題訊問客戶面臨的問

2、題、困難、不滿。他可以處理的，而競爭對手無法處理的難題 I暗示問題訊問客戶難點、困難、不滿的結果和影響。把潛在的問題擴展化；把普通的問題引申為嚴重的問題 N需求效益問題訊問提議的對策的價值、重要性和意義。使客戶本人說出得到的利益和明確的需求 趙本山就是運用SPIN的高手，請看趙本山小品 趙本山： 在最近的一段時間內(nèi)，覺得沒覺得到他的渾身某個部位，跟過去不一樣了。他想，他用力想，真的，難點問題，可以處理的用拐 范偉： 我沒覺著，我就覺著我這臉越來越大呀？ 趙本山： 對了，這不是主要病癥！他知道他的臉為什么大嗎？難點問題 范偉： 為啥？ 趙本山： 是他的末梢神經(jīng)壞死把上邊憋大了。 暗示問題，把潛在

3、的問題擴展化 。 趙本山： 轉移了！不知道吧，后來他的職業(yè)對他很不利，原來他不是顛勺，他是切墩，老是往這腿上用力，就把這條腿壓的越來越重，越來越重，輕者踮腳，重者股骨頭壞死，晚期就是植物人！把潛在的問題擴展化，把普通的問題引申為嚴重的問題 。 范偉： 大哥他別老生氣，我覺著我大姐這句話說的還是有道理的，他說像我這腿腳呢，根本就告別自行車啦，是不？我就把自行車給他啦，行不行？需求效益問題，使客戶本人說出明確的需求 。 趙本山： 兄弟，架拐！ 范偉： 大哥，緣分吶！成交 充溢自信 只需他自信,才干影響客戶，如：他非常自信地對客戶講：“我們在這個行業(yè)里是絕對地NO。1，國標就是我們參與制定的。這樣充

4、溢自信的話對于客戶的影響力是宏大的。其實，有的時候當客戶自信心缺乏的時候，他們也需求他有一個堅決的態(tài)度幫他們做決議，假設他連他本人說的話都不置信，又能指望什么去影響客戶呢？ 他的專業(yè)籠統(tǒng) 首先他要看上去很專業(yè)。很難使客戶置信：一個衣冠不整頭發(fā)亂糟糟的銷售人員或者一個穿著奇裝異服的銷售人員是一位可以提供建立性意見的專業(yè)人士。 案例：IBM的白襯衫 IBM推行了一套非常嚴厲的著裝規(guī)范，特別是對銷售人員。這套規(guī)范中一個強迫性的主要商定是規(guī)范化的白色襯衣。 有人訪談了56名經(jīng)理，這些人過去12個月都購買了IBM的設備，訪談的目的是要確定他們做出購買決策的動機。大多數(shù)訪談的結論根本一致，選擇IBM的首要

5、動機是對其質量優(yōu)勢的信任?，F(xiàn)實上，很多被訪者運用了同樣的質量特征來描畫IBM，而這些特征被歸結于著白色襯衣的人。 成為他的產(chǎn)品運用專家 在與客戶技術交流中，用他的專業(yè)知識來提高影響力，影響客戶采購規(guī)范。技術交流中留意兩點：客戶中有二種人，一種一知半解充任專家，讓他當專家就是了；而對于比他還要了解技術的客戶，不知道的就說不知道，不要用模棱兩可的話，一定要獲得公司技術部門的支持協(xié)助 。 以往業(yè)績和豐富的閱歷 以往的勝利案例，現(xiàn)實勝于雄辯，讓客戶置信他的選擇他的建議?！爸眯盼覜]錯的。就像劉德華在電視廣告中說的。 二有針對性的任務 在這個階段中，普通來說，銷售人員主攻對象是技術人員，除了技術擔任人外還

6、有一線工程師，而標書中技術部分的撰寫人員才是他在該環(huán)節(jié)最需求注重的人。假設和該人員關系好，他可以明明白白地通知他在標書中他要看到什么東西，不要看到什么東西；或直接發(fā)給他一份他們替他撰寫好的文檔當然是與他們的技術闡明書很類似啦，只需求把標題和主語換一下就OK了 當他發(fā)現(xiàn)最終的標書里面提及到的技術要求都是他想要的條款時，這真實是件令人愉快的事情。一來讓他提供的方案可以得到最高的技術分，另外，會給他的競爭對手呵斥極大的壓力。 三實踐任務中能夠發(fā)生的三種情況 最理想的情況：他的產(chǎn)品和處理方案恰好能滿足客戶的需求而競爭對手不能。 “真心祝賀他，好運氣！ 他要做的只是確?？蛻粢运井a(chǎn)品特點、技術規(guī)范作為

7、采購規(guī)范，寫入招標文件。 最常見的情況：他的產(chǎn)品和處理方案與競爭對手都能滿足客戶的需求； 他需求：以他產(chǎn)品獨有的特點優(yōu)勢為出發(fā)點，重新發(fā)掘客戶的需求或以他專業(yè)的水準影響客戶的采購規(guī)范。或思索其它戰(zhàn)略。 最糟糕的情況 他的產(chǎn)品和處理方案不能能滿足客戶的需求,而競爭對手都能滿足客戶的需求。 “必需深化的反思，他曾經(jīng)浪費了時間、公司的金錢和其它能夠勝利的時機；他對客戶挑選了嗎？ 案例：銷售客戶關系管理軟件 A公司經(jīng)過初步挑選，最后剩下5家公司進入技術交流階段。K公司、R公司在其中，還有ORCLE、SAP二家國外專業(yè)做CRM的軟件提供商，還有一家國內(nèi)差不多的同行。 小鄭K公司銷售顧問與上司張經(jīng)理一同開

8、會討論并安排這個技術交流，最后決議K公司技術經(jīng)理親身陪同小鄭前去進展技術交流。技術交流中客戶IT部經(jīng)理和市場部經(jīng)理均是K的支持者對技術方案沒有什么意見，但惟獨忽然出現(xiàn)的物流經(jīng)理提出了很多的問題，這讓技術經(jīng)理有點難以應付。主要的問題有：物流模塊需求添加，但對K公司來說是弱項，根本沒有物流模塊的設計閱歷。小鄭沒有預料到會存在物流模塊問題。 為什么在之前不提出物流模塊的問題，這時才提出這中間一定有問題。在技術交流終了后，他找到IT部經(jīng)理訊問詳細情況。IT部經(jīng)理通知他，添加物流模塊是運營總監(jiān)R的支持者召開早會時宣布的，小鄭又詳細問了一下R公司的方案演示的優(yōu)勢在哪里，他也知道物流模塊是R公司的優(yōu)勢。 目前的情況似乎對K公司很不利，國外的公司技術好，但是費用太高，無法滿足A公司的預算；另外一家國內(nèi)公司實力較為落后，只是未來入選評標的單位必需是3家以上，所以將其列處其中；實踐上最后就剩下K和R公司在競爭了。 。 點評：不知道大家有沒有從案例